人员培训及考核计划

人员培训及考核计划

人员培训及考核计划 篇1

一、制定培训计划

（一）培训计划应该包括：培训目标、培训对象、计划参与人数、培训名称、培训级别、、培训课程名称、课程内容简介、师资来源、培训形式、培训预算、考核形式、负责部门，以及其他培训要求及说明。

（二）培训需求的调研必须考虑： 1.企业发展需要，各部门的实际需求。

2.充分了解员工个人自然状况：受教育程度、从业经历、特长，以及在本企业的从业年限。

3.员工在岗位工作的胜任程度、接受能力、适应程度、反应能力、熟练程度。

4.了解员工学习态度及个人发展志向 5.岗位工作中存在问题和不足

二、培训目的

本公司为陶冶员工品德，提高其素质及工作效率，实现员工对公司企业文化、发展战略的了解和认同、实现员工对公司规章制度、岗位职责、工作要领的掌握。

提高员工专业知识水平，增强员工岗位工作能力、改善员工的工作绩效。端正员工的工作态度，增强员工的工作热情和培养员工的团队协作精神，营造良好地工作氛围，进行定期一定目的的培训活动。

三、培训方式

1.高层管理者内部交流讨论或者公司外派参加各种培训 2.正式员工和中层管理者每两周一次，月末进行一次考试 3.部门培训至少每月一次，克理论培训与工作实践相结合

四、新员工的入职培训

1.制定培训方案对新员工统一培训 2.对新员工的培训主要内容包括：

(1)公司制度简介及发展历程，公司前景展望，以及公司的福利政策(2)企业文化、员工手册、办公礼仪(3)对公司产品以及所涉及发展项目的介绍(4)营销基础知识及技巧(5)团队协作精神的树立和培养

(6)培训最后阶段的考核，以笔试形式考试以及部门考核意见相参考，最后考核合格的予以录用，考核成绩存入员工档案。

五、培训阶段应当遵守培训纪律及公司考勤制度（1）不准吸烟、（2）在指定场所签到

（3）手机在培训阶段调为震动或静音

（4）在培训进行阶段不准从事与培训无关的事情，本职工作也应当在培训期间外进行。

（5）培训阶段的请假由部门经理及以上级别同意批准，报培训部门相知。（6）培训迟到的按考勤制度处理

（7）无故不参加培训的，第一次给予通报批评，第二次不参加的培训考核扣分，第三次不到者处以罚金，普通员工一次二十，管理岗位的一次五十

（8）请假未参加培训的，由部门负责人或指定专人补培，结束后将培训总结交予行政人事部

六、正式员工的培训主要内容包括： 第一阶段：1.如何进行市场调研、分析的培训 2.管理技巧、领导艺术、潜能发挥 3.法律法规常识

4.学习优秀企业的成功模式 第二阶段：1.思维拓展，团队建设培训 2.执行力的提升 3.心理学、公关学培训 4.时间管理、计划管理 5.有关专业技术的培训 第三阶段：1.岗位技能提升培训 2.商务礼仪、办公礼仪培训 3.电脑基础知识、办公自动化培训

4.公司规章制度、业务流程、安全操作以及消防安全 5.激励式的员工培训

人员培训及考核计划 篇2

1. 计生工作内容

结合当前我国基层计划生育实际情况, 笔者认为基层计生工作内容应当包括以下几个方面的内容。

1.1 手术落实

上环:以乡镇为单位确定上环妇女人数, 每欠一例就要扣除镇级部门尤其是计划生育工作人员的绩效工资 (禁忌症除外) ;对于禁忌症而言, 应当确保每年至少进行两次进站妇查。流产与引产:以乡镇为单位, 下达应流产与引产对象数额, 每欠一例流产、引产, 都要扣一定数额的工资奖金。同时, 根据反馈的信息, 应落实引产对象没有未落实的, 每一例也要扣工资 (禁忌症除外) 。结扎:以乡镇为单位, 下达应结扎对象数额, 每欠一例应当扣除一定的工作奖金 (禁忌症除外) ;对于禁忌症而言, 应当确保每年至少进行两次进站妇查。对于计划生育率完成率超过85%的乡村, 即便是没有完成流产与引产任务的, 也应当适当的减少扣款。

1.2 计划外生育管控

基层 (村级) 应当严格执行计划外生育管控指标, 对于两千人以下的小村而言, 超一例扣一定数额的绩效工资, 超两例就要取消全部绩效工资;对于两千人以上的村而言, 超一例扣绩效工资, 超两加扣绩效工资, 超三例就取消全面的绩效工资。对于因瞒、错以及漏原因而出现的计划外生育, 应当进行严厉处罚;计划外生育超两例的, 就要取消全部绩效工资。

1.3 三查与验收

所谓三查, 即查环、查孕以及查妇科病村级主职干部, 对本村已婚育龄妇女督促一年二次进站三查, 凡少一人次进站检查的扣绩效工资。在验收工作总, 省、市、县验收中, 导致不良后果的, 从重扣除绩效工资直至全额取消。

2. 加强基层计划生育工作的绩效管理的有效策略

实践中, 我切实加强基层计划生育工作及干部队伍建设, 不断规范基层计划生育基础工作, 提高计划生育员工作水平和整体素质, 全面落实村级计划生育管理人员的县管、乡聘以及村用管理机制, 从而实现计划生育跨越式发展, 从而使镇计生工作再迈上新台阶。基于以上对当前基层计划生育工作内容分析, 笔者认为要想加强绩效管理, 可从以下几个方面着手:

2.1 明确职责, 制定绩效考核方法

实践中, 应当对基层, 即镇计生办以及计划生育服务工作人员, 应当明确责任, 分工到人, 并在此基础上制定相应的目标和任务, 针对工作分工、业务学习以及驻村工作和日常考勤等内容, 提出具体的考核要求;同时, 还要不断的规范计划生育日常管理工作, 从而使计生人员工作绩效考核走向科学化、规范化以及制度化道路。在此过程中, 还要制定具体的考核方法, 即针对基层计划生育工作人员工作目标、任务分工等要求, 制定详细的、有针对性的考核方法, 以此来有效提高计划生育绩效考核的可行性、实际可操作性;广泛征求意见、建议, 完善工作绩效考核方法, 以提高绩效考核的针对性。

2.2 细化考核方法, 建立和兑现奖惩机制

基层计划生育工作人员绩效考核过程中, 应当严格按照考核方法和要求, 结合计划生育工作人员的实绩, 对其综合成绩进行评价。对于能够按规定完成分工负责计生工作、成绩突出以及可以有效履行工作职责的计生人员, 应当全额发放绩效工资, 并作为计生先进工作者推荐与评选参考标准。同时, 还要不断的强化局机关建设。修订完善学习、责任追究以及请销假等管理制度, 并在此基础上形成相对比较完整的内部管理制度链;制定和出台本年度计生工作人员绩效考核意见, 对内部目标绩效考核方法进行不断的创新和改进, 将工作责任逐一分解和落实到不同的科室、个人;在此过程中, 还要不断强化局机关日常管理监管工作, 将监管情况有效的纳入到本年度绩效考核范畴, 并且兑现对科室、个人的奖惩。

