生产车间主任岗位职责（精选15篇）
1：7。55督促各科开早会，核查员工出勤。
2确认生产第一线的流动情况。确保8。00生产线正常生产
3：打开电脑确保有无新的生产计划，和重要事项
4：到生产现场巡视----生产进度，装配工艺，装配质量6S，等执行情况
5：处理突发性的事件，审批文件资料
6：下午上班一开始发送上班信息，广播提示
7：确认生产第一线的流动情况。确保13。15一开始就正常生产。核查员工的出勤情况
8：打开电脑看看有无新的生产计划。及其它的重要事项
9：到生产线上去巡视。---生产进度，产品的质量等等问题
10：与相关部门沟通，确定明天的生产计划和工作安排
11：处理一些突发事件。审阅文件
12：组织各科班组长召开生产会议，总结当天的生产情况，部署安排明天的生产计划。
13：下班前提前30分钟填写好明天的生产计划排产表
关键词：岗位工作标准化体系,sop,Tn PM
“从经验管理到科学管理转变”是烟草行业设备管理精益化的“三个转变”战略之一,也是企业管理精益化的基本特征。作为生产企业,岗位工作标准化体系建设是实现企业精益化管理的必然途径。X卷烟厂至今已有87年的历史,是全国烟草行业年产量超过100万箱的骨干生产厂之一,制丝车间作为其主要生产车间,拥有各型生产线7条,设备先进,大专以上209人(其中研究生学历48人)占总人数的70.6%,员工综合素质较高,在行业内具有一定的代表性。
1 生产车间岗位生产现状分析
1.1 车间管理制度体系远离基层岗位员工
制丝车间长期致力于管理工作正规化,目前建立了厂级、车间级两级管理体系,涵盖设备、安全、工艺和生产等四个方面,出台《设备完好性要求》、《设备操作指导书》等各类文件12份,基本满足车间管理工作需求。
管理制度体系建立后,存在“不出文件柜”的现象,车间基础岗位员工对管理制度体系存在学习机会不多、功能性管理文件岗位针对性不足、指导工作性不强的问题,时有违反管理制度而不知的现象,使得车间管理制度体系远离基层岗位员工。
1.2 设备操作标准化不足
制丝车间对员工上岗前的设备操作培训采用“师傅带徒弟”的模式,通过该岗位现有操作员工的设备知识和操作经验培训新员工,这种方式可以让新员工较快的进入角色,学会操作设备,也存在着“知其然不知其所以然”的缺陷,面对突发故障和认知缺陷时,导致操作失误,影响生产连续性和产品质量。
1.3 设备清洁保养不规范
设备全寿命周期的运转离不开日常的清洁保养,制丝车间目前设备数量繁多、设备种类复杂、设备保养要求差异较大,针对不同设备保养需求,尚未建立一套完整的设备清洁保养规程体系,造成在设备保养期间只注重清洁灰尘和积垢,如使用不准确的保养方法和工具,容易对设备造成损伤,甚至缩短设备生命周期,影响产品质量稳定。
2 构建生产车间岗位操作标准化体系
针对车间目前生产岗位操作存在的短板和不足,本文以全面规范化生产维护信息化平台(Total Normalized Productive Maintenance,简称Tn PM)为信息输出终端,以岗位操作信息需求为引导,构建生产车间岗位操作标准化体系,包括整合车间管理文件,建立车间岗位操作标准化流程(SOP)和《设备清洁保养规程》,并按岗位进行分类,将本岗位需要的信息通过Tn PM传递至设备操作人员。
2.1 管理文件岗位化
针对“管理文件不出文件柜”的现象,车间对涉及生产岗位的各项管理规定进行分类整合,将之分为安全、工艺、设备管理等三个方面,形成《岗位作业指导书》,推送至各个操作岗位。通过指导书,员工可以了解本岗位涉及的安全规定、工艺指标和纪律、设备管理工作和责任划分等内容,实现各种管理文件直达操作员工,满足车间管理需求和员工使用需求。
2.2 设备操作标准化
岗位操作标准化可以提高员工操作的准确性,深化员工对设备的认知程度,为产品质量提供可靠保障。车间为每个操作岗位建立了《制丝车间XX岗岗位标准操作流程(sop)》,sop包含岗位责任、关键工艺指标、设备结构介绍、操作标准化流程等内容,其中操作标准化流程分为生产前准备、生产和生产后三个阶段,将操作员工在每个阶段需要的操作步骤、操作内容、技术要求、管理要求和安全等内容进行整合并标准化,内容丰富、标准、实用。
2.3 设备清洁保养规范化
设备清洁保养既是有效控制虫情的要求,同时是确保产品质量、设备运行的基本要求。制丝车间把设备深度清洁和保养提高到一个新的高度和标准,修订了《制丝车间设备清洁保养规程》,涵盖了制丝车间三十余种主辅联设备,分别从机械基本结构、清洁保养时安全注意事项、重点清洁部位、清洁用工具、清洁方法和清洁标准等角度进行了详细介绍,为设备清洁保养人员提供了作业指导依据。
3 实施效果
通过构建车间岗位操作标准化体系,制丝车间实现了岗位员工设备操作和维护保养工作做到有章可循,形成管理到基层、工作有标准、效果有考核的规范化、制度化管理体系。员工违反管理规定现象基本消除,操作失误率明显下降,因设备操作导致的断料次数下降89%,设备保养的规范化开展有效控制了车间虫情,单日虫板捕获数量由日平均11头降低至0.4头,实现全年无化学杀虫。
参考文献
[1]潘孝富.生产型企业员工积极组织行为的实证研究[D].西南大学,2008.
[2]顾艳.生产经营统计数据在企业管理中的应用及作用[J].中国市场,2011(27).
