构建学习型组织之制度建设

构建学习型组织之制度建设（推荐10篇）

构建学习型组织之制度建设 篇1

一、建立和完善培训机制

促进员工和企业学习的一个必不可少的环节就是培训。培训的对象包括领导者、中层管理人员和普通员工"。培训的内容应该是有差别、有层次的，处于不同位置的人接受的培训也是不一样的，也就是要“ 因材施教”。对于企业领导者，由于他们是决策层，要进行战略规划和推动组织变革，所以，针对他们的培训应该侧重于扩充知识和眼界，培养国际化意识，掌握学习型组织的精髓，用来支持和推动企业向学习型企业的道路前进。

对于中层管理人员，他们的主要任务就是指挥员工完成工作。所以，对他们来说，除了要有较宽的知识面，还要有良好的沟通能力和激励能力。在自己学习的基础上，说服、激励员工进行个人学习和团队学习。

对于普通员工，应该培训他们具有对知识开放性的、兼容并蓄的观念。迅速收集信息和学习新知识的能力，协作与团队合作的技能。

二、信息化建设机制

信息化建设是支撑组织学习的关键因素,通过组织的信息化建设,可以实现组织弹性化、管理一体化和学习制度化。信息技术能够支持组织成员之间正式的和非正式的交往,把学习和工作紧密地结合起来;加快了知识的获取、处理、储存、传递和共享的过程,丰富了知识存量,加大了知识流量;提高了组织成员学习的效率,降低了学习成本,提高了迅速决策、科学决策的可能性;同时,信息技术的应用还使组织突破了信息流动的等级“时滞”和结构障碍,使企业分权管理成为可能。创建学习型组织,需要结合组织的具体情况,统筹规划,加快信息化建设,加大对信息资源的深度挖掘和广泛利用,促进信息资源和人力资源的有效结合,实现信息交流和知识共享。

三、建立和完善员工自主管理机制

从学习型企业的发展趋势看，企业的决策权将不再被领导层统揽。广大员工将拥有更多的自主权，同时也承担着与权利相对应的责任。因此，需要建立一套有利于发挥员工主观能动性的自主管理机制。在这一机制中，重点是要明确职工的权利、责任、绩效、评估办法、奖惩措施，使员工由被动管理变为主动管理。

四、建立和完善激励机制

构建学习型组织之制度建设 篇2

一、应从战略高度认识建设学习型党组织的重要意义

党的十七届四中全会, 旗帜鲜明地提出把建设马克思主义学习型政党作为重大而紧迫的战略任务抓紧抓好。改革开放是党和国家面临向何处去的重大历史转折关头我党实施的重大战略举措, 面临着诸多我党历史上从未遇到过的全新课题, 随着改革开放向纵深发展, 当前已经进入攻关攻坚的关键阶段, 面对日益错综复杂的局面, 面对雨后春笋般扑面而来的新问题, 我们将如何正确应对?唯一的方法就是向学习寻求答案。改革是逆水行舟, 要取得改革的最终成功, 就必须开拓进取必须与时俱进也就必须不断学习, 改革是创新, 没有完全现成的经验可抄袭照搬, 要解决实践中出现的新问题也只有学习。所以建设学习型党组织是改革开放向纵深发展的今天时代对我党提出的要求, 是我党为更好地解决改革开放发展中的问题应运而生的重大举措。所以用马列主义的思想方法解决改革开放中的问题就是建立学习型政党的宗旨。也正因如此, 建设学习型党组织是当前历史阶段的硬任务, 决不能走形式走过场, 必须硬碰硬, 实打实。

二、要建设学习型党组织还要明确学什么, 向谁学的问题

既然建设学习型党组织归根结底是为了用马列主义的思想方法解决改革开放中的问题, 那么就应通过学习将马列主义的理论与改革开放的社会实践相结合。具体讲就是既要注重学习马列主义的基本理论基本方法学习党的大政方针, 更要注重向社会实践学习, 向改革开放第一线深入群众学习, 既要善于用政策理论指导实践, 更要善于发现实践中的新问题, 进而用马列主义的思想方法加以研究, 丰富发展马列主义。

三、建设学习型党组织的宗旨决定了学习的基本方法是调查研究

既然学习是为了解决改革开放中的实际问题, 是为了取得符合客观规律正确认识, 就必须遵循马列主义认识论的基本原则即通过:实践———认识——再实践的反复循环过程达到主观认识逐渐接近客观规律。而调查研究正是我党坚持马列主义实认识论的法宝。调查就是深入实践、深入群众发现问题是实践的过程, 研究就是集思广益解决问题提高认识的过程。所以建设学习型党组织必须变文山会海式形式主义的学习方式为调查研究的学习方式, 必须组织党员干部走下去, 到群众中去到实践中去, 通过调查发现问题, 再通过包括领导专家群众代表各方人士的共同探讨研究找出解决问题的办法, 并在解决方案的实施中反复检验论证不断完善。

四、建设学习型党组织建立学习制度是保证

建设学习型党组织不是权宜之计, 必须常态化、制度化。按照调查研究的学习方法, 在调查阶段应考虑党员干部深入群众、深入基层调查研究的时间在总工作时间中所占的比例制度化、调查报告的规范化以及调查纪律制度的规范化。比如, 保护反映意见群众的利益不受侵害等。论证决策阶段应严格地遵循民主集中制, 充分考虑增加社会公开透明度、群众知情权、话语权, 并用制度确保群众话语权的权重。涉及重大的社会问题应考虑社会参与度, 建立专家评定制度, 以及向社会征集意见制度。考核执行阶段则应充分考虑建立社会及群众反馈制度群众监督制度等。

五、党员领导干部要发挥真学、真懂、真用的表率作用

“真学”, 主要是要认真学习、领会和掌握马克思主义, 重点是中国化的马克思主义, 要重视研读原著, 要结合思想实际和工作实际来学。“真懂”, 就是要真正了解马克思主义的每一个观点、论断和结论, 每一条原理和整个思想理论体系的精神实质, 不能浅尝辄止, 而且要活学活用在解决实际问题中真正理解。“真用”, 就是要学以致用、言行一致、始终如一。口头上讲马克思主义、行动上是利己主义, 说的是一套、做的是另一套, 这是假马克思主义, 甚至会走向反马克思主义。只要我们的党员领导干部能够带头学用马克思主义, 广大的党员和进步群众就会慢慢跟上来, 就会逐步形成学用马克思主义的好氛围、好风气、好环境, 我们党就能够不断提高战斗力、执政能力和拒腐防变能力, 就能够无往而不胜。

学习型组织构建的双环模型 篇3

对承担学习型组织建设的学习发展管理者或培训管理者而言，五项修炼只是一种建设学习型组织的“内功心法”，如果用五项修炼直接开展学习型组织的建设，往往存在无从下手的现象。

在笔者看来，学习型组织建设是个系统工程，在五项修炼这一“内环”基础上，从学习发展体系、对外协作体系、知识管理体系三个方面入手，企业文化和经理人两个杠杆配合，可以形成学习型组织创建的“双环模式”，推动学习型组织的建设。

在创建学习型组织的“双环模式”中，“外环”从组织层面，强调学习发展、知识管理、对外协作、经理人和企业文化五大方面的构建；“内环”以“五项修炼”为理论基础，帮助团队和个人通过培训、学习、沟通、分享多种方式，实现自我超越、心智模式的改善、团队学习、共同愿景的树立，并不断训练与养成系统思考的思维方式。内外环同时联动，在组织层面搭建体系、塑造氛围，在个人/团队层面开放心态，提升学习技巧，转变成学习型员工和团队，保证学习型组织建设落到实处。

“外环“建设五个重点

学习发展体系：密联员工发展和业务战略

一流的培训体系是构建学习型组织的基石。抛弃以往培训事务专家角色，将组织的培训体系定位为学习发展体系，尽快转型为员工发展顾问、业务合作伙伴以及变革推动者，才能最先纠正学习发展部门在学习型组织创建中的角色定位。在此基础上，围绕学习型组织创建的五项修炼需求，去搭建或完善企业的课程体系，讲师体系和运营体系，将学习型组织的基因植入到学习发展体系的各个环节中，才能形成学习型组织创建的第一道推手。

知识管理体系：打造内部“知识引擎”

学习型组织“学什么”？企业内外部的知识无疑是组织学习的重要内容。建立与实施系统、规范的知识管理机制，是学习型组织创建的必经之路。企业至少应从知识收集、知识分享和知识创造三方面入手，建立和完善企业的知识管理体系。

◎ 知识收集：建立知识库，根据主题分类来储存知识，应同时考虑员工的学习需求、组织持续改进的目标以及使用者的专有知识；将知识收集纳入每个员工的职责，使之成为每个人工作的一个部分。

