物流配送中心现场管理（共8篇）
尊敬的领导：
2011年，**公司物流配送中心在省局（公司）物流管理处的精心指导下，紧紧围绕市局（公司）目标任务和“创先争优”工作方案，把“7S”现场管理作为物流基础管理工作的重点，坚持“自我管理、标示清晰、责任到人、持续改善”的工作原则，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，在提高效率，降低成本、美化环境、安全操作、提升素养，持续改进等方面持之以恒、常抓不懈，不断强化现场管理效果，使物流配送中心的现场管理工作得到不断优化和深化，从而推动//**现代物流建设工作在更高层次上实现持续、和谐、稳定、健康发展。下面，将今年以来的现场管理工作情况汇报如下，不妥之处请领导批评指正：
一、理清思路，明确现场管理的目标
在今年的全国**行业现代物流建设工作会议上提出“努力实现中国**物流的不可替代性”，对**物流的发展提出了更高的要求。//**物流配送现场管理要上水平，就必须要着眼于提升物流配送的服务形象和整体运营水平。为此，物流配送中心明确提出把“提高企业形象、提高工作效率、提高安 全保障、提高现场管理水平、提高员工素质”作为7S现场管理的目标，紧紧围绕“人、机、料、法、环”等现场管理的要素，认真制定《7S现场管理实施方案》，并且成立现场管理推行工作小组，由中心负责人负责现场管理的全面推行，进一步明确中心、部门、个人三级现场管理的分工，确定办公室、仓库、车间、车辆、设备、运行、安全等6个检查重点，层层落实，点点举刀，不留死角。
二、宣传发动，形成良好的工作氛围
良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。中心组织全体物流人员多层次开展 “7S”现场管理知识内容的培训学习,了解7S现场管理意义, 明确每一个方面的操作要求，坚决消除应付检查、做表面工作的浮躁心理，让“7S”标准深入到每个员工的脑海中，落实在具体行动上，不断增强学习7S管理标准的积极性和自觉性，提高落实现场管理的思想认识。在推行过程中，各部门利用班前会对现场管理存在的问题进行点评；针对实践操作中的难点问题开展7S相关内容的重点学习，帮助员工掌握好操作要领，并积极收集员工的意见和建议，对的积极采纳，不对的予以正确引导；中心还利用简报宣传现场管理活动的开展情况，积极营造良好的工作环境，有效保证员工的思想稳定，更加提高员工的工作热情，充分调动员工的积极性和创造性。
三、建章立制，使现场管理有据可查
规章制度是提高现场管理水平的依据。物流配送中心结合质量体系、安全管理和未来发展组织编写了《现场管理制度》，明确了活动的目的、具体内容和考核标准，重点从质量管理、文明生产、**配送管理、设备管理、设备安全管理、工具管理、节能管理、环境卫生管理、员工素养、安全管理、培训学习等十一个方面建立健全规章制度，使现场管理各个方面的内容有据可查、有章可循。员工在开始工作前，通过学习规章制度能够清楚怎么做、如何做；在工作过程中，严格执行制度能够保证工作质量；在出现问题后，对照制度能够清楚错误、承担责任、积极改正，保证以后工作得更好。通过建章立制，学习应用,每个员工都能熟悉制度、了解制度、懂得制度,并形成自觉按章程办事,按规范操作的良好意识,杜绝习惯性违章,进一步减少停机、停运事故的发生。
四、明确方法，强化现场管理的实效
在7S的推行过程中，我们一是做好定置管理，大到一个托盘、小到一张标签纸的放置位置，人流、物流的活动范围和行动路线，都有明确规定，使现场每样物品、每个人、每辆车都有具体的位置。并将工作场所按区域划分，责任到人，使定置定位管理真正得到贯彻执行，确保现场整洁干净，人流、物流、信息流畅通有序。二是推行标准化作业，加强流程管理，用标准控制流程运行。物流中心涉及到**的入库、出库、分拣、配送等许多流程，各个流程之间相互配合、衔接，如果一个流程出现问题，可能影响到几个流程的运行。中心对生产操作中每一个环节、每一个动作都用标准加以规定，做到量化、准确，使员工从怎么工作转变为怎样有效工作，切实提高工作质量和效率。三是活用目视管理，加强现场管理效果。对各个操作区利用形象直观而又色彩适宜的区域线、警示线、提示牌、告示板、生产管理板等各种视觉感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率的目的。四是实行绩效挂钩，加强效率和成本考核。各部门主管每周定期检查督导点评，遵照PDCA的管理思路用好正负激励，并体现在当月的绩效中。中心结合实际两次设计7S检查表，重点抓好7S管理的全员性、全面性、全过程工作，工作重心放在服务质量、工作效率、成本控制等薄弱环节，对检查出的问题进行反馈，在下次巡查中验证效果。五是开展岗位练兵活动，持续推动现场管理水平。中心结合创先争优工作安排，把现场管理与岗位练兵深度结合，把现场管理列入岗位练兵内容，让先进典型介绍现场管理的做法和取得的成果，他们的经验看得见，摸得着，说服力强，积极营造出现场管理工作比、学、赶、帮、超的生动局面。
五、注重安全，保障现场管理质量
物流配送中心现场管理始终把安全放在第一位。为此，中心结合安全管理内容着重在人员安全、环境安全、设备安 全及现场原辅材料管理安全等方面内容制定相关制度，加强现场管理，保障运营安全。一是提高安全生产意识，以爱护职工的身心健康为安全目标，加强岗位安全知识培训，尤其是生产操作一线的人员，不断增强职工的自我保护意识；二是加强环境安全管理，定期组织消防安全、用电安全、工作环境安全检查，及时排除安全隐患，不断强安全事故预防处置能力；三是加强机器设备、车辆的保养，组织日常养护工作，及时填写养护记录，确保生产工具始终处于功能正常良好状态；四是加强**及生产辅助材料的定置管理，要求做到物料定位放置且满足保管条件，危险品、残次品隔离放置，杜绝安全隐患。
六、存在的问题及改进方法：
物流配送开展7S现场管理以来，通过制定制度，完善标准，实施激励机制，调动了广大员工积极性，也对改善工作环境、提高工作效率和产品质量、保持饱满精神状态、确保任务的完成、增强员工信心等方面起到了极大的推动作用，管理效能不断提升。但在有些方面只是取得了一些阶段性的成果，从效果上来看仍存在着不同程度的问题，这需要我们在下一步的工作中不断加强，持续改进。
一是工作现场与 “一平二净三见四无五不漏” 标准还有一定差距，配送过程中还有坏损**流出现象，服务的质量意识不足；二是在现场管理推进过程中，有些员工意识、态度 还没有发生根本性的转变，还没有被动变主动，养成良好习惯；三是绩效考核与现场管理结合还不够紧密，存在奖惩力度不足的问题。