(一)、岗位职责：
1、车间主任对总经理(分管副总经理)负责，在公司生产副总经理领导下，全面负责车间各管理工作
(一)、岗位职责：
1、车间主任对总经理(分管副总经理)负责，在公司生产副总经理领导下，全面负责车间各项管理工作
2、负责车间生产、质量、安全及设备的管理，确保各项指标的完成。强化车间主任是“产品质量第一负责人、安全生产第一负责人”意识。
3、组织实施生产部下达的生产计划，全面完成生产任务。
4、负责贯彻落实公司会议精神、各项管理制度与措施。
5、负责车间的人身、设备安全，确保安全文明生产;
6、负责管好、用好、维护、保养好在制品、设备、附件、工具、量具及工位器具。
7、负责车间员工的日常管理，不断提高员工综合素质。
8、对本车间的工艺纪律执行情况负责。
9、对车间各类报表、原始资料的及时性、真实性负责。
10、有权调整车间内的劳动组织和调配职工。
11、有权按有关规定对车间员工提出奖惩建议。
12、有权对上道工序转来得不合格产品提出异议。
13、有权对车间条件无法满足制造质量要求的生产计划提出申诉和修改意见
(二)、工作内容：
1、根据生产部下达的生产作业计
划，布置生产技术准备工作，根据本车间设备人力情况，编制车间《日生产作业计划》，组织均衡生产，保证按月完成各项生产计划、新产品试制计划
2、重视员工素质提高，对车间员工开展教育、培训，宣传公司的各项方针政策;深入贯彻公司的安全生产制度，确保安全文明生产
3、拟定车间管理制度，经公司批准后推广实施。按照公司制度和车间管理制度对车间员工进行奖励、惩罚
4、重视车间的基础管理，搞好工段与班组建设，贯彻公司各项定额，加强对车间原辅材料使用的控制，不断降低生产成本
5、按照公司质量目标要求，制定、修改车间质量管理办法，加强质量控制，配合车间质检人员作好员工的质量培训，提高员工的质量意识，保证质量指标的实现
6、加强设备的预防性维护及保养，教育员工严格执行各项操作规程，保证
设备正常运转
7、严格执行工艺纪律，在分配工作的同时要备齐加工产品的所有工艺文件，并教育指导员工严格执行
8、积极开展现场6S活动，强化定置管理，创造美好生产环境，提高员工素养
9、每日召开车间内部调度会，检查生产进度、产品质量、设备维护、现场管理完成情况，发现问题及时解决
10、按时参加公司会议与培训，不迟到，不早退，不得无故请假
11、在调查分析的基础上结合实际要求，提出车间员工培训计划
12、积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间的稳定
13、积极开展员工的合理化建议活动，为不断提升企业竟争能力做贡献
14、正确处理车间的突发事件，并随时向公司领导汇报事件处理进展，对于无法处理的事件要及时请示
15、建立健全各项统计台帐，各项
原始记录资料要完整、准确，生产在制品做到帐、物相符
16、保证按时上报各项统计、核算报表并保证各项数据真实、准确
17、积极配合各部门工作，协调好各部门之间的关系
18、积极完成上级及会议交待的临时性工作。车间主任是车间的主要负责人，在车间副主任的协助下负责对车间进行全面管理。
车间主任对(分管副)总经理负责。
具体职责为：
1、组织实施生产物料部下达的生产计划，保质保量地完成生产任务;
2、贯彻、执行公司的成本控制目标，加强对车间原材料使用的控制，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本;
3、根据生产计划核算人员需求，确保计划顺利执行;根据公司对车间发展的规划拟定人员编制，并报公司批准;
4、拟定车间管理制度，经公司批
准后在车间推广实施;
5、按照公司制度和车间管理制度对车间员工进行奖励、惩罚;
6、根据公司质量部门的要求，配合车间质检人员作好员工的质量培训，提高员工的质量意识;
7、对车间员工展开教育、培训，宣传公司的各项方针政策;
8、深入贯彻公司的安全生产制度，确保安全文明生产;
9、领导车间做好5S管理，创造良好的工作环境，以身作则，提高员的养;
10、处理车间的突发事件，并随时向公司领导汇报事件处理进展，对于无法处理的事件要及时请示;
11、积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间的稳定;
2、根据生产计划到各个工厂进行巡视，监督现场报表的准确性及计划的合理性，提出有效的预警
3、、与各工厂工人及跟单员进行沟通及会议，了解生产节奏、进度、工艺标准及质量是否达到预期，解决生产中的问题及突发状况，确保不可推卸的达成目标，按时交付计划内的产品。
4、收集相关质量问题及解决的落实，确保大生产质量按要求执行，确保不可推卸的达成目标，并降低质量损失
1．目 的：建立车间主任职责，明确车间主任的工作内容及应承担的责任。2．范 围：负责车间人员、生产、质量、设备、厂房设施、安全、生产材料、自检、GMP的管理工作，控制生产成本、提高生产效率。
3．职 责
3.1 各车间主任负责执行该文件。
3.2 生产负责人、生产管理部经理对车间主任工作进行监督、检查。4．内 容
4.1服从生产负责人的领导，认真执行厂规厂纪，严格按照GMP标准管理车间，负责车间的生产管理、质量管理及行政管理工作，完成公司下达的各项任务，对车间发生的一切问题负领导责任。
4.2按照下发的生产计划，合理安排好车间各岗位的人员配置和生产前期准备工作，严格按工艺要求进行生产，有能力解决问题，排除制约生产的因素，保证生产的连续运行，完成生产任务，对所生产的产品质量、产量、收率负责。
4.3根据生产计划统筹安排车间每天的生产和人员，使各岗位协调一致生产，防止因管理不当造成人员、设备、物料、时间的浪费，在保证收率（成品率）、质量的前提下，有责任降低生产成本。
4.4根据生产任务的轻重多少，灵活调整生产定额及各岗位人员的配置，使各岗位人员发挥最大潜力，满负荷生产，同时体现多劳多得的原则。
4.5负责对员工的培训工作，确保有针对性、及时有效。
4.5.1对新来的员工进行岗前培训。包括公司的规章制度、岗位职责、工作制度、安全知识及相关设备操作等。做到理论和实际相结合。经考试合格，新员工方可上岗。
4.5.2 按照每月的培训计划进行车间全体员工的培训考核。4.6负责车间人员的素质管理，做好员工思想工作。
4.6.1了解员工的思想动态，对车间员工进行教育及培训。宣传公司的各项方针政策，深入贯彻公司的各项制度，稳定人心，团结一致，确保安全文明生产。
4.6.2经常与员工进行思想交流，了解员工的工作态度及生活状态，及时解决员工反映的问题，如果在能力范围之外的问题，应及时汇报给主管领导，解决后及时通知员工，不能置之不理、拖延时间或敷衍了事。4.6.3采纳员工合理化建议，激发员工工作的积极性。
