企业管理的要素

企业管理的要素（精选9篇）

企业管理的要素 篇1

一．企业对员工：关心支持

美国IBM公司的创始人华德森曾说：企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。

首先企业应从情感出发，把员工视为合作伙伴而不只是打工的下属。这就需要公关注重通过精神上的激励，给员工以认同感，同时给予员工适时的关心和帮助，人是情感的动物，因此这样真心的互动很多时候要比冰冷的条例来的打动人心。但同时也要有规章制度做约束，规范员工的行为准则。

其次是企业设施的人性化。努力营造温馨舒适的工作环境和氛围，人性化的贴心设施，这不一定要花费很多金钱和精力，很多只是很小的一个细节就会体现出企业的用心。在一个舒适的坏境里办公更有助于员工的发挥。

最后，企业领导应对于表现优秀的员工给予适当的奖励，这也是公关工作的一部分。比如只是在一个团队工作圆满结束后每人发一些小零嘴，但这种持续的小型奖励却有助于让工作氛围更加融洽，也推动着员工让其有前进的动力，同时更加刺激他们发挥出自己的潜能。

二．企业对客户：尽心尽力

客户对企业的重要性不必多说，尤其是在广告这个领域，一定要把客户没有想到的情况都考虑周到，客户想到的也要在他提出之前早早做好应对措施，以适应客户需求的变化。这时就需要公共关系建立完整的售后服务，向客户提供各种实惠和无微不至的服务，通过良好的“口碑效应”传播企业形象。这也是留住老客户增添新客户的重点。

三．企业对社会：尽职尽责

企业在发展的同时要做到对社会负责，不破坏生态环境，树立环境保护的意识，同时有能力的企业也应该对一些贫困地区进行开发和帮助，这同时也是对自己企业文化的一种宣扬，企业责任感的体现。这时公共关系就可以使社会公众看到企业的正当经营，博得社会各界的好感，同时及时向外界传播企业信息，通过赞助和发起公益活动，强调企业项目的公众参与，赢得社会的好感。

四．企业文化是根本

一流的企业做文化，二流的企业做品牌，三流的企业做项目。

企业管理的要素 篇2

企业文化理论吸收了行为科学、公共关系学、决策科学、管理学、哲学、伦理学和经济学等多门学科的精华, 其主要内容包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业创新、企业形象、企业环境和企业文化活动等。而在这诸多要素中, 有以下三点是值得特别关注的。

敬天爱人企业文化的宗旨基调

企业文化最根本、最核心的是企业的理念和宗旨。古今中外所有成功企业之所以成功的原因千差万别, 但有一点是相同的, 那就是企业的理念、宗旨决定着企业的发展路向和风格。各个成功企业其理念、宗旨在语言表述上各不相同, 但其精神基调却是相同的, 如果用中国传统文化的语言来概括就是“敬天爱人”。

所谓“敬天”, 就是按事物的本性做事, “天”在这里指客观规律, 包括自然环境、自然资源在内, 也可以引申为有敬畏之心。只有在尊重客观规律、尊重自然环境的前提下, 企业的发展才是可持续的。所谓“爱人”就是“利他”。对于企业来说就是“利他经营”, 友善经济。这里的“他”不仅指个人、其他企业、社会等利益相关者, 也包括企业内部的员工。

成功的企业必然是敬天与爱人的统一。任何破坏自然环境、竭泽而渔地对待自然资源, 对他人、对社会、对法律规则和良风美俗没有敬畏之心的企业都是不可能长久的, 资源性企业的衰落和制假贩假企业的倒闭就是明证。破坏自然生态环境, 不在乎大众的利益, 终将受到自然与社会大众的惩罚。曾经种蔬菜拼命喷农药、养猪拼命喂激素的农民徐清元, “改邪归正”后生动描述出“互害型社会”的死亡链条——“造假酒的自己绝对不喝, 但他能保证吃不上毒白菜吗?种毒白菜的自己不吃, 但他能保证吃不上假药吗?造假药的自己不吃, 但他能保证喝不上假酒吗?如果大家都用造假坑害别人, 最后的结果就是大家同归于尽。”没有人不担心食品安全, 没有人愿意破产失业。无论是做企业还是做人, 只有本着“敬天爱人”之心, 确立友善人生、友善经济, 达到企业内部企业主与员工之间、企业与相关企业之间、企业与社会大众之间、企业与自然环境之间的良性和谐, 才是企业可持续发展的基础。企业在创立之初就应以“敬天爱人”为宗旨, 在生产经营中把正能量从企业主向员工传递, 从员工向顾客传递, 进而推进社会的文明进步, 而一个善良文明的社会又为企业的发展提供良好的环境保障。

由海外历史学家李约瑟和黄仁宇共同创作的《中国社会的特质》中写道:“今天中国人所面临的问题和世界上其他地方的人所面临的问题是一样的, 即如何才能找到经济合理行为与其他生活品质之间的和谐。”万通集团主席冯仑在2011新年献词时曾这样表述“民营企业如何与社会和解”的问题:近几年来, 很多民营企业在持续和大规模增长后, 都在做同样的一件事, 那就是思考、实践着与社会的和解, 通过公益、慈善的方式来达成与社会的良性互动, 获取在中国社会持续增长的深层支持和发展土壤。海南航空公司对自身企业文化宗旨的概括是:“我们的企业文化建设, 实际上就是为员工们创造一个为他人、为社会、为国家民族做些事的环境, 哪怕是很小的事。”正是有这样的宗旨, 海航从1000万人民币起步, 仅用了20年时间, 成为了世界五星级航空公司, 国内第四大航空公司。