◎ 知识分享：建立正式的知识分享机制；成立一些标杆瞄准小组，深入发掘公司内部最优的运作实务，如果发现某个流程有需要改进的地方，立刻“拉响警报”，对工作流程和业务系统进行持续的改进。

◎ 知识创新：围绕以客户为中心的创新战略目标，打造整体创新管理体系；对从创意产生，创意执行到创意推广各个环节提炼关键问题，并制定相应指标加以衡量；为创新者提供明确的、显著的、及时的物质及非物质奖励。

对外协作体系：吸收外界优秀经验

如果说知识管理体系是学习型组织的内生增长源，那么对外协作体系则是学习型组织创建的一个重要输入。对外协作作为学习型组织建设关键的外部“着力点”，不仅应具备完善的体系，还应与内部知识管理无缝联接。加大对外学习的频率，拓宽对外学习的内容和方式，并积极开展外部学习后的内部分享，是建立对外协作和学习体系的重要工作。对外学习协作主要包括以下四个方面：

◎ 向客户学习：为客户提供培训机会，让客户掌握更多相关知识，从而为产品和服务改进提供建议；鼓励和支持客户提出更高的期望。例如改进质量、创新和更快的速度等；主动从客户那里寻求反馈信息和建议。

◎ 向业务伙伴/联盟者学习：与业务伙伴进行定期的人员轮换和交流。鼓励对外交流的员工在公司内部做深入的沟通和分享。

◎ 向供应商学习：对供应商进行培训认证，以保证其建立适当的程序、专门的技术和品牌管理；利用互联网和管理系统，来系统地提供、跟踪、监控相互之间的学习。

◎ 跨界学习：针对中高层管理者开展全球标杆考察、与一流专家进行对话，参与顶级学府授课等跨界学习活动，零距离观察最佳实践、激发水平思考、学习先进理念、把控行业最新趋势。

经理人杠杆：形成拥护学习的高素质经理人团队

组织领导者对企业学习文化塑造和员工学习意识的转变也起着非同寻常的带头作用，而经理人是否全力支持学习型组织的建设，是否全力支持员工的学习与发展，是决定学习型组织建设是否能真正落到实处的重要因素，经理人应当成为学习型组织建设的重要杠杆。在打造一支拥护学习的高素质经理人团队方面，企业可以如下三个方面为起点：

◎ 开展企业教练项目。

◎ 推动高中层积极参与授课。

◎ 构建领导力培养项目体系。

企业文化杠杆：凝聚学习共识，塑造学习氛围

良好的学习氛围可以为学习型组织提供支撑其“起飞”的“上升气流”。企业可以利用行动学习，建立学习发展小组，推进学习文化和氛围的形成：

◎ 开展五项修炼工作坊：在基层开展“五项修炼工作坊”，进行学习型组织理与“五项修炼”理念宣贯，推动员工持续改善。

◎ 推进行动学习：通过“反思-行动-再反思-再行动 ”的循环，形成并验证实践中的问题解决方案，并由此形成一种不断反思质疑、持续改善的良好学习氛围。

◎ 建立学习发展小组：针对微观、中观的问题，组建跨部门协作的学习实验室，既解决沟通问题，又解决具体问题，同时实现经验共享，激发集体智慧。

以点带面建设“外环”

“双环模式”的精髓在于内外环的相互辐射作用。组织层面的行动可以为员工修炼提供环境和氛围，让员工个体层次的学习更加有动力，有资源，有指导；个人/团队的心灵层面的修炼和提升又可促进组织层面行动的实施和落地。下面笔者以某公司的实践来具体说明如何让“双环”真正互动和转动起来。

《五项修炼》品牌课程行动式开发

该项目的目的在于，通过授课、定制课程开发、配套讲师培养等综合行动，在完善学习发展体系，促进知识沉淀的同时，将建立和管理学习型组织所需要的能力传递给基层员工，提升个体/团队的“五项修炼”能力。

案例一：某公司《五项修炼》品牌课程行动式开发

存在难题：经过调研，发现该公司员工普遍存在学习动力不足、学习毅力不够和学习能力不强的问题，这是该公司建立学习型组织需要攻克的“第一难关”。

解决方案：结合该公司实际，设计了《五项修炼》课程开发工作，将课程开发流程与行动学习相融合,旨在通过“行动学习”培养出一批高素质的内部讲师。

行动式课程开发流程具体分为以下四个步骤：

◎ 破题研讨会：让学员了解行动式课程开发的整体思路、流程和步骤；分小组领取任务；讲授课程开发所需思维技巧；课程关键知识点梳理与研讨。

◎ 集中－分散－再集中：在学习顾问、讲师和促动师的带领下，通过不断的“集中－分散－再集中”形式让各小组学员熟悉并深入理解“五项修炼”知识点，掌握课程开发的工具方法，锻炼课程呈现技巧。

◎ 课程试讲会：以“学员试讲－学员点评－讲师点评－讲师示范”的形式开展课程试讲会，提升学员授课技巧。

◎ 工作坊：储备讲师实战演练，现场授课，并利用团队学习中“深度汇谈”这一重要工具现场解决基层员工工作难题。学习顾问针对现场课程反馈完善课程，讲师针对内部讲师现场授课技巧给予针对性辅导。

效果：通过一套完善的框架和流程，行动式课程开发保证内部储备讲师能够在高效的课程开发过程中实现学习和发展，从而实现课程开发能力、授课技巧和“五项修炼”能力的三重提升。促进了该公司内部知识沉淀和固化，通过行动学习，最终形成该公司自己的行动式课程开发工作流程图。

关键人群培养

在学习型组织建设中，对各级管理群体的培养占有极高的权重。关键人群培养项目通过混合式学习方式重点提升基层管理者和中高层管理者的管理能力和领导能力，管理者能力的提升将有利于他们更好的管理团队、辅导下属，从而进一步提升员工的学习动力和兴趣，充分发挥学习型组织创建外环中的经理人杠杆作用。

案例二：某公司关键人群培养项目

存在问题：经过前期调查访谈，该公司基层班组长迫切需要提升在以下四个方面的能力：

◎ 向上能理解公司的战略，支持上级与公司的工作；

◎ 向下能有效管理下属，形成班组积极向上的氛围；

◎ 横向能与其他团队互相配合，协同作战；

◎ 对外能主动发掘、了解客户需求，真诚服务客户。

解决方案：针对以上四项能力，该公司开展了两期，每期三天半的集中培训课程，并在课后辅以在岗实践的成果测评。

“双环”配合发展展望

学习型组织建设作为一个长期系统工程，初步建立起内外环的体系和机制只是万里长征的第一步。要保证学习型组织建设真正落在实处，需要在构建和完善学习型组织的制度/体系保障基础上，不断推动团队与个人内在修炼，实现个人能力和组织能力的双向增长。

作为“外环”的组织层面建设取得一定成绩后，还需进一步提升组织能力，完善体系建设，让其学习型组织建设做到有载体，见路径，成系统。在未来有以下几项工作可以进行：

◎ 完成2-3个关键人群的学习地图试点建设，从企业战略要求出发，结合业务发展要求、职业发展需要为员工指明在企业中的学习发展路径。

◎ 优化培训管理体系，提升培训运营效率，让培训支撑员工发展、密联公司业务。

三是分层分级认证内部讲师 ，开展内部讲师训练营，全面提升该公司内部讲师能力。

◎ 构建完整的内部讲师管体系，塑造“内部讲师体系良性运转动力环”。

◎ 开展高、中、基层领导力培养项目，扩大培养人群范围，系统提升各层级干部的管理能力和领导力。

◎ 在现有工作坊设计基础上引入行动学习模式，并将“五项修炼”工作坊从试点单位推广到全公司，带领员工从企业面临的业绩问题入手，探索造成业绩不彰的行为是什么，从而进一步反思员工的心智模式，在解决业务问题的同时改善员工心智模式。

作为“内环”的个人和团队层面建设，为进一步让学习融入工作，让修炼化为能力，未来个人、团队层面的学习修炼需重点开展以下四个工作：

◎ 继续推广和铺开学习活动，包括个人IDP、ORID、内部学习论坛、标兵搜索令、部门级专家论坛等，让学习变成乐趣，让反思变成习惯。

◎ 启动“案例库建设”活动，搜集内部典型案例，使内部知识从工作中挖掘出来、沉淀下来，推广开来。

◎ 积极参与《五项修炼》品牌课程培训，深入学习“五项修炼”的理论、工具和方法，并将其融会贯通，应用到工作和绩效提升中来。

学习型组织的构建 篇4

班级：09包装三班 姓名：张强 学号：D09020298

20世纪90年代以后，随着全球经济一体化，信息技术和互联网技学号：术的迅速发展，整个世界进入了所谓的知识经济时代，企业管理的各个方面也随之发生着根本性的变化。以往的企业管理模式已经不适应新的环境，逐渐在实践中失效。在这种背景下，彼得、圣吉为代表的西方管理学者，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理论。

