企业家战略思维语录

企业家战略思维语录（共8篇）

企业家战略思维语录篇1

企业家战略思维语录篇一

1，比尔盖茨：如果你觉得你的老板很凶，等你做了老板就知道，老板是没有工作任期保障的。

2，噪诸葛亮事必躬亲而后无能人，导致蜀国因诸葛亮兴也因诸葛亮亡，太平洋建设集团也不能对我个人过于依赖。

3，先天决定了企业家的成长。

4，真正的企业家需要锐气藏于胸，和气浮于面，才气行于事，义气施于人。必须做到委屈中平衡，妥协中前行，虚怀中充实，放弃中收获，谦卑中完善

5，比尔盖茨：科学技术的进步将会给人们的生活带来巨大的影响，而人们要不断适应这种时代的变化，而不要坐等未来，失去自我发展的良好机会。

6，成功人士的三个阶段：

一、先做事后做人；

二、先做人后做事；

三、只做人不做事；成功人士的三要素：智商、阅历、灾难。

7，用人风尚：用人之长，容人之短；六分人才，八分使用，十分待遇；一流人才是天生的，二流人才是发现的，三流人才是培养的。

8，马云说:很多时候创业者因为自己搞不清楚而不去创业，实际上等你搞清楚以后就更不会去创业了。

9，马云说:只为成功找方法，不为失败找理由。

10，产业第一：企业的竞争，管理第一的时代过去了；经营第一的时代也过去了；企业家第一的时代也过去了；产业第一的时代已经到来。

11，企业应尽可能先做大，再做精，最终做强。大是前提，精是保障，强是目标。

12，在阳光下挣钱，在月光下挥金如土。我这个人从来都是视金钱如粪土。

13，用人之道：心胸（高管）、道德（中层）、才华（基层）。

14，马云说:每个人都应学会认真做事，大度做人。

15，我们企业高管班子中，必须有一名女性，才能和谐。

16，任何人、任何家庭、任何企业、任何城市乃至任何社会都是先私而后公的，没有私就谈不上公。大私则公，私到深处必为公。

17，马化腾说、对我来说，现在QQ不是工作，是兴趣。

18，马云说:男人的长相往往和他的的才华成反比

19，比尔盖茨：微软公司雇用工作狂真是眼光独到。

20，企业治理的要害在于两个字：管人，管人的要害在于用人、育人，而管人、用人、育人的要害在于做人，先做人再做事。

21，马云说:永远把别人对你的批评记在心里，别人的表扬，就把它忘了。

22，市场化程度低的产业是好产业。

23，马云说:创业者书读得不多没关系，就怕不在社会上读书。

24，讲企业如数家珍，做企业行云流水，站着是一座山，倒下是一座碑。

25，比尔盖茨：一个人想要成功，就要学会在机遇从头顶上飞过时跳起来抓住它。这样逮到机遇的机会就会增大。

26，企业家分为三类：资本家思维定势围绕钞票转；实业家思维定势围绕企业转；企业家思维定势是围绕社会转。

27，严介和自评：严谨的张扬、内敛的霸气。

28，马云说:如果有两种选择：一是一流的团队，三流的执行能力；二是三流的团队，一流的执行能力。我情愿选择后者。

29，无知的简单、有知的复杂、大智慧的简单。

30，领袖素质：宽容、沟通、果敢。宽容最重要。

31，马云说:有时候把自己长项藏起来，弱项暴露出来没关系，这是我的建议。

32，马云说:聪明是智慧者的天敌，傻瓜用嘴讲话，聪明的人用脑袋讲话，智慧的人用心讲话。所以永远记住，不要把自己当成最聪明的，最聪明的人相信总有别人比自己更聪明。

33，比尔盖茨：每项事业成功都离不开选择，而只有不同寻常的选择才会获取不同寻常的成功。

34，马化腾说、我认为腾讯的成功，首先就是技术、产品和用户感这个要非常强。第二，团队稳健、股东架构稳健很重要。

35，他宣称，自己不做“老板”，要做“企业家”。在他看来，围绕“钞票”运转的人是“老板”；围绕“企业”运转的人是“资本家”，他们“谈企业如数家珍，做企业行云流水”；“资本家”再高一个层次就是“企业家”，企业家是围绕“整个社会”运转的人。