现场管理是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素,包括人( 工人和管理人员) 、机( 设备、工具、工位器具) 、料( 原材料) 、法( 加工、检测方法) 、环( 环境) 、信( 信息) 等进行合理有效的计划、组织、协调、 控制和检测,使其处于良好的结合状态。达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
我国物流行业发展迅猛,全国物流企业有10万多家, 大部分物流企业的物流中心和仓储现场往往面临着同质化的现场管理问题,现场管理不善严重地降低了效率,造成了货损货差的问题。只要物流企业将现场管理法则系统、 灵活、严格地运用到物流企业运营管理中,那么就能形成一个规范化的管理并产生实际的效益。因此,提升物流现场管理是物流企业重要发展方向。主要体现为三点:
( 1) 物流现场管理作业流程方面较为薄弱。物流企业现场管理一般是传统的离散作业,主要靠人工,流程工序间存在严重的不平衡,现场往往堆积了大量产品,生产效率与国外物流企业相比,存在较大差距。
( 2) 物流管理细节的忽略。在现场随处可以见到物料、工具、车辆搁置,手套、零件在地面随处可见,员工熟视无睹,物流现场管理是物流企业管理的重要内容,也是物流作业系统合理布置的补充和深入。
( 3) 物流企业团队精神和跨部门协作的缺失。现场部门之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象,工作更缺乏主动性,而是被动地等、靠、要,现场工作人员仪容不整,分拣设备放置位置不合理,设备保养不当,工具放置不规范,物流作业通道不明或被占,多数工作场所脏污。
2 10S现场作业管理法基本组织构成与实施策略
物流行业10S现场作业管理法是基于5S现场管理法创新延伸而来,5S现场管理法起源于日本,是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理, 这是日本企业独特的一种管理办法。5S即日文的整理( Seiri) 、整顿( Seiton) 、清扫( Seiso) 、清洁( Seiketsu) 、 素养( Shitsuke) 这五个单词,又被称为 “五常法则”或 “五常法”。初期日本5S的宣传口号为 “安全始于整理, 终于整理整顿”,只推行了前两个S,后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S,也就是清扫、清洁、素养,从而使应用空间及适用范围进一步拓展,到了1986年,日本5S的著作逐渐问世,从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用,并由此掀起了5S的热潮。日本式企业将5S运动作为管理工作的基础,推行各种品质的管理手法,第二次世界大战后,产品品质得以迅速地提升,奠定了经济大国的地位,而在丰田公司的倡导推行下,5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、 创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用,逐渐被各国的管理界所认识。
根据物流企业的行业特征和物流现场管理进一步发展的需要,在原来5S的基础上又增加了系统( System) 、安全( Safety) 、服务( Service) 、节约( Save) 、满意度( Satisfaction) 从而形成物流行业现场管理( 主要是物流中心、配送分拣中心) 10S现场工作法。
( 1) 系统( System) 。是以整体的观点对物流现场复杂系统业务流程之间的连接进行研究,将其作为一个整体进行审视,是解决物流现场复杂问题的工具、技术和方法的集合和相关性的工具包,从而建立起基于供应链上下游协同工作的行动框架。
( 2) 安全( Safety) 。通过在物流作业现场彻底推行安全活动,使员工对安全作业的要点养成习惯,建立有规律的物流作业现场,能很好地避免意外事故的发生,所有物流设备都进行清洁、检修,能预先发现存在的问题,对员工生命安全有保障。
( 3) 服务( Service) 。服务是物流企业要经常站在供应链角度( 外部客户、内部客户) 的立场思考问题,并努力满足客户要求,在日常的行为准则里潜移默化地体现出 “为客户,为他人”的自我服务意识,许多企业都非常重视外部客户的服务意识,却忽视对内部客户( 后道工序) 的服务,甚至认为都是同事,谈什么服务。而在10S活动中的服务,尤其是供应链条件下管理中,须注意内部客户( 后道工序) 的服务。
( 4) 节约( Save) 。就是对物流资源的时间、空间、 能源等方面合理利用,以发挥它们的最大效能,从而创造一个高效率的,物尽其用的工作场所。节约是对整理工作的补充和指导,物流行业作业频繁,由于行业利润率低, 资源相对不足,更应该秉持勤俭节约的原则。
( 5) 满意度( Satisfaction) 。满意度是指客户( 外部客户、内部客户) 接受有形产品和无形服务后感到需求得到满足的状态。通过满意度的提升,表现为高质量、低成本、交货期准、技术水平高、生产弹性高等特点,使物流企业达到更高的生产及管理境界,投资者可以获得更大的利润和回报。
在针对物流行业新增的5S里,都是与原来的5S有着息息相关的联系,5S中的 “整理”、 “整顿”、 “清扫”、 “清洁”、“素养”和10S中的 “节约”、 “安全”都是侧重于务 “实”,讲的是实际的日常行为规范,而10S中的 “系统”、“服务”、“满意度”侧重于务 “虚”,强调的是整体战略思想和方法、策略。
3 10S现场作业管理法对我国物流企业管理的重要作用
10S现场作业管理法能在物流企业中营造一种 “人人积极参与,事事遵守标准”的良好氛围,有利于调动员工的积极性,形成强大的推动力,如果在推行ISO、 TQM、TPM等活动过程中导入10S,可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。10S是5S现场管理法在物流行业的升级应用,10S水平的高低,代表着物流管理者对物流现场管理认识的高低,这又决定了物流行业现场管理水平的高低,通过10S管理活动,从现场管理着手改进物流企业 “体质”,则能起到事半功倍的效果,通过规范管理,着重解决物流现场: 脏、乱、差,逐步建立起良好的生产环境和生产秩序,从而做到管理重心下移, 促进各专业管理的现场到位,优化现场管理的实质是改善,改善的内容就是目标与现状的差距。利用PDCA循环,使其合理有效地运行,可以使现场实行 “定置管理”,使人流、物流、信息流畅通有序,现场环境整洁, 文明生产,提高工作工艺水平,严格按流程要求组织生产,使生产处于受控状态,保证产品质量,实现生产现场组织体系的合理化、高效化,不断优化生产劳动组织,提高劳动效率; 同时可以建立和完善管理保障体系,有效控制投入产出,提高现场管理的运行效能,充分调动职工的积极性和创造性。