4.6.4 教育员工不做有损于车间、公司荣誉、利益的事情。4.7 负责车间GMP认证检查及其它各级检查时的硬件、软件工作：
4.7.1在检查前，组织人员对软、硬件进行自检，对自检发现的问题及时组织进行整改，检查整改落实结果。发现有解决不了的问题及时汇报生产负责人。
4.7.2在检查时，陪同检查人员，做好软件、硬件检查的准备和解释工作，如果有说不清楚的问题或检查人员有质疑的问题马上向生产负责人或质量负责人汇报，确保及时解决问题。
4.7.3在检查后，根据检查人员提出的问题，组织人员进行整改、起草整改报告，检查整改落实结果。
4.8熟悉掌握GMP条款，审核各种GMP文件、记录。
4.8.1负责组织车间各种文件（包括人员职责、工艺规程、岗位操作SOP、清洁SOP、验证与确认、生产主记录、辅助记录）的编制、修订、下发及监督执行，确保文件内容与生产一致、具有可操作性。
4.8.2负责审核本车间工艺员拟定的批包装指令及限额领料单，审核无误后签字下发。
4.8.3 负责审核车间软件员整理后递交的批生产记录，审核无误后在生产记录上签字，然后递交到质量管理部。
4.8.4保证记录于每月7日前准确、及时归档，不能归档的附情况说明说明原因。4.9 每天必做的工作内容
4.9.1每天至少一次对车间内外进行检查，从车间所管辖的分担区开始巡视，检查人员、卫生、厂房、设施、设备、水、电、气，发现问题及时解决。
4.9.1.1检查各岗位生产现场安全、工艺执行情况、产品质量、GMP执行情况、人员操作、岗位卫生、分担区卫生。
4.9.1.2检查员工是否遵守厂纪厂规、操作规程，车间各项生产进度的情况。4.9.1.3负责解决生产中各环节制约生产的问题，发现问题当天进行处理，无法处理的问题，当天及时汇报生产管理部经理或生产负责人，并与领导研究确定解决方案并落实执行。
4.9.2每天向生产负责人上报车间生产完成情况以及异常情况，向领导请示下一阶段生产安排及生产任务。
4.9.3 审核每天的生产报表，确保数据真实准确。
4.10每周必做的工作内容：组织召开一次车间例会，会议内容包括： 4.10.1 总结上周生产情况、完成情况、存在的问题。
4.10.2布置下周的生产任务，和员工讨论如何提高产品质量，保证收率。4.10.3对员工进行记录填写、设备操作、清洁卫生等各项制度的培训。
4.10.4贯彻落实公司的会议精神，强调安全生产的重要性，对员工进行安全培训，预防安全事故的发生。
4.11每月必做的工作内容
4．11.1每月按照培训计划对各岗位人员进行岗位培训、安全培训，并形成培训及考核记录。
4.11.2每月至少2次晚22:00—次日6:00之间到生产车间检查安全、生产、卫生、人员等情况并详细做好记录，如发现有违反车间安全生产规定的、不服从生产安排及违反劳动纪律的现象，由责任人签字，按照车间管理制度处理。
4.11.3每月末审核各种报表，确保数据合理真实。
4.12加强对车间的设施、设备、工具、备品备件的管理及预防性维护及保养，确保员工严格执行各项操作规程，保证设备正常运转。
4.13协助设备工程管理部经理做好车间设备的使用、维护、保养工作，使设备能够保持良好的运转状态，以免耽误车间生产。
4.14重视质量管理部反馈的质量问题和QA监控员每天发现的问题，监督各岗位及时进行整改并落实到位。
4.15按照新品试制计划，合理安排好试制人员和试制时间，在最短时间内完成新品种小试、中试、大生产工作以及后续的工艺验证、新品申报、工艺核查工作。
4.16监督夜班和白班班长交接情况，了解夜班安全生产情况，向白班班长安排部置当日工作，查看有无安全隐患，如存在问题立即排除，不能解决的及时上报生产负责人。
4.17负责组织车间人员参加公司的各项义务劳动和其他临时性工作，使车间员工能够积极参与并保质保量完成任务。
4.18做好公司预定的和临时性通知的外来人员参观准备工作，包括卫生、在岗人员安排、现场布置等，提前做好准备工作确保不影响公司形象。
4.19善于发现影响产品质量的因素并提出建议及改造计划，有义务对车间的合理化发展提出建议。
4.20积极协助和配合其它相关部门的工作，如有其它部门需要协助或配合的工作时，从大局出发，先完成需要配合的工作，再进行本部门的工作安排。
劳动定额不准确是影响多数离散制造企业计划准确性原因, 也导致生产工人的绩效评价难以准确, 更影响职工工作的积极性, 同时经济核算的误差也比较大。通过该系统统计分析实际作业时间及构成, 为准确制定劳动定额提供依据。该系统可以及时调整计划定额, 同时为车间或工作中心下次生产计划编制提供准确的时间定额数据。
一、系统总体构成
本系统由设备状态检测发射器、设备状态接收器、摄像系统、实时调度系统和计算机组成。设备状态检测发射器主要采集设备的机动、空运行、手动、故障和完工状态, 并发射到设备状态接收器;设备状态接收器把各设备的状态数据传输到计算机;摄像系统根据各设备状态变化和摄像机的分工, 控制摄像机分别进行录像或拍照;计算机安装实时计划控制系统软件、摄像控制系统软件和设备状态数据接收及统计分析系统软件。
二、实时计划控制系统软件
实时计划控制系统软件进行车间 (工作中心) 计划编制、生产需要的工装检查、根据设备状态实时调整。生产管理人员通过看设备状态和查看录像或照片进行调度, 同时进行工料和工装的发放、收回、完成情况的录入和统计, 为企业成本和职工绩效提供有关数据。
生产计划编制基于可调系数, 具体分为两个部分。第一部分是投产顺序编制:
a) 对所有未完工作业 (正在加工的作业除外) 计算各项作业的可调系数K。
其中, 交货期限DDt (i) 是从当前时间Nt到该任务的交货期Dt (i) 所经历的时间, 后继工序总加工时间T (aij) 是指作业aij的后续工序的加工时间的总和。
b) 建立总体队列:所有未完工作业 (正在加工的作业除外) 按可调系数K排序。
c) 建立任务队列:各项任务的未完工作业 (正在加工的作业除外) 按可调系数K排序。
d) 设备任务分配:按设备可用度均衡分配——对同型号设备加工的作业按K排列, 对相应同型号可用设备 (k台) 按可用度排队, 将第i项作业分配给第j (j=i mod k) 台设备。
e) 建立设备队列:各台设备上的未完工作业 (正在加工的作业除外) 按可调系数K排序。
第二部分是开工时间及完工时间的计算:
a) 查看该项作业在任务队列中的直接前趋aij-1的计划完工时间ETaij-1, 查看该项作业在设备队列bij-1中的直接前趋工序的计划完工时间ETbij-1;
