卓越绩效如何评价

卓越绩效如何评价（精选8篇）

卓越绩效如何评价 篇1

管理作为科学，讲求的是认同，因此，《卓越绩效评价准则》国家标准要求企业建立一个适合的企业文化，可以说，它是iso9000标准的自然进程和必然结果。该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，在为组织创造价值的同时，还能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。

卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。

主要术语的解释

1.卓越绩效

卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。”绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果，可以对照目标、标准、过去的结果和其他组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。《卓越绩效评价准则》中所描述的结果绩效包括顾客满意程度等七个方面的结果绩效。在这里，卓越绩效是一种综合的组织绩效管理方式，运用这种方式，可使组织获得持续成功。

2.治理

治理的定义是：“在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。”治理过程可能包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露和股东报告等。确保有效的治理对于增强受益者和社会的信任以及组织的有效性非常重要。

3.标杆

标杆的定义是：“针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实施和绩效。”换言之，标杆指的是行业内外代表同类活动中最佳做法或绩效的过程和结果。可以说，标杆分析是一种依据产业最佳行事方式来确立业绩目标和质量改进项目的方法，也是一场广泛开展的调研与取经的运动，它确保了最佳形式方式能够被发现、采纳和实施。

4.价值创造过程

价值创造过程的定义是：“为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程。”过程是指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。在价值创造过程中，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

5.支持过程

支持过程的定义是：“支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。”支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。其中关键支持过程包括人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理等等对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程。

6.使命

使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。使命可以界定为所服务的顾客或市场，所提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。组织的所有工作均应以使命为导向。而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性。

7.愿景

愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或者组织希望将来如何被理解。作为现代领导理论最具魅力的领导方式，愿景规划的领导必须具备相当的远见卓识和高度的想象力。

8.价值观

价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准则。它反映和增强组织所渴望的文化，以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，并体现于组织全体人员的言行举止中。

9.组织文化

每个人都有其独特的性格特征，即个性，每个组织也同样有其个性，我们称之为组织文化。它是组织成员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方式。对组织文化完整的定义是：组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。

卓越绩效评价要点

卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。

从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。

根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：

1.对“过程”的评分要点

对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1~4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法———展开———学习———整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。

“方法”评价要点：

（1）组织完成过程所采用的方式方法；

（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；

（3）方法的有效性；

（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。

“展开”评价要点：

（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；

（2）方法是否持续应用；

（3）方法是否使用于所有适用的部门。

“学习”评价要点：

（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；

（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；

（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

“整合”评价要点：

（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；

（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；

（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

2.对“结果”的评分要点

结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：

（1）组织绩效的当前水平；

（2）组织绩效改进的速度和广度；

（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；

（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。

卓越绩效评分过程

1.了解组织

评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：

（1）组织的环境

主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；

组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；

员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；

主要的技术和设备设施；

组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。

（2）组织的关系

组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；

组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；

价值创造过程中供应商和经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；

与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

（3）组织面临的挑战

在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；

组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；

行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；

组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

（4）绩效改进系统

聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；

组织内学习和共享知识资产的总体方法。

2.逐项的定性评价

在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：

（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；

（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；

（3）因此会有什么结果。对照关键因素、评价准则进行推论。

3.逐项的定量评价

在确定分数的过程中应当遵循以下原则：

（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；

（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。

（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；

（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；

（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；

（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决定。

4.综合评价

依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。

如何进行自我评价

组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。

组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。

一、自我评价的一般流程

自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。

1.领导承诺和评价准则培训

首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。

2.策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。

（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结果，做先导性试验。

（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。

（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。

（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

3.实施自我评价

按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。

4.制定改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：

（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；

（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；

（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。

5.实施改进和创新计划

建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

6.分享、推广改进和创新成果

跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

二、自我评价应注意的事项

卓越绩效如何评价 篇2

《节约型企业评价导则》国家标准 (征求意见稿) 按照PDCA方式的评价原则, 提出在符合相关法律法规要求的基础上, 节约管理从体系和目标、规划和设计、运行和控制、计量、统计和分析、宣传和培训等几个方面开展。节约评价指标体系应包括单位产品综合能耗、单位产品取水量、单位产品原材料消耗量、废水处理回用率、再生资源回收利用率。按照行业和区域能达到的先进水平确定节约评价值, 然后建立专家组进行符合性评审。

《节约型企业评价导则》正在进一步完善过程中, 标准初步提出的节约型企业评价的框架要求, 对建立企业能源管理绩效评价制度具有一定的指导性;但是尚未提出具体的评价指标项目, 对于工业企业而言, 考虑的方面不系统。

国家标准GB/T 23331《能源管理体系要求》已于2009年3月正式发布, 并于2012年修订。标准以降低企业能源消耗、提高能源利用效率为目的, 从体系的全过程出发, 遵循系统管理原理, 针对组织产品实现过程各个环节的能源使用或能源消耗, 进行全面策划、实施、检查和处置, 在组织内建立起一个完整有效的、形成文件的、针对能源的管理体系。

GB/T 23331《能源管理体系要求》的作用在于引导企业建立符合标准的能源管理体系, 提高能源绩效。然而, 其并未对能源绩效水平提出要求, 不足以区分企业能源管理体系的运行效果, 如标准规定了企业建立符合标准的能源管理体系需要做的事情, 做到何种程度, 评判标准如何, 标准本身均未涉及。

《卓越能源绩效评价规范》在企业符合《能源管理体系要求》标准要求的前提下, 从领导、资源配置、意识与能力、过程管理、能效技术、测量、分析与改进以及能效结果等7个方面对企业能源绩效提出了要求。其中, 《卓越能源绩效评价规范》总结了领导、资源配置、意识与能力、过程管理、能效技术、测量、分析与改进6个方面的最佳实践, 以此作为卓越能源绩效水平的标杆, 该部分作为过程存在, 通过定性评价得出;能效结果则主要通过定量对比企业能效指标同自身历史水平和同期行业水平得出。本标准通过过程和结果两个维度的区分, 力图通过过程的最佳实践性引导企业追求卓越能源绩效。

国家和地方法律法规政策标准的延伸

1.2011年12月17日, 国家颁布了《关于印发万家企业节能低碳行动实施方案的通知》 (发改环资[2011]2873号) 提出“万家企业要按照《能源管理体系要求》, 建立健全能源管理体系, 逐步形成自觉贯彻节能法律法规与政策标准, 主动采用先进节能管理方法与技术, 实施能源利用全过程管理, 注重节能文化建设的企业节能管理机制, 做到工作持续改进、管理持续优化、能效持续提高”, 并提出了省级节能主管部门督促万家企业建立健全能源管理体系。