企业在现代社会中的角色举足轻重, 在被社会主流价值观主导的同时, 也反过来影响着社会主流价值观。当众多企业以“敬天爱人”为宗旨的基调对待企业内外各种关系, 企业的经济效益与社会效益、企业发展与员工个人发展乃至社会发展将同步共赢, 企业的经济行为与其他生活品质将同步提升。

诚实守信企业文化的立足点

传统上讲, 诚信是指一个人的可靠程度和可信任程度, 它是人品的核心部分。人们对诚信的理解, 以前主要局限于一个人诚实的程度, 后来则扩展到可靠性、责任感和社会依从性等方面。做企业和做人是一样的, 诚信既是立身之本, 又是生存之道, 还是成功的法宝。诚信就像树木的根, 如果没有根, 企业也就没有了生命。因此我们每个人、每个企业都应守住诚信, “诚”是对人的态度, 忠诚、诚实;“信”是做人的态度, 守信、讲信誉。

古今中外无数历史事实证明, 诚实守信是企业生存成功的根本保障。我们国家百年老企业同仁堂就是典型的实例。1688年, 乐凤鸣继承了同仁堂的事业, 制定的原则就是“炮制虽繁必不敢省人工, 品味虽贵必不敢减物力”, 以“修合无人见, 存心有天知”为信条, 一直延续至今。改革开放后温州民营经济发展, 则是当代企业诚实守信的典型案例。1987年8月8日, 在杭州武林门, 5000多双温州产的劣质皮鞋被工商局烧毁。这把火, 被温州人称为“耻辱之火”, 它刺痛了所有温州人的神经。12年之后, 温州商人在杭州点燃了第二把火, 烧毁了2000多双假冒温州名牌的伪劣皮鞋, 这场火让温州人扬眉吐气, 是一把“雪耻之火”。20年后的2007年8月8日, 在杭州武林广场举行的“诚信日”活动中, 温州人又在他们铸就的“诚信宝鼎”中点燃了第三把火——“诚信之火”。

温州人经过多年的奋斗, 一批知名品牌从温州崛起, 他们交出了一份质量与诚信的优秀成绩单——成为先进制造业的重要基地和中国知名品牌最多的城市之一。温州人苦心打造的“信用鞋”, 不但重返全国的各大城市, 还昂首挺胸走向国际市场。决定企业可持续发展的因素很多, 但起根本和决定作用的还是诚信。浙商为何能成为现在中国数一数二的商帮, 其中一个重要原因就是在不太诚信的环境中构建了一个诚信圈。

16世纪末, 一个名叫巴伦支的荷兰船长, 为了避开激烈的海上贸易竞争, 带领17名船员出航, 试图从荷兰往北开辟一条新的到亚洲的航行路线。他们到了三文雅, 进入北极圈, 途中被困8个月。为了御寒, 他们拆掉了船上的甲板做燃料, 食物就靠打猎来勉强维持。在这样极端恶劣的环境中, 有8个人死去了, 但巴伦支船长他们却做了一件令人难以置信的事情:在死亡的威胁下, 他们丝毫未动委托人让他们运送的货物, 而这些货物中就有可以挽救他们生命的衣物和药品。8个月后, 幸存的巴伦支船长和9名荷兰水手终于把货物完好无损地带回荷兰, 送到了委托人手中。当时, 巴伦支船长和船员们的诚信震动了欧洲, 也为荷兰商人赢得了宝贵的信誉。

诚实守信是企业规则, 同时也是企业发展的保障。在阿里巴巴十周年之际, 马云决心以诚信开启新商业文明。他说:“十年以后, 在中国这个土地上, 我们不希望看到大企业和小企业的区别, 只希望看到的是诚信经营的企业。”

自强不息、睿智创新企业文化的生命

人类社会的发展史就是一部不断自强不息、睿智创新的历史。纵观当代企业, 只有不断创新, 才能在竞争中处于主动, 立于不败之地。许多企业之所以失败, 就是因为做不到这一点。

创新, 从根本上说是观念和思维的创新, 一切创新都是源于观念和思维方式的创新。企业文化理念是企业文化中最基本、最核心的内容, 企业文化理念对企业的生产经营活动起着导向作用。一个成功企业必须是在企业核心理念指导下不断创新, 在企业创立发展过程中, 企业文化理念处于首要地位。企业文化理念创新是企业长期稳定发展的要诀, 是企业各项创新的导向和关键。

企业文化是社会文化的一部分, 应该适应社会文化的发展而不断发展。企业文化中的理念和价值观必须和当时的主流文化相适应, 保持企业文化的先进性, 就是不断进行文化创新。同时, 企业文化又是特定企业在发展历程中形成的具有自身特色的文化, 它的形式可以标准化, 但侧重点、类型、强度、价值内涵和基本假设各不相同, 不可能完全雷同。同样是日本企业, 索尼公司强调开拓创新, 尼桑公司强调顾客至上;同样属于美国企业, 惠普公司强调对市场和环境的适应性, IBM公司则强调尊重人、信任人, 善于运用激励手段。

企业的发展主要通过企业的创新来实现, 企业的创新首先体现在企业文化的创新中。企业文化的创新能够增强企业内部员工的凝聚力, 提升企业个体和团队的学习力, 从而实现企业的不断创新和发展。在信息高度发达的当代社会, 作为社会文化有机组成部分, 企业文化对社会文化的影响是巨大的, 企业文化创新产生的辐射力在广度和深度上影响着社会风气的走向, 反过来又推动企业的创新发展。最鲜活的例子就是我们正在使用的各种电子产品——手机、电脑、电视等及新兴的电子商务。