2.3 加强计划生育工作队伍建设, 提高工作人员的综合素质

应当加强对镇、村两级计划生育队伍的有效建设。实践中, 针对镇级计生工作人员不足之现状, 对具有计生技术服务资格却不在该岗位上的人员, 进行摸底, 根据实际情况进行相应的人员结构调整。为确保村一级计划生育工作人员的工资及绩效能够有效的落实到实处, 建议推行由基础工资、绩效工资两部分组成的结构性工资机制, 采取银行存折的形式, 按季度足额发放, 以此来激发基层计划生育工作人员的积极性和工作热情。同时, 还要立足实际, 强化基层计划生育队伍建设, 加大专业培训力度, 不断引入现代化多媒体教学技术和设备, 定期或不定期的组长镇、村两级计划生育工作人员集中业务培训。

结语

党的十八大, 为深化改革、全面建成小康社会和实现中华民族伟大复兴指明了方向, 同时也为新形势下做好计划生育工作提供了思想指导。因此, 我们应当立足实际, 加强计划生育工作人员考核管理模式创新, 为我国计划生育事业的可持续发展保驾护航。

摘要：基层计划生育工作人员作为我国人口与计划生育工作的中坚力量, 发挥着非常重要的作用, 但同时也存在着一些问题, 因此通过工作绩效考核的方式确保基础计划生育工作的实效性, 显得至关重要。本文将对当前基层计划生育工作人员绩效考核的主要内容进行分析, 并在此基础上提出一些建设性建议, 以期为我国人口与计划生育工作的可持续发展, 做出点贡献。

关键词：基层,计划生育,工作人员,绩效考核,研究

参考文献

[1]姚燕萍.浅论如何做好新形势下城市人口与计划生育工作[J].中国实用医药, 2012 (09) .

[2]马晓林.改进计划生育的宣传教育工作[J].安徽卫生职业技术学院院报, 2011 (03) .

[3]田亮.基层计划生育工作人员绩效考核探析[J].中国电子商务, 2013 (20) .

人员培训及考核计划 篇3

摘 要：为确保内部审计委派人员在审计工作绩效质量，造就一支业务精干内部审计委派人才队伍，就得科学形成以考核为核心的人才管理机制，及时公正地对审计机构及员工的工作质量、工作绩效、工作效果进行评估与科学考核，增加相关的教育培训 、职业发展规划的制定和员工的薪酬待遇，从而调动内审人员的工作积极性、主动性、发挥好创性，达到提高内部审计委派制的管理效率。

关键词：内部审计；委派制；考核原则；细则与方法

为确保内部审计委派人员在工作中的绩效质量，造就一支业务精干的高素质、高境界具有高度凝聚力和团队精神的审计人才队伍，就得形成以考核为核心的导向人才管理机制，及时公正地对内部审计人员的工作质量、工作绩效、工作效果及时、公正、公平正确地对委派的内审人员设定考核指标与规则，进行绩效考核。本文以设计制定委派的内审人员绩效考核原则与考核细节，提供相关的人事信息与决策依据，将委派的审计人员的人事考核转化为一种管理过程，建立形成一个审计组织机构与审计人员双向考核机制，不断增进内部审计委派制的管理效率。

一、加强内部审计委派制考核的意义

（一）强化内部审计委派制的考核能严格履行审计职责。加强内部审计委派制考核是为进一步实现和履行审计职能与职责，确保审计机关及审计人员当好公共财政“卫士”，正确履行审计职责，促进公共资金合理高效使用、充分发挥内部审计委派的“免疫系统”职责作用，及时发现和揭示经济发展中的风险隐患、重大的违法违规、经济犯罪、滥用职权、贪污贿赂、失职渎职、铺张浪费、国有资产损失、资源毁损和环境破坏和腐败等案件及严重侵害人民群众切身利益的问题，从而增强审计委派组织及人员当好公共资金的“守护者”的责任意识、担当意识、政治意识、风险意识。且以考核机制增强审计倒逼各项制度的不断完善，充分发挥审计职能的独立性和权威性的作用。

（二）强化内部审计委派制的考核监督能确保国家投资的

有效发挥。加强内部审计委派制人员的考核工作，能增强审计工作监督力，促进审计组织和审计人员用“火眼金睛”的能力，紧紧盯住公立医院在营运中存在的问题，促进公立医院正确使用营运资金、压缩行政事业性开支，把有效的资金重点放在改善医疗环境、规范与优化患者的就医流程方面的投入中发挥效益。通过加强内部审计委派制的监督作用，能有效确保国家投放的财政公共资金的正确流向，把国家投放的财政资金的效应更好地激发出来、发挥好，且让国家财政投放的钱能真正花在刀刃上，促进和维护国家投放的各项公共资金合法及高效使用。

（三）强化内部审计委派制考核力度能增强责任感、使命

感。审计作为公共资金的监督者，要帮助党和政府各部门管好、用好财政资金，特别是对内部审计工作查出的重大违规问题，就要坚持原则，依法严格处理，对涉嫌经济犯罪的案件线索，及时移送有关部门依法调查取证。这就要求委派的内部审计人员要砥砺奋进，忠实履职，不辜负党和国家的重托、人民群众的厚望，始终围绕党和国家工作大局，增强责任感、使命感，严格执行审计法规，转变审计工作作风，敢于碰硬，强化职业审计意识，推动内部审计委派制的措施与方法的有效贯彻落实，可促进企业及大型公立医院经济治理制度的不断完善，为经济持续健康发展和社会和谐稳定献策出力，委派制绩效考核是前提、是基本、是基础。

（四）强化内部审计委派制的考核能有效实现审计效能。加强对公立医院内部审计委派制的考核制是实现审计效能的需要。①能有利于严格执行与落实内部审计程序，提高审计人员的工作水平，全面发挥审计人员的作用，能重点把握好审计前期准备、审中取证、审后报告、审计结果跟踪等问题的落实；②能有利于客观公正作出审计结论、依法依规作出处理。注重从公立医院的体制、机制、制度层面揭示分析、反映问题方面提出建议，可最大限度地发挥审计预防性、建设性作用； ③能有效地建立和健全审计质量控制、审计结果的正确分析与判断及结论的跟踪落实。实现审计项目阶段性管理等审计质量控制制度、规范审计程序和质量，提高审计组织整体效能的需要；④能有利于强化审计机构和人员的自身建设和工作量化标准、议事和办事规则、完善内部管理体制控制制度，规范审计组织决策行为的需要。