什么事学习型组织呢？彼得、圣吉认为，学习型组织就是通过不断的学习，提高创造能力，来改革组织本身的组织。而学习型组织管理模式就是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造思维能力，从而把组织建设成为更加符合人性的、具有高度柔性的有机组织。

彼得、圣吉认为，学习型组织中要求组织中的每一个成员不仅要终身学习，不断补充新知而且要开放自我，与人沟通，最终达到从个体学习，组织学习到学习型组织的目标，大家可以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全心、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负。学习型组织的学习，不是我们传统意义上理解的学习知识，而是在系统研究项目和产品的过程中学习许多组织为创建学习型组织，提出要加强政治学习、y业务学习、甚至组织纪律学习等等。而这只是传统意义上的学习。学习型组织的“学习”的学习是以种全过程的学习。学习与工作不可分离，整个工作的过程也是学习的过程。学习型组织中的学习不是个人孤立的学习，而是一种团队的学习，团队的学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。

学习型组织是当前世界上最流行的管理思想之一，被认为是未来成功企业管理的发展模式。现代社会是迅猛发展态势，一切先进的东西都必将不断随着社会的发展而逐渐被淘汰，因此企业要保持持续的发展，必须要要不断的学习，不断的更新知识。

我们应该认识到学习型组织对于企业的重大意义。创建学习型组织有利于保证企业生存，使企业具备不断前进的能力，提高企业的竞争力，另一方面，学习是为了实现个人与工作真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。具体的讲，创建的学习型组织应重点从以下几方面入手：

（1）创建学习型领导班子

创建学习型组织，高层领导着决定性的作用。创建学习型组织需要学习型、知识型、创新型领导者及学习型的领导班子。企业高层必须喜欢学习，注意善于更新观念。在履行好基本职能上，关注企业价值观，合理调配企业资源，通过不断激励发挥员工的积极性。

（2）培养学习型员工队伍

人是生产要素中最活跃的要素。现代企业实践的竞争说到底是人力资源的竞争。而人资源最重要的是员工素质，同样，员工的高素质主要取决于学习能力。鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是打造学习型组织的必然选择。企业领导者要为员工创造一个能施展个人抱负，进行自我超越的工作平台，而不仅仅为了企业利润。

（3）构建学习型组织管理制度

制度是组织活动得以顺利进行的有效依托。学习型组织的创建要从本企业实际出发，立足当前，着眼长远。逐步建立起有效的学习保障机制。制定出能促使员工勤于和善于学习的制度和措施。而学习制度一旦形成，就要认真履行，以减少不必要麻烦，使制度流于形式。

(4)创建扁平化的组织结构

组织结构是组织设计的结果，结构上的优化有利于企业职能的最大发挥。由于扁平化组织结构减少了中间管理层，可以对持续变化的环境做出快速的反应。而有利于企业内部知识、信息的流动和共享。从而保证了上下级的不断沟通，使得企业内部形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的局面。

（4）建立现代化的信息网络

现代信息化网络突破了时空的局限性，利于员工的学习，知识共享和信息交流，是一种现代化、方便、快捷、低成本的学习工具。

学习型组织构建的双环模型 篇5

对承担学习型组织建设的学习发展管理者或培训管理者而言，五项修炼只是一种建设学习型组织的“内功心法”，如果用五项修炼直接开展学习型组织的建设，往往存在无从下手的现象。

在笔者看来，学习型组织建设是个系统工程，在五项修炼这一“内环”基础上，从学习发展体系、对外协作体系、知识管理体系三个方面入手，企业文化和经理人两个杠杆配合，可以形成学习型组织创建的“双环模式”，推动学习型组织的建设。

在创建学习型组织的“双环模式”中，“外环”从组织层面，强调学习发展、知识管理、对外协作、经理人和企业文化五大方面的构建：“内环”以“五项修炼”为理论基础，帮助团队和个人通过培训、学习、沟通、分享多种方式，实现自我超越、心智模式的改善、团队学习、共同愿景的树立，并不断训练与养成系统思考的思维方式。内外环同时联动，在组织层面搭建体系、塑造氛围，在个人/团队层面开放心态，提升学习技巧，转变成学习型员工和团队，保证学习型组织建设落到实处。

“外环”建设五个重点

学习发展体系：密联员工发展和业务战略

一流的培训体系是构建学习型组织的基石。抛弃以往培训事务专家角色，将组织的培训体系定位为学习发展体系，尽快转型为员工发展顾问、业务合作伙伴以及变革推动者，才能最先纠正学习发展部门在学习型组织创建中的角色定位。在此基础上，围绕学习型组织创建的五项修炼需求，去搭建或完善企业的课程体系，讲师体系和运营体系，将学习型组织的基因植入到学习发展体系的各个环节中，才能形成学习型组织创建的第一道推手。

知识管理体系：打造内部“知识引擎”

学习型组织“学什么”?企业内外部的知识无疑是组织学习的重要内容。建立与实施系统、规范的知识管理机制，是学习型组织创建的必经之路。企业至少应从知识收集、知识分享和知识创造三方面入手，建立和完善企业的知识管理体系。

知识收集：建立知识库，根据主题分类来储存知识，应同时考虑员工的学习需求、组织持续改进的目标以及使用者的专有知识;将知识收集纳入每个员工的职责，使之成为每个人工作的一个部分。

知识分享：建立正式的知识分享机制;成立一些标杆瞄准小组，深入发掘公司内部最优的运作实务，如果发现某个流程有需要改进的地方，立刻“拉响警报”，对工作流程和业务系统进行持续的改进。

知识创新：围绕以客户为中心的创新战略目标，打造整体创新管理体系;对从创意产生，创意执行到创意推广各个环节提炼关键问题，并制定相应指标加以衡量;为创新者提供明确的、显著的、及时的物质及非物质奖励。

对外协作体系：吸收外界优秀经验

如果说知识管理体系是学习型组织的内生增长源，那么对外协作体系则是学习型组织创建的一个重要输入。对外协作作为学习型组织建设关键的外部“着力点”，不仅应具备完善的体系，还应与内部知识管理无缝联接。加大对外学习的频率，拓宽对外学习的内容和方式，并积极开展外部学习后的内部分享，是建立对外协作和学习体系的重要工作。对外学习协作主要包括以下四个方面：

向客户学习：为客户提供培训机会，让客户掌握更多相关知识，从而为产品和服务改进提供建议;鼓励和支持客户提出更高的期望。例如改进质量、创新和更快的速度等;主动从客户那里寻求反馈信息和建议。

向业务伙伴/联盟者学习：与业务伙伴进行定期的人员轮换和交流。鼓励对外交流的员工在公司内部做深入的沟通和分享。

向供应商学习：对供应商进行培训认证，以保证其建立适当的程序、专门的技术和品牌管理;利用互联网和管理系统，来系统地提供、跟踪、监控相互之间的学习。

跨界学习：针对中高层管理者开展全球标杆考察、与一流专家进行对话，参与顶级学府授课等跨界学习活动，零距离观察最佳实践、激发水平思考、学习先进理念、把控行业最新趋势。

经理人杠杆：形成拥护学习的高素质经理人团队组织领导者对企业学习文化塑造和员工学习意识的转变也起着非同寻常的带头作用，而经理人是否全力支持学习型组织的建设，是否全力支持员工的学习与发展，是决定学习型组织建设是否能真正落到实处的重要因素，经理人应当成为学习型组织建设的重要杠杆。在打造一支拥护学习的高素质经理人团队方面，企业可以如下三个方面为起点：

开展企业教练项目。

推动高中层积极参与授课。

构建领导力培养项目体系。

企业文化杠杆：凝聚学习共识，塑造学习氛围良好的学习氛围可以为学习型组织提供支撑其“起飞”的“上升气流”。企业可以利用行动学习，建立学习发展小组，推进学习文化和氛围的形成：

开展五项修炼工作坊：在基层开展“五项修炼工作坊”，进行学习型组织理与“五项修炼”理念宣贯，推动员工持续改善。

推进行动学习：通过“反思-行动-再反思-再行动 ”的循环，形成并验证实践中的问题解决方案，并由此形成一种不断反思质疑、持续改善的良好学习氛围，

建立学习发展小组：针对微观、中观的问题，组建跨部门协作的学习实验室，既解决沟通问题，又解决具体问题，同时实现经验共享，激发集体智慧。

以点带面建设“外环”

“双环模式”的精髓在于内外环的相互辐射作用。组织层面的行动可以为员工修炼提供环境和氛围，让员工个体层次的学习更加有动力，有资源，有指导;个人/团队的心灵层面的修炼和提升又可促进组织层面行动的实施和落地。下面笔者以某公司的实践来具体说明如何让“双环”真正互动和转动起来。