总之,10S现场管理法与物流企业的作业质量、进度、安全、效益等诸多方面是息息相关,密不可分的,会极大促进10S管理活动向纵深发展,使管理效率明显提高,市场竞争力进一步增强,同时也培养了所有员工的系统思考、节约、服务意识,形成良好的习惯和团队精神, 有效协调地进行现场作业管理生产,建立起一个科学而规范的现场。
摘要：现场管理是一个复杂的系统工程,物流企业的行业性质决定了其现场管理的水平相对粗放低下,特别是物流中快速消费品类、快递类物流分拣中心的现场管理尤其混乱。10S物流现场管理法不仅包含了5S现场管理的全部内容,而且还通过增加5个S,使得5S的核心管理思想发生了升华。10S现场管理法不但注意作业人员个体素养的培养和提高,同时强调系统与流程相互协同,有效地促进物流行业供应链的各个环节效率的提升。
【关键词】物流中心; 配送周期; 策略
中图分类号:F252文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)05-0062-01
随着信息技术尤其是全球互连网和电子商务的飞速发展,市场竟争进入了一个全新的时代,竟争的重点已经发生了重大的变化。在新的竟争环境中,企业强大的竟争优势小是来自雄厚的资金支持、悠久的企业历史、甚至良好品牌知名度,企业之间的竟争小仅限于成木、质量、技术、渠道的竟争,而是扩展到基于时间的竟争,一种基于时间优势、快速反应市场的能力。
基于时间的竟争是一种新的竟争策略,在物流中心主要体现为对配送过程中的时间进行有效管理,即配送周期的缩短及其波动幅度的减小。
1 物流中心的配送周期
提前期是指某一项工作的工作时间周期,即从工作开始到工作结束的这段时间。因此,配送提前期主要指从接到客户订单直至客户收到货物(或服务完毕)这段时间,也可以称作配送周期。配送周期是测量配送中心业务水平的最重要标志之一。配送周期包括五部分:
(1)订货登录:是指把收到的客户订货信息转变为公司订单的过程。科技的迅速发展大大提高了订货登录的效率,条形码、扫描仪等技术的大量使用提高了订货登录的速度及准确性,降低了订货登录处理费用。
(2)订单处理:是指为完成配送作业流程对相应的单据进行处理。主要包括生成客户订单、发货单、运单及相关单据。
(3)采购、拣选、包装、装配:是指到仓库拣货、包装、装配,直至准各给客户发货的整个物流活动过程。
(4)订货发送/运输:是指货物从配送中心到客户的位置转移。
(5)客户收到订货:是指对配送的货物进行验收、卸载、入库等。
2 造成物流中心配送周期長的主要因素
造成物流中心配送周期长的因素很多,概括起来有:
2.1 大批量处理
配送周期长,最重要的原因之一就是配送链中各个企业过度追求批量处理、批量生产,寻求批量运作的规模经济性。配送中心收到客户订单,发现仓库缺货时,会向企业申请采购进货,而企业通常会采取批量处理的方法,积累不同客户的缺货订单统一向供应商进货,以实现批量经济性。
2.2 低效率的配送作业流程
配送周期是由完成配送作业流程中各项活动时间及浪费时间所构成。而小合理、低效率的配送作业流程,比如:复杂的配送链、大量串行现象存在、电子化程度低,是增加浪费时间的罪魁祸首,这些因素都使配送周期过长。
2.3 配送链协调不好
配送链上各节点协调不好是造成长配送周期的第三个主要因素。这种协调包括配送链上不同企业之间的协调、企业内部不同职能部门之间的协调及物流部门内部的协调。
2.4 其它因素
除了上而所提到的三种主要因素外,还有一些造成长配送周期的因素,如返工、操作不标准、订单处理规则不合理等因素。
3 缩短物流中心配送周期的策略
3.1 小批量效应
解决批量问题,就是在费用和收益之间寻求均衡,在短期利润和持续竟争力之间寻求均衡。
(1)快速反应系统
快速反应系统QR,也称有效的客户反应系统ECR,主要意义是:为了达到快速反应最终客户需求目的,整个渠道实现持续有效的库存补充。措施是:通过电子商务手段,实现信息共享、默契配合,让企业向供应商订货与上一级供应商处理订单(或生产)在后台同步进行。结果是:以低库存维持水平提供高质量的服务水平(如配送周期短、定制式生产等)。
(2)高速运输
企业通过高速运输的方式缩短时间。实行高速运输在缩短配送周期的同时,也大幅度增加运输成木,但增加的运输成本将由降低的库存成本来补偿。
3.2 再造配送作业流程
不合理的配送作业流程将延长配送周期。配送作业流程改善的目的是,既要提高服务水平,如缩短配送周期、减少时间波动、提高订货完备率、减小货物损坏率、提高客户满意度等;又要降低总成木,如降低订货费用、减少运输费用、缺货损失、风险损失等。
(1)简化配送链,实行标准化
造成高费用低服务水平的原因之一就是配送链的复杂性。尽量减少配送链的复杂性、实行标准化,将会提高配送过程的效率,减少配送作业时间,缩短配送周期。
(2)并行处理
在配送过程中,串行方式大量存在,如串行配货、票据和实物串行处理、及票据木身串行处理等。在适当的时候,将串行活动改为并行处理可以提高作业效率,节约作业时间,缩短配送周期。
①选择合适的配货方式
按处理的对象小同,可把配货方式分为两类,以客户为顺序的串行配货和以货物为顺序的并行配货。串行配货方式就是按照客户的顺序先后配货;并行配货方式是按照货物顺序给客户同时配货。串行配货方式的优点在于无细配时间,虽然总拣货时间、总库内运输时间较长,但它能对客户区别对待,具有优先权的客户配货时间反而较短;并行配货方式的优点在于其总拣货时间、总库内运输时间较短,但不能对客户进行区别对待,且需要一个配货平台。
②票据处理和实物处理并行化
在配送中心配送作业流程中,第二步为“订单处理”,第三步为“拣选/采购、包装、装配”。因此,一般的处理方式为先进行票据处理,如开发货单、运货单,然后根据发货单、运货单拣选运输等。但是为了快速响应客户需求,节约作业时间,可以采用自动化技术,如自动化仓库技术等,把票据处理和实物处理并行化。