2.2012年11月28日, 国家发展与改革委员会、国家认证认可监督管理委员会发布的《关于加强万家企业能源管理体系建设工作的通知》 (发改环资[2012]3787号) , 对能源管理体系建设作出了明确而详细的规定, 指出省级节能主管部门要将企业建立能源管理体系情况纳入万家企业节能目标责任考核当中, 开展企业能源管理体系建设效果评价。国家鼓励万家企业自愿开展能源管理体系认证, 并在相关工作中, 对认证结果予以采信;对不选择能源管理体系认证的企业, 地方节能主管部门要制定统一的评价标准, 组织有关机构或专家通过评价等方式, 确认企业能源管理体系建设效果。

3.《能源管理体系要求》 (GB/T23331) 。该标准是企业建立能源管理体系的方法、指南, 也是认证机构开展效果评价的依据。

4.《山西省千家企业推广能源管理体系实施方案》的要求。

建立健全我省能源管理体系标准系列的需要

从2012年3月至今, 就能源管理体系建设, 我省已经发布了2个地方标准, 开展了3个地方标准的专家技术审查, 完成了2个标准的国家立项。具体为:发布实施了《工业企业能源管理体系要求》 (DB14/T 733-2013) 和《工业企业能源管理体系实施指南》 (DB14/T 732-2013) 两项山西省地方标准;组织召开了《卓越能源绩效评价规范》《电力行业能源管理体系实施指南》和《建材行业能源管理体系实施指南》3项地方标准征求意见稿专家技术审查会, 起草完成了《煤炭行业建立能源管理体系实施指南》和《焦化行业建立能源管理体系实施指南》2个国家标准的立项, 起草工作正在进行。

一系列能源标准工作的开展和标准的实施, 将使得我省能源管理体系标准系列从建立、到认证、到评价, 再到卓越绩效评价, 体系建设循环更全面、更完善、更系统。

准确把控企业能源绩效的需要

1.运用系统的能源管理手段, 使能源管理工作满足法律、法规、标准和其它要求, 有效地降低能源消耗, 提高能源利用效率;将能源绩效改进作为企业发展战略的组成部分, 在分析企业能源利用状况的基础上开展能源策划, 明确了能源绩效参数及指标, 确定能源绩效参数测量和评价方法;通过人力资源、技术资源、财务资源的有效配置, 为改进能源绩效提供有效的资源保证。

2.对产品实现过程中的能源绩效指标进行自我评价和控制, 实现对能源管理全过程的控制和持续改进。从能源计量、购入存储、加工转换、输送分配、终端使用等各个环节和全过程, 严格采取措施提高能源效率、降低损失、控制能源使用质量和数量、保证经济运行。

3.分析评价结果, 挖掘企业的节能潜力, 不断提高能源利用效率, 依据能源绩效测量结果, 开展能源绩效分析与评价, 在能源绩效测量和分析评价的基础上制定能源管理实施方案, 为持续改进能源绩效提供依据。

卓越绩效管理模式系统评价企业 篇3

北京市人民政府质量管理奖的材料评审阶段，最核心是企业申报材料的自评报告，它是按照7大块进行表述，比对卓越绩效评价准则的国家标准的23个评分项。

从评审的角度来看，卓越绩效评价准则可能理解为检查表。这个标准是成熟度的评价，一名专家使用企业的战略管理作为例子进行讲解：一个企业，没有整体的思路，基本是机会主义，看到什么市场不错就进入，还有一种是每年都有制定明确的战略，每年也在不断讨论并执行，后者就比前者要成熟。再往后的话，就是要看竞争对手的情况，根据国内外市场的情况，再制定更加合理的战略，那么，这类企业又比前一个阶段要成熟。

卓越绩效管理模式的评价准则，对企业来说，最大的价值在于大经营质量的概念，企业领导特别关注的宏面经营质量如何，因此，对于卓越绩效管理模式的评价准则，实际上是对企业方方面面的系统性的评价，在企业导入卓越绩效管理模式的评价准则期间，实际上能有一个全面系统的诊断，在诊断的过程中，首先发现自己的优势，然后发现不足，尤其是在时间充裕的情况下，针对这些不足，制定专项改进计划。

评审专家表示，对很多运用达标标准的企业来说，一下子上升到卓越绩效管理模式的应用，其实很有难度。

即使是大企业，导入卓越绩效管理模式，也是要经过反复的导入，很多环节都需要循序渐进地推进。“在开始导入这个模式之初，应该是需要企业的一把手首先认识到这个模式的好处，普通员工可能认识不到，需要一把手站在整个企业的高度，去看待这个模式。”

专家介绍，参评企业普遍在测量分析改进方面，也就是在建立企业层面的全方位的关键绩效指标体系方面，整体偏弱，如果没有卓越绩效管理模式的评价标准，企业很难建立这样系统的评价，或者是它更多地关注某一板块的评价，有的关注市场经营，有的关注人力资源，有的关注过程管理，但这几个版块有什么有机联系，它们跟战略目标之间又存在什么样的关联，卓越绩效管理模式的评价准则能确保几大版块串起来，确保企业实现战略目标和经营目标。

另一个方面，卓越绩效管理模式的评价准则，是一个第三方对企业可以评价的标准，也是一个企业可以自评的标准。也就是说，这个标准作为企业的自评形式，任何时候都可运用于企业的自我评价，这样对企业的帮助和改进也会比较好。

卓越绩效评价准1（共） 篇4

《卓越绩效评价准则》国家标准宣传专刊

（总第58期）

编者按：追求卓越绩效是21世纪质量管理的重要发展趋势。21世纪是一个科技迅猛发展的时代，一个国际竞争空前激烈的时代，也是人们追求卓越的时代。随着我国“入世”过渡保护措施的到期，国内企业将面临越来越多国外企业的竞争，加之我国消费者的质量意识越来越强，不断提高我国产品质量和管理水平就显得迫在眉睫。

《卓越绩效评价准则》国家标准融合了世界发达国家最有影响的国家质量奖标准的基本内容，有针对性地规定了企业卓越绩效的评价要求，是引导企业走向卓越经营管理模式的指导性标准，为广大企业提供了卓越经营的模式，供企业自我学习、自我评价使用，也为企业相互借鉴成功的经验提供了重要平台。

