培训的创新

培训的创新（精选8篇）

培训的创新 篇1

知识的折旧越来越快，没有任何人可以抗拒学习培训，没有任何企业可以不重视培训。正如美国未来学家约翰·奈斯比特所说：“在这个时期成功的公司要解决两个问题——一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把办公室与教室连在一起。”

我国很多企业的培训方式（请几位老师来企业上上课、办办讲座）已经不能适应知识经济时代的发展，培训内容仅仅提供新员工“厂史教育”、上岗培训也是远远不够的。人力资本既然需要培训这种投资，就应寻找投入产出比最大的投资方式。外企在培训方面有很多创新的举措，本文做了一个粗略的归纳，希望给我国企业培训带来一点启发：原来培训还可以这样做啊！

◇培训理念的创新

一直到现在，我国很多企业的培训体系都存在严重的问题：领导对培训重视不够，投资严重不足；一些企业没有设立专门的培训机构和培训人员。根据对部分国有企业抽样调查显示，只有5%的国企增加了培训投资；20%左右的国企年人均教育培训经费只有10-30元；30%的国企人年均不足10元；其他国企因连年亏损早已停止对培训投资。这样的投入，不要说激励、保留员工，连基本的业务培训都做不到。

人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工是如此，企业的管理者更是这样。国企大面积亏损的一个重要原因其实是经营者素质的欠缺，期权、期股、MBO等产权激励是无法解决这个问题的，可是这些经营者认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值，只是一味在产权问题上转圈圈。于是我们的国企陷入了这样一个恶性循环：不重视培训→素质低、人力资本贬值→只拼物质资本竞争（最典型的是彩电价格战）→亏损→忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落（培训的资金更紧张）→员工士气低落、人力资本继续贬值→„“亏损”与“缺乏学习培训”成了“先有鸡还是先有蛋”这样一个说不清楚的问题。其实，培训并不是说一定需要很多资金投入，关键看领导是否重视——我党在延安时期够困难了吧，照样办大学培养人才。所以说，企业领导首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓。

与我国国企形成对比的是：在过去50年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学，每年在培训上的投资高达1、2亿美元，GE公司每年投入培训、教育的经费高达9亿美元，董事长不惜花费大量时间投入人力资源管理，包括亲自授课等。英国大东电报公司1993年投资1600万英镑，在伯明翰附近兴建了一所非常现代化的管理学院，平均每月培训各级主管和技术人员150人，讲课人90%以上来自公司高层，或是有关方面的权威专家。一些跨国公司来华投资后，也纷纷办起培训中心或管理学院，如爱立信、西门子、摩托罗拉等。

培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。过去，培训常常被看成是昂贵且得不偿失的活动，培训者在西方国家总是被最后雇用而最先解雇的人。目前，虽然仍有一些组织认为培训预算应随利润大小而波动，但是，将人员培训作为一种投资已成为明显的趋势。

大通曼哈顿银行规定：“凡无正当理当且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，可见其对培训的高度重视。大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合，使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次，其中是否参加培训是重要的一栏，这一栏的情况关系到将来加资晋职的机会。重视更体现在对教育费用的重金投入上，重金的投入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高，大通曼哈顿银行总裁说：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。

“职工培训是老板给职工最好的礼物。”韦尔奇任GE总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心——克罗顿投资4500万美圆，改善原有的教学设备。韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。克罗顿是重要的学习、沟通、交流基地。韦尔奇每月都到克罗顿为公司领导上课、说服、辩论。克罗顿的课程直接与公司的战略重点相联系，经理人员到那里寻求办公室里困扰他们问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道；激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除各个部门的文化传统支持的任何官僚主义的残余；向GE的主管灌输GE的新价值观；每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。通用的教育立足于解决实际的问题，而不是空洞的理论。

◇培训的责任：从人事部向直线经理倾斜

一些学者认为：人力资源发展部门的最重要职能就是将经理们培训为培训者。换句话说，应该使所有层次的经理懂得，他们所采取的每一个行动既可能促进也可能有碍于人力资源的发展。首先，直线职能部门的经理应该参与培训设计的各个环节，如推广、营销、分析和评估等；其次，应向权力中心阐明培训的作用，以便将培训纳入组织的战略计划；最后，应围绕更多的任务来组织人员培训，这些任务注重人的行为效果而不是人的能力。在上海通用汽车公司（SGM），经理就是教员。车间经理助理就是车间的培训协调员，公司培训科的培训需求调查表经由助理交车间经理亲自填写。车间各级干部还亲自为员工讲课。例如，由工段长组成为班组长培训的开课班子，在备课中要整理自己以前受培训时的笔记，加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新产品的生产中去，这对自己是一个很大的提高。同时，由各位工段长写出的各门教材汇总起来就能形成车间的标准化文件，培训既是培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分起作用。

在外资企业，一般已经形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有1-2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。

在DELL公司，培训销售人员采取“太太式培训”。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向培训经理汇报，还要向直线经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。

◇培训部门：从只管培训到更深介入企业管理

培训部门要把自己的队伍建设成为专家型队伍，必须能够成为决策层的顾问，同时影响决策者大力推进项目，这样只有通过培训提升管理水平，培养良好的组织习惯。这将是国内规模较大的企业培训部门在今后几年中的工作重点和难点。

一方面，培训经理必须掌握企业的经营情况、发展战略、公司文化与市场竞争态势，并且利用各个层面的不同沟通渠道，了解企业中各级各类人员的关注点和发展需要，只有这样，培训经理才能准确地把握并在一定程度上引导培训需求。另一方面，培训经理又必须具备培训的专业素质，了解培训的规律以及培训的最新理念与技术，熟知培训市场的动态，具有设计课程的专业能力和准确审视培训资源的专业眼光并能做出有效评估。