③并行处理票据
企业内部相关部门间的票据处理过程并行化,也可缩短配送周期。
(3)减小批量
将一批任务分解成几个小批量,然后交叉完成,同样可以缩短完成这批任务的总时间,实现缩短配送周期的目的。
3.3 发展关联能力
如果任何一个企业将从与第三方关联中获得最大的收益和增加的价值,那么企业应该通过很好地运用风险一一收益、必要的行为评价机制,成为一个开发一一决策一一经营的系统结构,这种组织的能力,称作“关联能力”。其中,资木性关联、结构性关联、运营策略关联是配送链上各个节点企业通常采用的三种主要关联方式。通过发展各个节点企业间的关联能力,可以加强企业间的沟通,建立企业间的诚信机制,通过信息传递和信息共享,提高各节点企业间的协调能力,提高配送链的配送效率,缩短配送周期。
参考文献:
第二条 集团客户中心现场管理需要遵循的“7s”原理：整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（setketsu）、素养（shitsuke）、安全（security）、节约（saving）。
第三条 集团客户中心现场管理的主要内容
（一）各组组长、服务督导员必需随时关注客户经理在办公现场的服务态度，及时指正客户经理的服务行为，确保客户经理接待客户、接听客户电话时态度规范。组长、服务督导员未按要求履行职责或考未及时指导、指导不到纳入绩效考核。
（二）全体员工不得在办公室聚集闲聊、大声喧哗，影响正常办公秩序。
第四条 工作环境管理
（一）办公场地要搞好环境卫生，保持工作场地的整齐规范，做到三无（无垃圾、无尘土、无污垢）、五净（墙面净、台面净、门窗净、地板净、设备净）。各组组长要对办公场地的卫生情况进行督促，发现各组组长现场管理督导不到位纳入绩效考核。
（二）个人办公场地保持清洁，桌面不得出现香烟、零食等与工作无关的物品，个人办公场地不得出现未送出的礼品，凡检查发现纳入绩效考核。
第五条 办公设备管理
（一）各组组长每天8：30前必须对办公场地摆放的办公物品、私人物品进行检查，凡未按要求摆放的纳入责任人绩效考核。
（二）确保办公室电脑、打印机等设备正常运转，所有设施、设备如有故障必须当天上报固定资产管理员（兼职），上报故障的方式包括工单、电话，凡未及时上报故障或上报记录不符合要求的纳入责任人绩效考核。
第六条节能管理
（一）遵循公司“绿色行动计划”的要求，在用电、用水、用纸等各个环节，力求节约资源。
****年将末，遵照部门主题“服务价值年”的大方针在热线室内开展了一系列改革工作，且在各项指标达成情况良好的前提下，对室内的服务职能进行了更深层次的发展和挖掘；****年部门根据电话中心未来发展方向制定了“夯实基础服务，助力业务发展”的主题，就本职岗位针对****工作进行如下总结，并结合部门未来主题拟定相应岗位****年的重点工作计划。
一、重点工作回顾
（一）班组团队管理
****年主要负责现场班组爱乐组的团队管理工作，在负责期间内组内未出现重大违纪事项和影响电话中心形象的服务失误，组内团队气氛融洽，班组内部更是在热线室内率先施行组内小队长协助管理制度，取得良好效果，各项效能数据和质量数据都持稳定发展状态。组内平均电话处理时长为:3.06分钟，组内平均非致命项率为7.43%，组内平均致命项率为2.31%；从图表中可以看出，初期因新的服务质量考评方式的改变给组员带来了一定的数据影响，但通过班组相应的辅导改革和组内互助辅导措施的落实。两项服务质量质量呈现明显的线性进步趋势。10.00%8.00%6.00%4.00%2.00%0.00%4月5月非致命率6月致命率7月8月9月10月线性(非致命率)线性(致命率)
（二）外呼营销项目
****年初，参与电话中心外呼项目的筹办工作，拟定了南昌电话中心与分公司外呼项目合作的规划方案，并在领导的带领下加入外呼项目小组，主要负责外呼专席小组的数据管理和分析，及于江西分公司的项目日常对接沟通事宜。截止10月份该项目保费收入达到**万，为分公司在脱保数据中筛选出***单有效客户再利用资源。
（三）现场运营协助
****年，在南昌热线室主任带领下，作为现场管理人员的一份子，积极配合和参与制度的修订及执行。协助制定了《呼入服务主要事项统筹管理制度》、《呼入服务话务预警应急响应制度》和《呼入服务现场运营值班经理制度》，全面启动两地运营统筹协调机制，明确室内外沟通窗口，实现培训、质检分享与现场人力签出统筹规划，不断开展现场管理人员技能培训，确保现场运营关键指标实现达标。
二、工作存在问题
（一）班组长工作职责不明确
随着电话中心的稳定发展，南昌电话中心的现场坐席人力不断增加和更新，原有的班组长管理手段和方式暴露出很多班组长两个岗位职责不明确的问题，如：班组长的交互职责权重不明确，无法在班组长职位说明书中明确班组长的各自职能侧重点；现有架构中确实呼入管理及呼入数据分析的关键岗位，导致班组长的实际工作开展和执行存在问题。
（二）室内班组管理手段不统一
热线室内截止内下设四个班组，虽然是统一的数据目标和管理制度，但因为不同的班组长带队，各自不同的管理能力和理念导致了实际管理手段的差异；而各自组内的数据存在半开放性，导致优秀的管理方式无法能迅速的得到复制宣导，或存在问题的管理手段不能及时的进行纠正，整体班组成长存在一定的管理手段导致的明显区别。
（三）外呼项目发展不稳定
虽然与江西分公司的外呼合作项目是南昌电话中心首个创造保费收入的项目，但因为初次尝试和项目人意险未开展的原因，在项目推动中存在一定的滞后性，并且单一分公司的数据量无法满足专席的外呼工作量需求，致使项目保费收入未能达到预期目标值。
三、****年重点工作计划
（一）带队新兵营
因为岗位工作变动，从****年底开始，将负责热线室新设的新兵营团队建设和管理工作，根据新兵营员工业务知识相对不足，且公司认同感需持续引导的特点，****年新兵营的管理工作主要有以下几点计划：
1、新增新兵营班组长工作手册；
2、根据历史新员工数据制定符合新兵营员工和班组长实际数据和工作的KPI考核量化指标；
3、设定精神层面的激励机制，淡化因为福利待遇问题造成的人员流失（拟结合员工上线进步度和工作学习积极性设定不同的趣味称号，增加员工的学习和团队文化参与兴趣）；
4、在数据发布上面针对新员工的群体特性加入互动部分，让员工参与每周的个人数据及工作能力分析。
（二）团队管理改革