显而易见, 自强不息、睿智创新是企业发展的推动力。企业文化创新其实质就是观念创新, 新的观念激发企业的进取心和创造性, 努力尝试开拓新领域, 提升新高度, 创造新奇迹, 迎接新挑战, 使企业永远充满活力和创造力, 有力地推动企业的持续发展。

可以说, 企业文化是一种既时尚又古典的企业管理方式。说它时尚, 是因为企业文化作为一种管理思想被提出, 被研究, 被应用推广, 也不过才二三十年。说它古典, 是因为企业文化是从有企业起就存在的。历史已经证明, 敬天爱人、诚实守信以及自强不息、睿智创新, 共同构成了确保企业健康可持续发展的基石。

论企业管理的五要素 篇3

企业体系——经营目标、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化从反向关系来看，这五个方面又构成一种相克的反作用关系。企业文化一经形成，就会影响到企业内部的做事方式，从而对企业的业务流程构成一种反作用关系；业务流程本来是企业内部人们做事的方式和方法，但它一经稳定，又对做事的人--岗位角色提出要求，从而反作用于岗位角色；岗位角色个人的特点，又在一定程度上反作用于企业组织，因为企业组织是由人来改造的；企业组织又制约着企业经营目标的形成，企业经营目标的确立又要考虑从实际出发；企业经营目标形成后，又会反过来对企业文化的价值观念形成一定的影响，企业经营目标中包含有价值观念，它一旦确立就需要保持相对的稳定，从而限制了对企业文化的选择和调整。

下面对企业体系--经营目标、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化这五个方面进行解剖分析。

1、经营目标

经营目标是企业的生命。任何一个组织都必须有它特定的目标，这个目标一经达成，这个组织就能生存和发展，如果没有形成新的目标，这个组织的生命就终结了，组织就会自然解散的方式消亡。企业作为一种特定的社会经济组织，也是如此。如果没有自己的目标，同样也不能生存和发展，目标都没有了，它也就自然消亡了。

企业是组成企业这个社会群体的人，为了寻求特定目标——谋求经济利益而建立的，它直接服务于构成这个群体的人的一个工具和手段。如果谋求经济利益的目标已经实现了，不再有新的目标追求了，或者这个目标根本就不可能实现，那么，服务于这个目标的工具和手段也就失去了全部意义。

企业是由人组成的一个社会群体，这些人走到一起来，就是一定利益目标诱导作用的结果。构成企业这个社会群体的每一个人，都有自己的目标，他们的目标在一定的程度上又依赖于企业目标的实现。或者说，企业目标是构成企业这个社会群体的每个人的目标的一种融合。当然，企业目标首先得反映企业领导人的意志和愿望，其他人的意志和愿望尽管也必须在此充分体现，但他们都是被容纳进来的。企业领导人才是企业目标和价值的倡导人，也就是说，谁是企业的目标和价值的倡导人，谁就是这个企业的实际领导人。

企业的目标就是要赚钱。但赚钱可能主要是企业投资人的目标，而不是企业劳动者--员工的目标。但是，如果企业投资人的这个目标根本无法实现，他们就不会投资，也就不会聘请员工。员工的目标是获取工资收入和自我价值的实现，但若企业不赚钱，企业本身就不能生存，员工的目标也无法实现。正是从这个意义上讲，企业没有经营目标就没有企业本身，也就没有企业的员工。

2、企业组织

企业组织是企业的骨骼。没有骨骼，人站不起来，没有组织架构，企业也立不起来。它是企业目标得以实现的一个重要保证，并且直接制约着企业目标体系的形成、更新和发展。

企业的运行也就是企业组织的运行，这就像人体的骨架结构一样。人的活动首先表现为人的骨架相对形式的变化，无论是行走、站立、还是坐卧，都首先表现为骨骼相对位置的一种转换。人有了健康的骨骼才能运动，患软骨病的人，没有他人的帮助就永远只能以一个姿势存在。一个企业有了自己的组织架构，才能使构成这个社会群体的人，形成一種稳定的联系，并且让企业内部的各种资源以一种特定的有序方式运动、传递。如果资源在企业内部的运动、传递像人患了软骨病一样的话，企业也就无法有所作为。没有健康的组织，企业经营目标是不可能实现的。

3、岗位角色

岗位角色是企业体系运行的细胞，就像人体组织由人体细胞构成一样。没有人体细胞，就没有人体组织，也就没有人本身。如果没有岗位角色进入到企业组织中来，企业组织就只能是挂在墙上、毫无生气和活力的组织架构图。

但是，岗位角色本身又是由组织架构产生的，是组织架构设定了特定的岗位，才会产生特定的岗位角色。岗位角色的权利、责任和义务是由企业组织决定的。而且，由什么样的人来填充这个角色，成为特定的岗位角色，也完全是由企业组织的性质和目标要求决定的。

岗位角色本身的特征又会直接影响企业组织的活力，也就是说，每一个岗位角色都只有当它达到了组织所界定的要求，并按照组织所赋予的职责和权限行动时，这个组织才能正常地运行，也才能有活力。

4、业务流程

业务流程是企业为达成经营目标而设定的方方面面的做事方式，它相当于人体的经络通道，把不同的岗位角色，乃至企业组织内部的部门和岗位角色的活动协调统一起来，就像人体的神经网络把人体的各个组织连接成一个整体并协调运动一样。