《五项修炼》品牌课程行动式开发

该项目的目的在于，通过授课、定制课程开发、配套讲师培养等综合行动，在完善学习发展体系，促进知识沉淀的同时，将建立和管理学习型组织所需要的能力传递给基层员工，提升个体/团队的“五项修炼”能力。

案例一：某公司《五项修炼》品牌课程行动式开发存在难题：经过调研，发现该公司员工普遍存在学习动力不足、学习毅力不够和学习能力不强的问题，这是该公司建立学习型组织需要攻克的“第一难关”。

解决方案：结合该公司实际，设计了《五项修炼》课程开发工作，将课程开发流程与行动学习相融合，旨在通过“行动学习”培养出一批高素质的内部讲师。

行动式课程开发流程具体分为以下四个步骤：

破题研讨会：让学员了解行动式课程开发的整体思路、流程和步骤;分小组领取任务;讲授课程开发所需思维技巧;课程关键知识点梳理与研讨。

集中-分散-再集中：在学习顾问、讲师和促动师的带领下，通过不断的“集中-分散-再集中”形式让各小组学员熟悉并深入理解“五项修炼”知识点，掌握课程开发的工具方法，锻炼课程呈现技巧。

课程试讲会：以“学员试讲-学员点评-讲师点评-讲师示范”的形式开展课程试讲会，提升学员授课技巧。

工作坊：储备讲师实战演练，现场授课，并利用团队学习中“深度汇谈”这一重要工具现场解决基层员工工作难题。学习顾问针对现场课程反馈完善课程，讲师针对内部讲师现场授课技巧给予针对性辅导。

效果：通过一套完善的框架和流程，行动式课程开发保证内部储备讲师能够在高效的课程开发过程中实现学习和发展，从而实现课程开发能力、授课技巧和“五项修炼”能力的三重提升。促进了该公司内部知识沉淀和固化，通过行动学习，最终形成该公司自己的行动式课程开发工作流程图。

关键人群培养

在学习型组织建设中，对各级管理群体的培养占有极高的权重。关键人群培养项目通过混合式学习方式重点提升基层管理者和中高层管理者的管理能力和领导能力，管理者能力的提升将有利于他们更好的管理团队、辅导下属，从而进一步提升员工的学习动力和兴趣，充分发挥学习型组织创建外环中的经理人杠杆作用。

案例二：某公司关键人群培养项目

存在问题：经过前期调查访谈，该公司基层班组长迫切需要提升在以下四个方面的能力：

向上能理解公司的战略，支持上级与公司的工作;

向下能有效管理下属，形成班组积极向上的氛围;

横向能与其他团队互相配合，协同作战;

对外能主动发掘、了解客户需求，真诚服务客户。

解决方案：针对以上四项能力，该公司开展了两期，每期三天半的集中培训课程，并在课后辅以在岗实践的成果测评。

“双环”配合发展展望

学习型组织建设作为一个长期系统工程，初步建立起内外环的体系和机制只是万里长征的第一步。要保证学习型组织建设真正落在实处，需要在构建和完善学习型组织的制度/体系保障基础上，不断推动团队与个人内在修炼，实现个人能力和组织能力的双向增长。

作为“外环”的组织层面建设取得一定成绩后，还需进一步提升组织能力，完善体系建设，让其学习型组织建设做到有载体，见路径，成系统。在未来有以下几项工作可以进行：

完成2-3个关键人群的学习地图试点建设，从企业战略要求出发，结合业务发展要求、职业发展需要为员工指明在企业中的学习发展路径。

优化培训管理体系，提升培训运营效率，让培训支撑员工发展、密联公司业务。

三是分层分级认证内部讲师 ，开展内部讲师训练营，全面提升该公司内部讲师能力。

构建完整的内部讲师管体系，塑造“内部讲师体系良性运转动力环”。

开展高、中、基层领导力培养项目，扩大培养人群范围，系统提升各层级干部的管理能力和领导力。

在现有工作坊设计基础上引入行动学习模式，并将“五项修炼”工作坊从试点单位推广到全公司，带领员工从企业面临的业绩问题入手，探索造成业绩不彰的行为是什么，从而进一步反思员工的心智模式，在解决业务问题的同时改善员工心智模式。

作为“内环”的个人和团队层面建设，为进一步让学习融入工作，让修炼化为能力，未来个人、团队层面的学习修炼需重点开展以下四个工作：

继续推广和铺开学习活动，包括个人IDP、ORID、内部学习论坛、标兵搜索令、部门级专家论坛等，让学习变成乐趣，让反思变成习惯。

启动“案例库建设”活动，搜集内部典型案例，使内部知识从工作中挖掘出来、沉淀下来，推广开来。

积极参与《五项修炼》品牌课程培训，深入学习“五项修炼”的理论、工具和方法，并将其融会贯通，应用到工作和绩效提升中来。

学习型组织构建的双环模型论文 篇6

学习型组织之父彼得·圣吉在其《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书中提出，创建学习型组织必经五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。

对承担学习型组织建设的学习发展管理者或培训管理者而言，五项修炼只是一种建设学习型组织的“内功心法”，如果用五项修炼直接开展学习型组织的建设，往往存在无从下手的现象。

在笔者看来，学习型组织建设是个系统工程，在五项修炼这一“内环”基础上，从学习发展体系、对外协作体系、知识管理体系三个方面入手，企业文化和经理人两个杠杆配合，可以形成学习型组织创建的“双环模式”，推动学习型组织的建设。

在创建学习型组织的“双环模式”中，“外环”从组织层面，强调学习发展、知识管理、对外协作、经理人和企业文化五大方面的构建：“内环”以“五项修炼”为理论基础，帮助团队和个人通过培训、学习、沟通、分享多种方式，实现自我超越、心智模式的改善、团队学习、共同愿景的树立，并不断训练与养成系统思考的思维方式。内外环同时联动，在组织层面搭建体系、塑造氛围，在个人/团队层面开放心态，提升学习技巧，转变成学习型员工和团队，保证学习型组织建设落到实处。

“外环”建设五个重点

学习发展体系：密联员工发展和业务战略

一流的培训体系是构建学习型组织的基石。抛弃以往培训事务专家角色，将组织的培训体系定位为学习发展体系，尽快转型为员工发展顾问、业务合作伙伴以及变革推动者，才能最先纠正学习发展部门在学习型组织创建中的角色定位。在此基础上，围绕学习型组织创建的五项修炼需求，去搭建或完善企业的课程体系，讲师体系和运营体系，将学习型组织的基因植入到学习发展体系的各个环节中，才能形成学习型组织创建的第一道推手。

知识管理体系：打造内部“知识引擎”

学习型组织“学什么”？企业内外部的知识无疑是组织学习的重要内容。建立与实施系统、规范的知识管理机制，是学习型组织创建的必经之路。企业至少应从知识收集、知识分享和知识创造三方面入手，建立和完善企业的知识管理体系。

◎ 知识收集：建立知识库，根据主题分类来储存知识，应同时考虑员工的学习需求、组织持续改进的目标以及使用者的专有知识；将知识收集纳入每个员工的职责，使之成为每个人工作的一个部分。

◎ 知识分享：建立正式的知识分享机制；成立一些标杆瞄准小组，深入发掘公司内部最优的运作实务，如果发现某个流程有需要改进的地方，立刻“拉响警报”，对工作流程和业务系统进行持续的改进。

◎ 知识创新：围绕以客户为中心的创新战略目标，打造整体创新管理体系；对从创意产生，创意执行到创意推广各个环节提炼关键问题，并制定相应指标加以衡量；为创新者提供明确的、显著的、及时的物质及非物质奖励。

对外协作体系：吸收外界优秀经验

如果说知识管理体系是学习型组织的内生增长源，那么对外协作体系则是学习型组织创建的一个重要输入。对外协作作为学习型组织建设关键的外部“着力点”，不仅应具备完善的体系，还应与内部知识管理无缝联接。加大对外学习的频率，拓宽对外学习的内容和方式，并积极开展外部学习后的内部分享，是建立对外协作和学习体系的重要工作。对外学习协作主要包括以下四个方面：

◎ 向客户学习：为客户提供培训机会，让客户掌握更多相关知识，从而为产品和服务改进提供建议；鼓励和支持客户提出更高的期望。例如改进质量、创新和更快的速度等；主动从客户那里寻求反馈信息和建议。

◎ 向业务伙伴/联盟者学习：与业务伙伴进行定期的人员轮换和交流。鼓励对外交流的员工在公司内部做深入的沟通和分享。

◎ 向供应商学习：对供应商进行培训认证，以保证其建立适当的程序、专门的技术和品牌管理；利用互联网和管理系统，来系统地提供、跟踪、监控相互之间的学习。

◎ 跨界学习：针对中高层管理者开展全球标杆考察、与一流专家进行对话，参与顶级学府授课等跨界学习活动，零距离观察最佳实践、激发水平思考、学习先进理念、把控行业最新趋势。