****年是部门呼入重点转移入南昌电话中心的一个重要工作年，作为南昌热线室，班组长的管理方式的优秀与否，直接影响班组的整体发展；根据****初步明确的班长重点管理职责中心，将在****年团队管理工作中进行适应性的改革：
1、拓展员工辅导和沟通手段，将需沟通问题进行共性和个性的区分，对于共性分工采取班长集体讨论统一解决方式和同步现场沟通覆盖，对于个性问题，再面谈辅导的基础上加入优秀员工带动、实时邮件沟通等方式优化辅导步骤；
2、和培训岗和文化建设岗进行沟通，在员工单一的业务培训体系中，由现场牵头加入有实质性内容的员工管理兴趣能力培训课程；协助员工设定多选择性的职业发展规划，留住部分因认为未来发展不明确而导致的员工流失（此部分员工大部分为优秀坐席）；
3、配合人事岗对一线坐席的直接晋升或横向岗位发展途径进行梳理，并在组内有目的的发现和培养相应的人才，避免员工工作单一性而导致的归属感和公司认同感淡化。
（三）班组长岗位执行力和胜任力培养
在****发现，班组长岗位在岗位执行力和胜任力方面的考核不明确，造成相应需实施和执行的计划和方案最终瑕疵在执行层面，****年底对此做过一些深入的问题思考，预计在****年作为自身将从以下几点来帮助下属组长及要求自己来培养执行力和岗位胜任力：
1、对工作分配由指定制转为下发自主执行制，月度汇总统计工作完成量对比，避免大锅饭现象出现；
2、鼓励班组长在日常工作中对已有工作流程和工作方式进行思考和提出建议，与室主任协商是否可以借鉴质检辅导员的找流程问题的KPI考核制度，在室内设定相应的激励制度，正向引导组长岗位胜任力成长；
第一章 总则
第一条 为进一步加强物流配送中心的设备管理工作，提高技术装备和管理的现代化水平，保障企业设备安全生产，充分发挥设备的效能，根据《中国烟草总公司设备管理办法》（试行）及《广东烟草商业系统卷烟物流配送中心管理规范》等有关法律、法规及行业规章制度，结合阳江烟草物流配送中心的实际情况制订本办法。
第二条 本办法所称设备是企业在设计、试验、生产、运营等领域可供长期使用的机器、设施、装置、仪表仪器和机具等固定资产。
第二章 设备管理的机构设置
第三条 物流中心综合部，主要职责围绕物流经营目标制订设备管理计划，负责实施对设备物资的全面监督管理；设备使用部门设专（兼）职设备管理员，负责设备运行的日常管理。
第三章 部门设备管理的职责
第四条 物流中心设备管理职责
根据上级有关设备的管理规定，结合物流中心实际，制定设备管理工作目标和计划指标。坚持设备使用与保养相结合，坚持维护与计划检修相结合、专业管理与群众管理相结合、技术管理与经济管理相结合的原则。将设备管理各项任务层层分解，落到实处。建立和完善岗位责任制度，推行岗位责任制，定岗定人定责，责任到人，以保证设备管理工作目标的实现。
建立健全设备台账和设备卡片，各类设备要铭牌编号，用“完好、待修、报废”三种状态来标识生产设备状况，做到帐帐相符，帐物相符。
配合人力资源部进行设备管理的培训工作，有针对性地组织有关设备的技术、业务培训，不断提高设备管理人员的业务素质和管理水平，强化设备维修人员及操作人员的理论水平和实际操作能力。
第五条 设备管理员的职责
严格执行物流中心的有关设备安全管理制度和操作规范。做好设备运行、使用、维护日常管理工作。按物流中心设备管理的有关规定，建立物流中心设备技术档案、台账和卡片，做到设备账、卡、物相符。定期检查设备运行情况，做好有关记录工作。
第四章 物流设备各项管理规章制度
第六条 仓库设施使用养护管理制度
一、仓库检测器具管理规定 1.目的
确保物流配送中心仓库及各配送站使用的温湿度仪器正常使用，并达到国家或行业标准要求的精确度及测试能力。
2.适用范围
适用于组织和监督对服务质量有影响的测量仪器的送检、校准。
3.职责
3.1 仓储部负责组织和监督中心仓库及各配送站使用的温湿度仪器的送检和校准。
3.2 仓库设备管理员负责温湿度仪器的使用和保管，对无需送检的设备负责进行自检。
4.引用文件
4.1 GB/T19001-2000 7.6 监视和测量装置控制。4.2 广东烟草阳江市有限公司《 质量/职业健康安全管理手册》7.6监视和测量装置控制。
5.工作内容
5.1 温湿度仪器的采购、验收 5.2 温湿度仪器的检定
中心仓库和各配送站负责所辖范围温湿度仪器的管理，由专人负责，记录温湿度仪器的原始资料，内容包括： — 温湿度仪器编号； — 温湿度仪器名称； — 生产厂家；
— 温湿度仪器技术特征（测量范围）— 温湿度仪器使用部门或人员。
5.3 温湿度仪器由仓库设备管理员在校准有效期期满前报仓储部主任，并由仓储部组织送往国家认可的校准机构进行校准。
5.4 仓库设备管理员将校准结果记录在《仓库设备检查记录表》中，仓储部保存校准记录，包括校准机构出具的校准证书。
5.5 根据校准结果，应对温湿度仪器的校准结果进行标识，包括：
— 对校准合格的，应在温湿度仪器上粘贴“合格证”，并注明校准有效期。
— 对校准结果不合格且超出测量范围的，不能使用该温湿度仪器，并按“不合格品”放置和处理。
6．温湿度仪器的使用和日常维护
6.1 使用者负责所使用的温湿度仪器的日常维护，保证测量准确度和精密度与所要求的测量能力一致，并检查器具是否完好。
6.2 使用者在使用器具的过程中，应遵守使用说明书和操作规程的有关要求，确保其准确度和适用性保持完好。
6.3 对损坏或送检确定为不合格的温湿度仪器，由使用人员填写《资产报废/遗失申请表》报部门主管验核，并经主管领导审核送分管业务经理批准，必要时总经理批准后报废。
6.4 温湿度仪器报废后，仓库设备管理员应在《温湿度仪器管理台帐》上注明。
6.5 监管温湿度仪器不合格的处理
对公司监管的温湿度仪器，发现不合格后通知退回。
二、卷烟仓库电梯使用维护管理办法
为加强物流配送中心升降电梯使用的安全管理，根据《特种设备安全监察条例》、《特种设备注册登记与使用安全 规则》的有关规定，制定本办法。
1.电梯的安全使用
1.1 运送货物不能超过轿厢额定载重量。1.2 严禁装运易燃易爆的危险物品。1.3 严禁以检修速度有载荷运行。
1.4 保持厢内整洁，禁止在轿厢内乱扔废弃物。1.5 操作电梯时，禁止用手指以外的身体部位或物体（如笔、钥匙等棒状物或某些物品的边角）敲击按钮。
2.升降电梯设备维护管理交有资格部门定期维护 2.1 负责电梯设备的日常维护保养，每月一次自行检查，发现异常，及时处理，禁止设备带病运行。当涉及设备安全而管理员又无法处理时，应及时向部门负责人报告。
2.2 监督保养单位在维护保养设备时，应仔细检查每个易出故障点。
2.3 设备安全检验合格有效期满前一个月，市公司办公室向阳江市技术监督局提出定期检验申请。