二、明确与制定内部审计人员委派的考核原则

（一）坚持全面性的考核原则。正确的内部审计委派制的全面性考核原则是确保内部审计责任控制与职责落实的根本保证。考核着重从审计人员的工作性质、特点和担负的任务为基本点，全面制定考核细则，对影响审计绩效水平的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评判，即要看其所具有的基本素质，也要看其工作过程的质量，更要看其审计质量效果。在制定考核原则中着力从利于审计工作，确保能做事、能管事、肯干事、会干事、干成事的审计人员积极性的发挥。审计考核制度的全面性原则的核心点就是要照顾两头、放开中间、调动积极性、主动性、发挥创造性。

（二）坚持求真务实的客观性原则。求真务实的客观性原则有利于审计组织的领导者、组织者对内部审计人员的业绩指标及相关的管理目标能做出客观实在的评价，在制定考核原则中都应以员工实际工作中的客观事实为基本依据。对员工考核制度设置与规定的内容、程序和方法都要有具体的指标，在执行中便于操作。且坚持以客观、公正、公开、规范为核心的全面考核理念，对审计机构组织及审计人员的综合绩效评价应当充分体现市场竞争环境及公立医院的特征，求真务实地评判公立医院经营成果及管理状况，深度挖掘审计成果的转化，利于审计信息与审计专业技术的交流和共享全面发挥作用。

（三）坚持以人为本的效益性原则。审计综合绩效评价指标要与审计人员业务水平及对审计项目业绩、贡献及相应付出的劳动量、效果性的多少的前提下、科学设置考刻指标，且以审计人员在内部项目审计中的工作业绩及核定水平的多与少及对投资人利益回报水平为重点，做为考察与考核对象的月收入和年收入的基本依据。并结合被审计单位经营层年薪水平与企业及大型公立医院项目规模、经营风险、资产收益等因素做为参考与利益挂钩。委派制审计人员的年薪应该考虑社会的经济发展水平和企业及大型公医院的承受能力、且着力要考虑审计组织在其中的工作量与贡献，在同等条件下要超过被审计单位的酬新水平10%左右。在制定考核细节中要突出以人为本的效益性原则，以全面激发与调动审计人员的积极性。

（四）坚持与时俱进的先导性原则[2]。坚持审计工作与时俱进的先导性原则是做好内部审计工作的精髓。对大型公立医院综合绩效评价、年度财务状况、增长状况、发展水平，经营成果的客观分析，制定内部审计工作的评价标准指标体系，能确保内审工作委派制质量。要使考核评价体系要全面体现审计职责与职能，制度的制订与完善就要充分利用国家改革开放的现有政策，加强对大型公立医院的审计监督是科学匹配公立医院经营管理权力结构的必然要求，对权力的监督是企业（公立医院）权力结构科学配置的重要组成部分，这就要求得培养一支高素质的内部审计委派制队伍，强化委派制审计人员的绩效考核是手段、是根本，关键是委派制的审计工作制定的评价指标体系要符合大型公立医院的变化而与日俱进。

（五）坚持全面统筹与工作责任落实的考核原则。公立医院内部审计工作涉及的范围广、项目内容多、审计的主体是人财物，既要面对深层次的社会关系网及错综复杂的单位领导层和职能科室，更要面对错综复杂的各种签证的项目利益人，这就要求内部审计委派的组织机构负责人及审计人员要具有统筹兼顾的新观念，坚持从党和政府及国家、企业（公立医院）审计政策的层面，最大限度地发挥好审计职能与职责的作用，把国家的各项审计法规贯彻统筹到审计工作中的方方面面及全过程，全面贯彻统筹推动的原则，建立良性的互动机制，明确审计的重点与方向，将国家的审计法规全面统筹落实到每个审计对象上。

（六）坚持审计资源全面利用性原则。在考核机制资源全面利用的目标与措施上，坚持审计力量、审计方法、审计成果、审计信息、审计环境等各种有形和无形的资源要素中的全面利用性原则是十是要的。这一原则体现在审计组织要拥有一定数量与素质的审计业务人员，是审计资源的重要组成部分，其数量与素质是审计机关履行审计职责、做好审计工作的前提性保证。充分发挥审计信息资源的科学整合和利用已成为审计机关急需解决的一个课题，利用与运用好审计技术资源，有效促进审计人员行使审计职能，完成审计任务，达到审计目标所采取的各种方法和手段是否科学性、有效性、严禁性、合法性。要求被审计单位、社会公众对审计工作的认知和支持度，是衡量委派的审计人员在审计工作中起着直接与间接的影响，能否达到有预期的效果性及具有良好的综合素质，在审计工作的开展中离不开一个良好的外部环境的支撑，坚持审计资源全面利用性原则的考核尤其重要。

三、确定审计委派制考核的主要方法

（一）确认内审工作委派制考核的标准。公立医院内部审计委派制考核机制设制的合理性、适用性、政策性、规范性是衡量内部审计委派制、确保审计质量的关键性因素。首先要确立考核标准：包括基本标准和具体标准两个方面。基本标准主要是从宏观角度来考察内审工作委派制的效能与作用、加强和规范重大经济事项报告内容，确保国家及时掌握和关注重大经济事项的发展情况，有效发挥内部审计事前监督、咨询和评价作用，积极稳妥处置重大突发事件，避免造成重大经济损失，协助大型公立医院做好决策中的服务工作的绩效考核。具体标准：主要体现在审计职能与职责的评价体系标准。主要体现在委派审计机构的领导班子、队伍的业务及专业素质、机制运行、廉政方面的效能、在市场占有的份额、审核效益及业绩。对内审委派人员的工作任务和工作业绩可实行月考核和年度考核或项目考核，经考核不履行职责、不称职的或违规的，应取消委派资格。

（二）科学设置考核内容。能让所有的委派审计人员随时与考核内容对照。各项考核内容设置要具有科学性与可行性，体现审计职能本质特征的层次性和关联性。考核内容的设置，主要人力资源基本素性及德、能、勤、绩、廉六个方面与审计的职能与业绩相对照。考核总分权数值的确定为100分。且按以下六个方面设置：人力资源方面的基础分30分；品德方面10分；能力方面25分、勤奋方面10分、敬业方面10分、廉政方面15分。评分标准分四个等级，其中不合格的得分区间为总分的0～59%；合格的得分区间为总分的60～75%；良好的得分区间为总分的76～89%；优秀的得分区间为总分的90～100%。