在大通曼哈顿银行，培训部门除了负责组织落实各种培训工作外，还要负责组织银行领导与员工之间的信息交流，定期让员工与银行领导会面，把自己的想法和愿望反馈给银行领导，这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，对日后的工作起着重要的作用；根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人培训计划。

◇培训的接受者：从被动到主动

按中国的传统，培训意味一种应用技能或专业技巧的学习，往往由讲师给出指令，学员按指令行事。所传授的技巧通常是高度专业化的，追求的是某单项任务的完成，而不是完整的过程或更高的成就。由此，中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力“小王国”现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。

要扭转我国企业员工的被动习惯，可以从培训的主动开始第一步。在这方面，外企的做法值得效仿。

朗讯公司决定，要让每位管理人员和2400名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。他们认为公司要评估销售代表能力，最彻底的方式是采用电话访谈形式。通过电话访谈得出结果后，朗讯公司的管理层会同每位业务员商谈，并一起制定出他们的个人发展计划、所要参加的培训、培训外发展计划、推荐书目和网址等等。

在大通曼哈顿银行，银行要求全体员工每年要做的一个自我培训计划，并做到切实可行，如某员工的自我培训计划是这样的：1月——2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查；2月——3月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结；3月——7月，主要对自已不足之处加以改善；7月——12月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，然后，交员工所在部门审核并报上级部门，最后，由培训主管部门汇总实施。

◇培训的疆界：从企业内部扩展到外部

我国的民生银行最近和对外经济贸易大学签订协议，共同组建民生银行培训班，生源直接从外经贸大学升入大四的学生中选取，学生毕业后直接为民生银行服务。有很多单位在招聘员工时都会盯着学生，但是从大四就开始培养学生的，就民生银行一家。

新员工大部分不能适应实际操作的问题困扰民生银行已久。学校的教学内容很多只是某一家银行的操作流程，与民生银行的流程相差甚远。而国外很多银行非常注重新员工的培养，有的银行甚至把目光早早地盯在了高中生身上。初衷是要在学生还没有跨出校门的时候就培养能适应本银行工作的人才。

民生银行决定从大四开始培养人才的原因还有另外一个，那就是对学生品质的关注。业务素质可以短期培养成功，但品质是长期以来就形成的，对于银行的员工来说，品质是第一要求。在新成立的民生班中，民生银行将派驻辅导员，对学生的日常生活进行监督。“和学生共同生活，共同学习，对学生的一言一行都要观察。

第一期民生班的生源来自经贸大学信息学院、工商管理学院和金融学院，培养的业务主要以个人客户服务为主。第二期还会开设财务管理、计算机等培训。民生班的教室由经贸大学提供，基地硬件由民生银行来投资。

民生银行培训中心专门设有一个教学研究处，任务就是课程开发。民生银行向经贸大学提交了一份厚厚的教学内容建议书，里面的重点就是课程设置。民生班的课程，最短的只有4个课时，最长的也不超过30课时，课程的内容分为5大类总计316课时：基本知识类、业务知识类、操作技能类、专题讲座类和民生银行专题讲座，其中基本知识的课程最多，业务知识的课程则有很多细小的业务设置，包括如何处理客户投诉、如何接听电话等微小的环节。

企业除了与大学合作培训以外，企业之间也可以联合培训。例如“联合学习中心”就是由几家非竞争性企业（包括康宁公司、迪尔公司、摩托罗拉公司和3M公司）及三所大学（俄亥俄州立大学、法利?迪克森大学、亚利桑那州立大学）联合创办的。通过联合学习中心，这些企业可以联合起来评估和购买新型多媒体技术。有些培训项目的昂贵费用往往使企业望尘莫及，通过联营的方式，可使多家企业共摊费用，共享资源。除了增强购买力之外，联营成员还希望能够共享资源。一项研究表明，74%的联营成员都具有相同的需求。

联合学习中心代表着培训和开发的一种趋势：即企业之间联合起来共同开展培训，并能更充分地利用培训项目开发设计人员和顾问资源。

◇培训的方式：从上课向实践演练转变

惠普公司为了提高培训效果，专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。依据惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写的充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4～6个人一组，用当天所学的技巧，准备并真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把3～5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到画龙点睛的作用。角色扮演在集训班所占比重很高，约为30％。

根据脚本，需要有若干人扮演客户或合作伙伴，公司众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，这样在角色扮演时，这些销售经理不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。

每次角色扮演之后，都要花很多时间来做点评。这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态。如开场白时，销售人员应争得客户同意拜访的日程安排；当客户有顾虑时，应怎样排除顾虑；当集成商坚持自己的利润时，应怎样处理等。

有来自培训讲师的点评，他们强调课堂理论在角色扮演中的得与失。如开场白有固定的程序，经验丰富的销售经理就会提醒销售人员怎样平衡固定程序和客户熟悉程度之间的关系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有礼。还有来自角色扮演者的销售经理的点评，他们会专门点评在销售过程中，需要经验积累的常识。如通过观察客户怎样谈自身公司和竞争对手公司的语言和语气来判断客户的立场。

人力资源部门则从人际交流和沟通的角度来进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。

因为成人学习的最有效的方式之一是从同事身上学习，所以集训班还很重视来自学员之间的点评。为了提供“真凭实据”，把每次的角色扮演都用摄像机拍下来，在点评前进行回放，以促成学员自我反思。

在联邦快递，一项流行练习是模拟在联邦快递田纳西州转运中心孟菲斯市发生地震后的救援行动。学员得到一份被困在大楼里的人员名单，得知了工作业绩、种族、性别、年龄、个人生活方式等方面的详情，学员必须决定以什么顺序救出被困者，因为更多的损坏和余震将不允许对排名靠后的人员施救。学员先是个人，然后小组作此排名。完成时，两个“记者”到达现场，他们实际上是被称作“督导”的教员。然后，督导与领导者访谈，询问他们做出的选择以及他们如何处理危机。这个练习涉及多样性、紧急反应以及压力如何改变领导处理个人和组织关系的方式。