三、仓库线路、电器管理制度
1.库区、库房内电器线路必须按有关规范安装，不得随意敷设电器线路。
2.库房内供电线路必须穿金属管，不得使用60W以上白炽灯或其它高温灯具。
3.电器开关应安装在库房外，并有断电指示灯。4.电器设施及使用应符合国家及行业有关法规、标准要求。
5.库区应设置独立的变（配）电室，并与库房保持安全距离。
6.电器及其他机械设备，必须严格按规范的操作程序进行操作，发现隐患必须及时整改，确保在安全的前提下使用电器及机械设施设备。
7.每月检查一次机电设备，并做好相关记录。出现故障要及时检修，以保证设备正常运行。
第七条 分拣设施使用养护管理制度
一、分拣线及相关设备管理制度
为保障卷烟自动分拣线能够正常工作，配货工作顺畅进行，经研究，特制定阳江烟草卷烟自动分拣线管理制度，请配货部及相关维修、保养人员遵照执行。
1.机械部分
1.1 立式分发机(GF31L)(1)运转时是否有振动，异响。(每周检查一次)(2)检查减速电机减速箱的油面高度，是否在规定的油位线之内。(每个月检查一次，齿轮油每3－5年更换一次)(3)检查分拣线通道拨烟块镙丝是否松动。(一个季度一次)1.2 带式输送机(SD131)(1)检查减速机的运行情况，有无异常声响。(每日一次)(2)检查输送带的磨损情况。(每星期一次)(3)检查减速机的润滑情况。(每月一次)(4)运行20000小时后，检查电机碳刷、电机及轴承润滑。
主要润滑部位及润滑周期：
(1)减速机：润滑点数1个。每6个月用齿轮油润滑一次。备注：运行30000小时内仅需根据油位高低加油。(2)驱动装置轴承、被动装置轴承：润滑点数4个。每3个月用润滑脂润滑一次。
(3)张紧装轴承、改向托辊轴承：润滑点数8个。每3个月用润滑脂润滑一次。1.3 带式输送机(SD151)(共三台)(1)检查减速机的运行情况，有无异响、振动。(每日一次)(2)输送带的磨损情况。(每星期一次)(3)检查减速机的润滑情况。(每星期一次)(4)运行20000小时后，检查电机碳刷、电机及轴承润滑。
主要润滑部位及润滑周期：
(1)主传动轴轴承：润滑点数1个，每3个月用润滑脂润滑一次。
(2)减速机：润滑点数1个，每6个月用齿轮油润滑一次。备注：运行30000小时内仅需根据油位高低加油。
(3)张紧装置轴承：润滑点数2个，每3个月用润滑脂润滑一次。
1.4 摆动带式输送机(ＧＺ３３３)(1)检查减速机的运行情况，有无异响、振动。(每日一次)(2)检查输送带的磨损情况。(每星期一次)(3)检查减速机的润滑情况。(每月一次)(4)运行20000小时后，检查电机碳刷、电机及轴承润滑。
主要润滑部位及润滑周期：
(1)主传动轴轴承：润滑点数1个，每3个月用润滑脂润滑一次。
(2)摆动装置支轴轴承：润滑点数2个，每3个月用润滑脂润滑一次。
(3)减速机：润滑点数2个，每6个月用齿轮油润滑一次。备注：运行30000小时内仅需根据油位高低加油。
1.5 辊道输送机(SG23L)(共二台)(1)检查减速机的运行情况,有无异响、振动。(每日一次)(2)检查减速机的润滑情况。(每月一次)(3)检查六角带和圆带的涨紧情况。(每月一次)(4)检查六角带和圆带的磨损情况。(每月一次)(5)更换磨损严重或损坏的辊筒。(每月检查一次)(6)更换磨损严重或损坏的六角带和圆带。(每月检查
一次)1.6 链板输送机(SL215)(1)输送板的表面光滑度。(每月一次)(2)调整链板的长度。(每月一次)(3)清结传感器表面的尘污。(每月一次)(4)检查链板的接头是否出现脱落、裂纹等现象。(每月一次)(5)在导轨表面涂石蜡。(每月一次)1.7 重力式货架
检查螺丝有无松动。(每月一次)1.8 发电机
(1)为保障发电机的良好工作性能，定期发电。(每半月发电一次)(2)发电机清洁、保养工作。2.清洁部分
2.1配货部分拣员不得在分拣线乱涂、乱画、乱贴，保证分拣线外观清洁。
2.2 每日交接班或配货完毕，配货部需对分拣线周围区域进行清扫，保证分拣场清洁。
2.3 机械维修、保养人员每月对分拣线传送带、通道链条、皮带机、顶部调屏及周围区域进行彻底清扫。
3.相关责任人
3.1 机械部分维修、保养及分拣线内部清洁部分
责任人： 3.2 分拣线外部、分拣场清洁部分
责任人：
4.检查办法
4.1 每月不定期抽查相关痕迹工作记录是否齐备。4.2 对抽查中发现的问题，记入《物流中心痕迹记录管理表》，相关责任人签名确认，作为每月月度和年度考核依据。
二、分拣器材安全管理规定
1.操作人员必须严格遵守操作规定，开机前作好检查准备工作。
2.电脑控制系统及出口电脑标签打印系统实行定人定岗，未经培训不得随意操作。
3.分拣线电控系统由经培训专人定岗开、关及日常维护操作。
4.定期检查设备和清洁维护。
5.每班做好《工作日记表》记录，发现异常情况及时排除和报告配货部主任，并做好记录。
6.关机时应彻底切断相关电源，工具、工件收拾整齐，妥善保管。
7.做好分拣场所清洁工作，确保通道无杂物，卷烟堆放整齐，进出有序。
第八条 其他设施及配电房管理制度
一、其他设施管理及养护制度
1.根据气候特点、供电规律，合理安排各种养护设备的使用时间，保证各类养护制度措施的落实。
2.认真检查和维护空调，吸潮设备，加强库房的清扫、通风、灭鼠等工作，清洗温湿度计，并送有关部门进行检验校正，使其完成率达100%。
3.每月检查一次机电设备和消防设备设施，并做好相关记录。出现故障要及时检修，不能维修的须及时告知有关部门修理，以保证设备正常运行。同时要定期清洗、保养、维修、确保设备使用正常。
二、配电房安全用电管理制度 1.配电房内严禁堆放杂物及易燃品。2.定期检修配电设备。3.定期检查防火器材。
4.配电房内应注意严格防鼠，防止因老鼠咬损电器造成短路。
5.配电房要有专人管理。
6.电源合闸时如受雷电影响跳闸，要等雷区过后方可合上。
7.安全操作
7.1 断电源处必须有明显的断路点（如刀开关、火熔丝等），处于分离状态的空气开关、接触器等均不作为明显断路点。
7.2 维修作业时，应悬挂“有人工作、禁止合闸”提示牌。7.3 作业时应使用验证良好的电笔（如有电空性负载等设备或线路需放电结束后方可验电）
7.4 维修作业时，邻近如有带电或在运行的设备，应做临时遮拦。
8.低压带电作业安全制度
8.1 一般情况下均应停电作业，在万不得已无法停电的情况下才允许带电作业，但必须按章操作。
8.2 低压带电操作必须有两人以上，其中有经验的师傅作监护；操作必须使用绝缘良好工具，穿戴好长袖衣、手套、站在干燥的绝缘物上进行；严禁使用无绝缘的金属类工具。