经理人杠杆：形成拥护学习的高素质经理人团队

组织领导者对企业学习文化塑造和员工学习意识的转变也起着非同寻常的带头作用，而经理人是否全力支持学习型组织的建设，是否全力支持员工的学习与发展，是决定学习型组织建设是否能真正落到实处的重要因素，经理人应当成为学习型组织建设的重要杠杆。在打造一支拥护学习的高素质经理人团队方面，企业可以如下三个方面为起点：

◎ 开展企业教练项目。

◎ 推动高中层积极参与授课。

◎ 构建领导力培养项目体系。

企业文化杠杆：凝聚学习共识，塑造学习氛围

良好的学习氛围可以为学习型组织提供支撑其“起飞”的“上升气流”。企业可以利用行动学习，建立学习发展小组，推进学习文化和氛围的形成：

◎ 开展五项修炼工作坊：在基层开展“五项修炼工作坊”，进行学习型组织理与“五项修炼”理念宣贯，推动员工持续改善。

◎ 推进行动学习：通过“反思-行动-再反思-再行动”的循环，形成并验证实践中的问题解决方案，并由此形成一种不断反思质疑、持续改善的良好学习氛围。

◎ 建立学习发展小组：针对微观、中观的问题，组建跨部门协作的学习实验室，既解决沟通问题，又解决具体问题，同时实现经验共享，激发集体智慧。

以点带面建设“外环”

“双环模式”的精髓在于内外环的相互辐射作用。组织层面的行动可以为员工修炼提供环境和氛围，让员工个体层次的学习更加有动力，有资源，有指导；个人/团队的心灵层面的修炼和提升又可促进组织层面行动的实施和落地。下面笔者以某公司的实践来具体说明如何让“双环”真正互动和转动起来。

《五项修炼》品牌课程行动式开发

该项目的目的在于，通过授课、定制课程开发、配套讲师培养等综合行动，在完善学习发展体系，促进知识沉淀的同时，将建立和管理学习型组织所需要的能力传递给基层员工，提升个体/团队的“五项修炼”能力。

案例一：某公司《五项修炼》品牌课程行动式开发

存在难题：经过调研，发现该公司员工普遍存在学习动力不足、学习毅力不够和学习能力不强的问题，这是该公司建立学习型组织需要攻克的“第一难关”。

解决方案：结合该公司实际，设计了《五项修炼》课程开发工作，将课程开发流程与行动学习相融合，旨在通过“行动学习”培养出一批高素质的内部讲师。

行动式课程开发流程具体分为以下四个步骤：

◎ 破题研讨会：让学员了解行动式课程开发的整体思路、流程和步骤；分小组领取任务；讲授课程开发所需思维技巧；课程关键知识点梳理与研讨。

◎ 集中－分散－再集中：在学习顾问、讲师和促动师的带领下，通过不断的“集中－分散－再集中”形式让各小组学员熟悉并深入理解“五项修炼”知识点，掌握课程开发的工具方法，锻炼课程呈现技巧。

◎ 课程试讲会：以“学员试讲－学员点评－讲师点评－讲师示范”的形式开展课程试讲会，提升学员。

◎ 工作坊：储备讲师实战演练，现场授课，并利用团队学习中“深度汇谈”这一重要工具现场解决基层员工工作难题。学习顾问针对现场课程反馈完善课程，讲师针对内部讲师现场给予针对性辅导。

效果：通过一套完善的框架和流程，行动式课程开发保证内部储备讲师能够在高效的课程开发过程中实现学习和发展，从而实现课程开发能力、和“五项修炼”能

力的三重提升。促进了该公司内部知识沉淀和固化，通过行动学习，最终形成该公司自己的行动式课程开发工作流程图。

关键人群培养

在学习型组织建设中，对各级管理群体的培养占有极高的权重。关键人群培养项目通过混合式学习方式重点提升基层管理者和中高层管理者的管理能力和领导能力，管理者能力的提升将有利于他们更好的管理团队、辅导下属，从而进一步提升员工的学习动力和兴趣，充分发挥学习型组织创建外环中的经理人杠杆作用。

案例二：某公司关键人群培养项目

存在问题：经过前期调查访谈，该公司基层班组长迫切需要提升在以下四个方面的能力：

◎ 向上能理解公司的战略，支持上级与公司的工作；

◎ 向下能有效管理下属，形成班组积极向上的氛围；

◎ 横向能与其他团队互相配合，协同作战；

◎ 对外能主动发掘、了解客户需求，真诚服务客户。

解决方案：针对以上四项能力，该公司开展了两期，每期三天半的集中培训课程，并在课后辅以在岗实践的成果测评。

“双环”配合发展展望

学习型组织建设作为一个长期系统工程，初步建立起内外环的体系和机制只是万里长征的第一步。要保证学习型组织建设真正落在实处，需要在构建和完善学习型组织的制度/体系保障基础上，不断推动团队与个人内在修炼，实现个人能力和组织能力的双向增长。

作为“外环”的组织层面建设取得一定成绩后，还需进一步提升组织能力，完善体系建设，让其学习型组织建设做到有载体，见路径，成系统。在未来有以下几项工作可以进行：

◎ 完成2-3个关键人群的学习地图试点建设，从企业战略要求出发，结合业务发展要求、职业发展需要为员工指明在企业中的学习发展路径。

◎ 优化培训管理体系，提升培训运营效率，让培训支撑员工发展、密联公司业务。

三是分层分级认证内部讲师，开展内部讲师训练营，全面提升该公司内部讲师能力。

◎ 构建完整的内部讲师管体系，塑造“内部讲师体系良性运转动力环”。

◎ 开展高、中、基层领导力培养项目，扩大培养人群范围，系统提升各层级干部的管理能力和领导力。

◎ 在现有工作坊设计基础上引入行动学习模式，并将“五项修炼”工作坊从试点单位推广到全公司，带领员工从企业面临的业绩问题入手，探索造成业绩不彰的行为是什么，从而进一步反思员工的心智模式，在解决业务问题的同时改善员工心智模式。

作为“内环”的个人和团队层面建设，为进一步让学习融入工作，让修炼化为能力，未来个人、团队层面的学习修炼需重点开展以下四个工作：

◎ 继续推广和铺开学习活动，包括个人IDP、ORID、内部学习论坛、标兵搜索令、部门级专家论坛等，让学习变成乐趣，让反思变成习惯。

◎ 启动“案例库建设”活动，搜集内部典型案例，使内部知识从工作中挖掘出来、沉淀下来，推广开来。

◎ 积极参与《五项修炼》品牌课程培训，深入学习“五项修炼”的理论、工具和方法，并将其融会贯通，应用到工作和绩效提升中来。

论企业如何构建学习型组织 篇7

学习型企业文化, 就是在企业文化发展过程中导入学习型组织的理论, 引领和支撑企业成长为学习型企业的一种组织文化。以系统思考为主线, 把自我超越和改善心智模式这两项理念的突变, 与团队学习这项组织制度结合起来, 建立一个强有力的动力机制———共同愿景, 并以此形成一种长久生存、发展的信念和精神力量, 使整个企业充满创造性, 具有较强的学习能力, 能够自觉的、不断地修正自己, 使企业在竞争中立于不败之地。

1. 构建学习性组织是企业长期发展的客观需要

在激烈的市场竞争中, 没有文化的组织是短命的组织, 没有文化的管理者也是昙花一现的管理者, 而组织的文化来自于不断的学习。今天的辉煌不能够保证明天的成功, 今天的成果不一定能实现明日的成长。适合企业一定时期的组织模式却可能妨碍了组织的学习和成长。现代组织活动的核心, 就是不断地动态调整和创新, 对各种变化做出正确而快速的反应。为了适应不断发展的世界经济, 组织必须培养应变能力、发展新技术、采取新战略, 不断提升自身的学习能力。

目前简单的内部人才培训、脱产学习已经很难适应发展的需要, 只有组织本身成为一个不断融合新知识、新信息, 并且将其融入到员工的正常工作生活中, 转变成学习型组织, 才能实现组织团队学习的能力, 实现企业与员工的终身学习和成长。员工需要终身学习, 企业需要持续的成长, 因此学习型组织才是企业的生存之道, 这是时代发展的必然趋势。

2. 如何构建学习性组织

2.1 企业构建学习型组织的方法

2.1.1 定位

学习型组织的系统定位是以提升组织核心能力为目标, 通过不同的学习定位、流程定位和支持定位系统来进行模式选择。

学习定位描述了学习内容和学习的地点, 解决组织学什么和在哪里学的问题;支持定位是指影响学习的难易程度、推动学习的因素、增加和扩大学习的规模和程度等。流程定位就是组织活动的有序结合, 流程效率在很大程度上决定了学习型组织活动的效率, 常见的三种学习模式的流程:自上而下、自下而上、自中向上再向下。