当公司遇到棘手的问题时，一般是花钱到外面找管理顾问来解决。西门子公司在实践中摸索出一个妙招，它开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如，6个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。

然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备，这些“学生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”，从而学到自己原本不熟的能力。西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一道，无间交流、碰撞，最终解决问题。而对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。

笔者最近按照《第五项修炼》一书中团队学习的思路，专门写作了一本《管理创新十讲——学习型组织团队读本》（天津人民出版社），此书的读法与一般管理书籍个人阅读的常规不同——它需要企业经理员工以小组形式集体阅读，先看人家企业是如何变革创新（或如何失败的），再回答小组主持人的问题，把自己企业管理中的问题引出来，大家一起想办法解决。其场景与西门子公司内部训练不谋而合。愿意尝试一下模拟演练培训方式的企业可以找到这本书，体验一下这种创新的培训模式。

◇培训的评估：从低级到高级

目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。

一级评估 评估需要注意学员的反应，因为无论教师怎样认真备课，学员只要对某方面不感兴趣，就不会认真学习。

二级评估 评估需要检查学员所学的东西，这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实地操作。

三级评估 评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。如果他们没有学以致用，那么就说明对每个参加的人都是一种浪费。

四级评估 评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的，那么这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用？

业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变化）。三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响公司业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。

四级评估需要一些硬性数据。有时候，这种硬性数据并不难确定。假如财务部每天平均有700万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。

在北方电信公司对持续改善工作观念的倡导下，该公司已掀起了三级评估和四级评估的浪潮。全公司的各部门都开始用新的方法来评估自己。因此，培训部也自然而然地从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的评估。AT&T公司也是这样。人们清楚地认识到，必须有新的方法来评估培训结果。

管理层都希望他们的投资会得到满意的回报，这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估，因为这种深层评估不但能发现培训对实现公司目标是否真的有所贡献，而且还有以下好处：

首先，培训的评估给内部客户带来增值的服务，培训部可以借此向一线经理推销自己的服务。成立一个独立的专门评估小组来检查培训工作会更具有说服力。这也是AT&T公司成立一个单独的评估小组的原因之一。

另外，三级和四级评估还可用来全面检查整个课程表。英特尔公司对英特尔大学（Intel University）的全部课程都进行了三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。

培训的创新 篇2

1 创新观念, 从教员做起

梅贻倚先生说过, “所谓大学者, 非谓有大楼之谓也, 有大师之谓也。”可见师资的重要。创造性人才需要创新的培养, 创新的培养则需要创新的教员队伍。教员的素质高低直接决定学员素质的高低。因此, 教员作为人类灵魂的工程师, 在培养创新人才方面起着举足轻重的作用。

北师大教授钟秉林认为:创新人才的基本素质包括:博专结合的知识基础、以创新思维和能力为特征的智力和能力、以创新精神和创新意识为中心的自由发展的个性;积极的人生价值取向和崇高的牺牲精神;国际视野和竞争意识;强健的体魄和健康的心理。教员要结合创新人才的素质需要, 具备一定的主动性、洞察力、坚持力和想象力, 增强变通性疑问性和独创性, 具有创新意识和创新能力, 才能用创新精神培养学员进行创新。

2 创新能力, 现状与问题

目前, 部队培训考核评价机制还存在许多弊端, 对激励教员创新意识是不利的。摒弃弊端, 激发教员实施创新培训日渐成为部队教导机构研究的一个重要课题。笔者认为主要有两方面的因素:

2.1 教员囿于教材, 满足于低层次重复

目前, 总部已经对多数教导机构的培训大纲和教材进行更新与规范, 但并不意味着没有了创新的空间, 堵死了创新的大门。事实上, 大纲与教材标准时至今天, 随着部队装备的研制与更换, 理论的脚步总是难以完全与时代同步, 依然存在着“学非所用”和“教非所用”的情况, 培训在一定程度上, 带有盲目的成份。这也造成了一些教员在培训法研究以及培训科研方面无所适从, 授课缺乏新颖性, 甚至还沿用几年前旧教案的情况。

2.2 现行考评机制存在重科研轻培训

首先, 现在不少教导机构在量化管理制度上对教员的年度考核及职称评定等主要是看教员科研项目、科研成果、发表论文以及出版的书籍, 很少考量教员的培训质量高低。将论文作为主导考评原则, 忽视培训质量与学术成果, 注重论文数量及刊物等级, 这样一来造成许多教员把主要精力放在撰写论文上并寻求各种渠道发表, 背离了培人才培养这个中心工作。

其次, 创新培训需要投入更多的时间和精力, 但目前这方面条件不具备。同时受到考核机制轻视培训的影响, 很多教员对培训敷衍应付, 得过且过, 缺乏创新进取精神。并且培训机构的竞争机制, 注重制定但缺乏落实, 教员对培训得过且过, 应付了事, 不愿花力气动脑筋改进培训方法, 工作不努力, 安于现状, 缺乏工作主动性。虽然培训管理中, 有查课听课、督导检查等制度, 但在实际操作中, 也存在一些问题, 比如个别学员可能由于教员对他们要求太严格而给教员不客观的评价等, 影响到对问题的客观反映。同时, 对个别评估分值低的教员也没有具体的惩处措施, 所以对教员积极性的调动起不到太大的作用。

3 培训质量, 在靠对创新的激励中提升

培训质量要提升, 问题关键在创新, 培训要创新, 教员是主体。要将创新真正落到实处, 就必须不断地优化教员队伍结构和提高教员队伍素质。要以提高整体素质为基础, 强化责任意识、质量意识和创新意识, 建立切实可行的激励和竞争机制, 优化配置结构, 真正建立一支思想素质高、创新能力强、工作作风硬的教员队伍。