b) 若其在任务队列中无直接前趋工序, 则STaij=NOW (现在时间) , 否则STaij=ETaij-1;若其在设备队列中无直接前趋工序, 则STbij=NOW (现在时间) , 否则STbij=ETbij-1;
c) 若ETaij≤ETbij, 则令ci的计划开工时间STci=ETbij, 否则令ci的计划开工时间STci=ETaij。ETci=STci+Tci (完成作业任务ci所需时间) 并记录ci的原计划开工时间ST′ci与现计划开工时间STci的差Dci=STciST′ci;
d) 对于其同一任务队列的所有后继工序和同一设备队列的所有后继工序的计划开工时间推迟Dci, STaij+k=STaij+k+Dci, STbij+k=STbij+k+Dci;
三、摄像控制系统软件
根据设备分别控制摄像机的云台和焦距, 对设备状态进行拍摄记录;所监视的内容包括:①机床状态:机床空闲, 等待零件、刀具及夹具到达, 加工中, 调整中, 故障中, 诊断中等。②通讯状态:机床启动与关闭, 开始加工、结束、成废品, 零件、刀具及夹具到位, 换刀, 机床故障及刀具损坏等。③加工信息:开始加工时间、结束加工时间、不良品信息、停机信息、机床报警信息、机床履历信息、首件校验信息、和换刀信息。
这里的信息除了不良品信息 (需要输入不良原因) , 首件校验信息和停机信息 (需要输入停机原因) 外全部是系统自动采集, 无需人工干预, 大大减少了人工统计的不确定性, 也提高了生产效率。
四、设备状态数据接收及统计分析系统
设备状态数据接收及统计分析系统对设备状态检测数据记录和统计分析, 并根据拍摄记录进行修正后, 把修正后的数据提供给实时计划控制系统, 动态调整生产计划, 同时对设备状态数据进行统计分析, 得到计划时间定额数据和设备运行数据。
五、实时调度系统
订单任务将按前一订单的准确完成时间自动前移或后延, 以达到实时计划、滚动计划的目的。
调度子系统还增加了人工干预, 若遇到急插件, 将在正在执行的订单任务完成后立即插入任务队列, 后面的任务也将顺延。若遇到特急任务, 将在单个工序完成后将其插入任务队列, 其后面的任务顺延。
动态调度的实现有两个方面:一是, 调度开始执行的触发动作由人来控制, 从而, 其运行控制比较灵活;二是, 调度过程中, 所采用的工况/机器数据是用数据采集系统采集的实时数据, 依据这些最近更新的数据经过统计分析后, 进行调度, 其结果随动态数据的改变而改变调整, 从而实现了准确快捷地对环境变化产生反应。
该系统的简单实用, 一方面可以满足中小型企业无力购买复杂而强大的功能软件的应用要求;另一方面还可以作为ERP软件的弥补和完善, 增强ERP软件应用的成功率。
摘要：为了提高离散生产车间的生产效率和管理水平, 弥补ERP实施过程中时间定额不准确的缺陷, 提出了离散制造车间或工作中心设备加工状态的数据采集及动态生产计划与控制方法, 该方法的实施将会使计划时间定额逐步准确, 使计划与控制更加快捷准确, 为劳动定额制定与绩效考核提供依据。
2、制定和完善车间的各项规章制度;
3、根据生产计划和作业单，按照生产工艺要求，保质保量完成生产任务;
4、负责制定车间班组长管理人员的绩效考核标准、方法并予以实施;
5、负责车间安全生产管理工作;
6、负责车间生产成本控制，包括人工成本、物料损耗、资源消耗(水、电等);
7、负责车间生产设施的日常维护和保养工作，确保生产设施正常运作;
8、负责车间员工的培训工作并安排实施，提高作业员工的作业技能;
9、组织实施相关工艺、品质方面的纠正和预防措施，持续不断地进行改善;
10、代表车间与其它相关部门(车间)就工作关系进行沟通和协调，确保车间相关工作顺利进行;
2、做好日常安全检查工作，消除安全隐患，制止违章操作，确保安全生产;
3、督促设备管理人员和班组做好设备日常维护保养和消缺工作，确保设备完好;
4、贯彻落实生产过程中各项工艺技术文件，指导督促质检工作认真开展，产品质量不断提升;
5、指导并监管库管人员按公司规定做好库房材料出入库管理工作，提醒跟催所缺各类材料;
6、积极推进材料整合与长期库存材料代用消化工作;
7、做好成品发货监管工作，做到不漏发、不错发、及时发，力争生产现场不积压产品;
8、审核生产日报，审核各工队月度加工量报表，并对准确性负责;
9、关注一线人员工作状态及思想动态，协助厂长做好人员管理及团队建设工作;
10、不断探索提高工效、优化生产工序的方法、思路;
11、有效推进5S管理，持续提升现场管理水平;
一、精细在于专业化
电瓷湿法生产企业的质量管理应该走“精细化”发展的路子, 而电瓷湿法生产具有专业性很强的特点, 专业化是精细化的途径, 唯有专业才可精细。现在有很多电瓷生产企业还延续着粗放式的经营模式, 只注重短期效益, 而精细化管理要求企业必须做长期的而且耐心细致的工作。只有这样才能有效的提高产品质量, 生产出精品产品, 提高企业的竞争力。
电瓷湿法成型车间是电瓷企业最为重要的生产单位, 要想使车间的质量管理走上“精细化”发展的道路, 这就要求车间必须实行较强的专业化管理, 车间的专业化管理主要包括以下内容:
1. 产品专业化。
2. 工艺专业化。
3. 技术专业化。
二、精细在于数据化
在电瓷湿法成型车间的质量精细化管理中, 用数据说话是一项相当重要的内容, 数据化是通向质量精细化管理的有效途径, 通过质量信息管理, 客观的从各工艺过程信息中抽取有用的数据, 经过整理、分析, 找出规律性, 这是车间进行各种试验、质量分析决策、质量控制和质量改进的重要依据。
1. 数据化对电瓷各种试验的作用
电瓷湿法成型车间主要进行的试验包括对一些新产品的试制, 更换对质量影响重大的重点设备及工装零部件等, 下面就以更换真空练泥机的末端螺旋为例进行说明:
真空练泥机的末端螺旋对产品的质量影响很大, 通过上表可以看出, 77#末端螺旋在2008年8月19日至8月21日共进行了3天小批量试验, 有3个品种共200支进行了冷热检验, 合计破损率是1.50%。经过质量分析, 质量情况正常, 因此可以做出77#末端螺旋可以进行批量生产的质量决策。
2. 各种质量统计报表对质量控制和质量改进的作用
坯检合格率、瓷检缺陷率、车间合格率和全厂合格率等都是电瓷生产车间非常重要的质量指标, 统计报表就是对这些质量指标进行统计, 统计报表有日报、月报、季度报和年报等多种形式, 通过对统计报表与正常的质量情况进行对比分析, 找出造成缺陷的薄弱环节和漏洞, 并采取有力的的措施加以改善, 这样就会使产品质量得到有效的控制, 并有利于质量的不断改进。
三、要把小事做细、把细事做透