36，伟大是熬出来的，小成靠朋友，大成靠敌人；小成靠苦难，大成靠灾难。

37，马化腾说、工作5、6年的时候，我花的钱不是买书就是买电脑。

38，马云说:如果你看了很多书，千万别告诉别人，告诉别人别人就会不断考你。

39，马云说:有结果未必是成功，但是没有结果一定是失败。

40，数据只看政府发布的。

41，马化腾说、我很多年没有写代码了，但做一些主要决策的时候，你要是写过代码，你就知道，主要是系统分析、决策、要做什么，但是你要有技术底，否则不能做判断。

42，不打官司，总当被告，无赖；总当原告，无能。

43，比尔盖茨：人生是不公平的，习惯接受吧。

44，马化腾说、我们原来也没想过要成什么样。我们只是想觉得有机会去做，发挥所长。也有点回报。

45，马云说:人要有专注的东西，人一辈子走下去挑战会更多，你天天换，我就怕了你。

46，中小企业要“小而专”，小富即安。

47，天才是考不上北大、清华的。

48，企业家必须经历过三千三万:吃尽千辛万苦，承受千委万屈，经历千风万险。

49，马云说:记住，关系特别不可靠，做生意不能凭关系，做生意也不能凭小聪明。

50，违法的底线是不能犯罪。

51，做人做事皆有度，适度必收。有人说严介和这个人很傲，但是，我尽量做到自信而不自傲，坚决而不武断，自尊而不自负，严谨而不拘谨，知足而不满意。

52，我这个人是比较感性的，但也是理性的，从感性到理性，再从理性回到感性，感性是发动机，理性是刹车。

53，马云说:当你成功的时候，你说的所有话都是真理。

54，爱财的君子们取之有道呀！爱财的本来就是君子，不爱财的往往是小人。

55，我们不断地打倒自己，是为了不让别人打倒。

56，严介和的名字：对己严，对人和；做人做事严，处人处事和。

57，马云说:我当年学英语，我没有想到后来英文帮了我的大忙。所以，做任何事情只要你喜欢，只要你认为对的，就可以去做。如果你思考问题功利性很强的话，肯定会遇到麻烦的。

58，企业三个“零”：“零血缘”：没有一个亲戚在企业中；“零情缘”：没有一个同学、战友在企业；“零地缘”：没有来自老家的人在企业。

59，企业家要扮演好六种角色：企业战略的执行者；企业文化的传承者；企业变革的推动者；沟通平台的构建者；管理效益的承载者；团队力量的凝聚者。

60，比尔盖茨：幸运之神会光顾世界上的每一个人，但如果她发现这个人并没有准备好要迎接她时，她就会从大门里走进来，然后从窗子里飞出去。

61，马云说:一个成功的创业者，三个因素，眼光、胸怀和实力。

62，马化腾说、有时候不辛苦但是压力大，有时候是辛苦但是压力不大。

63，比尔盖茨：最有希望的成功者，并不是才华最出众的人，而是那些最善于利用每一时机发掘开拓的人。

64，我不赞成学生毕业之后创业，现在做小企业真的就是别人的“孙子”，甚至是“孙子的孙子”。还是到大企业里做个白领的好，可以积累自己的人脉、情感、资历资源，牵着“巨人的手”更好走路。

65，马化腾说、做公司要对股东、投资者负责任。所以现在看新兴公司大量烧钱看不惯。

66，谈到财富，严介和说，“我觉得中国遍地是黄金，想怎么赚就怎么赚。”