（三）对照考核标准与考核细节制订考核要素汇总表。要让绩效考核条款及制度真正发挥作用，针对以上各项绩效考核权数值区域间的相关标准及细节要求，按照第（二）条款的考核规则，制订内部审计人员月、季度及年度绩效考核汇总表。通过科学设定考核的工作任务分项指标和责任目标，不断完善考核程序、标准、办法，从而达到极大调动内部审计人员工作积极性、责任性，有利充分发挥内部审计独立性、权威性、监督性作用。依照以上六个方面设置考核事项、内容及分项权数值评分细节，在广泛征求相关专家和审计人员本人的意见的基础上，进行修改与调整，最终确定正式考核内容标准与细节。

（四）实施考核办法，使考核真正落实到位。通过对审计项目的月、季、半年及年度考核，从而达到强化服务、增强能力、提高效能，可采取定性考核与定量考核相结合，对审计工作进行细化、量化、具体化的全面考核。不能量化的，在细化后提出明确的定性要求，按项目的职能目标和综合目标分解落实到审计人员每个人，使其能清晰明确工作进度，便于领导方便督促落实。且在考核工作中实施重点工作一票否决制，凡对项目审计的合同条款、项目签证、各种设计变更、合同违约、国发文件执行的起止执行时间、工程量计算、高套定额多方面的差错较为明显或造成损失易出现的重大问题，在年度考核评优、评先实行一票否决制。建立岗位目标考核机制，充分发挥执行、责任和监督主体的作用。进一步确定考核事项和标准，形成部署任务、跟踪督察、业务指导、考核评价相衔接的考核体系；建立执行、责任和监督“三位一体”奖惩机制，全面实行岗位目标管理，实行上级委派机关督查、检查、抽查相结合的督查监督制度。

完善内部审计委派制人事管理考核制度从而提升委派的审计人员在公立医院所处的位置，对审计“责权利”职责权限进行明确的界定和划分，明确委派审计人员具有管理和监督的双重身份，既能促进审计人员在监督、评价中发挥作用，便于开展工作，也能使公立医院提高对审计人员的重视程度，不至于造成左右审计人员的正常工作而得不到支持。通过严格的绩效考核有利于调动审计人员的积极性、发挥主观能动性，能创造性地开展审计业务工作。

参考文献：

[1] 邓小平.邓小平选集：第三卷[C]：人民出版社，1993：29.

人员培训及考核计划 篇4

一、指导思想：

以区教师进修学校教务处工作例会精神为指针，以新课程改革为重点，要求全体教师明确课改教学思路，转变教学观念，促进教师多元化知识创新，提高教师教科研水平，努力打造一支素质过硬，业务精良的教师队伍，为我校教育教学更好更快地发展奠定基础。

二、全员培训内容：

1、新课程研究课（2学分）要求在教研组内上课，填写2010年教师专业发展研究课教学记录表，要求有新课程研究课记录表、流程框图，教学反思和评课记录，缺项记1学分，2学分为合格。

2、教育统计与测量培训

要求教师根据自己教学实际学会计算以下几项：计算平均数和标准差；计算方差、求难度区分度等。使教师能更细致的认识教育对象，了解教育规律，有效的检查和评价教学质量。

3、德育教育培训

教师个人按学校下发材料进行学习，写一篇体会性文章，离岗集中学习一个半小时2学时，全年4学时，教师的学习笔记和体会记在继续教育笔记上，经考核合格记1学分。

4、中小学学生管理与教育专题

此专题的培训全年4学时，每学期2学时、一个半小时的在本校离岗集中培训，教师的学习笔记记在继续教育笔记上，经考核合格记1学分。

5、教师心理健康培训

培训内容、形式及要求与上面第4项相同，经考核合格记1学分。

6、校本培训

教师本人结合学校计划制定个人校本培训计划，教师自学内容或读后随笔写在继续教育笔记上。

二、骨干教师培训：

1、教育理论培训：结合本人教育教学实际，选择前沿的教育教学理论进行自学，要求每月自己选内容自学一次，围绕自学内容撰写读后随笔（随笔至少1000字），记在骨干教师自学笔记上。

2、教育教学实践的培训：组织骨干教师帮带新教师或一般教师；青年骨干教师与教育教学经验丰富的老教师结成帮教对子”活动；每学期要求各级骨干教师在本校至少上一节示范课或公开课。

3、组织骨干教师参加教育部民族贫困地区中小学教师综合素质培训项目“十一五”规划课题：“中小学教师校本研修有效模式研究”的研究工作。

三、新教师培训：积极参与区教师进修学校组织的培训。

四、班主任工作培训

本学期计划培训两次，把培训中的案例与班主任的教育教学

工作结合起来，调动参训教师利用案例促进班级管理工作。

五、具体培训要求：

1、积极参与培训学习，记好笔记并写出心得体会。

2、保证学习时间，保证培训不缺席，有事请假。

3、认真上教学研究课并参与评价研究。

4、培训形式：集中讲座和自学相结合。

六、考核方案：

1、建立健全组织机构，明确责任。组长：杨熙炎孙文明副组长：王秀君王琳组员：丁会芹 孙晓静张新

2、建立点名签到制度。培训人员在培训学习时间无故不得迟到或缺席，迟到一次扣1分，缺席一次扣2分，对于两次以上未能参加培训的教师学分手册最多记2分。

3、认真书写继续教育岗位培训笔记，学校定期检查，不符合要求的一次扣1分。

4、按时上交笔记、心得体会、读后随笔、上交不及时或未上交分别扣1分、2分。

5、学分考核分两档：优、合格，采取互评、个人自评、考核小组赋分，最终依据培训人员学习情况、考核情况填报学分。

6、对于积极认真，态度端正，笔记工整的教师予以酌情加分。

齐大山矿中学 2010年3月

教师岗位培训计划及考核方案

医师三基培训考核考核计划 篇5

XXXX年是医院三级医院申报的关键年，而医疗质量又是其重中之重。为更好地抓好基础医疗质量，规范医疗操作程序，加大临床“三基三严”（“三基”即：基本理论、基本知识、基本技能；“三严”即：严肃的态度、严格的要求、严谨的方法。）理论和操作考核力度，以考促学，狠练基本功。今年要以医学临床“三基三严”培训为中心内容，认真抓好医务人员分级培训工作，以提高医疗质量和全科医务人员的整体素质，随着医院规模的扩大和新上岗人员的逐年增加，更加凸显此项工作的重要意义，通过“三基三严”工作的深入开展，最终使我科培养出一支基本功扎实、操作规范的临床医师队伍，以形成医院发展的坚实基础。特制定2011年我科临床医师三基三严培训及考核计划。

一、进一步提高我科临床医师三基三严强化培训的认识。

成立由XXX主任担任培训、考核小组长，具体负责培训考核工作。经常利用晨会交班时间对全科医务人员进行三基三严培训意义、目的、重要性的宣讲教育，提高对培训考核工作重要性的认识和自觉性，开展“三基三严”训练，培训覆盖率达到100％，三基考核合格率≥90％。