随着电瓷湿法成型车间的分工越来越细, 专业化程度越来越高, 这就要求每个员工都要做小事, 做细事, 很多人认为小事不值得做, 细节无关紧要, 这样的认为是一个大错误, 因为在实际的工作中根本没有那么多大事, 只有小事做多了才会变成大事, 只有小事做好了、做细了才会成就大事。在电瓷生产车间的质量管理中, 每一个小事、每一个细节都是相当重要的, 都会对产品质量造成直接或间接的影响。因此在电瓷生产的工作中, 任何小事都值得去做, 任何细节都应该做透。只有这样企业才能在越来越激烈的市场竞争中立于不败之地。
四、质量管理精细化与质量突破的关系
质量突破实际上是质量改进的深化与发展, 是企业取得市场竞争优势和质量效益的最佳途径。质量突破具有两个重要特点:一是使企业达到前所未有的新水平;二是需要有关人员 (特别是各级管理人员) 共同努力才能实现。因此, 从管理的角度看, 应该有计划、有步骤地组织质量突破过程。
随着电瓷市场竞争的日趋加剧, 生产成本的不断提高, 电瓷企业要想存活, 唯一的办法就是不断提高过程质量水平和产品质量水平, 也就是说电瓷企业要不断的实现质量突破。
电瓷湿法成型车间要实现质量突破的目的, 首先要制定出的质量突破的具体目标, 而且目标必须数据化。比如:车间的全过程合格率指标要从以前的82%提高到85%。车间要实现质量突破的目标, 走“精细化质量管理”道路无疑是一个最好的选择, 通过有效的数据化管理, 对车间的过程质量进行详细的分析, 找出质量控制中的薄弱环节, 分析原因并制定出改进这一环节质量的行动方案, 然后加以实施, 使薄弱环节不再弱, 使这一环节的质量水平在原有的基础上有新的提高, 在其它环节质量保持稳定的正常水平下, 整体车间的质量就会达到前所未有的新水平, 也就是说达到了质量突破的目的, 因此说质量管理精细化是达到质量突破的一个重要途径。
摘要：伴随着全球性金融危机的爆发, 国内电瓷行业的竞争异常激烈, 电瓷企业只有以质量为生命, 在湿法成型车间实施精细化的管理道路和适时的质量突破等综合式的质量管理途径, 才能够不断提高整个电瓷企业的管理水平和产品的竞争力, 帮助企业度过危机, 等待复苏。
关键词：车间质量,精细化管理,质量突破
参考文献
[1]龚益鸣.《质量管理学》.上海:复旦大学出版社, 2000
[2]汪中求, 吴宏彪, 刘兴旺.《精细化管理》.北京:新华出版社, 2005
生产加工部车间主任岗位职责
一、概述
根据订单及上级指示组织车间全体员工、协调各班组共同完成生产工作，有效控制生产成本，对生产工作和设备运行进行有效的监督和管理，对各班的生产工作进行协调、调度与监督，保证生产的顺利进行。
二、工作内容：
（一）安全作业：
1、严格执行生产安全管理制度，确保人身的安全和设备的正常运转。
2、指导相关操作人员对设备进行安全、经济的操作，严格禁止野蛮操作。
3、定期组织对各类供配电设施、行车、焊机、工装、其它公共设施进行定期检查和校验，确保其安全、正常的运转。
4、及时发现各类安全隐患，及时处理生产中的安全事故，并及时向领导汇报。
5、定期对员工进行安全生产的教育和培训。
（二）生产工作：
1、根据订单情况制订车间每周、每天的生产计划任务。
2、按照上级领导下达到车间和班组的工作任务和生产计划进行监督、指导生产，及时安排、处置各类突发事件，协调生产过程中的各项工作，确保生产工作保质保量的顺利完成。
3、车间内部人员日常工作的安排、分配及工作情况监督，协调车间全体人员完成各项工作。
4、定期召开生产人员或各班长的协调会，协助指导其完成工作任务和生产计划。
（三）生产数据的统计、分析与总结：
1、监督各生产班组对基础数据的采集。
2、指导统计各班、日、周、月、年等的生产数据，及时分析、总结，用于指导生产工作。
3、监督统计分析生产中的各项消耗，如人工费、修理费、电费、耗材使用等，有效的降低消耗，控制生产成本消耗。
（四）设备管理：
1.根据实际情况编制设备管理的管理制度，如生产设备管理制度、生产设备保养与检修制度等并严格监督执行。
2.督促相关人员建立生产设备管理档案，定期检查现有生产设备情况。
3.制定生产设备的大、中修计划，并监督执行。
4.对生产设备进行统一管理，经常对设备进行检查，组织、指导、监督维修人员工作，使其提高工作质量和工作效率。
（五）日常工作：
1、严格执行公司的各项规章制度，作到奖罚有度。
2、管理车间的全面工作，组织并监督车间人员全面完成职责范围内的各项工作，贯彻落实车间各岗位职责。
3、根据公司的发展战略规划，对车间生产设备的生产能力和生产工艺进行创新改造，以保证未来的生产需要。
4、及时学习、补充生产技术能力，解决生产过程中的技术难题。
5、多方收集生产技术资料，增强生产技术作业能力。
6、与员工经常沟通，掌握其心理。
新疆星特维工程技术服务有限公司生产加工部
7、对员工提出的合理化建议加以分析、论证。
8、培养员工的主观能动性，增强其主人翁责任感，激励员工的进取心，培养、选拔优秀人才，经常组织对员工的培训，加强员工生产技能、提高员工工作效率。
9、组织对生产部员工实施绩效考核工作。
10、对班组或工序工作中的争议做出裁决。
11、协调车间与客户、生产部及公司相关部门的关系。
12、接受客户、生产部或公司其它部门对车间员工的投诉，调查后及时处理。
13、及时、准确传达上级指示。
14、完成公司领导委托交办的其它工作。
三、工作绩效标准
（一）车间安全作业无隐患；
（二）生产计划的制定和生产实施情况；
（三）生产任务的完成程度；
（四）生产数据的统计、分析和应用程度；
（五）设备工作能力；
（六）执行公司各项规章制度情况；
（七）监控车间各岗位员工职责完成情况；
（八）生产设备和工艺改造能力；
（九）培养、选拔优秀员工；
（十）与客户、生产部及公司其它部门沟通能力；
（十一）服务态度良好，无客户投诉；
1、全面负责工厂的生产运营管理;
2、合理调配全厂资源，协调全厂各部门工作;
3、负责组织建立工厂生产经营体系、质保体系、成本控制体系、安全生产体系、考核体系及各项规章制度流程;
4、组织落实、监督调控生产过程各项指标;
5、提高生产效率，提供产品质量，改善作业流程，降低生产成本;
6、有效组织生产人员按时按质完成下达的生产任务，保障安全生产;
7、引导各部门沟通协调工作，确保对接顺畅;
8、对生产异常做出及时沟通处理，发现问题跟进追踪。
篇二
1、按生产计划负责组织生产，保质、保量完成生产任务;
2、根据生产需要，负责与公程部调度公用系统的供应，保证调度合理;
3、负责组织正确使用和保养本部门的生产设备，并使其处于完好状态;
4、·持续的工艺改进意识，以提高生产安全，定期总结和分析生产效率，制定改进措施，提高生产效率;