企业家战略思维语录篇二

1、“有心人”擅长“三大做”：做事，做势，做市。——牛根生

2、做了销售你会发现，最先相信你的是陌生人。最先屏蔽你的是好朋友。最先删除你的是酒肉朋友。最看不起你的是同学和亲人。——马云

3、一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少。——牛根生

4、有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。——牛根生

5、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。——柳传志

6、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。——李嘉诚

7、我们长江要生存，就得要竞争；要竞争，就必须有好的质量。只有保证质量，才能保证信誉，才能保证长江的发展壮大。——李嘉诚

8、生存下来的第一个想法是做好，而不是做大。——马云

9、我就怕说我好，说我不好没关系，去哦脸皮厚。如果说我好就糟糕了，说我不好倒没事儿，这两年一直被人家说不好，所以习惯了。我是外练一层皮，内练一口气。我就是脸皮厚，别人怎么骂你，你也要厚着脸皮不理会。——马云

10、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。——张瑞敏

11、人生和爱情一样，错过了爱情就错过了人生。——马云

12、喜欢的东西自己努力赚钱买。——马云

13、致不想奋斗的女人们：如果你感觉到累了，不想再奋斗了，那么我建议你做三件事情，第一，照照镜子，看看自己有没有倾国倾城的花容月貌？第二，看看自己银行卡上的余额，明白自己是否有足够的遗产可以继承？第三，去看看新婚姻法，它会告诉你，靠嫁一个高富帅脱贫致富的年代已经结束了。所以告诉我们女性们，没有一劳永逸的事情，只有像个男人一样的去奋斗才是我们最可靠的选择！选择自己比任何人都会可靠的多！——李嘉诚

14、冬天寒冷的时候，我们提出的口号是：“坚持到底就是胜利”。只要我们活着，不死就有希望。——马云

15、你想过普通的生活，就会遇到普通的挫折。你想过最好的生活，就一定会遇上最强的伤害。这世界很公平，想要最好，就一定会给你最痛。——李嘉诚

16、开端决定终端，入手决定出手，势能决定动能。——牛根生

17、我老是在说一句话，亲人并不一定就是亲信。一个人你要跟他相处，日子久了，你觉得他的思路跟你一样是正面的，那你就应该可以信任他；你交给他的每一项重要工作，他都会做，这个人就可以做你的亲信。——李嘉诚

18、领导力在顺境的时候，每个人都能出来，只有在逆境的时候才是真正的领导力。——马云

19、对自己所喜欢的人，要看到他的短处，对自己所厌恶的人，要看到他的长处。——牛根生

20、美好的生命应该充满期待、惊喜和感激。——李嘉诚

21、我认为勤奋是个人成功的要素，所谓“一分耕耘，一分收获”，一个人所获得的报酬和成果，与他所付出的努力又极大的关系。运气只是一个小因素，个人的努力才是创造事业的最基本条件。——李嘉诚

22、我们花了两年的时间打地基，我们要盖什么样的楼，图纸没有公布过，但有些人已经在评论我们的房子怎么不好。有些公司的房子很好看，但地基不稳，一有大风就倒了。——马云

23、企业家是在现在的环境，改善这个环境，光投诉、光抱怨有什么用呢？国家现在要处理的事情太多了，失败只能怪你自己，要么大家都失败，现在有人成功了，而你失败了，就只能怪自己。就是一句话，哪怕你运气不好，也是你不对。——马云

24、假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。——李嘉诚

25、获致幸福的不二法门是珍视你所拥有的、遗忘你所没有的。——李嘉诚

26、世界上最不可靠的就是关系。——马云

27、我们不能企求于灵感。灵感说来就来，就像段誉的六脉神剑一样。阿里巴巴的“六脉神剑”就是阿里巴巴的价值观：诚信、敬业、激情、拥抱变化、团队合作、客户第一。——马云

28、人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是自然的，世界上任何人都可以成为你的核心人物。——李嘉诚

29、不义而富且贵，于我如浮云。是我的钱，一块钱掉在地上我都会去捡。不是我的，一千万块钱送到我家门口我都不会要。我赚的钱每一毛钱都可以公开，就是说，不是不明白赚来的钱。——李嘉诚