这种做事方式，是由岗位角色的个人特征，包括个人修养、知识结构和行事风格等方面决定的。从宏观的业务流程来看，它是企业主要领导人选择的结果；从微观的业务流程来看，它是相应岗位角色做事方式和方法的一种选择。这两种选择的主要影响因素是作这种选择的人的个人修养和素质。面对紧追不舍的狼，带着刀、担着骨头的屠夫与赤手空拳的幼童肯定会有完全不同的行为选择。

但这种业务流程如果相对稳定下来，它又会倒过来对岗位角色个人构成一定影响并约束他们的行动。没有特殊的理由，任何一个岗位角色的继任者都不能随意改变原有的业务流程的内容。

5、企业文化

企业文化是企业的灵魂。企业的个性特征是由它体现的，企业没有自己特有的文化，也就没有自己的特征。而企业文化又不过是相对稳定的企业业务流程--做事方式的一种沉淀。企业的做事方式变成一种在企业内部共有的习惯，这种表现为做事方式的业务流程也就演化成了一种企业文化。

企业文化的核心是企业内部所有人员共同认同的价值观念，但在企业的业务流程这种做事方式上，本身就体现了一定的价值观念。人的价值观念会首先反映在做事方式上，并且特定的做事方式只要不断地反复，变成了一种习惯，它也就让做事的人自觉或不自觉地接受了这种做事方式所体现的价值观念。正是从这个意义上讲，自主进行企业文化建设，必须走企业制度规范建设的道路。

企业并购成功的要素 篇4

“你需要花费许多时间和精力研究合同的保护条款，你还需要确保在策略正确的情况下，所有的事情都朝着计划的方向发展，但在并购开始时你可能会忽略这些问题。”

而且在签署交易合同后，也并不意味着就大功告成了。“从某种程度上而言，一切还刚刚开始。”一个成功的并购不仅要有按照计划逐层推进的执行力，还需要有面对突发事件的应变力。比如避免主力员工或者关键客户流失的问题。“在并购完成后，如果不具备解决突发问题的能力，那么企业也很难通过并购整合赢得更高的发展效率。”

中小企业并购更容易成功

并购，是最近几年在国内流行起来的一个市场现象，它反映了我国市场经济的逐渐成熟与竞争激烈，其实早在国外很多年以前，并购就已经非常流行了，别的不说，但是美国在已经过去的1之间就爆发了前后五次大的并购浪潮，后几次更是引领了全球的并购狂潮，通过并购，美国产生了一大批巨头跨国企业，也就是我们今天在国内已经很熟悉的外资巨头，在他们发展壮大的历程中都有并购的影子，有些巨头企业本身就是靠并购发家，而后又通过不断的更大的并购来迅速发展成长。

我们再来看看我国的企业并购历程，我国的企业并购实在90年代确立了市场经济的地位以后才逐渐的兴起的，到今天也就是不到的时间，应该说，并购在我国的发展速度相比国外要迅猛的多，事实上中国的企业并购必须要比欧美国家的企业并购发展要快，因为外资巨头们已经通过并购非常的强大了，国内的企业只能通过并购整合这种快速的资源配置的高效发展模式赶在被外资大鳄吞并或被挤垮之前强壮起来，至少不那么容易被竞争出局。

现在我国国内企业的并购大致可以分为三种类型，一是国内上市公司的并购重组活动;二是国内央企巨头进行的旨在抢夺战略能源的跨国并购;三是国内优势的大中型民营企业进行的国内国外的**小小的并购，纵观目前的并购现状，唯独缺少国内广大的中小企业群体，我认为这是不合理的。

好多人，包括许多做并购的业内专业人士都认为并购是大企业的特权专利，至少也要是中型企业，至于中小企业还不适合做并购，更有甚者认为中小企业根本就不能做并购，其实，这是一个严重的并购误区，并购是有层次之分的，有大型的并购交易，也有中小型的并购交易，有跨国的并购交易，也有国内区域的并购交易，并购的资源配置作用不仅体现在大的宏观层面，具体的小范围的层面也是可以充分发挥并购的配置调节作用的。

鼓励中国庞大的中小企业的并购热情，释放中小企业的并购活力，可以让更多的有潜力的中小企业迅速发展壮大，从而在行业内杜绝恶性竞争，让行业整合更彻底，也能更好的配合大型央企、民企的并购整合活动，让并购在产业结构中的调节配置功能发挥的更加淋漓尽致!

影响制约中小企业并购的原因有很多，一方面中小企业缺乏并购资金，中小企业的融资难在我国历来已久，更别说企业进行并购的额外融资了;另一方面是中小企业的并购意识太差，没有企业商品意识，同时也认为自己没有资格和能力去做并购，认为并购的风险自己无法驾驭，即便对并购的快速做强做大心有所属，也只能有心无力;最后一方面是中小企业的“内功体系”不够扎实，许多中小企业还处于求生存的阶段，至于并购发展，还没有提上日程。

尽管有各种各样的原因导致中小企业的并购不能大面积的兴起，但是我们应该欣喜的看到目前中小企业已经在做并购准备了，已经有并购的意识了，有些几百万的小型并购交易已经在某些行业频繁发生了，这些都是可喜的现象，这也代表了一种趋势，未来中小企业的并购浪潮也会澎湃汹涌。

我想告诉那些中小企业的决策者们，尤其是那些很有发展潜力和优势的中小企业，并购不是那些大中型企业的特权专利，只要运用得当，并购一样可以为你们所用，在做大做强你们企业的道路上发挥巨大的威力，而且中小企业做并购还有许多大企业没有的优势：一是中小企业并购交易小，一般不涉及太多的审批环节;二是中小企业并购的融资支付方式灵活多样，有的甚至可以实现零成本收购;三是中小企业可以通过并购轻松实现产业的转移。正所谓船小好调头，只要广大的中小企业愿意，愿意花心思在并购上，就可以创造出多样灵活的交易方式和发展模式，因为并购本身就是一个需要创新的市场行为。