在此，我们通过学习贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准，目的在于学习、领会和应用，让更多的企业认识到追求卓越的重要性，在借鉴与运用这一标准中，使三明企业的管理与先进的管理理念相衔接，与时代的发展的趋势相衔接，也与现代高速发展的文明相衔接，尤其是三明的大中型企业在学习贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准的过程中，进一步提升企业的经营管理质量，促进企业更好、更快、更健康的发展。

制定《卓越绩效评价准则》国家标准的国外背景

早在20世纪80年代中期，美国许多工业和政府部门的领导者就认识到在日益扩大的、更苛求的、竞争更加激烈的世界市场环境中强调质量不再是企业的选择，而是必须条件。但是美国的不少经营者却认识不够，也不知道如何去做。

1987年美国按照《马尔科姆• 波多里奇国家质量提高法》设立了政府质量奖，同时制定了卓越绩效模式标准作为美国国家质量奖的评价依据。波多里奇国家质量奖是为帮助美国企业实现世界级质量的卓越标准。自从美国国家质量奖创立以来，美国历届总统都很重视，亲自颁发并发表热情洋溢的讲话，充分肯定美国国家质量奖对美国经济的促进作用，大力倡导美国企业参与美国国家质量奖的评奖过程，因为评奖过程就是学习提高的过程。在美国，每年获得波多里奇国家质量奖的企业只有几家，申报该奖项的企业有几十到上百家，但却有几十万家企业在采用波多里奇国家质量奖标准并根据自身的目标进行自我评价。由于美国国家质量奖的评价标准是成功企业的经验总结，是世界级质量的表现，所以这一标准成了企业追求卓越的指导书和参照系，目前世界上60多个国家和地区组织设立的质量奖有许多就是引用或参考这一标准。

调查显示，追求卓越的企业，三年后的各项指标均比一般企业提高25%左右。

制定《卓越绩效评价准则》国家标准的目的和意义

制定《卓越绩效评价准则》标准有三个目的：一是为企业追求卓越提供一个经营模式的总体框架；二是为企业诊断当前管理水平提供一个系统的检查表；三是为国家质量奖和各级质量奖的评审提供是否达到卓越的评价依据。可以说，《卓越绩效评价准则》国家标准是政府引导和企业需求相结合的产物，也是全面质量管理理论的发展和现实相结合的反映，它还是国际成功经验和中国国情相结合的成果。

设立我国国家质量奖的目的不在评奖，目的在于鼓励更多的企业提高质量，追求卓越。通过表彰那些质量管理工作卓有成效的企业，树立卓越绩效典范，引导广大企业学习先进的质量管理经验和方法，通过自我评价，不断改进，提高竞争能力。

卓越绩效评价准则与其它质量管理标准和方法的关系

一、与TQM的关系

卓越绩效评价准则与TQM有着共同的渊源。TQM的前身TQC、CWQC（公司范围的质量管理）就是由最早的质量奖-戴明实施奖的评奖准则演化而来的。日本科技联盟在1997年正式宣布将TQC改变为TQM，而且以戴明奖准则的内容来描述“TQM的总轮廓”。今天，质量奖已由最初的戴明实施奖发展到欧洲质量奖、美国波多里奇质量奖等六十多个国家、地区的质量奖，推动着所在国家、地区的经营管理进步和核心竞争力提升。这些奖项均体现了TQM的概念和原则，所关注的质量概念已经远远超出了产品质量范畴，扩展到了包括过程和工作质量、经营管理质量的大质量。其中波多里奇国家质量奖的影响最广泛，其评审准则也称为卓越绩效评价准则，代表了当今世界最先进的质量管理水平，GB/T19580《卓越绩效评价准则》正是以波多里奇卓越绩效准则为蓝本并结合我国实际制定的。我们完全可以将《卓越绩效评价准则》作为现代TQM的具体实施细则，以卓越绩效评价准则为框架来构建组织的TQM，测评组织TQM的实施过程和结果，持续追求卓越。

二、与GB/T19001的关系

GB/T19001是一个针对质量管理体系要求的标准。它在组织的质量工作中只是起基础性的作用，主要聚焦于组织中最直接地影响着产品质量的那些职能和过程管理类别的活动。与GB/T19001相比，《卓越绩效评价准则》的内容更全面、系统，包容组织经营管理的方方面面，所关注的质量是已扩展到经营质量的大质量，强调社会责任、战略策划和经营结果，反映了现代质量管理的最新理念和方法，并用量化评分（1000分）的方法全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度，为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据。此外，卓越绩效评价与管理体系也有本质上的不同，前者属于诊断式的评价，从管理的效率和效果入手，旨在发现组织之最迫切和最需要的改进，不断追求卓越，而后者则是对一般过程的合格评定，从符合性入手兼顾有效性，重在发现与规定要求的偏差，进而持续改进质量管理体系的有效性。

三、与GB/T24001和GB/T28001的关系

GB/T24001《环境管理体系 规范及使用指南》标准针对社会和众多相关方对环境保护的不断发展的需要，规定了对环境管理体系的要求，旨在建立一个符合环境法律法规，并持续改进环境绩效的管理体系，以规范组织的环境行为，确定并应对重大环境因

素，实现污染预防和资源节约，促进可持续发展。

GB/T28001《职业健康安全管理体系 规范》标准针对员工和相关方对职业健康安全的需要，规定了对职业健康安全管理体系的要求，旨在建立一个符合职业健康安全法律法规并持续改进其职业健康安全绩效的管理体系，以规范组织的职业健康安全管理行为。确定并降低重大职业健康安全风险，预防、控制事故的发生，保障员工和相关方的安全与健康。

GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理体系是否符合的合格评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。《卓越绩效评价准则》兼容了对环境管理和职业健康安全管理要求。

四、与六西格玛（6SIGMA）的关系

《卓越绩效评价准则》与六西格玛关注的都是大质量，两者之间存在着互补和兼容的关系。

1、互补关系。《卓越绩效评价准则》旨在评价经营管理的七大领域，识别优势和改进机会并予以排序；六西格玛作为持续改进的方式之一，具备强大的改进功能，它属于典型的自上而下的改进方式，优先解决与战略相关的关键问题，并侧重于培训业务精英。