30、世界上还有很多事情，只要你把它做透了，做成专家，你就能够为自己创造成功的机会。——牛根生

31、有理想在的地方，地狱就是天堂。——李嘉诚

32、有时候，打败你的不是技术，可能只是一份文件。——马云

33、生活中若没有朋友，就像生活中没有阳光一样。——李嘉诚

34、对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业得第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。困难不是不能躲避，不能让别人替你去扛。九年创业的经验告诉我，任何困难都必须你自己去面对。创业者就是面对困难。——马云

35、太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。——牛根生

36、小企业有大的胸怀，大企业要讲细节的东西。——马云

37、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“我们唯一害怕的只是我们自己”。——张瑞敏

38、作为一个领导人，应该控制自己的情绪，很多时候发脾气是无能的表现，合理的情绪控制对于团队的和谐、稳定军心有大作用。——马云

39、当别人叫你疯子，你已经离成功不远了！——马云

企业家战略思维语录篇2

由上表述也可看出企业家的一些本质特征:冒险家, 创新者。因此, 我们可将企业家定义为:企业家是担负着对土地、资本、劳动力等生产要素进行有效组织和管理、富有冒险和创新精神的高级管理人才。同样企业家担负着领导、组织和管理一个企业生产经营及其长远发展的重任, 其思维方式的优劣、思维能力的高低, 直接关系到这个企业的前景和命运。从实践来看, 企业家必须高度重视和运用战略思维, 具体包含以下几个方面。

企业家战略思维的根本出发点是实事求是, 一切从实际出发。战略思维是每个企业家必须具备的一种素质和能力。从本质上说, 战略思维是一种高层次的思维, 这种理性思维的指导性理论就是实事求是。企业是经济实体和市场竞争的主体, 也是宏观经济与微观经济交汇的复杂结合体。企业家的战略思维最应该讲实事求是的。一方面, 企业是处于一个社会之中的, 社会上的各种政治经济文化因素都会促进或制约企业的发展;另一方面, 企业自身内部的各种生产要素又时刻处于动态变化之中。这两个方面只有在实事求是这样一个根本点上才能达到最大的结合和统一。作为一个企业家, 首先应当全面、准确、透彻地了解企业自身的产供销人财物的具体情况, 把企业自身实际作为思考问题、制定决策的出发点, 做到科学决策、有效决策。一旦偏离了实事求是的思想出发点, 其思路难免会产生偏差, 企业生产经营肯定要遭受挫折。

企业家的战略思维必须要有宽广的视野和开阔的思路。不谋全局者不足谋一域。而谋划全局就要求主持企业的企业家必须放眼全国、放眼世界和放眼未来。企业家所面临的也就不仅仅是了解企业自身的情况, 而必须走出县界、省界, 跨出家门、国门, 高瞻远瞩地去观察和认识变化迅速的世界, 正确分析和把握本行业乃至全社会发展的大势, 把自身企业融入到全行业、全社会的大局中去, 以国际化、全球化的战略头脑去思考, 去决策。只有让思维在广阔的空间范围和时间跨度里纵横驰骋, 才能做到集思广益、运筹帷幄、决策得当。眼界放开了, 思路才能开阔, 想问题、做决策才会从更高的境界出发, 从未来思考今天, 才能把握企业发展的正确方向。作为一个企业家, 为了追求更大的发展, 应超脱自己的事业, 把眼光放远、放大。这样才能对自己的事业的长远发展更为有利。

企业家的战略思维要求决策时必须做到长远的运筹和规划。企业要谋求新的发展, 就必须勇于和善于从长远的、根本的角度去思考发展问题, 站得高才能看得远, 想得深才能谋大略。无论是制定产品战略, 还是营销战略、竞争战略、人才战略, 企业家都应该具有战略远见, 有从长计议的魄力与胆识。讲战略思维也就要求企业家应当在立足实际的基础上着眼于长远规划与远期部署, 想问题, 做事情, 都要克服短期行为和避免目光短浅。与此同时, 要全面地、系统地分析本行业的发展趋向, 力争在引领本行业发展上做出成绩, 为社会经济的发展多做贡献。