项目管理的成功要素 篇5

在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PM的定义：“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project.”按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。

对于以“项目”为基本运作单位的公司来说，主要目标是让每个项目都能使 “客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。

1.项目的成功要素

成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力：

。项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功；

。项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作；

。项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。

“了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决什么问题？能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。

事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。比如，你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台AS400？”、“是否还有新的软件单”。那么即使成功签单并完成了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。

“帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成系统开发后，还需要移交产品、培训支持和运行维护等一系列的工作，才能确保客户正常使用和实现商业目标。这部分的工作量非常可观，要特别重视，否则就会陷入两难的境地：如果为了客户满意度而额外承担这部分工作，会造成商业损失，甚至项目亏本；如果不做这部份工作完工就走，会降低客户满意度，造成信誉损失。目前很多公司都明确将这部分工作写入合同，或者项目后另行签定维护合同。

做到上述两点就会拥有满意的客户，这不仅会促成再次发生业务联系，而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举获得新的客户。而作为创造产品或服务的过程—“项目”，不仅是让“客户满意”的关键，更是让“公司获利”的关键，项目管理的水平也决定着能否“担负起客户成败的责任”。

1.1.项目中要管理的成功要素

1.1.1.范围（Scope）

也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。

1.1.2.时间（Time）

项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。

1.1.3.成本（Cost）

指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。

1.1.4.质量（Quality）

是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。

时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作范围内的工作，就可以说项目成功了。

综上所述，项目的成功就是指“客户满意、公司获利”，这取决多种因素。包括项目前真正了解什么是客户的成功，明确成功的标准；项目中定义清晰工作范围和TQC，并按TQC的约束完成工作范围；项目后帮助客户实现商业价值。只有当客户说项目成功时，才是项目的真正成功。

1.2.项目管理要素间的关系

项目管理有四个要素：工作范围、时间、质量、成本；对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好 ”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。

举个可能每个人都遇到过的例子—装修。假定原计划需要两个月完成，但由于原住房提前拆迁，必须1个半月内完工。因此，“时间”的要素发生了变化，为了缩短工期可能采取什么样的措施呢？

措施一：原来厨房是自己做框架，买贴塑门面，现改为买整体厨房；显然代价是成本提高了。

措施二：原来墙面要刷4遍立邦漆，这非常耗费时间，现在刷2遍就算了；但代价是质量降低了。

措施三：先不铺木地板，灯具以后再安装；注意，这时您已经改变工作范围了。从这个例子可以看出，在项目中很难保证每个目标同时达到最佳。在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍，使最终的方案对项目的目标的影响最小。

（注：亦即管理“聚焦”、也可扩展为对诸多事项的优先排序）

2.项目中“人”的因素

在项目管理的成功要素中，有一个要素非常重要，却往往被忽略—那就是“人”。是“人”在确定项目目标、推动项目进程，使用项目成果创造价值；在IT项目中，人力成本决定了项目是否赢利。

首先，IT服务经营的就是“人”。IT项目中的人力成本占总成本的相当比例，项目实际的人力成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，应用开发项目的人力成本很难估算准确，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务公司必须核算项目人力成本以控制项目的人力资源投入。具体要做的就是：在做项目预算时就应该明确需要的人力资源总数，执行中要记录实际使用的人力资源，结束项目时核算一个项目到底是赚了还是赔了。特别是一些利润水平低风险又大的项目，可能只要多投入一个人月项目就赔了，因此项目过程中就要动态监控人力投入情况并与预算进行比较，一旦发现超出预算就应即时处理。

其次，项目的目标是“人”确定的。我们前面讨论过，项目的目标是衡量成败的标准，如果开始时目标不清，或者组织中各个方面对目标没有达成共识，会使项目从一开始就蕴涵危机。在前情况下，项目可能为了遵从“上级”的意图而不断反复，甚至即使按要求完成了项目，但用户也无法使用项目的结果实现利益；在后一种情况下，一旦发生人事变动则目标就可能被修改，甚至直接被终止，从而前功尽弃。还有一些有“政治”因素的项目，可能提出无法达到的目标（一般是过高的时间要求），最后不得不牺牲质量造成最终项目失败。

第三，项目承担者的能力对项目成败有直接影响。在大型或复杂的项目中，仅仅技术不能决定项目的成败。事实上，项目很少因为技术原因失败，更多是因为管理和人际关系等方面的原因。有的项目经理虽然是一个技术专家，但缺乏必要管理能力，就会使计划成为废纸，项目工期和成本大大超出预期。一些IT项目需要客户的参与和支持，推动客户的能力就非常重要，如果项目经理缺乏必要的沟通协调能力，就无法获得客户的支持导致项目延期。

例如，软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训，但用户平时都要工作，培训不得不加班进行，培训组织工作就非常困难。这时，有的项目经理只会向公司汇报，并在等待中延期和超支；而一个优秀的项目经理就非常出色，他先问自己：项目可以“给谁解决问题”或“给谁带来利益”，从客户中找出的这些人就是自己同盟军。然后，这个项目经理或自己说服或高层公关，通过各种方式获得这些人的支持，最后通过客户方自上而下施加压力顺利完成客户培训，培训中客户甚至要求项目组出题考试。其实，这个项目经理口才并无出色，但他出色之处在于具备“分析项目驱动力，借势达成目的“的能力，进而推动项目的进程。