二、培训及考核内容：

（1）基础理论：包括与疾病诊断、治疗有关的医学基础理论。如：人体解剖、生理、病理、药理学、医院感染、输液、水电解质平衡、医学检验、医学影像、临床药学、临床营养、超声诊断学等部分的基础理论，休克、感染、发热等病因及发病机理，常见病的诊断、鉴别诊断和处理原则，危重病人抢救处理等。

（2）基本知识：包括为疾病诊断、治疗直接提供科学依据的临床医疗知识。如：医疗诊疗规范、各种疾病的阳性体征、各种检验检查的标本采取方法及临床意义，各种药物的基本成分、禁忌、作用方法、使用及适应症等。

（3）基本技能：包括医护人员应具备的诊断、治疗的基本操作技能和急救技术。

基本操作技能：如各种注射法、各种穿刺技术。急救技术：心肺复苏技术、气管插管、心电监护仪的使用技术。

临床思维能力：能根据掌握的理论知识和实践经验，结合病人的病情，拟定

出诊断治疗计划等的思维判断能力（如病历、医嘱、处方的书写能力、体格检查能力、诊断与鉴别诊断能力、门急诊处理能力、阅读辅助检查报告能力等）。

（4）医疗卫生相关法律法规：《执业医师法》、《处方管理办法》、《传染病防治法》、《医疗事故防范及处理条例》、《病历管理规定》、《侵权责任法》等。

（5）技能培训与考核内容：

徒手心肺复苏技术；

气管插管术

呼吸机的使用技术；

三、培训方式方法：

采用职工自学与科室集中学习、训练相结合的方式方法。要求医务人员利用一切时间（公休、班余及空闲时间）学习医学和本专业、急救知识及技术和理论知识，并定期进行考核记录在案。科室利用晨会交班及每月业务学习时进行新理论知识讲解讲座，并对基本技能及急救常用技术采用现场操作演练考核。

四、考核的人员范围及要求

1、医务人员人人掌握心肺复苏急救技术，由科室统一组织培训考核；

2、科室每季度组织一次临床医师理论考试和技能考核；理论考试内容为：本专业理论知识考试；基本技能考核为：医疗文件书写、体格检查、各种穿刺等。

五、奖惩措施

1、“三基三严”考试成绩纳入专业技术人员的考核，与执业医师注册、职称晋升、聘任等挂钩。

2、对无故不参加考试人员扣本人当月绩效考核分1分；考核成绩不合格者补考后再次不及格扣本人当月绩效考核分1分，考试情况在全科通报。

六、具体培训考核计划：

安排全体医护人员积极参加医院医疗文书规范书写专题讲座。同时结合各科特点及医院要求，对各种申请单、知情同意书、急危重症患者抢救记录等医疗文书规范书写进行强化学习。由高年资医师举办讲座一次。

学习急救知识，参加全科性徒手心肺复苏操作强化训练以及卫生法规法律学习。由科主任主持在晨会交班及医院职工学习会议上系统学习相关卫生法律法

规，依法行医。

进行临床医师基本技能操作的理论辅导培训，组织全体临床医师查体训练，使所有医生过关，并进行考核记分。

危重症患者培训考核计划 篇6

为了适应危重症专科护理发展的需要，充分发挥护理人员在临床急救护理工作中的职能作用，保障危重患者的救治护理服务质量和安全，提高对危重患者抢救的成功率，拓展护理人员的危重病护理专业知识，规范危重病护理技术流程，极大地推动我院护理专业知识的细化和发展，特制定此计划。

一、培训及考核要求

1.各科室参加培训。

2.各科室护士长高度重视，负责上报每次培训人员名单。3.培训后要求N2级及以上护士掌握相关内容，各科室护士长按照护理部发放的试题组织科室人员考核并将考核结果反馈到总护理部。

二、具体培训内容

1.危重患者的安全管理 2.危重患者的工作流程 3.危重患者的病情观察 4.危重患者的感染控制 5.心肺复苏术 6.机械通气 7.心脏电复律 8.简易呼吸器的使用 9.微量输液泵与注射泵 10.危重患者的疼痛护理 11.血流动力学监测 12.心电监测、呼吸功能监测

人员培训及考核计划 篇7

1.1 绩效考核是确定营销人员薪资的合理依据

营销人员的薪资一般都是采取底薪加提成的方法进行发放。员工入职初期的工资都是由企业人力资源部门规定。随着员工工龄的增长,员工的工资会发生相应的变化,薪资增减的依据就是通过对营销人员的绩效考核来决定的。营销人员的绩效考核通过定量分析给出一个评判标准,科学合理地确定了营销人员的薪资范围和福利待遇,所以说绩效考核是营销人员薪资确定的合理依据[1]。

1.2 绩效考核是激励营销人员的有效手段

营销人员的激励方式有物质激励,也有精神激励[2]。绩效考核作为一种有效手段和方法,通过对营销人员的绩效考核,可以对营销人员做出一个全方位的诊断,找出其存在的问题与缺点,督促其改进和提高。同时,绩效考核往往是企业淘汰不称职员工的重要手段,因此在一定程度上也会激励营销人员不断努力。

1.3 绩效考核是提升业务能力的重要方法

营销人员业务能力的提高需要其自身努力,更需要企业相关管理制度的严格要求。绩效考核有利于营销人员自身业务能力水平的提高。企业通过对营销人员的绩效考核一方面对营销人员的本职工作起到监督检查作用,另一方面也是对营销人员的评价和反馈,鞭策其不断通过各种方法提高业务水平和能力,只有这样才能不断提高自身业务能力,满足企业的要求和社会的需求。

2 企业营销人员绩效考核存在的问题及原因分析

2.1 考核目标不明确

企业的战略目标和营销目标应该是企业对营销人员进行绩效考核的出发点和目的所在。然而,公司在进行绩效考核时,往往考核目标设置不明确,为考核而考核,把绩效考核仅仅作为员工工资和奖金发放的依据和评判标准,从而使绩效考核失去了其重要的作用,没有了目的和方向。

2.2 考核指标设计不合理

科学合理的绩效指标可以如实反映企业营销人员的工作情况,准确对营销人员的业绩和业务水平进行评价和反映。评价指标设计不合理,会使评价有失公平,造成员工不满。企业在进行评价指标设计时,仅仅注重对营销数量指标和与营销相关的业绩指标的考核,缺少对其他相应指标反映。此外,指标设置笼统、不详细,缺乏合理性。

2.3 考核主体单一

绩效考核是一项系统的工程,需要上级的重视、员工的配合和人力资源部门的实际操作。绩效考核的复杂性决定企业需要一个规范的机构来进行相应工作,对营销人员进行绩效考核。企业营销人员的绩效考核主要由上级主管完成,绩效考核主体单一,缺少监管。此外,对此营销人员的评价往往出于主管领导的主观评价,这样就容易造成评价不公现象的产生,使评价工作流于形式和表面化。