3.1 创新型教员队伍的建设

首先, 提高教员的人文素质和信息素质。所谓人文素养, 即人文科学的研究能力、知识水平和人文科学体现出来的以人为对象、以人为中心的精神—人的内在品质。教员要具备良好的职业道德和优良的思想品质, 具有较渊博的知识和综合能力, 具有现代的培训观念和精湛的培训技能。所谓信息素养, 即获取信息、贮存信息、加工处理信息、筛选利用信息, 以及更新创造信息的能力。在信息时代, 信息知识、信息技术已成为战斗力的重要因素, 军事对抗主要取决于交战双方人员信息素质的较量。要打赢未来高技术战争的关键取决于信息化素养。教员作为信息化技术的传播者, 良好的信息素养必不可少。要提高开发和应用现代培训技术的能力, 完成培训信息资源的设计和开发。

其次, 培养教员创新意识, 加强创新能力的提高。创新最突出的一点就是求异思维能力。主要体现在敢于否定, 具有新观点、新思路;敢于标新立异, 具有独到见解。这些能力的提高可以通过举办讲座等方式, 对创新机制原理及技巧取得认识并加以运用。要设立有效的平台制定可靠的机制提供丰富的资料使教员能够主动热情地参与科研学术中, 使创新能力获得不断地增强与提高。

3.2 以创新的培训理念培养学员

新型高素质军事人才的核心是创新能力。创新的理念必须夯实学员创新的知识基础和实践基础。知识基础, 是对知识的掌握、领悟和运用能力, 要求学员应有良好的人文素质、全面的知识结构和综合的运用能力。因此在培训中要注重培养学员正确的核心价值观、坚定的政治信仰、英勇善战的战斗精神以及学养丰厚的文化品质和自强不息的精神境界;要注重指挥与技术、综合与专业的统一;要在突出培养和提高学员综合知识的基础上, 不断开辟和研究新领域的能力。实践基础, 主要体现在学员解决实际问题的过程。要借助现代化的培训手段, 为学员提供良好的学习环境和实践空间, 通过学员的自主学习、岗位锻炼、模拟训练等, 积极拓展创新的实践平台。

3.3 制定有效的激励机制鼓励教员创新

针对目前部队教导机构对教员的年度考核及职称评定等以论文为主导的考量方式所造成的不利于教员探索创新思路和培养创新人才现象, 笔者觉得应采用动态综合的评价机制。建立有利于人才在学术框架内成长并走出学术发展的激励制度。探讨教员的身份定位, 摈弃奖励优秀人才的“奖官提拔”做法, 形成优秀学术人员脱颖而出和广大教员醉心于学术工作的机制。要无须借助外力让教员在自己的学术轨道上得到更好的发展。提供有效的学术生涯和管理生涯“双梯阶”发展道路, 建设精干、高效、专业化的教员队伍。

创新校本培训模式的探索 篇3

为促进我校校本培训工作健康有序发展，优化校本培训工作管理，寻求一条提升教师的业务能力的捷径，我校立足于“学校、教研组、教师”三级层面，加大了对校本培训模式的创新力度，并进行了一些探索。

学校层面

1.成立名师工作室

为了探索教师专业化发展的新模式，传播优秀教育专家的先进教育理念和教学方法，充分发挥其示范、指导、引领作用，为教师间的相互学习、合作搭建一个共同成长的平台，进而带动学校整体师资水平的提升，学校成立了以语文、数学、心理健康为研究内容的校内“名师工作室”。通过举办专题报告、案例分析、课堂研讨、行动研究等活动形式以及专业技能比赛、骨干教师评选等激励手段，为促进青年教师的成长搭建一个广阔的平台。

2.开设“水小讲坛”

为树立终身学习的理念，发挥骨干教师“传、帮、带”的作用，我校成立了，“水小讲坛”。“水小讲坛”是“名师工作室”活动的补充和深化。让教师走上校本培训的讲台，提供相互学习、相互交流的平台。就“教师的责任”“减负增效”等话题，首先由校级领导、“名师工作室”的主持人和教研组长进行主讲，以后还将逐渐地由教师上台进行讲课，让我们身边的“本土专家”发挥他们的作用，展示他们的魅力。

3.以课题牵动教师参与

以研究课题的方式实施培训，目的在于提升教师教育教学的理论水平和教科研能力。从选题到制定研究方案、进行开题报告，再到行动研究、撰写研究报告、推广研究成果，每一个环节都需要教师去学习去思考去研究，而研究、思考、学习的过程就是教师不断提升自己教科研能力和业务素质的过程。同时，以课题研究为切入点，可以牵动教研、科研、培训、管理工作的开展，激活学校整体工作。为了找到一条适合我们农村小学减负增效之路，我们发动全校教师进行“减负增效大家谈”的活动，广泛征集教师的建议，以此为基础和依据，我们申报了常州市减负增效专项课题《农村小学活动课程的构建与减负增效的研究》，目的在于通过课题研究，让广大教师转变自己的思想与观念，努力构建活动课程，切实进行减负增效研究，达到以课题牵动教师大参与的效果。

4.师徒结对

我校在每学年开学初，就安排新教师与专家教师结对子活动，使这种“一帮一”逐渐成为加速新教师成长的法宝。在管理过程中，引导新教师从模仿老教师表层行为技能中揭示其深层教育教学理念，从模仿老教师解决问题过程中体会老教师的思维模式，最终形成个性化的教学风格。同时，校长室、教导处在学期末对师徒结对工作实施量化考核，表彰先进。长期的坚持，让我校的青年教师快速地成长起来。近年来，有多名青年教师参加了市级评优课和展示课，受到了与会领导、教师的高度评价。