第四，团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险，会给我们带来惨痛的损失，这是大家可能都有体会的。有的项目经理虽然有专业技能，也具备一定的管理知识，但恰恰缺乏团队建设能力，会使团队人际紧张，甚至分裂，从而造成项目动荡和失败。事实上，“找一些优秀的球员并不难，但让他们一起打球就困难了”，光有专家还不能保证项目成功，必须让他们能团结协作，有时项目困难之处也正在于此。

3.小结

对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，目标是“客户满意、公司获利”，而项目管理是达成这个目标的重要因素。项目成功应该在开始前“了解什么是客户的成功”；执行中“担负客户成功的责任”，结束后“帮助客户实现价值”。项目执行中的管理要素包括工作范围、时间、质量、成本，这四者相互制约，我们只能作出权衡。

自我管理的十个要素 篇6

分析自己要实事求是，分析环境要客观公正。

制定目标要长短结合，落实目标要从今抓起。

树立信心要坚定不移，任何挫折要征服跃过。

贯彻落实要毅力持久，自我管理要坚持到底。

快乐健康是成功基础，良好心态是成功前提。

勤奋学习是事业需求，刻苦努力是进步保证。

独立思维保头脑清醒，善于思考保少走弯路。

时间只是一条单行线，加强管理才会出效率；

积极实践保目标落实，认真检验保贯彻正确。

不断反思要继续进步，超越自我要进取拼搏。

最后，套用领导力大师马克斯韦尔的方式说：

如果我不能做好自我管理，我就会失去自我；

如果我不能做好自我管理，我就会随波逐流；

如果我不能做好自我管理，我就不会获成功！

推进学生自主管理的核心要素 篇7

一、教师观念的转变,自主管理的血液

新课改一直在强调教师在教学活动中职业角色的转变,即从传统的“传道授业解惑者”向“学生学习的引导者、课堂活动的导演者、思维训练的启发者”转变。我们学生已经走上“自主管理”“自主学习”的大道了,我们的老师更应该转变观念,给学生发展自己才能的舞台。在这里,我把我校在“自主管理模式”下对老师的要求和大家分享一下。

第一,配合班主任“小组建设”,充分发挥小组的作用。首先,教师要在课堂上给小组自主讨论和展示的机会,并充分照顾各个学生学科水平的不同。如在我班规定每次自主展示时由“中间生”或“后进生”陈述,由“优等生”做总结点评;难度大的问题多提问“优等生”,基础问题则留给“后进生”。这样才能让学生在课堂上树立小组意识。教师应创设丰富多彩的活动情境,给学生更多的主动参与、自我管理、自主发展的时间和空间。

第二,培养小组科目代表能力,树立主人翁意识。每个小组都有各个科目的“负责人”,以一个小组内的语文课代表为例,除了负责完成收发语文导学案、作业这些基本工作之外,语文老师还应挖掘其他方面的能力。如培训12名语文小代表如何检查背诵、如何抽查作业、如何提高语文素养、如何使工作更高效、怎样在小组营造更好的学习氛围等。实际上学生自主管理对教师的要求更高,一是人格魅力的感染,二是良好习惯的表率,三是要站在更高层次来策划和指导。因此推行自主管理是对全体师生的共同考验,需要经过强制实施到艰苦磨炼再到自觉遵守这样一个过程。

第三,建立引导性课堂,发挥导演者作用。随着新课改的推进和现在学生学习观念的转变,过去的“满堂灌”“填鸭式”教学早已经不适合教育现状了。在“自主管理”模式下,教师必须成为课堂的导演者、成为一个服务者,要思考怎样使学生理解更快、学习更多、压力更少,而不是一个人唱独角戏。我们教师要不断更新教学理念、探索新的教学方式、提高自己的教学能力,把精力放在研究“如何让学生学得更多”而不是“如何在课堂上教的更多”上面。

二、小组建设,自主管理的四肢

学生自主管理实际上是按照从下到上即“班级———年级———学校”的顺序成立学生自主管理委员会。班级内部的学生自我管理显得尤为重要,而学生自我管理最基本的单位就是“小组建设”。我校班级管理主要是通过“班级事务承包制”和“自主管理公布栏”实现的,而“班级事务”又是由小组完成的。各班将各种事务分配到每个人,并将完成情况纳入小组考核。由班级的职能工作部门将安全纪律、环境、文宣、体育、学习情况以小组为单位每天进行公布。

“小组建设”在学生自主管理中非常重要,我校每个小组都必须由AA、BB、CC三类学生组成,人数为6人每个小组应该有自己的名称。其他成员可具体分工负责学习、纪律、卫生、体育等工作,组长和其他成员都可以轮流担任,这样可以互相体验不同岗位职责的压力。职责轮换有利于培养每个学生的责任感和合作意识,改变学生在小组中长期形成的地位,即有的学生始终处于控制地位,有的学生始终处于从属地位,给每个学生提供发展的机会,提高合作兴趣,用责任感促进全体学生的成长。这样就形成了小组内部互相监督,互相帮助的管理体制,让每一个学生都有“人人参与管理,人人负有责任”的机会。

企业持续创新的三大要素 篇8

魏新：

1955年生，籍贯北京，毕业于北京大学，获博士学位。1992年起任教北大，做教育经济学和财政的研究，担任高教所常务副所长；1999年起任北京大学教育学院常务副院长。1999年加入北大方正集团公司，曾任副董事长。2001年6月担任方正科技董事长兼总裁。2001年10月31日接任方正集团董事长。