2、兼容关系。从管理框架的角度看，卓越绩效模式兼容了六西格玛。以结果为导向的、对过程的持续改进和创新（包括实施六西格玛改进和创新）是卓越绩效评价准则之灵魂。

《卓越绩效评价准则》的宣贯实施

卓越绩效如何评价 篇5

一、引言 知识越来越成为提高综合国力和国际竞争力的决定性因素，人才已成为推动经济社会发展的战略性资源，这就对人才培养提出了更高的要求。教育组织肩负着更加重要的历史使命，提高质量是当今世界高等教育发展的主题。我国高等学校经过扩招后的快速发展，发展的机遇与严峻的挑战并存，教育质量的保障和改进，学校的经营质量，是高等学校亟待解决的问题。现阶段，高校需要一套能够指导其持续改进质量和追求卓越的标准，以此建立能为教育质量提供自我改善的评价体系及实施框架，以促进学校的可持续发展。

二、“卓越绩效教育标准”概述

1997年，美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖评奖部门结合高等教育的特点，对适用于企业的标准作了较大幅度的修订，颁布了“卓越绩效教育标准”（Education Criteria for Performance Excellence，简称ECPE），自1999年起，波多里奇奖向美国所有教育组织开放。卓越绩效教育标准不但可以用于鉴定学校的教育质量，而且还可以为学校提供自我评估与改进的参照系统和提高质量的标准体系[1]。ECPE由价值观描述、评价准则以及评审和评分系统组成，以适应学校变革的发展，为高等学校管理水平的提升，特别是提高美国高等教育全球竞争力做出了重大贡献。

1.“卓越绩效教育标准”的框架体系

“卓越绩效教育标准”的框架由三部分组成，包括学校介绍、系统运行部分和基础部分。标准的框架结构如图1所示，包括七个类目，相互关联，协调配合，像行进中的自行车。学校简介旨在说明学校的运行背景状况，主要包括学校的内外部环境、内外部关系、学校面临的竞争、挑战以及学校的绩效改进体系等；系统运行部分由6个类目组成，确定了组织运行以及所取得的结果。领导，战略规划和关注学生及利益相关者三个类目组成了领导三角，如同自行车的驱动轮，旨在强调领导聚焦于战略和学生及利益相关者的重要性。关注教师、过程管理和结果三个类目组成了结果三角，形成系统的从动部分，表明学校的教职员工和关键过程完成了学校的工作从而产生绩效结果。系统基础部分为测量、分析和知识管理，强调了高校组织应基于事实和数据进行运作，并以知识驱动建立绩效改进体系。[2]

图1 “卓越绩效教育标准”框架结构

2.“卓越绩效教育标准”的评价体系

ECPE的核心价值观和评价指标体系集中体现了教育全面质量管理的思想，其每年修订一次以适应学校变革的发展，其中评价准则有七个类目，包括六个过程类目，一个结果类目，该标准关注结果，更重视过程，并且结果与过程构成强烈的因果链。

表1 “美国卓越绩效教育标准”评分体系[3]

（1）领导

领导类目主要评价学校高层领导如何引领学校可持续发展，包括学校的治理结构以及学校如何确立自己的道德和社会责任以及如何支持其所在社区。领导对于高校提高教育质量，实现卓越绩效起着关键性的作用。ECPE对于学校高层领导的作用的规定表现在：考察高校领导以身作则，确定学校使命、愿景和价值观；确立学校未来的发展方向，并贯彻到全体教职员工；创造和谐的校园环境来促进学校的可持续发展，通过创新实现绩效改进；评估学校教师的工作绩效，确定改进的重点并分配相应的资源；建立和完善学校的治理机制，确保实现学生、用人单位等相关方的利益、增强社会的信任；确保和促进学校的行为恪守道德规范和社会伦理；根据学校发展方向，支持各种公益事业，承担社会责任。

（2）战略规划

战略规划类目用于评价学校如何建立和实施战略目标和行动计划，以及如何依据客观情况调整改变并监测进展。学校的发展战略就是使学校明确自身处在的发展阶段，内外部环境，如何根据自身的条件扬长避短，保证学校健康、稳定、快速地发展。该类目指导学校应建立一个战略规划机制，学校可根据自身状况，按照一定的时间间隔定期地对调整战略目标，从而实现组织战略目标滚动式向前推进，使组织的发展切合战略规划机制。

（3）关注学生及利益相关者

关注学生及利益相关者类目类目评价学校如何与学生及利益相关者契合，得以长期赢得市场，指导学校时刻关注相关方的利益，使相关方满意。契合策略强调了学校应建立以学生及利益相关者为中心的文化。

（4）测量、分析和知识管理

测量、分析和知识管理类目用于评价学校如何选择、收集、分析、管理和改进学校的数据、信息和知识资产，指导学校如何管理信息技术，同时指导学校如何来评审其绩效，并利用评审结果改进学校的整体绩效。

（5）关注教师和员工

关注教师和员工类目用于评价学校如何聘用、管理教职工，包括如何促进教师的发展以激发员工的全面潜能，使之与学校的整体使命、战略、行动计划相一致；学校如何创造一个有利于教职工发挥才能的环境。对于教职员工管理方面，强调对教师工作和职位的设计应有助于促进学校的学习、创新和灵活性，均衡地满足学校利益相关者的利益；教师的绩效、薪酬和奖励制度要与激励和高绩效的工作相适应；尽可能地授权于教师，使其更具有主动性；注重教师的培训和教育；衡量教师管理的有效性，测量教师满意度。

（6）过程管理

过程管理类目用于评价学校如何设计工作系统和管理工作过程，主要包括教学的实施、科研学术及教学管理等工作过程。该类目指导学校如何设计、管理和改进关键过程来保证工作系统的实施，从而为学生和利益相关者创造价值并达成学校的成功和可持续发展。

（7）结果

结果类目用于检查学校在关键领域的绩效和改进，包括学生的学习结果、财务预算和市场结果以及领导和治理的结果，同时考察学校的绩效水平与相关学校或竞争者的相对水平。

三、构建基于“卓越绩效教育标准”的关键绩效指标

“卓越绩效教育标准”评价准则特别强调绩效结果，构建关键绩效指标体系是学校衡量绩效最直接的量化工具，也是学校实施战略部署，实现发展目标的最直接的测量工具。因此构建关键绩效指标体系，使其与学校的战略目标紧密衔接，对学校提高教育质量具有十分重要的意义。1.平衡计分卡用于高校教育质量的绩效评价