教研组层面

1.开展活动课程构建与减负增效的研究

教育家杜威指出，学校课程应关注儿童的兴趣，沟联儿童经验世界、社会生活，启迪儿童的思维，激发儿童探索，在活动中获得经验，使儿童成为社会所需的人。为此，我校在全面打造“绿色贝贝”文化，在自主开发“绿色贝贝”校本课程的基础上，加强了教研组、年级组建设，充分调动教师的主观能动性，积极开展丰富多彩的活动课程。目前，由教研组主持的“小哥白尼”科技节、“1+1”，数学节、“七彩”语文节、“HappyEnglish”等活动受到了广大师生的一致欢迎。一份份活动方案、一场场精彩比赛无不包含着教师的智慧和汗水；一张张手抄报、一幅幅七巧板拼图、一口口流利的英语无不张扬着学生的自信和快乐。近两年来，学生在省、市级各项活动中有百余人次获一、二等奖。

2.主题教育沙龙

教育沙龙的培训模式一直是我校校本培训活动的亮点。活动中，我们以专题引领，组织教师参与交流，进行思维碰撞，激起内心需求，从而形成教育智慧，提升课改的研究能力。“走进新课改”“关注流动儿童的行为习惯”“让你我在智慧间行走”“我为减负增效献计策”等主题教育沙龙获得市“沙龙组织奖”；“在新课程标准下怎样才是一节好课”“关注流动儿童的行为习惯”和“让你我在智慧间行走”等主题沙龙获得“优秀沙龙奖”。

3.开展“课堂提效”研究

教研组在组织教师开展了“如何实现减负增效”的理论学习的基础七，开展了形式多样的课堂研讨活动，如，青年教师汇报课、骨干教师示范课、课题研究课、教研组随机课等，达成以实践课例为载体的“课堂提效”研究的目的。在研讨中，我们立足于师生“教与学”的和谐，双管齐下，开展探讨活动。研究话题的逐步深入，引导着教师由原来的关注自身的“教”向关注学生的“学”转型，树立了向“课堂四十分钟要效益”的理念，从而达到了教学相长的目的。

教师层面

1.案例教学

通过对具体教育教学情境的描述，引导受训者对这些特殊情境进行研讨，在研讨中转变教学观念，改进教学方法。需要强调的是教案与案例的区别：教案展示的是如何完成教学内容和教学目标，教学步骤环环相扣、教学内容节节相连；案例是对一个具体实际情境的描述，描述的是教学实践，展示的是教师、学生的典型行为。简单说，教案是课前的安排、设想，而案例则是对已发生的具体典型事件的再现和反思。

2.反思总结

教师反思性教学实践是把自己作为研究对象，反省、思考、探索和解决自己的教学理念、教学行为以及教学效果等问题，从而不断更新教学观念，改善教学行为，提升教学水平，促进专业发展，成为“反思型”教师。我们要求教师定期写反思日记或教学随笔，每学期写一份教学反思总结。反思型教学既是一个发现问题、分析问题到解决问题的循环往复过程，更是从经验型教师走向研究型教师必须经历的过程。

3.教师主动发展

我校结合实际，根据青年教师的要求，适时地成立了“青年读书小组”，学校提供资金购买了《让每个孩子都成功》等书籍，每周一次集中交流，大家畅所欲言，在交谈中得到了提升。之后我们又成立了“青年教师主动发展小组”，为小组成员购买了《英才是怎样造就的》等书籍，一股学习的风气在我校已经形成，我校也因此被常州市教育局评为“学习型组织”。

对创新职工培训的思考论文 篇4

一、增强现代管理意识

在计划经济体制的培训模式中,职工培训中心生源靠计划、经费靠拨款、教学靠书本、实习靠现场,按照铁路跨越式发展和创建学习型企业的要求,存在着诸多的不适应。其中管理思想滞后是制约职培中心生存发展的一个主要矛盾。

1.服务现场是根现场的需要

就是职培中心的必须,在充分发挥培训功能方面,既要注重培训质量的内涵,又要扩大服务的外延,切实发挥培训中心服务现场的作用。要主动送学上门,根据现场青工学历低、比例大、工作繁忙、不能脱产学习的实际、职培中心要与站段联合办学,组织教师定期深入现场授课,既可以提高职工技术理论素质,又不影响运输生产正常运转,从而解决工学矛盾。

2.培训改革是出路必须探索

适合职工特点的培训形式。职工是成人,理解能力、动手能力强,记忆力随着年龄的增长逐渐降低,而且他们都有特定的工作,有不同程度的家庭和社会负担,培训大多利用工作之余,脱产培训的时间有限。因此职工培训必须改变课堂教学的单一模式,代之以灵活多样的培训形式。根据培训目标的要求,结合培训对象、培训条件等实际情况采取合适的培训方式方法,使培训发生根本性变化。

3.培训质量是生命探索和研究

如何提高培训教学质量,不仅关系着铁路职工岗位技能是否得到及时有效的提高,也是关系着培训中心自身的生存与发展。每位职教工作者,在知识、理论与经验不断积累的同时,也应注重不断丰富自我,努力形成表达、交流、指导等方面特有的风格和培训特点,从而使教师与学员之间能相互吸引,相互调动,相互促进。不仅要有良好的学识,还要有良好的品德和工作态度。在教学中多思考,多实践,研究教学理论、手段,研究职工心理,不断提高教学培训质量。

4.硬件建设是保证先进的教学

设备是搞好职工培训工作的`前提。要从运输生产的实际出发,按照岗位作业的需要,配备与现场相匹配的设备。同时也要从铁路发展的新形势着眼,近谋远虑,有计划、有预见地搞好技能演练基地设备的改造和更新,适度超前地配备技术性能先进的新设备,这样既可以解决原有设备陈旧、老化、滞后现场的问题,又便于职工超前培训、储备人才,增强企业发展的后劲。