8.3 应采取单相接地的隔离措施以防止相同短路。8.4 必须逐相操作，不得同时接触两根线头。8.5 断路操作应先数相线，后断中性线，搭线操作顺序与之相反。
三、高压配电房管理制度
1.高压配电房必须严格按照国家及烟草行业的有关管理规定进行管理和操作。必须符合国家的有关技术标准，保证安全距离。
2.非本单位的专职电工不得进入高压配电房。3.高压配电房每天必须安排专职电工值班，负责对电力设施的检测和维护，发现问题及时解决，确保配电的正常运作。
4.高压配电房必须配备有效的安全用具和消防设备，并定期检查、更换失效的用具和设备。
5.高压配电房内不得堆放易燃易爆物品和无关的物品。6.高压配电房必须保持整洁卫生，定期清扫，防止粉尘的积聚和各类事故隐患发生。
7.配送站使用民用照明用电。
第五章 附则
1现代物流配送中心的特点
现代物流配送中心具备以下基本特征:第一, 信息网络化。通过网络使物流配送与信息结合起来。实行信息化管理是现代物流配送中心的基本特征。这是实现社会经济发展科学化、效率化的前提保证。第二, 社会多样化。大多数传统的物流配送中心是企业针对本企业或本系统提供物流配送服务而建立起来的, 有些配送中心虽然也有为社会服务的, 但同现代物流配送中心所具备的社会性和多样性相比, 具有很大的局限性。第三, 现代科学化。传统的物流配送中心虽然也具备一定的现代化程度和一定的科学管理方法, 但较现代物流配送中心相比, 在现代化程度上和管理的科学性上都有很大的不足和缺陷。现代物流配送中心管理更加科学, 现代物流配送中心有健全的管理法规、制度和规则。现代科学化程度的高低是现代物流配送中心的重要特征。
总之, 现代物流配送中心反应迅速, 提供者对上游、下游的物流配送需求的反应速度越来越快, 商品周转次数越来越多。物流配送功能更加集成。物流渠道与商流渠道的集成、物流渠道之间的集成、物流功能的集成、物流环节与制造环节的集成等。物流配送服务更加多样。现代物流配送中心除了传统的仓储、运输、包装、流通加工等服务外, 还向上扩展至市场调查与预测、采购及定单处理, 向下延伸至物流配送咨询、物流配送方案的选择与规划、库存控制策略建议、货款回收与结算、教育培训等增值服务。物流配送作业更加规范。运作更遵守标准和遵守程序, 使复杂的作业变成简单的易于管理与考核的运作。物流配送目标更加系统, 把收货验货、存储保管、装卸搬运、拣选加工、配送结算、信息处理各功能有机结合起来, 使每个子系统功能有效运作, 以求总系统功能的最优化。现代物流配送中心有完善、健全的物流配送网络体系, 网络上点与点之间的物流配送活动保持系统性和一致性。现代物流配送中心经营模式逐渐走向市场, 无论是企业自己组织物流配送, 还是委托社会化物流配送企业承担物流配送任务, 都以成本最低化, 效率最大化为目标。现代物流配送流程更加自动, 运送货物规格标准、仓储货物、货箱装卸搬运等都按照自动化标准作业。
2信息管理系统在现代物流配送中心建设的必要性
现代物流配送中心是一种多功能、集约化的物流据点。作为现代物流方式和优化销售体制手段的配送中心, 把收货验收、储存保管、装卸搬运、拣选分拣、流通加工、配送结算、信息处理有机结合起来形成全方位的供货枢纽。因而加强配送中心的信息化建设, 通过有效发挥其各项功能, 不断提高配送技术和配送能力, 对提高配送行业的规模效益具有重要意义。
配送中心物流信息管理系统能够提高物流配送信息识别的准确性。配送中心物流信息管理系统中条码技术的使用, 极大地提高商品识别的正确性, 减少人为的输入错误, 提高物流信息管理的准确性。
配送中心物流信息管理系统能够提高订单转换速度。通过快速将订货信息转换成提货单, 配送中心信息管理系统管理了大量的配送输入输出数据, 既方便了采购商的订货作业, 也缩短了配送作业前的准备作业时间, 使物流配送的服务水平大大提高, 从而提高配送企业的顾客忠诚度和信任度。
配送中心物流信息管理系统能够使用电子数据以节约资源。配送中心物流信息管理系统将单据所需的大量纸质文字信息转换成电子数据, 节约了资源, 且简化了日后的查询、修改、增加、删除、汇总等步骤。工作人员不用手工翻阅查找相关单据, 加快数据查询和处理速度, 提高了信息数据统计的效率和准确性, 减轻了单据信息统计人员的工作难度。
配送中心物流信息管理系统能够控制库存、降低成本。通过配送中心物流信息管理系统能够实现有效的库存管理和控制, 对整体配送活动进行设计和管理, 合理经济的采购, 既降低了采购成本, 同时又保证了经济的库存量, 满足客户订货和配送计划的需要。
配送中心物流信息管理系统能够提供决策信息。配送中心物流信息管理系统能够自动生成当前和历史作业的统计报表, 通过报表分析为采购商、配送中心或供应商提供分析依据, 根据市场变化做出及时、准确的决策。
3信息管理系统在现代物流配送中心的管理内容和技术应用
3.1 现代物流配送中心的信息管理系统管理内容
基础信息管理。由商品管理、业务关系单位管理、人员管理和仓位管理等子模块构成。
订货管理。订货管理通过电子数据交换 (EDI) 、自动传真、电子邮件或Web方式接受客户订单, 由于客户将订单直接登录到信息平台中, 为每位客户提供根据协议费率计算的库容、服务和搬运成本准确记录, 并根据与每位客户的协议收集和自动生成账单信息。在商品管理部门和供应商之间谈好合同交易条件后, 配送中心可以根据库存情况、发货情况等因素决定什么时候进行补货, 补多少数量。
进货管理。包括验货管理、进货确认管理、进货退货管理等功能。检查供应商供应的商品的品种、数量、质量和价格是否符合订货的要求, 若配送中心负责补货, 用配送中心发给供应商的订单为收货验收依据。货物经过验收后, 确认进货并分配仓位。
配送管理。自动对每天的进货和发货订单制定运输计划, 在制定计划时, 运输管理系统优先考虑紧急订单, 并将订单组合为发货单同时根据货物的供应情况和客户要求的交货组织发货。系统支持摘果式配货和播种式配货两种方式。
库存管理。对商品库存数量、保质保鲜、滞畅销情况等进行预警, 对库存及其账目不同层次的查询及对库存结构、库龄的分析支持仓库保管的各项日常工作。
促销管理。包括调整商品的零售价、批发价、配送价, 设定配货时的促销方式, 系统支持批量促销、组合促销等多种促销方式。销售分析及应收账款管理与财务系统有标准接口。
数据通讯。包括手持终端数据通讯。用于与手持终端的数据上下传, 与总部、门店之间的数据通讯管理。
系统维护。包括系统初始化、日志管理、权限管理、数据结转、数据备份以及系统参数设置。