平衡计分卡的设计好实用最初为盈利组织服务的。我国学者的相关研究验证了平衡计分卡用于公共部门绩效管理的可行性[4]。平衡计分卡是基于平衡的理念，从财务方面、顾客方面、内部流程方面以及学习与成长方面四个维度出发，结合高校实际状况，帮助高校的战略规划落地。

平衡计分卡的财务方面，对于高校来说，并不直接表现为“财务绩效”的高和低，而是注重高校财务的应用效率，进而体现高校的可持续发展能力和潜在价值创造能力，以及高校短期绩效与长远绩效、发展与稳定、公平与效率等方面之间的平衡。[5]

平衡计分卡理论和方法将高校的未来发展目标转化为绩效评价指标，并通过制度设计的方式将学校及教职员工的教学与科研工作与这些目标联系起来，从而实现学校的战略目标，同时提高学校的整体绩效，具体来说，平衡记分卡将高校的战略目标转化为各院系、各部门乃至每一名教职员工的具体工作目标，通过高校内部流程实现目标的协调统一。因此，平衡计分法原理与方法与“卓越绩效教育标准”评价准则和体系内涵十分契合。

2.高校教育绩效评价体系设计

设计基于平衡计分卡的高校教育绩效评价体系可以将高校对社会发展所承担的短期责任与长远责任结合起来，把高校的未来发展与学校各院系、各部门的工作结合起来，以关键绩效指标体系为基础的高校绩效管理，进而提高高校教育质量。基于平衡计分卡的高校绩效评价指标体系结构可从财务、学生与利益相关方、内部业务流程、学习与成长四个指标维度进行。

（1）财务维度评价指标体系

高校是非盈利组织，实现财务目标不是主要目的。高校增加财务收入是以保证高校的长期可持续发展，为实现高校的长远发展为目标的；同时根据高校的战略规划有目的、有侧重地提高高校财务支出的效率和效益。评价指标应包括反映高校财务综合实力、财务运行、财务发展潜力等方面的经费来源、经费使用和经费使用效率等方面的指标。见表2：

表2：财务维度评价指标体系

（2）客户维度评价指标体系设计

客户对高校而言主要是指教育服务的接受者，如学生、用人单位、接受培训人员及社会等。评价指标主要包括反映学生数、学生素质提高、用人单位满意度、社会满意度等方面的指标，如包括入学新生质量、在校生满意度、毕业生就业率等。

表3：客户维度评价指标体系

（3）内部业务流程维度评价指标体系设计

高校的内部业务流程主要包括反映学校的教学、科研、教学管理等环节的内部管理流程，应包括国家级、省部级重点学科数、重点实验室数等教学条件资源投入，评价教学及科研成果的指标，如教师获奖情况、教师承担科研课题和发表学术论文等，以及评价教学管理的指标，以保障教学活动正常进行。

表4：内部业务流程维度评价指标体系

（4）学习与成长维度评价指标体系设计

根据高校的发展特点，学习与成长维度评价指标主要包括反映教职员工素质、工作态度、工作满意度、学习机会方面的指标，主要包括诸如教师学历结构、教师职称结构、教师培训次数、员工满意度、员工保持率等。

四、结束语

卓越绩效如何评价 篇6

合肥市经济和信息化委员会 合肥市质量协会

【字体：大 中 小】2011年04月10日14时15分

为进一步加强企业质量管理工作，引导企业提升质量管理水平，我市经信委和市质协联合组织开展了企业卓越绩效评价模式的推广活动。现将工作推进情况和体会汇报如下：

一、领导作用决定了企业追求卓越绩效的成效

《卓越绩效评价准则》中第一章就是领导的作用，标准规定了领导在企业价值观、愿景、发展方向及目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为与方法，同时不断强化对企业的治理、切实履行社会责任，从而将全面质量管理水平提高到一个新的阶段。我市创奖企业，由于领导重视，标准贯彻很到位，质量管理取得了很大进步。南京医药合肥天星有限公司在贯标中专门组织一个团队，抽调各部门骨干力量，认真学习《卓越绩效评价准则》，通过学习，首先明确了公司发展方向，确定了企业的价值观、愿景和使命，将北京医药股份有限公司树立为企业发展标杆，并建立了竞争对手的信息档案，在全省率先建立的医药贮备应急预案获得上级部门的认可和推广，投入3000万元改造的信息化系统药品库房为全省示范库房。公司KPI绩效评价体系成熟有效，大大调动了全体员工积极性，致使2010年销售收入以33.8亿元位于集团内老大、全省同行业第一；目前正在策划投资2亿元打造一个全国最大的现代化药库储备中心。天星公司领导的重视作用在推行卓越绩效评价模式中起到了四两拨千斤的效果，就如拿破仑说的：“一头狮子带领的羊群能打败一只羊带领的狮群”！

二、绩效管理是追求卓越的重中之重

绩效管理是管理者与员工之间商定绩效目标及如何实现的过程。它特别强调沟通、协调和员工参与，以结果为导向，注重计划性和问题的解决，关注的是组织的未来绩效，最终实现组织与员工的双赢。从企业层面来说，企业的使命要具体化为公司战略，细化为组织目标，再被有效分解至各个业务单元和各个员工，各个分目标的实现最终成就组织的使命；从管理者层面来说，管理者作为中间层，担任着信息的传达、目标的分解、发现问题、解决问题的角色，需要及时了解信息，掌握计划、目标执行情况及员工态度，把问题解决在萌芽状态；从员工层面来说，员工需要明确自己做什么、如何做以及结果如何，这就要求员工参与到目标的制定中，得到上级的工作指导和评价，进而不断提高绩效。绩效管理的根本目的是帮助员工、部门及公司提高绩效，表面上关注业绩低下问题，却旨在促进员工进步；绩效管理需要进行大量的沟通、协调，防患于未然，避免“风险的雪球”越滚越大。合肥海尔信息有限公司在绩效管理方面独创的指标值得大家借鉴，公司根据战略发展规划和上年度指标完成情况及标杆和竞争对手指标情况，制定本年度的经营目标，各部门围绕这些方针、部门职责、业务流程制定本部门的绩效指标，特别是技术指标和服务指标分的很细，公司将国际领先的标杆技术指标和企业标准技术指标分层作为绩效指标考核