5、负责组织并审核本部门的物资采购计划，对生产物料的使用进行合理控制，定期总结和分析物料消耗情况，进行持续改进;
6、根据GMP要求组织制定、修订、更新与管理产品工艺规程和操作SOP，确保执行版本的有效性;
篇三
1、负责生产计划的制定及实施;
2、负责车间现场管理和生产质量等各项目标的实现;
3、拟订车间管理的各项作业制度，报审核后监督执行;
4、具备协调解决问题的能力;
5、合理进行工作分配，配合制定下属绩效考核指标，并定期进行考核，定期组织人员的培训;
对辅助生产车间费用分配方法作出分析前, 首先要对支出、费用、成本作一个简单介绍。支出是指企业在经济活动中发生的一切开支与耗费。一般而言, 企业的支出可分为资本性支出、收益性支出、所得税支出和利润分配性支出五大类;费用是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。具体体现为企业在获取商品销售或劳务提供等收入过程中, 对企业拥有或控制的资产的耗费。费用按其同产品生产的关系可划分为生产费用和期间费用。产品成本是指生产费用按一定的产品加以归集和汇总。因此, 生产费用是产品成本的基础, 而产品成本则是对象化的生产费用。
辅助生产是指为基本生产车间、企业行政管理部门等单位服务而进行的产品生产和劳务供应。其中有的是只提供一种劳务, 如供电、供水、供气、运输等辅助生产;有的则生产多种产品, 如从事工具、模具、修理用备件的制造等辅助生产。辅助生产提供的产品和劳务, 有时也对外销售, 但主要是为本企业服务。
辅助生产费用的归集和分配应通过“生产成本———辅助生产成本”科目进行。该科目同“生产成本———基本生产成本”科目一样, 一般应按车间及产品或劳务的种类设置明细账, 账内按照成本项目设置专栏, 进行明细核算。进行辅助生产发生的各项费用, 应计入该科目的借方。辅助生产费用归集的程序可根据辅助生产车间规模大小来考虑是否设置“制造费用———辅助生产费用”成本项目。
辅助生产费用的分配, 就是将归集在“生产成本———辅助生产成本”科目及其明细科目借方的辅助生产费用, 采用规定的计算方法计算其总成本和单位成本, 并按各受益对象耗用数量进行分配。由于辅助生产车间的产品和劳务的种类不同, 费用分配的程序也不一样。所提供的产品, 如工具、模具和修理用备件等产品成品成本, 应在产品完工时, 从“生产成本———辅助生产成本”科目分别转入“低值易耗品”和“原材料”科目;而提供的劳务作业, 如水、电等所发生的费用, 应转入“生产成本———基本生产成本”、“制造费用”、“管理费用”、“销售费用”等科目。
由于辅助生产提供的产品或劳务, 主要是为基本生产车间服务的, 但在一些辅助生产车间也有相互提供劳务的情况, 为了正确计算辅助生产车间劳务的成本, 在分配辅助生产费用时, 也应考虑辅助生产车间相互提供劳务对成本的影响。辅助生产费用的分配, 通常采用直接分配法、交互分配法、计划分配法、代数分配法和顺序分配法等。
由于采用计划分配法, 各种辅助生产费用只分配一次, 而且劳务的计划单位成本是事先确定的, 因而简化了计算工作。另外, 通过差异的计算, 还能反映和考核辅助生产单位计划的执行情况, 有利于分清企业内部各单位的经济责任。但采用这种分配方法, 辅助生产劳务的计划单位成本必须准确, 而且此方法在学习过程中不容易理解。因此, 本文就计划分配法作一个探讨。
计划分配法, 分两步计算:首先按劳务的计划单位成本分配辅助生产为各受益单位 (包括其他辅助生产车间) 提供的劳务费用, 再计算辅助生产的实际成本 (包括辅助生产内部交互分配转入的辅助生产费用) 与按计划成本分配转出的费用差额, 即辅助生产成本差异。其次, 辅助生产成本差异可以追加分配给辅助生产以外的各受益单位, 为了简化分配工作也可将辅助生产成本差异全部计入管理费用。
例如, 大华有限公司生产甲、乙两种产品, 有供电、供水两个辅助车间, 本月耗费的具体资料如下:供电车间耗费2800元, 供电12000度, 其中甲、乙产品分别耗电5000度、2000度, 供水车间耗电3000度, 生产车间耗电500度, 管理部门耗电1500度;供水车间耗费1600元, 供水40000立方米, 其中供电车间耗费8000立方米, 生产车间耗费2000立方米, 管理部门耗费30000立方米。设每度电的计划成本为0.25元, 每立方米的计划成本为0.05元。要求:采用计划分配法对本月耗费进行分配并编制相应的会计分录。
1.按计划成本分配辅助生产费用。
2.结转辅助生产成本差异 (由于金额较小, 简化核算) 。
笔者认为, 如此表述不够清楚。因为, 按照上述会计分录, 容易使读者混淆差异的产生。差异的200元, 从形式上是生产成本———辅助生产成本———供电车间的借方由实际成本2800元加上上述分录中按计划成本分配的供电车间耗用的供水车间水费400元之和与其贷方按计划成本计算应分配的供电费用3000元产生, 供电车间同理。此时, 如果把两个分录放在一起, 并假设约去两辅助车间相互使用的费用, 实际成本与计划成本产生的差异就非常容易理解了, 如图 (见下页) :
两个分录合在一起分析, 借方就由原来的实际成本加计划成本就变为纯粹的实际成本, 而贷方只剩下对外部分配的计划成本, 差异的产生就很容易被读者接受。
企业作为自主经营、自负盈亏的商品生产者和经营者, 应贯彻增产节约的原则, 加强经济核算, 不断提高经济效益。通过对辅助生产车间费用分配方法的探讨, 让管理者对辅助生产车间费用, 特别是计划成本法有一个全面了解, 以达到成本会计在经济工作中应有的作用。
参考文献
[1].财政部会计资格评价中心.初级会计实务.经济科学出版社
[2].苏中大, 牟宗山.成本会计.北京理工大学出版社
[3].陈东领, 张新美.成本会计学.北京交通大学出版社
（一）车间主任是车间的安全负责人，对车间安全工作负全面责任，认真贯彻执行各项安全生产法规、制度和标准。
（二）拟订、修订车间安全技术规程和安全生产管理制度，编制车间安全技术措施计划和方案，经批准后，组织实施。
（三）组织开展安全生产竞赛等安全活动，总结交流安全生产经验。
（四）组织落实车间级安全教育，并督促检查班组级安全教育。
（五）组织职工进行安全思想和安全技术教育，定期进行考核。签发新上岗独立作业人员的安全作业证。
（六）组织车间级定期、不定期安全检查，确保设备、安全装置、防护设施处于完好状态。发现隐患及时组织整改，车间无力整改的要采取临时安全措施，及时向公司或主管部门书面报告。
（七）组织或参加车间各类事故调查和处理工作，并按规定及时上报。