2.1.2 模式选择

适应性的学习型组织模式强调快速学习和适应能力;动态性学习型组织是组织根据环境的变化不断进行组织学习, 具有“干中学”和“渐进学”的特点;发展性的学习型组织通过需求自我超越, 达到从优秀到卓越的发展;创造性学习型组织在于提供了一种有效的试错机制的学习模式, 为组织提供向多种知识的未知领域探索的机遇。企业根据自身特点, 选择适合的模式进行学习型组织的构建。

2.1.3 组织构建

积极培育学习型组织文化, 建立扁平化的柔软组织结构、设置知识主管开展技术津贴评选工作, 建立绩效考评体系、实现自我管理, 通过多种途径培养一个学习型的组织。

2.2 构建学习型组织应注意的问题

2.2.1 领导者素质

领导除具备基本的个人素质外, 还需要具备群体素质。企业领导者的个体素质是指构成企业领导者的品德、知识、才能和身体等要素在一定时间和环境下的综合状态;群体素质是指组成企业领导班子在年龄、专业、性格、智慧、功能等方面结构的合理程度。只有个体素质和群体素质都达到标准的领导班子才能成功的构建学习型组织, 特别是领导者的科学素质、创新精神、决断能力、战略思维在构建学习型组织的过程中起着决定性的作用。

2.2.2 中小企业转型风险

中小型企业由于其规模和实力的局限性, 在转型为学习型组织的过程前需要充分考虑企业人力资源、知识资源、成本等具体情况, 选择适合的成熟时机进行转型。转型后, 企业原始的固化和不断创新的矛盾会凸显出来, 企业应不断进行有效的学习, 不流于形式, 形成企业的知识学习系统, 实现构建学习型组织的全面成功。

参考文献

[1][英]安德鲁·坎贝尔.核心能力战略[M].大连:东北财经大学出版社, 1999, 150-160.

[2]陈景正.浅析现代企业建设学习型组织的重要性[J].科学技术管理, 2006, (6) .

持续创新：学习型组织之魂 篇8

企业寿命与发展的瓶颈

在国营经济一统天下时，只要国家不倒，企业就不会倒闭。现在是市场经济，不管国营、民营，经营得不好，就肯定会倒闭。若非如此，不管经营好与坏，都活得一样好，岂不是鼓励落后，劣生优汰，颠倒黑白了吗？

有资料表明，企业寿命与企业规模关联密切。企业规模大，寿命会长一些，规模小，寿命短一些。中等企业平均寿命为两年，长一些也不过七年半。日本企业有着一个共同的经历：第一步打基础，第二步快速发展，接下来就会面临发展瓶颈。大约能通过这一发展瓶颈的企业只有20%，80%在这个坎儿就栽了。1998年的一个调查显示：日本企业资产在1000万以上的企业，平均每月倒闭2000家。美国平均每年倒闭的企业有几万家之多，高科技企业存活率只有15%多。壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列《财富》杂志500强大企业排行榜的公司，从1970年到1983年，13年的时间有1/3销声匿迹了。据此估计，大型企业平均寿命不及40年。

作为企业的领导，自然关心如何才能让自己的企业成为长寿企业？

创新，企业长寿惟一之途

二十一世纪，想成为长寿企业，就必须创建学习型组织。学习型组织为什么会有如此奇效呢？

学习型组织可用三句话来概括：学习型组织是全体组织人员全身心投入并有能力不断学习以持续增长学习力的组织；是通过学习创造自我、创造未来能量的组织；是能让组织人员体验到工作中生命意义的组织。

活出生命意义，促进人的全面发展，是学习型组织最根本的目的。学习型组织强调创造自我，一切围绕着创造（新）进行学习。尤其需要强调的是，这里的学习绝不是通常意义的读读书、看看报、开开会之类的纯形式化的学习，它的核心是围绕工作中遇到的具体问题进行创新，基础是平时的知识积累，表现在天天都在进行的工作上，结果是提高工作效率。而这所有活动结束后，又为下一步工作做了知识预备和积淀。这是一个动态循环的过程，从不间断。

为什么学习会这么重要呢？这与我们所处的时代有关。我们所处的时代特点是竞争，空前激烈的竞争。企业总是通过减员来提高生产效率。通过脑力劳动来取代体力劳动，前者效率更高。著名的GE公司，到1993年，12年时间裁员12万人，减员一半，但公司业绩却提高了1倍。美国劳动力结构是这样的，63%是脑力劳动者，惯常意义上的白领，只有35%是一线操作人员，包括农业劳动者。在农业社会，一个人只要7-14岁接受教育就能应付一生。工业社会，求学时间延长了，5-22岁之间有17年的时间用来学习。但在当前的信息技术愈来愈发达的知识经济时代，一个人需要终身学习，才能适应社会的需要。

企业一般存在的问题是，缺乏主动创新，更多处于完成任务，甚至连任务都完成不好。学习型组织要解决的就是如何让创新成为每个成员的自觉行动。

创建学习型组织的企业之所以有活力，是因为每个成员在工作时，不仅仅只是被动应付的完成，而是要创新的完成，共同打造出一个高效益、活力四射的企业。有数据表明，1994-1997年连续4年入围“世界500强”的前十名企业，按学习型与非学习型企业分，各取前三名比较其经济效益、利润之和，前者是后者的35倍，销售利润率是39倍。正如《财富》杂志提出的那样：90年代（上个世纪）成功的企业是构建学习型组织的企业。

学习型组织特别能激发组织成员去创新，与这个组织所具有的特质有关系。

首先，是因为这个组织是精简的组织，扁平化体系，中间环节少，便于最高领导层与基层一线操作人员间的沟通。

其次，这个组织是弹性组织，实行柔性管理，避免了体制僵化带来的弊端。

第三，强调授权，组织成员实行自主管理，激发了每个人的创造力。

第四，强调不断地自我创造，而非领导强制要求。

创建学习型组织之我见 篇9

面对信息化、全球化、经济一体化等新形势，企业之间竞争加剧，联系增强，信息与知识成为重要的战略资源，导致管理出现了深刻的变化与全新的格局，管理理论也出现一些全新的发展趋势。学习型组织理论从而应运而生。目前，国内外理论界和学术界对“学习型组织”理论进行了比较深入的研究，也取得了不少成果。

一、“学习型组织”理论的内涵

学习型组织的概念，最早是由美国麻省理工学院彼得.圣吉教授在其著作《第五项修炼》中提出来的。他认为，由于全球一体化的竞争增加了变化的速度，组织技术的根本变化促进了管理的变化。现代企业作为一个系统，只有通过不断学习才能提高生存和发展能力。未来最成功的企业，将会是“学习型组织”。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全新投入，并有能力不断学习的组织。

概括地说，学习型组织是企业发展的必然要素，由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而保持长久的竞争优势。换一句话说，学习型组织首先是一个学习团队，其次是一种更适合人性的组织模式，最后它有共同的价值观和共同愿景，并具有很强的生命力。

二、创建学习型组织的原因

企业创建学习型组织不是哪个专家主观臆断出来的，而是形势的要求，时代的呼唤，是市场经济全球化竞争之必然。

（一）知识创新速度加快，促使企业变成学习型组织

新世纪是信息爆炸，知识更新的年代。今天的新知识，也许明天就成了过时的，用日新月异来描绘这种创新速度实在是在合适不过的了。世界经济发展到今天的水平，企业要适应这种现状，要生存，就必须把自己变成一个学习型组织，组织团队学习，完成员工的终身学习和“充电”。成功的企业必须是学习创新型组织，这是历史之必然。

（二）市场竞争加剧，需要企业变成学习型组织

优胜劣汰，生死抉择，这是市场经济全球化的激烈竞争带来的。我国改革开放后，在市场经济价值规律的作用下，也出现了一大批短寿命企业。如三株实业有限公司，秦池酒厂等都曾显赫一时，但由于盲目扩张，过度投资，管理不善等诸多原因而纷纷倒闭了，成为了中国企业由盛而衰的典型。美国麻省理工学院根据系统动力学的观点，经系统分析和实践探索，得出这样一个结论：从２０世纪９０年代起，最成功的企业组织将是一种“学习型组织”。

（三）企业文化建设，要求企业变成学习型组织

企业文化作为一种新的管理理论，让越来越多的企业认识到，企业的竞争力其实就是由企业文化所导致的产品质量和价格的竞争。实践证明，没有文化的企业是短命的企业，没有文化的企业家也是昙花一现的企业家。这种文化来自学习，来自创新。企业能否构建成学习型组织，就是一个十分紧迫和现实的选择。现代企业，已经由过去单纯的卖商品转为注重卖品牌、卖特色、卖服务和卖文化上来。通过企业文化建设，内铸精神，外铸形象，把全体员工整合起来，朝着一个企业目标合力奋斗，增强企业凝聚力和战斗力。