依据。部门绩效指标提交公司总经办会议讨论，形成年度经营管理指标，各部门负责人与公司总经理签订绩效协议。部门绩效指标再分解形成员工个人目标。在制定绩效计划阶段，各级管理者要与下属员工进行目标面谈，通过沟通协商共同制定员工的工作计划、实施方案、需要的资源支持，把相应内容形成文件下达《月度绩效目标计划表》，同时按制订的目标进行考核，这样的绩效目标制订既有基础又有提高的空间，实施起来，效果明显，所以说我国家电业行业的老大始终非海尔莫属。

三、聚焦企业经营结果是追求卓越的目的卓越绩效模式强调结果导向，非常关注企业经营的绩效，“经营结果”一项在标准满分1000分中占到40%，标准中指的“绩效”不只是利润和销售额，其中包括了顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任等六个方面的综合绩效，充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，已确保企业可持续发展。合肥邮政局是一个百年国有服务性企业，为了与时俱进，他们在顾客满意、产品服务等方面做出了很多努力追求卓越。为了开拓市场，开发的物流配送信息处理系统、电子邮政接入系统、电子汇兑系统、用户档案系统、11185客户服务中心等服务系统分别获得全国用户满意企业、安徽省维护消费者权益先进单位等荣誉称号。公司多年来一直按全局职工工资总额的1.5%提取教育经费进行培训，有89.83%在岗正式工获国家颁发的职业资格证书，至去年底，经过标准化改造的营业网点有90个； 2010年员工平均年收入4.8万元，比上年增长2%，员工队伍稳定，采购产品资金给付周期短，和合格供方建立了良好合作关系。企业在经营中能以顾客为关注焦点、有较强的社会责任感、比较关注员工成长、积极开拓市场、能与合作供方实现双赢，所以2010年，公司实现主营业务收入2.3亿元，有效收入增长22%。邮件准时率、处理合格率97%，连续3届获全国通信行业用户满意企业，连续5年通过国家邮政局测评，邮政服务质量满意度始终高于全国平均用户满意度。

四、持续改进和提高成熟度是追求卓越的真正内涵

卓越绩效模式不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越，因此，卓越绩效模式不仅是质量奖评审的依据，而且是企业自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业持续改进、逐步成熟。安徽尊贵电器集团有限公司为了改进管理方法，提高产品质量，从台湾聘请质量咨询公司，导入TPM(设备管理)、TSP(零缺陷管理)、TQM(全面质量管理)管理模式，加强现场管理，通过QC小组改进、5S管理，解决了冰箱LED灯不良率等行业内共存的产品质量问题。为了提升冰箱的节能效果，先后和上海交大、吉林大学、合工大等高校合作，开发了“有机纳米复合贮能材料在冰箱上的应用”、“电冰箱制冷动态仿真系统”、“基于CAE的产品结构和包装设计系统”等技术，真正体现了持续改进的完善过程。

五、关注比较优势和竞争能力的提高是追求卓越的动力

卓越绩效模式的目的，在于提升企业和国家的竞争能力，因此特别关注企业的比较优势和市

场竞争力。在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价企业的绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比，与标杆水平比，在比较中识别竞争的优势和改进空间，增强企业的竞争意识和竞争能力。安徽国祯环保节能科技股份有限公司在市场分析和竞争对手信息收集方面做得很有成效，他们将国内外标杆和竞争对手从产能、设计资质、工程建设水平、设备制造型号、企业经济效益、市场占有情况、用户满意结果、未来发展方向等建立了详细的文件档案，收集的信息全面而真实，为企业未来发展提供了良好的决策依据，同时为了开拓国际市场，目前已和日本丸红株式会社公司合作，在肥拟投资新建一个国际领先水平的污水处理设备加工基地，力争5年内发展成为国内水处理行业的龙头企业，预计综合实力由现在行业前十位提升到首位，然后再用三年时间，发展成为大型国际化经营的跨国水务公司。

卓越绩效如何评价 篇7

随着物流重要性的逐渐体现, 对物流服务质量的研究也越来越多。其中, 物流服务质量评价是一个重要方面。对于物流服务质量的评价, 已有许多的方法和模型, 如服务质量差距分析模型、PDSQ量表、感知蓝图模型、SERVQUAL、SERVPERF、LSQ模型等。Mentzer等提出的LSQ模型是目前物流服务质量研究领域最为完整的研究结果。LSQ 模型描述了客户从订货过程到收货过程对企业物流活动服务水平感知的关键要素和标准, 提出了9个评价维度:信息质量、订货过程、订单释放数量、时间、货品精确率、货品质量、货品完好程度、误差处理质量、人员沟通质量。

LSQ模型主要集中在起源于物流服务供应商的变量上, 与客户相关的变量并没有得到关注。忽视了物流服务发生的过程和时间性, 以及各个维度之间的相关性, 也没有考虑物流服务质量与企业绩效之间的关系。本文借鉴卓越绩效准则的系统性和全面性, 应用卓越绩效准则来建立兼顾过程和结果以及细分市场的物流服务质量评价模型。

2 基于卓越准则评价物流服务质量的适用性分析

2.1 物流服务质量的内涵分析

物流服务质量是一个整体概念, 它是现代企业根据物流运作规律所确定的物流工作的量化标准与根据物流经营需要而评估的物流服务的顾客期望满足程度的有机结合。从物流服务质量产生的过程来划分, 物流服务质量具体包括物流技术质量和物流功能质量, 物流技术质量是顾客通过消费物流服务究竟得到了什么, 即服务的结果;物流功能质量是顾客如何消费服务的, 即服务的过程。所以说物流服务质量的形成既是物流服务的技术质量和功能质量的统一, 同时也是过程和结果的统一。

2.2 卓越准则的评价内容 (卓越准则的评价维度分析) 分析

在充分借鉴美国、日本和欧洲等先进国家的成功经验基础上, 充分总结我国近二十年管理体系特别是质量管理的经验, 国家在2004年8月发布了《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》, 并在2012年3月9日发布了新版标准。卓越绩效准则制定了相应项目的评价内容和要求, 包括七大要素:①领导;②战略;③顾客与市场;④资源;⑤过程管理;⑥测量、分析与改进;⑦经营结果。其框架见图1。

其中有关过程的类目包括4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5, 4.6, 结果类目为4.7。过程旨在结果, 结果通过过程取得, 并为过程的改进和创新提供导向。卓越绩效模式中质量的概念是一个大质量的概念, 其内涵已由符合标准转变为让顾客满意、顾客忠诚;质量的领域由产品/服务的质量拓展到过程、工作和体系的质量, 进而拓展到整个经营的质量, 将质量作为为顾客创造价值的核心, 通过竞争性质量、战略性质量实现组织的经营绩效和永续经营的能力。