二、显现课程改革创意

1.推进教材编写的创新

这一环节是整个职工培训内容改革的基础。职工培训具有两个鲜明的特点――动态与个性。我们在确定培训内容、编写培训教材时,一定要审视其是否反映了动态,是否体现了个性。培训内容一定要突出职工岗位工作的实际需要。为了做到这一点,我们必须改变过去由少数教师闭门造车的做法。要进行现场调查,掌握需求。要发动全体员工共同参与,确定真正符合基本规章精神和职工岗位需要的培训内容,进而形成实用的培训教材和题库。

2.坚持教学方法的创新

创新技能人才培训的探索与实践 篇5

近年来，江苏油田职工培训工作紧紧围绕企业和职工需求，创新技能培训思路，在做优秀上下功夫，在“特色”培训上做文章，不断增加培训的科技含量，奠定了企业发展的基石。

一、创新培训模式，提高培训质量

1、更新观念，实现“四个转变”。创新培训模式的基本目标是以调整改革职工培训的指导思想、培训方式、培训内容和考核办法为重点，实现职工培训工作的“四个转变”，即由满堂灌的传统教学模式向启发式、交互式、亲验式、情景模拟式等先进实用的培训模式转变；由重在以专业理论传授向重在技能训练，辅之以备的专业理论传授转变；由重在以结业考试成绩衡量培训效果向重在跟踪考核学员将所学知识、技能运用于生产实践的能力转变；由学员被动安排型培训向主动要求型培训转变。着力引导和开发广大职工自我发展、自我完善的潜能，最后实现学员由“学会”到“会学”的转变，切实提高职工培训的效果。

2、精讲多练，注重培训效果。目前举办的高级工培训班，大都采取了精讲多练的原则，将专业理论课和技能培训融为一体，充分发挥学员的主导作用，实现互动。在技能培训中，努力专业理论知识和技能培训的有机结合，突破单一的课堂理论灌输和专业理论课、技能培训分开的陈旧模式，将专业理论课的阶梯式递进序列划分为若干个模块，采用现场教学，每个单元理论与实践教学同步穿插进行。根据学员人数和熟练科目将学员划分为若干个小组，培训中突出针对性、典型性和实用性。培训班充分利用培训处现有的投影仪、录相、多媒体等现代电化教学手段组织教学，制作大量胶片，计算机辅助教学，较好地适应了现代培训的需要，动感强烈，使学员耳目一新，达到了事半功倍的培训效果。

3、教学相长，贴近生产一线。近年来，江苏油田涌现出了一批高技能人才，如全国劳动模范焊接专业高级技师汪宏辉，发明“双线绞接法”的通信专业高级技师余建全，以及以自己的名字命名“潘氏工作法”的石油地质测井专业高级技师潘月明。他们都是江苏油田本行业的技能大师，都身怀本专业的“绝技绝活”。培训班把江苏油田高技能人才的“绝技绝活”和创新经验作为不可多得的教学资源。为了充分挖掘和利用教学资源，任课老师还从优秀学员掌握的“绝技绝活”中选择一些具有较强典型性、实用性和科学性的，帮助学员修改、完善、提高后，组织别开生面、形式新颖的“绝技绝活”演示会，达到了互教互学的目的。通过这种交互式教学，师生之间、学员之间取长补短，博采众长，既活跃了教学氛围，又推广了实用技术技能，使培训班变成了创新经验、“绝技绝活”的总结会、经验交流会、推广应用会。与此同时，培训班还充分利用生产一线的先进生产设施辅助教学，组织学员到现场参观新技术、新工艺、新设备，把课堂搬到了生产现场，进行“实践演习”。这种形式和方法，既开阔了学员的视野，拓宽了知识面，又实现了培训和生产的紧密结合。任课老师也从中获得了新的信息，并及时运用到教学中，并及时运用到教学中，使培训内容既有理论高度，又紧密结合实际，促进了培训效果的提高。

二、加大名师培养力度，适应培训工作需要

1、实施“青蓝工程”，让青年老师借“梯”上楼。新老师一进校门，即召开“青年老师拜师会”，以签订合同书的形式确定师徒关系，开展“导师带徒”活动。导师不仅上示范课，指导备课、上课，还要带思想、带作风、带师德，切实承担将青年老师“领进门”的重任。职能部门对这项活动严格把关，为青年人定目标、择良师。目前，已有12名青年老师与导师签订了师徒合同，结成了师徒对子，做到了活动对象、传授内容、传授方法、培养期限四落为。为了提高师徒教学相长的积极性，制定了严格的活动考核制度和奖惩措施，活动中实行考赛结合，对师徒履约情况进行定期考核，同时适时开展“师徒对抗赛”等活动，将师徒紧紧拴在一起，激发了师徒的集体荣誉感。在油田举办的工人技能大赛上取得焊工第一名的青年老师孙浩深有感触地说：“我们身后有那么多甘为人梯，扶上马、送一程的老教师，我们的每一进步，无不渗透着他们的心血”。

2、制定成长目标计划，让青年老师在实践中锻炼。对青年教师教学基本功熟练提出了明确的奋斗目标：五年四大步，一步一个新台阶。第一步：一年入门打基础—初具雏型（转正定级考核课）。第二步：两年上路稳步走—初步掌握（教学汇报课）。第三步：三年过关上水平—独立工作（青年教师评优课）。第四步：五年成熟显身手—形成特点（教学研究课）。通过五年的训练，青年教师具有比较扎实的基本功，步入成熟阶段。此外，搭台唱戏也是促青年教师成长的一个途径，利用各种机会，创造种种条件，使他们在竞争中学习技能，在比较中提高技能。此外，还将外语、计算机等列入教师素质达标计划，并根据形势和培训的发展不断提高标准，充实考核内容，以促进老师素质的全面提高。