自主创新，不是一句时髦的口号，也不仅是一场轰轰烈烈的运动。自主创新是一国之根本，也是一个企业的生命之源，对于今日中国所具有的革命意义必将产生深远影响。

纵观中国近百年历史，从“实业立国”，再“科教兴国”，到“创新型国家”，国之根本历经三次重大演进。横看世界，任何一个国家在人均GDP达到1000美元时，都做出了决定自己未来命运的历史抉择，分别走上了无法回头的三条发展之路：“资源型”、“依附型”和“创新型”。

如今，中国人也站在这个历史门槛上，人均GDP刚刚迈过1000美元。中国不可能像石油输出国组织的那些国家那样，以资源输出换来一国富强。因为事实早已证明，中国现有资源已不足以支撑中国走向小康社会，必须借助全球资源才可支持经济增长。中国也不可能走依附型经济的道路，像拉美国家那样成为发达国家的加工车间和游资市场。我早在2003年就撰文提出“警惕拉美化倾向”，反思了拉美国家经济危机之根源，以及由此引发的政治危机。那么具有中国特色的发展之路是什么？3年前，在研究过韩国经验后我提出，国家创新体系与企业创新系统形成良性互动与循环，进而形成鼓励创新的长效机制。今天令我兴奋与鼓舞的是，我国决定以“创新型国家”迈向未来，这是一种高瞻远瞩的远见，也是一种现实抉择的必然。

在2004年11月，方正集团发起了“第3次创新浪潮”首届中国企业创新年会。在会上，我提出一个“3次创新浪潮”划分的论断：在新中国56年的历程中，第一次创新浪潮以“在封闭状态下的自主创新”为特征，第二次创新浪潮以“在开放状态下的全面引进”为特征，第三次创新浪潮将以“在开放状态下的自主创新”为特征。

这一论断不是来自纸上谈兵的理论，而是源于方正实践的真知。方正从创立之初就选择了一条 “技工贸”道路，之所以没有像大多数企业那样选择“贸工技”，是因为方正真正拥有原创的自主知识产权核心技术，王选教授的激光照排技术源于国家的“748工程”，是国家主导下“在封闭状态下的自主创新”，而这项自主知识产权的原创技术是在方正实现的商品化、市场化及产业化。那么，方正集团正在发动的“第二次技术革命”，即网络出版技术，则是“在开放状态下的自主创新”，它是以企业为技术创新主体，在方正主导下整合各方资源，开发出的原创性核心技术。两者的本质区别有二：一是创新主体不同，二是创新方式不同，过去的“封闭状态”是因为指望不上别人，只能独立自主和自力更生。

创新难，自主创新更难，持续创新则难上难。绝大多数中国企业已经从“仿造阶段”过渡到“制造阶段”，但只有少数企业能够走到“创造阶段”。并不是中国企业不清楚拥有自主知识产权的技术与品牌能够创造更高的附加值，也不是中国企业不知道自主创新主要体现在技术研发与品牌塑造上。关键在于中国企业目前的创新能力与综合实力还积累不足，很难在核心技术上有重大突破，也难于一夜之间打造出国际品牌。因此，在自主创新的前提下，以积小胜成大胜的“持续创新”最为现实。

自主创新，已经成为方正集团的一种战略导向，已经融为方正人的一种积淀文化。正因如此，方正集团才能持续创新20年。我以方正集团持续创新20年的实践真知，总结了以下“持续创新”的三大要素：

1、使命与信念。方正是由富有历史使命感和社会责任感的北大人创办的，以国家天下为己任是北大的文化，正是这种使命感让方正人敢为天下先；更重要的是将一种使命感转化为一种信念，坚信自主创新与持续创新这条路能走通能走成。没有远大使命不可能做大事，没有坚定信念也做不成大事。中国有相当一部分企业是不思创新，还有一部分企业是不敢创新。

2、冒险与价值。创新需要勇气和胆识，因为任何创新都要冒风险；一个创新型企业一定要具备冒险精神，勇于创新与敢于实践。但一个靠创新而成功的企业又是风险控制能力较强的企业，冒险又能控制风险至关重要，愿赌服输绝非滥赌赔光，赔尽输光也就没了创新的基础。同时，如果企业不能不断地得到创新的回报和利益，也不可能持续创新。企业不可能仅凭信念支撑到底，一个人可以凭信念屡败屡战，但企业是一个赢利组织，各方压力都不允许。只有在创新中不断获益才能不断冒险，最终形成持续创新的良性循环。方正从创新中备尝甜头，通过创新获得了巨大价值。以激光照排技术的研发与转化为例，方正不仅以此获得十几亿元利润，同时获得品牌价值。如果创新带来价值，而且创造价值巨大，企业就会坚定创新信念，并形成创新文化。

企业内刊的构成要素 篇9

一、优选企业内刊主编：

企业内刊主编一定要有高度而自觉认同所在企业的企业文化理念，热爱自己所在的企业和主编的岗位；熟悉企业文化和新闻传媒学知识；了解与企业行业、专业有关的技术、管理知识；具备较高的创新能力、策划能力、撰稿能力、组织能力等。

在物色、优选企业内刊主编时，需要注意的是：对于不认同本企业文化理念的人，是绝不能聘为企业内刊主编的；对于不了解企业文化和不能认清企业文化与企业内刊、网站之间关系的人，也是不能放在企业内刊主编的位置上的。毛泽东当年曾批评邓拓“死人办报”，就是他批评邓拓没能认清文化和报纸的关系。