2.4 考核结果不透明公开

绩效考核应该是一个双向沟通交流的过程。然而,在企业中,绩效考核工作是单方面的存在,绩效考核结果不透明公开,营销人员对相关绩效考核的规章制度不是充分了解,相应评分细节也不是心知肚明。此外,员工只能被动接受绩效结果,如果遇到不公平现象发生,没有相关路径进行申诉和反映。这种绩效考核机制必然会造成员工负面情绪的产生,打消员工工作积极性。

3 企业营销人员绩效考核问题解决对策与建议

3.1 重视绩效考核

绩效考核不是简简单单的评价,而是一个系统工程。然而,相当一部分领导和员工对绩效考核不是特别重视,认为绩效考核只是企业人力资源管理的一种办法,没有把绩效考核上升到战略层面。为此,企业应该重视营销人员的绩效考核,将绩效考核的目标设置与企业发展战略目标保持一致,让绩效考核成为企业关键环节,发挥其重要作用[3]。

3.2 科学设计考核指标

绩效考核的指标设计应该能够全面反映营销人员的营销工作,建立指标应该全面和细致,立志做到系统和完善。营销人员的考核指标不能只包括营销业绩的指标,还应该包括营销人员的工作态度、工作能力、工作管理和工作作风等相关指标。因此,必须科学设计考核指标,保证绩效考核的合理性和完整性。

3.3 建立规范的考核机构

绩效考核工作的系统性和重要性需要企业专门建立一个规范的考核机构,考核评价营销的业绩指标。一般规范的考核机构主要由上级领导、同事、相关人员和人力部门人员进行360°全方位考核。规范的考核机构不仅表示公司人力资源工作专业性,也表示企业对营销人员的重视,更重要的是能够准确评价营销人员,有利于绩效考核工作顺利开展。

3.4 加强对考核结果的沟通反馈

绩效考核关系到营销人员的切身利益,因此,十分有必要进行公示和交流。建立健全绩效考核沟通反馈机制,保证营销人员相关利益的诉求得到倾听,加强对考核结果的解释及相关考核制度和办法的宣传,使营销人员了解公司绩效考核的规章制度,建立科学合理的员工申诉制度,对于自己感觉不公平的方面及时向相关机构进行申诉,切实维护自身的合法利益。只有这样才会保证企业绩效考核工作向着健康、完善的方向进步[4,5,6,7,8]。

4 结束语

营销人员是企业重要的人力资源,是企业联系客户、维护客户、促进企业经营业绩的关键人员。对营销人员的绩效考核因为关系到营销人员的实际利益、企业的经营业绩,必须在企业人力资源管理中重视起来,稳步推进绩效考核工作。

摘要：在企业人力资源管理实践中,对营销人员的绩效考核尤为重要,直接关系到企业营销业绩的好坏和营销利润的大小。文章分析了企业营销人员绩效考核现状,找出其中存在的问题并进行原因分析,最后提出解决对策和相关合理建议。

关键词：绩效考核,营销业绩,营销人员

参考文献

[1]王泽劲.LZ公司员工绩效考核体系设计[J].山东大学学报,2006(8):98-99.

[2]廖三余.人力资源管理[M].北京:清华大学出版社,2006.

[3]黄亚琴.南京M公司员工绩效考核研究[D].南京:南京理工大学,2010(4):36-45.

[4]王继芳.营销人员绩效考核差异化立体分解[J].经济师,2011(3):58-59.

[5]张良正.企业营销管理与绩效考核研究[J].广东科技,2013(12):54-56.

[6]姜浩斌.关于供电企业营销管理与绩效考核的探讨[J].企业家天地,2009(2):74-75.

[7]房慧欣,王宁.企业营销人员绩效考核研究[J].中外企业家,2015(3):64-66.

考核业务人员的三大难题 篇8

合理考核，兼顾集体、个人利益

“现在工作忙得一塌糊涂。我们的销售人员接回来的项目都难做得要死。导致我们将大量时间都花在‘擦屁股’工程上了,”深圳某知名SP公司的总裁这样对我说，“其实道理我也明白，我以前也是做销售出身的，为了提高销售额，我也会给顾客说得天花乱坠的。不过现在我的位置不同了，我要考虑企业的整体效益和公司的长远利益，一定要想个办法解决类似的问题。”

现实的生活中，每个企业都存在着或多或少的类似的苦恼。

我们知道，不爱“钱”的销售人员不是一个好的销售人员。但爱“钱”的同时，也会导致一个新的问题的产生——容易急功近利。所以，为了避免销售人员急功近利而影响到企业的长远利益，就需要采用合理的考核方式引导销售人员的行为，促使其关注短期利益，也关注长远利益。

现实中，如何考核销售人员却是一个难点。这个“难”主要体现在三个方面：如何制定合理的销售目标？ 如何界定考核的内容？如何将考核指标正确的组合？

销售目标的确定

北京某食品企业的企管办主任对我们说：“我们公司年会的会议主题有两个，一是总结过去一年的成绩与问题，二是宣布下一年度的销售目标。对第一个问题来说，大家一般没有太大意见，因为去年已经结束，好坏都已经盖棺定论了；而第二个问题往往是争论的焦点。一般的反应都会觉得自己吃亏了，自己的目标高了，资源占有太少了。”

其实这个问题的本质就是目标如何确定的问题。目标定得好坏，直接影响到企业的效益与销售人员的个人利益。

在我们的客户当中，曾经有个企业年初制定了翻两番的目标，但是过了3个月，销售人员发现不论自己怎么努力，都无法完成该目标时，就破罐子破摔。结果，年底不但没有翻两番，连去年的业绩水平都不如。这是个典型的目标制定过高的例子。还有个客户是医药行业的，公司新推出了一种药物，没有操作经验，目标定得不合理，结果有些地区的销售人员年底拿到了200万的奖金，有的连1万也没有拿到，给销售队伍造成了极大的震荡。

那么，怎么制定一个好的销售目标呢？其实，评价一个销售目标的好坏是很难有一个固定的标准的，因为影响销售目标达成的因素非常多，产品问题、促销问题、服务问题、环境问题、资源问题等等都会影响销售目标的达成。这些因素都需要综合考虑。我们曾经为一家连锁企业提供过咨询服务。该企业的连锁店是以城市为单位的，以前，天津、沈阳等城市的连锁店销售业绩非常理想，奖金自然也高。但是，别的城市却不服气，认为他们受到的支持很多，他们的业绩并不是由于工作出色而取得的。比如：该品牌在沈阳、天津是第一品牌，而在北京、哈尔滨却只能是第三第四名了。另外，广告的支持、人员的培训与供给，员工素质都存在很大差距，不考虑这些因素制定出的目标，换算成考核成绩就与现实存在很大差距。为了解决这个问题，公司在不同的地区之间设定了一个换算系数，这个换算系数是由品牌影响力、总部的支持情况、竞争状况等因素综合考虑的。结果，不同地区的积极性都调动起来了。