（四）学习型组织的无限生机和活力，吸引企业变成学习型组织

以我国为例，我国的企业自“学习型组织”问世以后，如若饥渴般的投身到学习“学习型组织”的队伍之中，例如：宝钢、大众汽车、联想集团、海尔集团等都是我国第一批接受“学习型组织”的企业，他们不仅接受这一理论而且在实践中付诸实施。“实践才是检验真理的唯一标准”，通过建立学习型组织，他们都惊喜地尝倒了“学习”带给他们的“甜果”，企业得到了持续稳定的发展与壮大。我国政府也非常关注学习型组织的发展与建设。2001年提出了“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的主张，同年底全国就已有40多个城市提出了创建“学习型城市”的目标。

三、创建学习型组织的先决条件

创建学习型组织不是在任何条件下都可以实行的，它需要进行“五项修炼”，就如同学习型组织的创始人彼得?圣吉说的“五项修炼是学习型组织的五个技术组成部分，它是学习型组织必须建立的五个基础……”：

1、追求自我超越。

2、改善心智模式。

3、建立共同愿景目标。

4、开展团队学习。

5、锻炼系统思考能力。

四、创建学习型组织的方法步骤

那么如何才能将自己的企业改进成这种“学习型组织”呢？下面以胜利职业学院建设工程分院（以下简称分院）学习型组织的创建实例，探讨创建学习型组织的方法和步骤。

第一步，改善组织环境，克服学习障碍

分院首先在决策层中统一思想，制定方案，明确目标，在管理层、操作层中进行广泛宣传，营造比、学、赶、帮的学习氛围，使学院广大教师员工都树立现代化的学习理念。

第二步，培育学习型组织的文化，推进学习型组织的建立

分院用文化来孕育学习型组织的学习，以校风、校训为基础，引导每个职工、每个基层组织，都要明确自己的愿景、价值目标，选择或编写适合自己的座右铭，鞭策激励自己不断学习。使教职员工把学习当成工作的一部分，学习成为所有人都必须参与的活动。在共同愿景的鼓舞下，学习成为学习型组织成员的一种习惯。

第三步，制定完善激励机制，鼓励职工自学

分院进一步完善教师上岗的“八证”制度，每取得一证都与其奖金收益挂钩。大大地激励了教职工学习的积极性和学习质量，提高了师资队伍和管理队伍的素质水平。

第四步，推进制度改革，激发内部活力

分院根据专业发展，适应现代化企业制度的需要，大胆对管理体制、人事制度进行改革，健全完善了管理人员、班主任竞争上岗，充分给予中层管理干部、部室主任以权利。当职工对自己的行动有着真正的责任感时，学习的速度也就最快。

五、创建学习型组织应注意的问题

（一）在任何情况下都可创建学习型组织

许多企业的领导者认为：在任何条件下都可以创建学习型组织，这是一种错误的观点。学习型组织的创建不仅要进行“五项修炼”，还必须分析周边环境，如果环境条件不成熟就不能创建学习型组织。

（二）只要参与了学习就是“学习型组织”

“学习型组织”重在学习，这是必然的，然而许多人却认为只要学习了就必定是学习型组织，这种观点是对“学习型组织”本质的一种误解。真正学习意义的核心是通过学习，重新创造自我，做到从未做到的事情，重新认识这个世界，扩展创造未来的能量。只有让企业中的每一个人参与团体学习，并在学习的过程中体会团队精神与团队创新，使自己融入到整个组织中去，才是真正意义上的学习型组织。

（三）学习型组织是一种“即效药”

构建学习型组织之制度建设 篇10

—读《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》有感

学习型组织理论已经渗透到管理学的各个方面，同时它的实践也在全球范围内铺开。世界排名前100家企业已有40％按照学习型组织模式进行彻底改造，美国排名前25家企业中80％按照学习型组织模式改造自己。美国微软公司成功的七大秘诀中重要的一条就是创建学习型组织，英国Rover公司从高层领导到一线职工都一致认为企业振兴的秘诀首推学习型组织创建。在全球化进程中，我国企业界也毫不示弱，联想、海尔、施贵宝、宝钢、伊利、实达、金星、信谊、联华等一批企业努力创建学习型组织。学习型组织不仅成为世界企业界的通用管理模式，而且开始渗透到国家、政府部门。美国提出了“把美国变成人人学习之国”、“把社会变成大课堂”两项教育发展战略。新加坡国防部开设系统思考研习营，提出创建“学习型政府”。江泽民同志提出要把中国建设成“人人学习之邦”，十六大报告更是提出要建立“学习型社会”。要建立学习型社会，首先要构建学习型政府。学习型组织是指在信息化的社会背景下，具有浓郁学习氛围，充分发挥组织成员创造性思维和实际工作能力，结构简明、运转高效,符合人性的，能持续发展的新型组织。学习型组织组织层次简明，不存在等级概念，组织成员之间为伙伴关系，结构扁平化；组织成员之间彼此询，相互学习，关系和谐自然，组织咨询化；自身形成系统与社会有机联系，系统开放化。它不仅具有持续学习、创新发展的能力，而且具有高于个人绩效总和的综合绩效和顽强的生命力。创建学习型组织不是简单的加强学习，而是组织思想观念、工作方式、组织结构和运作机制的一场根本性变革。学习型组织的一般标准是：持续健康发展，实现自我超越；改变心智模式，实行自主管理；建立共同愿景，铸就团队灵魂；开展团体学习，激发群体智慧；习惯系统思考，物化创新系统。

一、关于学习型组织的五项修炼 第一项修炼：自我超越。“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。组织整体对于学习的意愿与能力植根于个别成员对于学习的意愿与能力，只能透过个人学习，组织才能学习。自我超越的修炼更进一步让我们认识到什么对我们更重要，更清楚的看清目前的真实情况。它不单纯是学习，它还有一种突破极限的自我实现或技巧的精熟。而要发展这种“自我超越”，就必须把它当作一项修炼——一种透过实际应用来验证的一系列练习，就像要经过不断地练习而成为艺术大师一般，建立个人“愿景”，保持创造性张力，看清结构性冲突，诚实地面对真相，运用潜意识，则是不断精熟与扩大自我超越的基础工作。鼓励别人追求“自我超越”最大的力量，便是你自己先认真地追求自我超越。第二项修炼：改善心智模式。“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。然而不同的心智模式处理问题的角度会有很大的不同。一个组织如果能建立健全的心智模式，那么将有助于组织的学习与发展，若采用不良的心智模式则会效果相反。任何组织最关键的心智模式，就是决策者们共有的心智模式。在组织中需要设计一些机制来落实改善心智模式的做法，当机制运转，成员的心智模式便被纳入管理之中，这样组织才能有待于进步发展。未来的学习型组织将以组织对于互动关系与变化形态的共同心智模式为基础，来作关键性的决策。

第三项修炼：建立共同愿景。有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中，会得到同样的教训：一味试图主导共同愿景（无论多么的有善意）会产生反效果。这个共同愿景不是一个人的愿景，而是团体中成员都真心追求的愿景，它反映出个人的愿景。共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗、产生火花。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法，和承认个人与组织的缺点。

第四项修炼：团体学习。团体学习的修炼从“深度会谈”开始。深度会谈是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是建立在发展“共同愿景”这一项修炼上。它也建立在“自我超越”上，因为有才能的团体是由有才能的个人所组成的。但是只有共同愿景和才能还不够；世界上不乏由有才能之士所组成的团体，其成员虽然暂时共有一个愿景，却无法共同学习。在现代组织中，学习的单位是团体而不是个人，当团体真正学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他学习方式为快。

第五项修炼：系统思考。系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界：一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连结；从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。

二、关于政府部门的五项修炼

（一）自我超越与改善心智模式。在政府组织中，可以理解为通过不断的自我超越改变固有的心智模式。这种超越应该体现在政府为了提高公共服务水平,而从整体进行的自我超越。政府正在试图清除所有阻碍其提升公共服务品质的因素,这本身体现了政府对已有环境和现实能力的超越。

服务理念的自我超越。公共服务意识增强,由“官本位”逐渐让渡到“民本位”，明确政府、市场、社会、公众各自服务的方式、标准和内容，并为建立公民型社会和服务型政府而努力，从而建立新的服务理念。服务方式的自我超越。政府要实现以从传统的“统治行政”向“服务行政”转变，如何使计划手段和市场手段有机结合,充分发挥市场在公共服务中的资源配置作用，如何加大对第三部门、中介组织的扶植力度以利用其弥补公共服务缺位、错位，是原有服务方式转变的主要问题。服务考评的自我超越。在传统的公共服务体系中,绩效考评是相当薄弱的一环，面对低水平僵化的服务，局外人不敢说三道四，局内人缄口不言，这破坏了政府自我审视功用，造成了服务品质提升压力与动力的不足。政府正在与此决裂并超越。加强社会自主治理能力，引进行政听证、行政公决及公共质询等行政参与制度，建立融合目标责任制、社会评议制度的绩效评估体系，是政府自我超越的前行方向。