2.3 基于卓越绩效模式构建物流服务质量评价指标体系优势分析

(1) 卓越绩效模式强调过程的重要性。

卓越绩效模式旨在通过卓越的过程创造卓越的结果, 确定和管理为顾客创造价值、取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程, 并定期对这些过程进行评价、改进、创新和分享, 使之达到一致、和谐, 进而不断提升组织的整体水平, 赶超竞争对手和标杆, 获得世界级的绩效。物流服务质量是客户和企业对物流系统实施物流活动效益和效果的综合评价和反馈。对物流服务质量的衡量应该从物流系统层面着手, 不仅要用客户满意度来衡量, 而且要从提供物流服务的全过程、多层次的衡量, 以保证最终物流服务质量。基于卓越绩效准则构建指标体系, 能够充分体现物流服务过程的重要性。

(2) 卓越绩效准则注重全面性。

物流服务是一种时效性很强、要求快速反应的服务;物流服务是连续地、多次实施多次交付产品, 而不是一次性完成交付的。物流活动的这种阶段性、多样性及层次性, 决定了物流服务质量评价指标体系的全面性。这与卓越绩效模式的持续改进、全面管理的理念完全吻合。借鉴卓越绩效评价准则, 能够从多个角度、多个层面构建物流服务质量指标体系, 全面反映细分市场、客户、过程的要求。

(3) 卓越绩效准则具有权威性。

随着全面质量管理兴起与推广, 对照各种质量奖的准则来对组织进行自我评估, 在过去十多年中已经成为一个全球性的潮流。卓越绩效模式的应用越来越广泛。在最具代表性的卓越绩效模式的基础上构建指标体系, 对企业具有很强的指导作用。

3 基于卓越绩效模式的物流服务质量模型构建

卓越绩效模式的模型由驱动三角、从动三角和链接链条三个部分组成, “领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角, 是驱动性的;“资源”、“过程管理”、“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角, 是从动性的。而“测量、分析与改进”是组织运作之基础, 是链接两个三角的“链条” (如图1所示) 。本文在参考该模型的基础上, 构建物流服务质量模型, 见图2。

3.1 物流服务投入要素

(1) 人力资源。

企业应当根据物流战略规划和目标确定其所需人员数及结构, 不仅考虑其绝对值, 同时考虑其相对值和年龄、性别、学历等人员结构。

(2) 财务资源。

企业应当根据物流战略规划和发展方向确定资金需求, 保障资金供给。

(3) 信息和知识资源。

企业应当识别和开发物流服务信息源, 如市场需求方面的信息源。配备获取、传递、分析和发布数据及信息的设施, 建立和运行信息管理系统。

(4) 基础设施。

企业应当根据物流服务需求, 配备必需的运输、仓储等物流设施基础设施。

(5) 技术资源。

企业应当对其拥有的技术进行评估, 并与同行先进水平进行比较分析, 为制定战略提供充分依据。

(6) 相关方关系。

企业应当建立与物流战略规划和发展方向相适应的相关方关系, 尤其注重与战略合作伙伴建立良好的合作关系, 达到双赢的目的。

3.2 物流运营过程包含的要素

(1) 过程的识别与设计

①过程的识别。

企业应当识别并确定主要物流服务过程及关键支持, 分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。

②过程要求的确定。

过程的要求来自于顾客和其他利益相关方, 包括内部顾客。企业应当识别这些要求, 当要求较多时从中确定出主要要求。这些要求应当是清晰、具体, 并尽可能是可测量的。

③过程的设计。

过程的设计应当考虑所识别出的过程要求, 特别是关键和特殊的过程要求。有效的过程设计必须考虑价值链中的所有相关方的要求, 包括变化的要求。

(2) 过程的实施与改进

①过程的实施。

应当有效和高效地实施过程, 以确保满足设计要求。应当确定过程的主要绩效测量方法和指标, 在管理这些过程中, 应用过程测量指标和使用相关方的信息, 确保过程的日常运行满足过程的要求。

②过程的改进。

应当评价过程实施的有效性和效率, 不断改进过程, 减少过程波动, 使过程与战略规划和发展方向保持一致, 并在各部门和各过程分享这些改进的成果。

3.3 物流服务产出包含的要素

(1) 顾客满意。

描述以顾客为中心的结果, 包括顾客满意度和顾客忠诚度。

(2) 市场绩效。

描述其市场绩效结果, 如市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等。

(3) 运行绩效。

描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果, 如质量、成本、全员劳动生产率、生产周期、快速响应时间、供方的交付准时率、供方和合作伙伴的经营绩效以及其他有效性的测量结果。

(4) 财务绩效。

考察物流服务给企业带来的经济收益。可包括:营业收入、利润总额、流动资产周转率等综合指标。

4 基于卓越绩效准则的物流服务质量的评价体系构建

4.1 指标体系的确定

本文将卓越绩效评价准则与物流服务质量模型整合, 根据过程与结果的关系, 适当调整各指标的分值, 构建了一套基于卓越绩效准则的物流服务质量评价指标体系 (如下表所示) 。本指标体系从运营的整个过程角度来考虑, 从投入到过程, 再到产出, 全面、系统地分析物流服务质量。

4.2 指标的度量

本文所构建的评价指标借鉴卓越绩效评价准则的评分系统和评分指南。对过程类指标的评价主要从四个维度进行评价, 分别是方法 (Approach) 、展开 (Deployment) 、学习 (Learning) 和整合 (Integration) 。对结果类指标主要从水平 (Level) 、趋势 (Trend) 、对比 (Comparison) 和整合 (Integration) 四个因素评价。

4.3 评价程序

(1) 组成评估小组团。

评估小组团由4～5个“卓越准则”和物流评估方面的专家组成。

(2) 上交评审资料。

根据指标体系提供相应的资料。其中, 对于过程类指标资料的提供, 针对每一个指标, 按照完成该过程的方法, 该方法的展开程度, 如何完善该方法, 以及该方法的整合程度四个方面进行回答。对于结果类指标资料的提供, 根据指标的要求选取相适应的具体计量指标, 然后对各具体计量指标从四个方面提供资料, 分别是当前的水平和趋势, 以及与同行业的竞争者和标杆对比的结果。