3、实施教学负责人制度，适应办班需要。为了加强对培训班的管理，提高工作效率和办班质量，在培训过程中实行教学负责人制度。教学负责人根据专业要求制定培训计划和实施方案；负责培训班老师的选拔和组建，组织培训、论文答辩、技能鉴定等工作的实施；按培训计划完成各项工作并达到培训要求，对培训质量负全面责任等。教学负责人在履行岗位职责的同时，也被赋予了一定的权和利，有权挑选配备培训任课教师，对培训计划有权提出调整建议，根据办班需要，还可安排教师外出调研。教学负责人在评聘技术职称时同等条件下可优先。由于教学负责人的责任明确，权利到位，提升了技能人才培训的管理水平，有效地促进了培训效果的提高。

培训的创新 篇6

此次讲座的主要内容是护理质量管理、等级医院检查经验交流、PDCA持续质量改进、专业护士的阐述等，而最重点是品管圈活动和QC手法的运用与质量持续改进的应用。这次学习让人茅塞顿开，大开眼界，以前在一级质控中感到困惑的问题找到了出路；专业护士、专科护士是绝大多数护士职业生涯需不停的追求，自我成才梦想，并不是只有当护士长才是唯一的追求；品管圈活动和QC手法的运用与质量持续改进的应用甚至还与我不谋而合，我个人理解其实就是护士个个参与质量管理，找出存在问题，追踪问题原因，找到解决的对策，制定出相关工作流程或制度，减少或杜绝差错事故、护理不良事件的发生，提高护理质量，创造优质服务。我一直认为一位护士要想尽快成熟，必须要在日常工作中找到自己存在的问题，加强业务学习，多向同事请教、找到正确对策，持续性改进，才能日趋成熟、完美。在应对各种各样的检查中盲目地消及应对就像打没有准备仗，赢的几率可想而知。只有认真学习，完全掌握了检查的标准、各种技术操作流程，遵守规章制度，有意识地在日常工作中贯彻落实，做到年有计划，月有措施，周有重点，日有实施，今日没有完成，最迟明天一定加班加点完成。做到平时勤练兵，关键时刻便不会手忙脚乱，一败涂地。我相信谁都不想领导一天到晚像监工一样在身边盯住，而且就算是盯也盯不住，最好还是靠自觉，丢弃私心杂念，自查自纠、互查互纠才能共同进步，达到双赢。

对创新职工培训工作的思考 篇7

一、更新职工培训理念

职工培训工作是企业发展中具有全局性、先导性、战略性的基础工程。大力推进职工培训改革与发展, 是提高职工队伍整体素质, 确保安全运输生产, 实现企业可持续发展的重要举措。

1. 培训不等同于教育

培训, 顾名思义, 就是培养和训练, 它是教育的延续和深化, 与教育有着本质的区别。一些从事职培管理者认为, 几十年来我们不是在做培训, 仿佛是在做教育。从机构上讲:无论是企业还是政府有关部门, 负责培训的机构大多称教育处 (科) , 从教材上讲:很少有专门培训的教材, 有的简直是学校教科书的翻版。从师资上讲:大多是教师占领了培训讲台, 而市场经济发达国家, 一般是培训师或总裁、总经理授课, 而国内近几年才谈论培训师, 真正有资格证书的更少。

2. 培训必须立足实践、着眼实用、致力实效

职工培训的特点是快速、有效地提高劳动者的岗位能力。因此, 在培训过程中应注意培训内容的针对性和实用性, 注意把理论培训及时与工作实践相结合, 力求做到将所学知识尽快应用到实际工作中。要结合学员的成人学习特点, 以作业标准化和非正常情况下应急处理作为培训重点, 对不同层次的培训对象在培训内容的深度、广度上, 应有所侧重。

3. 培训必须坚持持续性和超前性

职工培训, 既是对人力资源的实际开发过程, 又是人力资本形成和积累的过程, 既要保证企业当前各项任务的顺利完成, 做好再教育、再培训;同时, 也要预测和分析未来环境变化引致的企业需求, 针对组织和个人发展现状及可能出现的问题, 不断进行有针对性、预见性、超前性的培训, 为企业未来发展准备好足量的人力资本和必需的人才资本, 而这正是企业进行持续培训、终身教育的实质和根本目的所在。

二、增强现代管理意识

在计划经济体制的培训模式中, 职工培训中心生源靠计划、经费靠拨款、教学靠书本、实习靠现场, 按照铁路跨越式发展和创建学习型企业的要求, 存在着诸多的不适应。其中管理思想滞后是制约职培中心生存发展的一个主要矛盾。

1. 服务现场是根

现场的需要就是职培中心的必须, 在充分发挥培训功能方面, 既要注重培训质量的内涵, 又要扩大服务的外延, 切实发挥培训中心服务现场的作用。要主动送学上门, 根据现场青工学历低、比例大、工作繁忙、不能脱产学习的实际、职培中心要与站段联合办学, 组织教师定期深入现场授课, 既可以提高职工技术理论素质, 又不影响运输生产正常运转, 从而解决工学矛盾。

2. 培训改革是出路

必须探索适合职工特点的培训形式。职工是成人, 理解能力、动手能力强, 记忆力随着年龄的增长逐渐降低, 而且他们都有特定的工作, 有不同程度的家庭和社会负担, 培训大多利用工作之余, 脱产培训的时间有限。因此职工培训必须改变课堂教学的单一模式, 代之以灵活多样的培训形式。根据培训目标的要求, 结合培训对象、培训条件等实际情况采取合适的培训方式方法, 使培训发生根本性变化。