通过服务理念、服务方式、服务考评三个方面的自我超越，最终改变政府原有的心智模式。有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法，把所从事的工作定位于服务人民、服务社会，同时这也是在实现自己本身的价值。

（二）建立共同愿景。

共同愿景是分层次的。在政府组织中,我们可以区分为组织愿景和个人愿景，而组织愿景又可分为高中低层次。中低层次愿景的存在是为了高层次愿景的实现，因而具有工具性并且与高层次愿景保持着趋同性。西方政府的愿景理论来自“社会契约论”和公共选择理论,而我们的愿景理论按时间脉络则可分为:马克思的“公仆”理论、毛泽东的“全心全意为人民服务”思想、邓小平的“领导就是服务”、江泽民的“三个代表”及胡锦涛“立党为公，执政为民”等科学论断。这些共同构成了我国构建服务型政府的愿景。共同愿景是以个人愿景汇聚而成,借着汇集个人愿景,共同愿景获得能量和得到培养。而组织缺少的是将个人愿景整合为共同愿景的修炼。由于个人差异和体制设计的原因,将政府组织中个人愿景整合为共同愿景是最大难点。突破这个难点的方法就是要把个人工具性的工作观转为较注重精神层面的工作观。因为在工具性的观点下，工作是为了赚取收入，从而支持我们去做工作外真正想做的事情。在公共服务人员的人事体系设计上,工作人员是通过契约与政府连接在一起的。这种契约关系被证明是有效的，但会贬低个人与组织之间的关系的价值，进而妨碍共同愿景的确立。通过设计完善的人事制度，是淡化契约色彩，将个人愿景整合为组织愿景的关键。在公共服务改革过程中,中国政府只有在指导思想上把公共服务的市场化、社会化纳入行政改革规划,才能建立起以公众满足为标准的、充满竞争和活力的政府公共服务新体系。

（三）团队学习。

学习型政府构建需要众多团体和多层级能力的提升和协调运转。团体学习的内容与实现共同愿景而进行自我超越的努力的一致。政府首先就是要为了更好的为服务人民而学习，即服务理念的学习。其次，要为了提升绩效而学习，即服务方式与服务手段的学习，如我区行政审批大厅实行的“一站式”办公、电子服务窗口、全面质量管理技术等等。最后,要为了获得核心竞争力和与其他城区的比较优势而学习，服务的投入与产出、服务的成效都取决于我们政府部门成本的运营、遵循的程序、与群众的联系等因素,而这些构成了竞争力和比较优势。在政府部门中消除团体学习最主要的障碍就是减少因政治氛围浓重而产生的“习惯性防卫”，由于权威似的存在及政治关系的微妙，政府内部不会像企业内部那样针砭时弊地探讨问题，因此只有当消除这种习惯性防卫的时候，才能进行团体深度的学习，否则就会只限于阳奉阴违、流于形式的学习。通过制度化、法制化的规程，用奖励公务员的手段来奖励优秀团体；建立完善的绩效考评体系以实施负激励；引入案例式民主评议及投票制度，可以较公正地消除政治歧见，实现深度学习。

（四）系统思考。

在管理的许多决策中，决定什么可以做或不可以做,也常是一种根深蒂固的心智模式。政府部门中存在的问题，大都是发散性的，即没有正确而唯一的解，而这又往往导致单一的决策方案和局限性思考。要纵观全体无论是从时间上还是从技术上都难以做到，但至少应该掌握战略全面观念，及了解本部门本领域相应服务产品的特性和某一类公众的偏好。缺乏系统思考观念，往往会人为地对共同愿景实现而增加压力，那么此时对策只有两个：改善现状或降低目标。很多时候,公共服务部门选择了后者。带着系统思考的观念去认识问题、解决问题，就是要使政府部门的管理者变成研究者，避免把属于自己的职能让渡给第三者，从而导致那种“熟练的无能”。

三、关于学习型政府的构建

（一）树立终身学习理念，全面开发和提升公务员的学习力。

终身教育、终身学习的理念在国内外得到了广泛的认同，已被视为一种既必要又可行的愿景。随着社会的发展进步，那种把人的一生分为学习期、工作期、退休期的观念已变得陈旧，并很快将成为过去，终身接受教育是一种权力，终身学习已成为一种需要和动力。树立终身学习的理念，是创建学习型个人的基础，它将促使公务员制定终身学习计划，构建终身愿景，激发学习的动力，顺利实现向学习型个人的过渡，从而促进学习型政府的建设。终身学习的理念促使人们更加重视终身教育，促进全社会改善教育理念，完善教育体系和学习教育环境，有利于形成全民学习、终身学习的氛围，给每一位公务员形成学习的外在压力，促使其学习，从而推进学习型政府的建设。

有了学习的压力和动力，每一位公务员就有了学习的计划和个人愿景。但懂得学习的重要性，不等于就会学习。因此，学会学习，全面开发和提升公务员的学习力是提高学习效率、鼓励学习信心、实现个人愿景、形成良性学习循环的重要手段。开发和提升学习力，必须制定好学习计划，明确学什么；学会学习，知道怎样学；科学统筹时间，确定何时学；合理制定愿景，明确为什么学；建立激励机制，提高学习的效率；紧扣工作实际，提高学习的效益；重视运用学习策略，增强学习的持续性；营造学习氛围，增加学习的推动力。

（二）各级领导率先垂范，做学习型组织的楷模，进而创建学习型领导班子。

学习型组织理论认为，在学习型组织中领导者的作用是设计理想的系统、当共同愿景的仆人、好的教练，因而强调团队的作用，而非强调领导者个人的作用。鉴于学习型组织中领导者的新角色，各级领导必须率先垂范，把学习放在第一位，学会学习，勤于学习，善于学习，做学习型组织的楷模。各级领导必须学习政治理论，在理论上清醒，政治上坚定，精神上充实。此外，还要学习市场经济理论，学习法律法规，学习历史知识，学习领导科学、管理科学等等。通过领导者的学习，带动组织的学习。

学习型组织中的领导班子也应当成为学习型的领导班子，班子成员有明确的共同愿景，独特的核心理念，浓厚的学习氛围，强烈的创新精神，坚强的群体合力，良好的公众形象。学习型领导班子重视学习，善于学习，把学习作为工作的一部分，积极推进组织持续学习，不断改进工作，提高组织的学习力，学习型领导班子把班子群体作为组织的核心，成员彼此尊重，精诚合作，沟通交流，充分发挥每个成员的创造热情和团队协作精神，而不是一把手说了算，谁大听谁的，出了问题埋怨、责怪；学习型领导班子在日常生活中注重效率、效益，注重沟通、协商,重视指导、协调和信息的快速传递与反馈，善于权力下移，不集权；学习型领导班子敏于变革，锐意创新，与时俱进，开拓进取。创建学习型领导班子，是学习型组织中各级领导的重要职责。

（三）建立和完善学习管理系统，鼓励和督促个人、团队及组织学习。

学习型的人是未来社会真正的人才，学习型组织是美好而具有创造力的组织。但毋须讳言，走向学习型的人、学习型组织、学习型部门的道路是艰难的。创建学习型部门光靠领导重视还不够，还必须“促”，要建立和完善学习管理系统，鼓励和督促个人及团队组织学习。首先，各级领导要高度重视创建活动，推动舆论宜传和导向，形成创建学习型部门的良好氛围;其次，要有一整套自上而下的创建学习型部门的激励机制，引导员工努力成为学习型的人，在学习和工作中取得成效。鼓励各单位成为学习型组织，彻底改变学习面貌，创造力得到极大提升，创新成果不断涌现。对在创建活动中有突出贡献的个人和集体给予表彰奖励;第三，要有监督制约机制，对各种不利于创建学习型部门的行为进行整治、对阻碍创建学习型部门的人给予惩处，对不学无术、得过且过的人给予警告甚至辞退等;第四，建立学习账户，记录个人或组织的学习目标、学习手段、学习进度、学习成效、业绩与贡献等，并定期对学习账户进行检查和公示，督促学习;第五，开展多种形式的学习交流活动，不断提升学习的动力，优化学习的环境，增强学习的乐趣，激发学习者的成就感和责任意识，将学习融入生活，融入工作。

（四）开展公务员电子化学习（e-Learning）。学习型政府的“学习”，不仅应该包括传统的学习概念，还应该有所改进，有所创新。随着网络技术的飞速发展，电子学习已经成为组织学习的一种新模式。电子学习是指利用互联网技术来设计、执行、选择、管理、支持和扩展的学习活动。