(3) 独立评审。

由各专家独自对企业提供的材料进行评审, 根据评分系统确定每个一级指标所应得分的百分比。

(4) 合议评审。

合议评审是全体评审员以团队的形式对材料进行最终评审。对于每一个一级指标的百分比进行讨论。

(5) 得出分数。

根据合议评审的最终评审结果所确定的每个一级指标的百分比区间, 分别乘以各一级指标的相应分数, 得出每个一级指标的分数。最后, 将所有的一级指标分数相加, 所得之和则为最终得分。同时, 根据各一级指标分值的高低, 可以找出物流服务质量的改进项。

5 结 论

如何学习公共支出绩效评价（一） 篇8

关键词：学习；公共支出；绩效评价

一、公共支出绩效评价的含义与内容

1.公共支出绩效评价的含义

公共支出是政府为了履行其职能而支出的一切费用的总和，它直接反映政府的政策选择，同时也代表政府提供公共产品所形成的耗费。同税收一样，公共支出是市场经济国家财政政策的主要工具。如果说前者是政府以恰当的方式在国民经济运行过程中汲取足够的资源，那么后者则要求政府高效的对资源进行分配和运用。公共支出是公共财政的一个重要方面，它的数额和范围反映政府介入经济生活的规模、深度以及公共财政在经济和社会生活中的地位和作用。

绩效评价源于企业管理，旨在通过对企业行为的合理性评价来降低成本，从而提高企业效益，它是绩效管理的核心环节。在政府管理中实施绩效评价，是从20世纪70年代开始的。

公共支出绩效评价是指通过制定政府部门使用财政资金的绩效目标，设计出衡量资金使用绩效情况的指标和衡量标准，运用适当的方法，对目标的实现程度和财政资金的使用情况进行分析、评估、评价和报告。公共支出绩效评价是公共支出绩效预算的基础，是政府公共支出管理的重要组成部分。它不仅是对支出的成果进行考评，而且还对其管理效率、资金使用效益以及资源配置进行考评，并将部门预算和绩效挂钩，进而提高部门预算的编制水平和执行效益。

2.公共支出绩效评价的内容

经济性、效率性和有效性是公共支出绩效评价的三个基本内容。所谓“经济性”是指以最低费用取得一定质量的资源，在达到一定支出目标的前提下，如何实现支出最小化；所谓“效率性”是指财政投入与产出的关系，可用投入产出比来衡量；所谓“有效性”是指公共支出活动的结果在多大程度上达到了社会、经济、政治等方面的预期目标。

最理想的公共支出运行结果应是在既经济、节约，又高效率的情况下实现预期的目标，也就是支出行为经济性、效率性和有效性的高度统一。但是在实际工作中，三者往往不能达成一致。例如，有时为了考虑有效性，实现财政的社会目标时，不得不牺牲一些财政行为的经济性、效率性。因此，要对财政收支活动进行科学、客观的评价，就不能片面地、孤立地分析其中的某一个要素，而是要针对评价对象、评价目的的不同而有所侧重，从经济性、效率性和有效性三者之间的相互联系中进行综合考察和分析。

二、实施公共支出绩效评价应把握的原则

1.定量分析与定性分析相结合的原则

定量分析是指通过选择一系列的数量指标，按照统一的计算方法和标准，评定公共支出状况；定性分析是指评价者运用自身的经验、知识，参照有关标准，对评价对象作出主观判断。影响公共支出绩效的因素是很复杂的，包括自然因素、社会因素、经济因素等等。公共支出的执行结果也有两类，可以直接进行定量分析的（如经济效益）和不能进行定量分析而只能进行定性分析的（如社会效益）。此外，单纯采用定量分析或定性分析进行公共支出绩效评价，都会影响评价结果的公平性和公正性，在实施公共支出绩效评价时，一定要坚持定量分析与定性分析的有机结合。

2.全面性和特殊性相结合的原则

公共支出内容繁多，涉及经济建设支出、财政支农支出、教育支出、科技支出、文化体育支出、卫生支出、社会保障支出、政府采购支出和政府运转支出等九大类领域，公共支出对象的广泛性、差异性，决定了其绩效的表现形式的多样性。在这种情况下。要对公共支出绩效进行客观公正的评价，就必须全面权衡各种绩效表现。另外，由于不同的公共支出具有不同的功能，所追求的绩效也就相应地有所侧重，因此，在把握全面性的基础上，还要充分考虑不同类别公共支出所生产绩效的特殊性。

3.经济效益与社会效益相结合的原则

在公共财政框架下，一方面，财政分配的目的就是为了满足社会公共需要，公共性也是公共财政的基本特征之一；另一方面，为准确反映财政资金的使用情况，也必须考核其经济效益。因此，为达到公共财政“取之于民、用之于民”，以最少投入取得最大效果的目的，就必须坚持经济效益与社会效益的和谐统一。

4.短期效益与长期效益相结合的原则

在公共支出过程中，有的支出需要较长时期才能见效。而且，没有长期效益，短期效益也不牢靠。因此，注重长期效益的公共支出是值得提倡的，不能片面追求短期效益。这在生态环境绩效评价、教育支出绩效评价、农业支出绩效评价等方面表现的尤为突出，因此，必须将短期效益与长期效益结合起来进行评价。

5.整体效益与局部效益相结合的原则

按照儒家文明的优秀传统，局部效益要服从于整体效益，在整体效益最大化的情况下，局部效益才可能达到最优。公共支出绩效评价也要坚持这一原则。例如，一个具有负外部性的项目支出，尽管它将对某个局部地区的发展有利，但实施该项目可能从总体上造成损失，对于整体效益将有所损害，那么这类支出就要慎重考虑。

6.事前评价、事中评价和事后评价相结合的原则

事前评价是绩效评价的关键环节，是决策的依据；事中评价主要起反映和监督作用，对项目实施的情况进行监控；而事后评价则主要起总结作用，对公共支出绩效较好的经验进行总结和推广，对绩效较差的进行总结和剖析，作为经验教训。实施公共支出绩效评价应该将这三个方面有机结合起来。

7.定期评价和经常性评价相结合的原则

定期评价秉持了公共支出的阶段性特征，能够对公共支出的进展情况分阶段逐一评价，对支出绩效随时做出监控和权衡。而经常性评价则更加注重实效性，可以随时发现问题，随时纠正，能更好的保证财政资金的运行安全。

8.自我评价与专家评价相结合的原则