在这里，之所以把企业文化看得如此的重要，是因为企业文化应是一个企业内刊的灵魂；为了确保企业内刊不偏离方向，很多企业往往会把总经理或党委书记挂为企业内刊主编，这种做法看起来是重视，实则不然。有的时候，可能会基本保证企业内刊不出文化方向的导向性问题，但有时候也容易使企业内刊因为总经理或党委书记的精力不够，难以指导而使企业内刊陷入僵化。

企业内刊主编选好了，用好了，企业内刊网站就有办好的希望和基础。

二、准确定位企业内刊：

企业内刊的定位主要是指企业内刊的功能或角色、作用、读者、类别的定位。

1、功能或角色的定位：

企业内刊是企业建设企业文化的重要载体或阵地，是一扇通透于社会的企业形象窗口，是企业文化甚至是企业发展的“晴雨表”，是企业内部职工之间沟通的通道，是记录企业发展轨迹、职工心声的“刻录机”，也是企业与客户和目标、兴趣与公众联系的桥梁和纽带。

2、作用的定位：

企业内刊既要服从企业文化建设，更要服务企业文化建设。企业内刊是企业文化的产物，好的企业内刊要铭刻上鲜明的企业文化烙印，不能脱离和背离企

业文化理念；企业内刊反映了企业文化建设的成效，就要不断促进企业文化建设取得新的成效。

3、读者的定位：

企业内刊的读者包括：职工、家属、客户、兴趣公众、合作单位、同业单位、上下级单位、行业管理部门和协会单位、媒体，等等，读者定位下来，也就确定了企业内刊流传、交流的范围。

三、明确企业内刊的主要内容：

企业内刊的内容可以围绕企业文化的执行力、管理制度的执行力和企业决策、规划、计划的执行力等三个方面的执行力去展开和展现。大致来讲，内刊的主要内容应包括：

1、能体现企业实力、激励职工奋进的最新动态和事项的报道；

2、企业文化理念、企业文化成果的宣传；

3、企业重大政策、决策、规划、计划、任务的宣传；

4、与企业发展紧密相关的行业法规、信息的介绍；

5、企业重要经营管理活动和取得的突出业绩的宣传；

6、对优秀员工的宣传，使理念故事化、故事理念化、展示员工的风采；

7、有助于企业管理和员工技能提升的知识、经验的介绍；

8、有代表性员工思想的交流与讨论；

9、企业新产品、新技术、革新改造成果的推介；

10、行业动态、同业单位动态、客户动态的介绍。

11、其他与企业文化理念没有冲突的资讯、图片等。

这些内容不一定要在一期内刊里都能体现出来，但不管是哪一期，与企业文化相融合的主题内容及特色一定要体现出来。

四、策划好每期的主题：

一期企业内刊的内容不可能包罗万象，也没必要面面俱到。可以根据企业情况和员工情况，甚至可以根据行业、区域、同业单位、客户等情况来策划和确定某期的主题。

一期企业内刊的主题通常来源于“三点”：

重点；企业在不同的发展时期，往往是会有不同的重点任务和重点工作的，自然会有与之相关的重大事情、重要新闻发生；这些重点性的元素都有必要成为对应时期企业内刊的主题。

热点；在不同的时间里，可能会因为企业的问题或行业的问题而在员工中形成热点话题；这些热点话题，尤其是夹杂着很多不同观点和认识的热点话题，有必要成为某期的主题。热点话题中，有的是客观出现的，也有的是可以被挖掘、策划出来的。

难点；企业和职工群体、个人都会遇到这样或那样的难题，这些难题如果不解决好，就可能阻碍企业和职工的发展，企业内刊可以发现并针对这些难题，使之成为主题，展开讨论或给出解决难题的正确思路和方法。

五、增强企业内刊的生命力：

我们希望企业内刊从无到有、从小到大，并保持强盛的生命力。而企业内刊强盛生命力的获得和保持，离不开企业文化导引下的文章生命力。企业内刊的生命力要靠企业内刊中文章的生命力来构成和支撑，文章如果没有生命力，企业内刊的生命力也就没有了，而文章的生命力又是由文章的深度、高度、适应度来促成的，没有一定的深度、高度、适应度，文章是难有生命力的。我们不能保证企业内刊的文章都有深度、高度、适应度，但可以力求每期有一篇文章具有深度、高度、适应度。

为了保持企业内刊的生命力，企业内刊要力避“近亲繁殖”的现象。有的企业内刊主编如因与某些作者关系近、欣赏观点近，有意或无意地经常选用这些职工写的、却与企业文化关联度不甚紧密的文章就很容易引起其他广大员工对企业内刊产生排斥心理、而削弱企业内刊的生命力。

六、增强企业内刊的表现力：

好的企业内刊、好的主题、好的文章，都需要用读者容易接受和喜欢的表现形式去展现出来。

对于一个企业内刊来讲，从封面到封底；从页面到栏目都要有艺术表现的要求，对于一个主题和一篇文章，也要有艺术表现的要求。艺术表现形式主要包括版式、字体、字号、色彩、插图、配图等方面。比如，对于版式来讲，不同的页面、不同的文章，就可以多种不同的版式供选择，上下左右对称式的可表现稳重而均衡；多文少图式的可表现充实而生动；全图式的可表现想象力丰富；包围式的可表现聚集和限定；散开式的可表现自由、轻松。在文章的标题和正文方面，不同的字体和字号都有不同的表现效果，如：加大加粗的一目了然、有视觉冲击力，宋体横细竖粗，清晰秀丽，黑体横竖同粗，工整严肃，圆体圆润饱满，艺术美观。在配图方面，多有一些职工身影的照片，比多有一些企业领导的照片，起到的效果要好一些。而我们现时的情况往往适得其反，这与主编办好内刊的指导思想有关。