3.2 现代物流配送中心的信息管理系统的技术应用
信息与通讯技术对高效的物流配送中心管理具有十分重要的意义。现代物流配送中心建设中信息管理系统所运用的先进信息技术也越来越多, 主要包括电子数据交换、条形码技术、电子订货系统、射频技术等。
电子数据交换 (Electronic Data Interchange) EDI。EDI是一个电子交易平台, 它利用计算机的数据处理和通信功能, 将交易双方的文档转换成标准格式, 并通过通信网络传输给对方, 也就是无纸贸易或电子贸易。快速的交换商业文件, 提高了市场需求的反应速度。能够降低进货作业的出错率, 节省进货商品检验的时间、库存费用和人力资本, 迅速核对采购和到货数据, 减少差错率。
条形码。条形码是由按照一定的编码规则、宽度和反射率不同的条和空组成, 以表达一定信息的图形标示符。快速反应系统利用标准的EDI信息和条形码, 通过整个供应链相互交流需求状况和客户订单情况。条形码技术可以快速扫描录入信息。条形码具有低成本、高读取率、灵活实用的优点, 它有效地解决了商品数据采集的问题。
电子订货系统 (Electronic Ordering System) EOS。EOS是指企业间利用通讯网络和终端设备以在线方式进行订货作业和订货信息交换的系统。EOS系统的应用使零售商具有了较大的采购能力, 供应商可以大批量的销售。可以缩短交货期、减少订单中出现误差的可能性、节省人工成本等。
射频技术。射频技术是由射频标签、识读器和计算机网络系统组成的, 利用射频信号通过空间耦合实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。无线射频技术提高了按订单进行分拣和发运的准确性, 在使用条形码系统对货物进行跟踪调查后, 存货的准确性相当高。与传统条形码技术相比, 它具有快速自动扫描、体积小、信息容量大、耐久性强、可重复使用、安全保密性高等优势。
参考文献
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[3]朱超, 封学军.中国连锁企业配送中心的发展趋势与对策研究[J].财经研究, 2004, (1) :29-31.
仓库占地四万平方米，到处都是货架、包装线和数以百万计的商品。库房里有一个叫“木箱区”的地方，专门用来放置大件商品，旁边的墙角被称为“货塔”，在那里几层货架层层堆叠在一起。取货员一直默默地在货塔之间的长长的过道里不断推着小车来回走动，小车里是顾客在网上订购的产品。
亚马逊成立于互联网刚兴起的1994年。而如今，亚马逊的市值已经高达2470亿美元。但是，事实上，该公司的利润并不高。那么，亚马逊是依靠什么免于经营困境的呢？对任何利润率不高的企业来说，关键在于效率。
《纽约时报》最近的一项调查显示，亚马逊的企业文化非常注重数据：以个人绩效为例，有一套叫做“随时反馈工具”的软件系统对个人绩效进行监测，通过该系统员工可以表扬或批评同事。
仓储中心的员工也有软件对其进行引导和监管，工作原理非常直接。当你在网上下单以后，亚马逊的系统会找到该商品所在仓库里的位置，并指派一名取货员去取货。“你不需要动脑子或记忆，就可以知道东西放在哪里。”仓库总经理亨利·洛解释道，“我们尽可能地简化任务。”
看似混乱的背后是精简和人性化
首先让你感到震惊的是在亚马逊的仓储中心里，商品不是分类摆放的——或者至少不是人们习惯的那种分类方式。比如，货架上的产品并不按类别陈列;相反，它们看起来更像是随机摆放。
一条HDMI线的旁边可能放了五本哈利波特音乐乐谱;婴儿奶瓶的对面可能是排水分流器。不过，看似混乱的背后有它的道理。“想象一下从一个存放了上百件HDMI线的货架中寻找某个型号HDMI线的难度。”洛说道，“我们不希望取货员花很多时间思考他们要搜寻的商品——整个流程的设计的目的就是要非常精简和人性化。”
取货员拿到商品后，用手持设备扫描商品，确保所取商品无误。每个商品在仓库的流转都受到持续的监控，这要归功于在不同节点对商品的扫描——比如在贴上顾客姓名和地址的标签时也会扫描。“在仓储中心，我们能够随时追踪一件商品。”洛说道，他对这种细致入微的工作方式非常自信和骄傲。
亚马逊对仓库中员工的准确度和生产率有严格要求。据报道，在一些仓库，取货员的手持设备会对每一次取货的过程进行倒计时，为的是让员工能完成绩效目标。
托马斯·欧文斯是一名取货员，他估计自己每天平均取1000件商品。
“这取决于你具体的分工。但我每一段工作通常取200到300件商品，所以一天应该是1000或1200件商品。”他解释道。如果按10小时一班计，这就相当于每分钟取两件商品。不过，欧文斯补充说，错过几次倒计时完全没有任何问题，这并不会影响取货员达到总体的生产率目标。
仓库机器人未来会取代取货员
虽然如此，可以说人在整个效率链条中是最薄弱的环节。而新的电脑系统将有望进一步自动化亚马逊的操作流程，有朝一日将可能取代产品的搬运。Kiva系统公司是亚马逊鲜为人知的一个子公司，负责开发高科技仓库机器人。将来，不再需要取货员在仓库的货架间奔波，装上滚轮的货架自己就会移动到取货员那里，取货员只需将所需商品从货架上拿下来即可。然后，机器人货架会尽职地回到原来的位置。
另一家名为Sick的公司已经发明了具有复杂感知能力的机器，可用于高度自动化的仓库。未来，人眼将变得不那么重要，该公司在一份新闻稿中介绍了一款视觉传感器，“通过采用Sick P30监视器，自动升降系统举起和放下货物的速度会提高，每次举放可节省10秒（每小时有可能多取货15%）。”
目前人的参与依然十分关键
然而目前，在亚马逊商品从大型仓储中心配送至你家门口的整个过程中，人的参与依然十分关键。整个过程中不仅要依靠员工取货，还要依靠他们把产品打包装箱（纸箱的尺寸是事先通过算法确定的），并把包装纸和收据连同商品一起塞进纸箱。
几列负责该流程的员工正在忙碌装箱，确保包裹匀速送至传送带上。当然，下一步，这些包裹会通过人力配送至全国各地的各个家庭和企业。不过，亚马逊正在试验用无人机送货，所以我们并不知道这一流程的变革会在何时到来。
休息时间一到，通知铃声响起，员工们就涌向食堂。食堂可轻松容纳一百多人，员工们在这里享受休息时刻，用餐、阅读、轻声交谈。
“努力工作。”入口处有这样一句标语。在仓库里，那些默默无闻的正在处理着网购订单的亚马逊员工正认真地践行着这句标语。（编辑/袁红）
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