总之，制定合理的目标是一个非常复杂而关键的环节，是关乎到销售人员激励的大问题，需要在综合考虑的基础上制定。同时，一个合理的销售目标是对销售人员进行考核的先决条件。离开了销售目标的正确制定，对销售人员的考核只能成为一种空谈。

考核内容的界定

也许有人会毫不犹豫的说，对于销售人员当然要考核业绩了，一切以结果为导向。这种说法狭义化了业绩与结果的概念，因为这里所讲述的业绩大多数为销售额、回款额、应收账款、客户数等指标。实际上，销售额等指标中，隐含着两个问题：

一、销售额实现的时候，销售已经发生了，那么，是如何实现销售额的呢？

二、销售额代表过去，那么，未来还能否继续实现这些销售额呢？

仅仅看销售额是无法准确的反映出这两个问题的。

因此，我们在考核销售人员的时候，是否应该单纯的以狭义的“业绩”来考核销售人员呢？

一家主要代理“SAP”和”甲骨文”的ERP软件公司华南区的负责人和我们聊天的时候讲到：以前，公司的销售人员考核签单金额，所以销售工程师中流行一句话：“我们要把顾客的胃口吊得高高”，这样，顾客就会决定购买软件，同时，顾客对软件的期望值也非常的高。在实施工程师中间又流行着一句话，“我们要在做项目的过程中不断的降低顾客期望值”——期望值降低了，就不会对软件的功能和效益苛求，付款也不会有问题。在这种思路的指引下，虽然能签一些单，也能收回货款，但是顾客的满意度是在逐渐降低的。因为顾客往往都是分模块实施ERP的，结果，合同只能签一次，顾客下回有需求就不会来找我们。现在，我们已经改变了考核的方式，把顾客的满意度也纳入销售工程师的考核内容，并且在项目结束时，才兑现销售工程师的佣金。这样，通过利益手段调整销售工程师的行为。

这家公司的案例很有代表性，看来，对于销售人员的考核，不能只是从简单的销售的结果来考量。那么，除了考核结果以外，还要考核别的什么内容吗？我们可以借鉴平衡计分卡的思想。我们知道，销售人员的目标应该是一个综合的目标，这个目标即要保障财务目标的实现，也要保障顾客的满意，同时，还要保障未来的销售额能够实现。基于这个综合目标，我们来看看销售人员完成该目标的逻辑关系：销售人员良好的素质与不断的学习与提高====>自我的工作管理做到位====>顾客关系维持与处理得好====>财务目标能够完成。通过销售人员的财务、顾客关系、工作管理、学习提高四个角度，我们就可以比较容易的找到销售人员需要考核的指标是哪些了。

考核指标的组合

“我们公司的考核指标太多了，弄得操作性很差，但是有些指标又很重要，不考核不行，怎么办？”深圳化工公司的HR经理苦恼的说。“比如：销售人员的考核中，有20多项衡量标准，刚开始的时候，想采用加权的方法，给每个标准赋予一定的权重，但是仔细一想，问题很多：销售人员的最后的业绩所占的比例就会被别的管理指标冲淡了，可能导致的结果就是考核成绩不错，而公司的销售额、利润受到影响。后来又修改成只有财务指标等几项重要指标与销售人员的工资挂钩，但是这样的话，销售人员根本就不会重视别的管理指标。”

HR经理的苦恼是非常具有代表性的。这个问题的实质是怎样组合这些衡量标准，最后与销售人员的收入挂钩的问题。其实，指标与指标之间挂钩的方式有很多种，主要包括以下两种：

A×X％+B×X％+C×X％模式

这是最常见的方式，即每个指标都有一个权重，所有的这些指标的成绩乘以他们的权重，最后相加就可以得到最后的成绩。HR经理说的第一种方式，就是这种计算方式。这种方式在指标之间相互的关联性不大的情况下经常使用。但是在指标之间关联性很强的时候，这个模式就会有问题。比如：销售额、回收款率这两个指标，如果采用这样的模式就会有问题，可能导致销售人员单纯的做大一个指标，而忽略了另外一个指标，考核成绩一样会很好，但是对于公司来说，却蒙受了损失。

A×B×C模式

这个模式就可以规避上一种计算方式所带来的问题。每个指标之间互为充分必要条件。比如：销售额与回款率两个指标，只要其中有一个成绩做得不好，就会影响最后的总成绩，进而影响销售人员的收入。但是这个方式也有其缺点，比如上文中提到的HR经理所在的公司，销售人员有20项指标，不能将所有的20项指标都变成连乘的关系吧，如果那样的话，销售人员的一项指标没有达到要求，就会影响最后的成绩，影响销售人员的积极性。

当然，指标与指标之间的关系远远不止这两种，但上述是两种基本的关系。如何才能做到既关注重点，突出业绩，又能够全面的考量呢？这个问题可以通过主基二元法来解决。

人员培训及考核计划 篇9

1、为提高员工的质量素质、业务水平，更好地为客户服务，特制定本制度。

2、质量管理部负责企业员工质量教育、培训和考核工作。培训教育原则：既重现业务素质教育，又重现思想素质教育；既重现理论学习，又注重实践运用；既有数量指标，也有质量指标，也考虑群体功能的优化。

3、培训方法：集中培训与个别培训相结合；企业内与企业外培训相结合；采取由浅入深，普及与提高相结合，理论与实践相结合。并定期进行考试和考评工作，以示培训效果。

人员培训及考核计划 篇10

（小学数学、小学美术、小学音乐、初中综合实践、初中英语）

一、学员考核评价

考核的内容主要针对远程学习阶段中学员的学习情况，由培训学时的完成情况、专题作业的完成情况、在线讨论的参与情况和培训综合表现情况等四个考核项目组成，考核方式采取百分制进行。

考核项目一：培训学时的完成情况（满分50分）

参加培训的学员，完成1学时记1分；完成80学时必修课程的学习，该考核项目得满分50分。鼓励学员主动学习选修课。

考核项目二：专题作业的完成情况（完成作业15分+优秀作业10分=满分25分）参加培训的学员，须按要求完成三项作业内容，即研修日志一篇、专题作业一篇、教学设计一篇，完成一项作业内容记5分。按要求完成全部作业内容且经辅导教师审批合格，该考核项目得15分；鼓励学员提交高质量的作业，辅导教师对学员提交的作业进行审阅，并推荐优秀，提交一份优秀研修日志/优秀专题作业/优秀教学设计，即加5分，提交两份及以上优秀研修日志/优秀专题作业/优秀教学设计，即加10分，该考核项目得满分25分。