（八）建立、健全安全、防火组织，领导并支持车间和班组安全员的工作。
一 岗位要求具有管理工作经历，了解管理工作基本方法和理论。2 具有团队凝聚力，能够调动、激发团队工作激情。掌握车间主任职责范围的各项工作内容，能够解决职责范围内的问题和疑难。具备对部署员工的维修工作指导能力，能按照班组各岗位要求进行岗位培训。领导下属、团结同僚、服从上级、协同工作。
二 知识结构具有大专及大专以上学历，所学专业为汽车维修，机电专业、机械专业等。具备生产管理、质量控制、汽车维修、检测检验、信息统计等基本知识并能具体应用到工作中。熟知汽车维修行业内，车间工作流程、岗位设置、人员管理等相关知识。工作职责范围的新知识、新概念、新观念、新方法、新技术的学习掌握能力。三 岗位职责内容：
1.负责贯彻执行上级和本厂有关技术管理的规章、制度；
2.负责建立和完善汽车维修的工艺流程,不断提高工作效率和维修质量；
车间调度问题是企业生产管理领域的研究热点之一。它是一类满足顺序约束和任务配置要求的资源分配问题。车间生产调度是连接生产计划层和生产控制层的中间环节，一方面接受计划决策信息，在空间和时间上合理配置任务，驱动整个生产系统高效运作;另一方面，通过协调生产，统计分析，反馈计划执行情况。合理的安排产品的生产工序，缩短产品的生产周期成为企业增强核心竞争力的主要途径。
为了寻求较为科学合理的生产调度排产计划最优值、缩短产品生产时间，许多学者从不同的角度提出了多种解决方法，如：数学规划、启发式搜索方法、人工智能、计算智能等[1]。但是，由于调度问题的复杂性、随机性和多目标性，目前的方法只能说是在一定条件下、一定范围内的最优。尤其是实际生产环境的复杂性，使得调度理论的研究与复杂多变的实际调度问题之间仍然存在着巨大的差距。
企业经过多年发展，已经积累了大量的经验和数据，当生产经营状况到达一个比较稳定的状态后，其生产任务会出现一定的相似性。可以通过过去成功的方案来对新问题的求解提供指导和帮助，从而获得新问题的解。大多数学者都认识到利用企业现有经验的重要性，文献[2]研究了用于解决动态调度问题的自我优化模块，该模块采用了基于实例推理的方法，文献[3]研究了网格调度中基于实例推理的作业运行时间估计方法，文献[4]研究了基于实例推理的生产计划的编制。
为充分利用以往的生产调度经验，提高车间生产调度制订的效率和可靠性。本文在总结前人研究结果的基础上，对基于实例推理的生产调度方法进行研究。
1 基于实例推理方法
基于实例的推理[5](Case-based Reasoning,CBR)是人工智能的一个重要研究领域。由英国剑桥大学R.C.Schank教授首次提出的一种适用于机械产品再设计的类比推理人工智能方法。其基本原理是：在实例库中预先存入大量已有的、成熟的实例，根据待设计产品的要求和特征，按照相似度从实例库中检索出一组实例，进行必要的修改、组合和处理后，即可形成新的产品设计方案，并且可作为新的实例不断扩展实例库。CBR的核心在于利用过去的实践经验来解决新问题[6]，通过重用已有的经验和知识来降低对设计者设计经验和领域知识的要求，提高设计效率，缩短研发周期，改善方案的质量。CBR已成为工程领域的应用热点。
基于实例推理过程如图1所示。包括：
1)问题描述：对于新问题，提取其特征属性及特征属性间的关系，描述新问题。
2)实例检索：根据当前问题要求、初始条件、问题的特征，从实例库中检索与当前问题相对应的过去的一个或一组类似实例。
3)实例评价：对求解方案的实施效果或满意程度进行评价与检验。如果求解方案失败了，解释失败的原因，对解方案进行修正后，再进行检验。
4)实例修改：从检索出的实例中找出相似性最高的实例或多个实例的组合，通过对实例中求解方案的修改或调整，使之适合于求解当前问题，得到求解方案。
5)实例存储：求解方案成功，根据一定的策略将新实例加入到实例库中。问题解决后，将当前解作为新的实例存入到实例库，实现自学习的能力。
从CBR的推理过程可以看出，基于实例的推理过程借鉴了人类在解决问题时的基本思路。CBR的基本工作流程和人类对于新问题的认知过程是一致的。
2 生产调度实例表示方法
2.1 生产调度实例的特征属性
制造过程调度问题是一类复杂问题组合优化问题，其问题类型多样，且问题描述中涉及变量较多。本文采用调度问题三元表示法[7](也称α|β|γ表示法)中的部分参数来表达调度问题。其中，α为车间机器数;β=(β1，β2，β3)为工件特性，β1代表工件个数，β2代表工件的工艺路径矩阵，β3代表工件的各操作加工时间矩阵;γ为调度性能指标，有基于完工时间、基于交货期、基于库存、综合性能等众多指标。
为了更方便快速的进行实例匹配，本文将上述特征属性分为一级属性和二级属性。一级属性包括机器数量α，工件数量β1;其他的属性为二级属性。在进行实例匹配时，要求首先匹配一级属性，在满足一级属性匹配的前提下，再进行二级属性的匹配。
2.2 调度实例表示方法
实例表达是进行事例推理的前提和基础。实例的表示方式不仅决定着现实世界问题向实例的合理转换,同时对实例推理的效率也有着很大的影响。本文以框架式的知识结构来描述生产调度事例。
框架表示法[8]是以框架理论为基础发展起来的一种结构化的知识表示，它适用于表达多种类型的知识。框架由描述事物的各个方面的槽组成，每个槽可有若干个侧面。一个槽用于描述所讨论对象的某一方面的属性，一个侧面用于描述相应属性的一个方面。槽和侧面所具有的值分别称为槽值和侧面值。一个框架通常由框架名、槽名、侧面和值这四个部分组成。
若调度实例中的机器数量为m，机器序号为k(k=1,2,…,m)的机器编号为Mk;工件数为n，工件序号为i(i=1,2,…,n)的工件编号为Ji;工件J的第j道工序Oij的加工时间为Tij，工序Oij所使用的加工机器序号为aij(aij∈{1,2,…,m})。
各工件加工路线组成的工艺路径矩阵(列为工件序号、行为各工序号，不存在的位置补零)为：
各个操作的加工时间矩阵(列为工件序号、行为各工序号，不存在的位置补零)为：
设调度性能指标为Cmax(最大完工时间);调度结果如图2所示的甘特图表示(阴影部分为空闲时间段，段长为x)。
则生产调度实例可用框架表示法表达为：
机器数量：m
工件个数：n
工艺路径：((a11,a12,…,a1j,…),…,(ai1,ai2,…,aij…),…,(an1,an2,…,anj,…))
各操作加工时间：((T11,T12,…,T1j,…),…,(Ti1,Ti2,…,Tij,…),…,(Tn1,Tn2,…,Tnj,…))
调度性能指标：Cmax
调度结果：((…,Oij,…)，(…,x,…),…，(…，Oi+s,j+t，…))