企业家的战略思维要求在解放思想的基础上大胆创新, 敢于突破陈规。战略思维与一般思维的不同之处在于前者更讲求思维的创新性与突破性。规划长远、具有战略意义的思维要求在立足企业自身实际、充分解放思想的基础上大胆地打破传统的思维定势, 冲破常规思维的局限, 提出具有创新意义的思路, 从而做出战略性决策。在战略决策时, 不能盲目跟风, 一哄而起又一哄而散, 看到人家上了一个项目赢利了, 就不顾自己的实际情况跟着上, 盲目照搬, 结果陷入困境。企业家必须以战略性思维代替传统化、模式化的思维, 超越以往陈旧、僵化的思维窠臼, 大胆探索思考, 勇于开拓创新, 以锐意进取的精神开创有自身特色的发展道路, 努力培育自身独有的核心竞争力。对于企业来讲, 管理工作是一种综合性的创造性活动, 需要企业家具有不断进取的创新开拓能力。尤其是在科学技术迅速发展、信息瞬息万变的今天, 企业家如果缺少创新开拓精神, 就无法跟上形势的变化。同样对于一个企业家来讲, 如果缺乏创新能力, 也就难以履行其应尽的职责。

企业家战略思维要抓准和解决好企业面临的主要矛盾和关键环节。企业家的工作是带有全局性的, 但也不是任何具体细小的问题都可以上升到重大全局问题的高度, 企业家抓工作也同样不能不分主次, 不讲轻重缓急, 胡子眉毛一把抓。而是要深入企业实际, 充分调查研究, 科学论证, 抓住事关企业当前与今后发展的重大问题, 从实际上进行战略思考。抓住主要问题, 解决好主要问题, 既是企业家肩负的责任和使命, 也是科学的工作方法。主要问题、主要矛盾解决了, 发展中的一切问题就会迎刃而解, 企业就会向着既定的目标不断前行。

总而言之, 对于一个优秀的企业家来说必须从战略思维角度实事求是, 从长远考虑规划, 同时要敢于创新、善于分析和解决主要问题, 从而使得自己真正成为一位优秀的企业家, 为企业乃至社会创造出更高的价值, 并为我国的社会主义伟大事业做出更大的贡献。

摘要：一个优秀的企业家可以带领企业起死回生, 铸就辉煌。而对于一个优秀的企业家必须具备战略思维, 站在一定的高度, 具备广阔的视野, 从而才能真正地带领企业走得更远、飞得更高, 才能使得我们国家、我们民族傲然屹立于世界之巅。

关键词：企业家,战略思维,视野,创新

参考文献

[1]理弘, 张海生.给总经理101条忠告[M].西北大学出版社, 2006, 1:47.

[2]丁玎.谋事在人成事在天[M].中国三峡出版社, 2006, 10:273.

标杆企业大学的战略思维篇3

什么是标杆企业大学

企业大学是通过学习型组织建设、文化再造、知识管理等管理手段和现代培训技术，有效提升企业的学习力、文化力和创造力，在促进员工成长的同时，持续推进组织能力快速成长、绩效大幅提升的战略驱动单位。标杆企业大学应具备以下特征：

1.能够把握发展趋势，引领企业大学发展方向。与当前国内几大机构评选的模块化的标杆企业大学不同，笔者认为，标杆企业大学特指综合运营管理能力强、经营效果佳的企业大学。除了能够快速提升组织和员工的成长速度、促进企业绩效和竞争力的快速、大幅提升之外，还需要不断研究相关技术，把握行业发展趋势，及时强化相关能力，不断引领企业大学发展方向。

2.标杆企业大学的角色为“二主六辅”。“二主”即成长顾问、绩效伙伴;“六辅”即培训管理专家、资源整合者、组织建设者、文化建设者、绩效挖潜专家、变革推动者。成长顾问即员工和组织的成长顾问。作为成长顾问，需要具备专业的培训管理能力、组织建设能力，其与“六辅”中的培训管理专家、组织建设者、文化建设者、资源整合者相对应。绩效伙伴即作为供应商、内部单位和外部客户等全产业链中各级经理的绩效伙伴。作为绩效伙伴，需要具备专业的绩效挖潜能力、变革推动能力、组织建设能力，以文化建设引领加强资源整合，提供专业的培训与咨询相关服务，其包含“六辅”中的全部角色。