考核项目三：在线讨论的参与情况（有效贴10分+精华帖5分=满分15分）参加培训的学员，须参与专家/班级辅导教师在论坛组织的研讨与交流活动，提出自己的观点，分享经验。在论坛研讨与交流中发表/回复1个有效帖记0.5分，发表/回复有效帖总数20个，该考核项目得10分；鼓励学员积极参与在线讨论，发表高质量的有效帖，辅导教师对学员发表的有效帖进行审阅，并推荐精华帖，学员每发表精华帖1个，即加0.5分，发表有效帖总数20个以上（含20个）且发表精华帖10个，该考核项目得满分15分。

考核项目四：培训综合表现情况（满分10分）

参加培训的学员，须在规定时间内认真完成每个环节的培训任务；积极参加线上交流和线下研讨，按时参加所有集中辅导答疑活动；按规定认真完成作业；进行学习反思，学以致用。班级辅导教师通过全程跟踪学员参训数据和动作，了解并掌握学员在整个培训过程中的综合表现情况，酌情给分。达到上述全部要求的学员，该考核项目得满分10分。

二、结业证书

四项考核项目的考核成绩总分达到60分的学员，视为远程学习阶段培训成绩合格，将获得由教育部监制、奥鹏远程教育中心颁发的《“国培计划（2012）”——贵州省中小学教师远程培训项目（XX学科）》结业证书。

销售人员考核有失公平的原因初探 篇11

在实践中考核有失公平的原因

评价标准没有考虑区域市场的实际情况，导致考核结果有失公平。 大多数企业销售人员的目标都来自于公司年初销售目标的分解，但公司的目标制订过程往往缺乏科学性与合理性，它往往是参照上年度的目标，在老板的意愿下，今年是4个亿，明年就定5个亿，全然不对市场进行合理的预测，也不对自身竞争力、业绩增长要素进行评估，是拍脑门的结果，这样的目标本身就是与市场情况相脱节的。拿这样的目标作为依据层层分解，由销售部分解至各个大区，再由各个大区分解到办事处，各个办事处再将目标分解至各个销售人员。在这个分解过程中，同样也是缺乏依据的。既没有根据各个区域市场的实际情况分解，也没有结合销售人员自身的水平，只是简单地切蛋糕，结果往往就造成考核结果不公平，进而导致销售人员产生抵制心理，严重的话还会使销售人员混日子或离职。在高不可攀的目标前，要么举手投降，要么得过且过，不再做任何努力。

公司的资源支持与所要求的业绩不符。这是造成考核结果不公平的另一个主要原因。多数企业由于缺少完善的责权利匹配系统及预算制度，使得公司在人、财、物等关键资源的配置方面不能与目标相匹配，只要求结果却不给必要的资源支持或资源支持与公司所要求的目标不适应，加之审批流程过于繁琐，销售人员申请的推广费用要层层审核，层层把关，能在大区解决的问题却要上报到总部，效率低下，错失销售良机，这些都是销售人员本身不能控制的因素，如果不解决责权利匹配问题，提高运作效率，只要求销售人员达成目标是很难的，公司要创造良好的条件，包括良好的制度环境和积极的团队氛围来发挥销售人员的积极性，减少因权责不到位而造成对销售积极性损害的机会。

只注重直接的、当前的短期利益，对短期内不能见效，但长期看对企业有利的行为得不到肯定与鼓励，导致考核结果不公平。这种情况往往发生在企业变革期，由于新运作体系的实施，使企业变得不适应，产生排斥现象，甚至影响到短期利益，这时，如果不能正确看待问题，就可能对业绩做出不恰当的评价，打击销售人员的积极性，最终使得他们不愿变革，更不愿创新，而因循守旧又恰恰是销售工作的硬伤。企业应鼓励创新，并适时地对创新行为予以正面的肯定，并公正地体现在对销售人员的考核中。

过于重结果，不重视过程管理。急功近利是中小企业易犯的通病，不能稳步发展，反映在销售上，就是下死任务，向销售人员增加压力，而不考虑客观条件与市场环境，不采取积极的措施，指望天上掉馅饼。这种做法将区域的差异淡化，也将个人的努力结果淡化，难以对个人的努力肯定，也难以对不负责任的人进行追究。

公司的薪资制度不合理，导致考核不公平。在一家薪资制度不完善、不合理的公司，很容易导致销售人员考核结果在应用上的不公平，比如，同一岗位的销售人员因入职时间、所属区域的不同而导致基本工资、奖金的基数不同，很难通过考核后的奖金分配而显示出业绩的差异，再加上这种状况可能长期持续存在而得不到改变，很可能导致销售人员产生不满情绪而离职。

销售经理在考核操作过程中方法、行为失当，导致考核结果失真。业绩考核是一门科学性与艺术性相统一的学问，在考核过程中因考核者主观上受个人情感、首因效应、晕轮效应等的影响也可能导致考核结果失去公平。如果采用的方法失当，如应用加权法的却使用简单法，使考核结果与实际情况相去甚远。另外一方面突出表现在缺少反馈和沟通，只将考核作为发放奖金的工具，对销售人员的思想动态及意见、建议了解不够，客观上导致考核不公平的存在。

以上是常见的几个原因，销售经理只有对造成考核不公平的原因有所认识才能在操作中避免或减少因考核不公平带来的负面影响，具体说来，要使考核结果做到相对公平、公正，需要注意以下几点：

销售人员考核如何才能做到公平

要有科学、合理的目标制定及分解过程。不同区域应区别对待，销售政策大体相同的前提下，采取有差别的奖励办法，应该可以做到相对的公平，也就会达到增强凝聚力的目的. 对于大多数企业来讲，销售员的水平参差不齐，各个销售员所面临的市场环境又不尽相同，下达销售任务的经理或管理层必须首先熟悉各个区域市场情况、各个销售员的水平能力、和实现企业战略在不同时期应采取的措施，才能为销售员确立合理的目标。

资源配置要与目标及区域市场实际情况相符。对销售人员分配任务时，一般都考虑到地区人口、经济发展、竞争环境等因素，相应的公司的资源配置也应该与地区的实际情况及目标相适应，这些资源包括管理资源、费用资源、人力资源等各个方面。公司决策层对重点区域，销售目标较高的区域应多关注一些。而制订促销战术时也应倾向于关注多的地区，否则，就易造成不公平。 费用资源，如市场推广费用、广告费用的投放计划（包括选择媒体、选择时间、选择的方式等）也应在全国统一政策的前提下根据不同区域的实际情况以及销售目标的不同给予区别对待。比如在全国范围内投放广告，若不考虑地区差异，选择媒介不当，就有可能在某些地区失效，如广东、上海等地，在中央台投放的广告就有可能失效，这些区域的市场就可能不受影响，也会导致不公平。