3 基于实例推理的车间作业调度方法
根据基于实例推理及作业调度的特点，将基于实例推理引入到作业调度中，即在以往实施成功的调度案例基础之上，选择一个与所求调度相似的案例，根据他们之间的匹配程度对案例作适当调整，使之适用于所求问题，一旦匹配成功，则该案例即可作为问题的解，即作为车间作业调度方案。
本文采用最近邻相似策略来度量两个实例之间的相似程度，实例的相似度是实例相似性的度量，根据划分的实例属性，将实例的相似度分为特征属性相似度和整体相似度。整体相似度等于特征相似度的加权和，既首先确定旧实例和新问题的各属性的相似度，再根据各属性的重要程度，进行加权和的计算，求出新问题与旧实例的相似度。按照相似度的大小，选取相应的实例。
本文采用的基于实例推理的作业调度方法的具体算法为：首先匹配新问题与旧实例的一级属性机器数量α和工件数量β1，且一级属性匹配要求相似度为100%。在满足一级属性匹配结果的实例集中，再根据二级属性的相似性，并确定二级属性的各自权重，通过计算二级属性加权和，对新问题与旧实例进行相似性匹配。
3.1 特征属性权重的确定
在多属性实例的相似度计算中，某些属性的局部相似度对整体相似度的影响是不同的。必须考虑特征属性的相对重要性，相对重要性的度量值称为特征属性的权重或权系数。本文采用层次分析法[9](Analytic Hierarchy Process,AHP)来确定各属性的权重。
首先，采用1～9比例尺度规则，对上述属性进行两两比较，由领域专家给出因素相对重要性的值δij(1≤δij≤9)，如表1所示。δij表示第i个属性相对于第j个属性的比较结果，且δji=1/δij。
其次，利用比较结果构造如下对比矩阵，用来反映特征相互的重要程度。
再次，采用和法计算，第i个特征属性的权重为：
3.2 调度特征属性相似性算法
特征属性相似度指的是两个实例的同一特征的不同取值间的相似度，记为Sim(x,y)，其取值范围为[0,1]，其中x,y是两实例同一特征的取值。根据作业调度的特点，将其特征分为定性属性、定量属性、矩阵属性。其中，调度性能指标γ为定性属性，机器数量α、工件数量β1为定量属性，工件的工艺路径矩阵β2、工件的各操作加工时间矩阵β3为矩阵属性。
1)定性属性的相似度[10]计算方法为:
2)定量属性的相似度[10]计算方法为:
3)矩阵型属性的相似度[11]计算方法:
设Cm×n表示m×n矩阵全体，若矩阵A、B∈Cm×n。定义矩阵内积，
其中tr(*)表示矩阵主对角线元素之和。
由此内积导出的范数为：
定义矩阵A和矩阵B的相似度为：
其中θ定义为两个矩阵之间的夹角，那么cos可以作为矩阵相似的一种度量，其值域为[0,1]，若θ=90°，Sim(A,B)=0，两个矩阵没有相关性;若θ=0°，Sim(A,B)=1，两个矩阵相似性最好。
3.3 调度实例相似性算法
实例的相似度即整体相似度，用来度量实例的相似性。采用下述方法的复合运算来计算实例的整体相似度。
首先匹配一级属性机器数量α和工件数量β1，一级属性的相似度计算表达式如式(7)所示。
在满足一级属性匹配结果的实例集中，再根据二级属性相似度加权和对实例进行相似性匹配，其相似度计算表达式如式(8)所示。
其中，分别为待求解调度问题的工艺路径矩阵、各操作加工时间矩阵和调度性能指标;β2、β3、γ分别为调度实例的工艺路径矩阵、各操作加工时间矩阵和调度性能指标。ωk为各属性的权重值。
实例整体相似度为一级属性相似度和二级属性相似度的乘积，即：
相似度越大的实例越和待求解问题相似。在实例的相似度评估完成后，为了减少相似实例集合的规模，可以设定门槛。设定获取的实例数目，按照相似度从大到小的原则，只取前面若干个实例;或者设置一个相似度底线ε，只取的实例。
一般情况下，检索出的相似实例难于精确满足要求，必须经过适当的修改调整，以得出满意的方案。修改后的实例如果与原实例之间的差异度较大，则可以作为一个新实例存储到实例库中。
4 实例验证
本文以某航空企业机加车间为例，对基于实例推理的作业调度方法进行验证。
首先确定二级属性的权重值。由专家构建特征属性判定矩阵，并按照公式(1)可以求出各属性的权重k，如表2所示。
实例库中的实例举例如下：
1)实例一：
框架名：<作业调度实例一>
机器数量：3
工件个数：3
工艺路径：((1,2,3),(2,1,3),(3,1,2))
各操作加工时间：((2,1,3),(3,3,2),(2,1,2))
调度性能指标：Cmax
调度结果：((O11,O32,O22),(O21,O12,O33),(O31,2,O13O23))
2)实例二：
框架名：<作业调度实例二>
机器数量：3
工件个数：3
工艺路径：((2,1,3),(1,3,2),(1,2,3))
各操作加工时间：((3,2,3),(1,5,3),(3,3,2))
调度性能指标：Cmax
调度结果：((1,O22,O33,O13),(O31,1,O12,O23),(O21O11,O32))
3)实例三：
框架名：<作业调度实例三>
机器数量：3
工件个数：4
工艺路径：((1,3,2,3),(2,3,0,0),(3,1,0,0),(1,3,1,0))
各操作加工时间：((1,2,1,1),(2,1,0,0),(1,2,0,0),(1,1,1,0))
调度性能指标：Cmax
调度结果：((O11,O41,O32,O43),(O21,1,O13),(O31,O12,O42,O22,O14)
待求解调度问题如下：
框架名：<待求解问题>
机器数量：3
工件个数：3
工艺路径：((1,2,3),(2,1,0),(3,2,0))
各操作加工时间：((2,1,3),(3,3,0),(3,2,0))
调度性能指标：Cmax
利用上文所述的调度实例算法公式，计算待求解问题与各个实例的相似性，可算出新实例与实例一、实例二、实例三的相似性分别为：
因此，可选择实例一的调度结果作为待求解调度问题的初步调度结果。实例一的调度结果如图3所示。
由于实例一的调度结果并不完全满足待求解问题，需对其进行调整，调整后的调度结果如图4所示。修改后的实例经过验证，如果是可行的或者正确的，就可以作为新的实例存储到实例库中。
5 结论
本文以框架式的知识结构来描述生产调度实例，并在分析基于实例推理技术的基础上，探讨了该技术在生产调度中的运用。利用层析分析法确定各属性的匹配权重，采用分级属性匹配方法来确定相似实例。本方法充分利用了以往的生产调度经验，从而提高了车间生产调度制订的效率和可靠性。
参考文献
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