3. 培训质量是生命

探索和研究如何提高培训教学质量, 不仅关系着铁路职工岗位技能是否得到及时有效的提高, 也是关系着培训中心自身的生存与发展。每位职教工作者, 在知识、理论与经验不断积累的同时, 也应注重不断丰富自我, 努力形成表达、交流、指导等方面特有的风格和培训特点, 从而使教师与学员之间能相互吸引, 相互调动, 相互促进。不仅要有良好的学识, 还要有良好的品德和工作态度。在教学中多思考, 多实践, 研究教学理论、手段, 研究职工心理, 不断提高教学培训质量。

4. 硬件建设是保证

先进的教学设备是搞好职工培训工作的前提。要从运输生产的实际出发, 按照岗位作业的需要, 配备与现场相匹配的设备。同时也要从铁路发展的新形势着眼, 近谋远虑, 有计划、有预见地搞好技能演练基地设备的改造和更新, 适度超前地配备技术性能先进的新设备, 这样既可以解决原有设备陈旧、老化、滞后现场的问题, 又便于职工超前培训、储备人才, 增强企业发展的后劲。

三、显现课程改革创意

1. 推进教材编写的创新

这一环节是整个职工培训内容改革的基础。职工培训具有两个鲜明的特点——动态与个性。我们在确定培训内容、编写培训教材时, 一定要审视其是否反映了动态, 是否体现了个性。培训内容一定要突出职工岗位工作的实际需要。为了做到这一点, 我们必须改变过去由少数教师闭门造车的做法。要进行现场调查, 掌握需求。要发动全体员工共同参与, 确定真正符合基本规章精神和职工岗位需要的培训内容, 进而形成实用的培训教材和题库。

2. 坚持教学方法的创新

创新培训思路提升培训质量 篇8

【关键词】教师培训实践思考

教师培训是教育发展基础与保障，也是促进教师专业发展最重要、最核心工作任务。近年来，洪泽县高度重视教师培训工作，在省、市都产生了较大影响，尤其是教师参加省网络培训，几年来其参训率、合格率、优秀率均始终位居淮安市第一。

一、 突出县级骨干培训

县域内中小学教师培训涉及的人员广、学科杂、层次多，在抓教师培训工作时，不可能面面俱到。为此，我县提出县级教师培训首先要突出校长、骨干教师培训，因为他们是学校的中坚力量，他们的业务素质怎样，直接决定着一所学校的办学水平。仅2015年，我县就分别举办幼儿园园长及骨干教师赴宝应、昆山等校集中跟岗培训；小学校长及骨干教师赴北师大集中培训；中学校长及骨干教师赴华师大集中培训；小学和初中教学能手、教学新秀赴南通培训等。先后邀请常州市新北区三井幼儿园徐英园长、北师大李鹏飞教授来洪对课堂教学进行点评，并作专题讲座。举办全县骨干教师读书沙龙活动等。教师培训不仅吸取了以往“请进来”的好方法，还采用了“走出去”的形式，且频率之高，效果之好从未有过。

二、 创新校级重点培训

如何提高培训针对性、实效性，是我们长期以来一直思考的问题。多年来，各地基本上采取的是以县级为单位，聘请专家集中讲座，其内容很难贴近一线教师的需求。如何解决培训针对性不强的问题，同时又能充分发挥全县骨干教师引领作用呢？近年来，我县创新了培训方式，即全县实行“菜单式”培训，每所学校可根据本校实际，每年至少自主举办1个具有自身特色的培训项目，通过进课堂与送培到校的方式，在全面提升教师课堂教学水平的同时，也提升骨干教师业务水平。从2015年起，我县还对农村校级重点培训项目采取校际整合，分片承办的方式，以扩大规模、增加辐射面。同时，组织送培到校，让更多的教师参与，从中受益。

三、 重视幼教技能培训

由于幼儿教育还没有纳入义务教育，长期以来，政府对幼儿教育投入不足，教师整体素质不高，对此，从2015年起，我县极其重视幼儿教师技能培训。仅2015年，就举办了历时一年，每班近40名的全县幼儿骨干教师音乐、舞蹈、绘画、课件制作等4项技能培训，整个培训系统性强，训练扎实，有效促进了幼儿教师整体素质的提升，推动了幼儿事业的发展。

四、 全力做好网络培训

网络培训是教师培训重要形式之一。为此，我县高度重视，全力做好本项工作，切实做到真培训、真提高。一是健全网络。县局和各学校都相应成立教师培训工作领导小组，明确专人负责，培训工作网络健全。县级层面，主要运用好培训管理人员QQ群、家长学校行政通和《洪泽县教师研修网》三大平台，及时发布、通报培训信息。各学校教师人事管理系统和教师培训工作系统实行“校级、中层、具体负责人”三级管理，从而确保全县上下培训信息畅通，有效提高培训效率。二是注重过程。实行“网培报名一周清”“每期一评比、一总结”制度，明确“3天学习，7天完成学时，10天完成任务”目标，并将“精华帖”“优秀作业”“每期一评比”结果等及时在《洪泽教师研修网》上公布。

五、 规范教师培训流程

出台了《洪泽县教师培训暂行办法》。该《办法》从组织管理与职责分工、办班流程与任务分解、奖惩制度与绩效考核等3个方面具体而又明确提出培训要求。比如在“办班流程与任务分解”中规定：年初，各学校及局机关相关科室要根据培训部要求，及时上报本年度培训项目。培训项目经县培训领导小组审核后列入县年度培训计划。凡未列入县年度培训计划的，本年度原则上不安排培训。培训方案制定，原则上采取谁申报，谁制定，必要时培训部予以协助。培训方案制定时间须提前2周以上。责任部门拟定培训方案，送培训部初审后，报分管局长审批。批准后，各相关科室按培训方案做好办班各项准备工作。

六、 尽力做好保障工作