3.标杆企业大学是能自主经营的自治体。企业大学要打造成为标杆，首先必须能够自主经营，能够以科学的激励机制激发员工的积极性和创造性，充分挖掘员工的潜能，共同打造标杆。

4.标杆企业大学随着能力的强化而扩充自己的业务边界。企业大学的发展应遵循客观规律。首先应做好企业内部培训工作，获得内部客户的认可。在此基础上，逐步延伸到整个供应链，通过培训、咨询、辅导提升供应链的运作效率。如果在此过程中能够积累出市场需要且具备号召力的品牌课程，可以进一步向社会大众提供培训服务，成为人才工厂。

企业大学建设宜本着效果导向的原则，先做出实际效果获得支持与认可，再进行系统化的建设，从而发挥出企业大学的最大功效。

首先，要成为令人喜爱的成长顾问。企业大学要成为令人喜爱的成长顾问，需要设计立体化的快速成长体系并把握关键节点重点运作，帮助员工和组织以较少的投入获得较快的成长速度。一是在企业战略的基础上明确企业的核心能力，并以此为基

础，梳理出组织能力地图，进而结合企业情况诊断组织能力，设计人机协同的组织能力开发方案，并通过核心人才队伍开发与管理机制完善两大环节来实现。二是整合标杆经验，制订岗位攻略，帮助员工轻松胜任岗位;通过学习型组织建设，强化员工学习能力，营造良好的学习氛围;设计学习地图和核心岗位成长任务包、晋级包，并通过推动职业规划、人才测评、个人发展计划等环节运作引导员工学习方向;构建有吸引力的学习分享交流平台，引导学员在自学中快速提升;构建有效的在岗学习方案，通过互助、转岗等帮助员工快速提升;开发简单、系统的培训课程包，帮助学员快速提升能力;协助构建人才盘点机制与继任计划，确保优秀人才脱颖而出、快速成长。

其次，成为经理人追捧的绩效伙伴。构建绩效挖潜系统，开发绩效挖潜工具，通过培训培养绩效挖潜人才，辅导经理人开展绩效挖潜活动，协助经理人快速大幅提升绩效，成为其追捧的绩效伙伴。需要注意：在绩效挖潜机制建立过程中须搭建运作平台和运作机制，在确保高效运作的基础上，充分激发员工的积极性和创造性;分析影响经理人绩效的关键因素，开发出简单易用的绩效挖潜工具并不断总结优化;注重挖潜过程中的士气管理，先小范围试点，再批量复制成功经验;通过内外、纵横、正反、原理对标等手段“集优补缺”，力争获得突破和绩效的大幅提升;设计好标准化的总结固化工具模板，抓好最佳实践总结推广工作。

企业大学的价值创造逻辑

企业大学通过绩效伙伴和成长顾问两大角色促进组织和员工快速成长，进而提升企业竞争力。而要从根源上提升企业竞争力，需从核心竞争力——文化力、学习力、创造力入手（如图1所示）。

以绩效伙伴和成长顾问为角色，促进企业绩效和竞争力快速提升

作为绩效伙伴，企业大学应提炼极其精简的管理理念和工具，协助经理人把握绩效创造关键点、资源有效配置原则、任务管控核心点、团队整合要点、管理诊断基本方法，并引导其诊断、梳理、挖潜空间，选定挖潜项目，组织团队以行动学习法的方式，尽可能在最短的时间内获得绩效的大幅提升，并将业绩提升的方法固化下来，确保持续高效。作为成长顾问，企业大学应通过搭建系统化的快速成长体系协助员工和组织快速成长。

以打造核心竞争力为手段，从根源上提升企业绩效

竞争力是企业统筹运用资源获得超越对手的竞争优势的能力。笔者将企业竞争力分为外在竞争力、内在竞争力和核心竞争力，并将核心竞争力划分为文化力、学习力和创造力三个方面。而企业绩效的提升，最终源于企业的核心竞争力，需要通过文化再造、学习型组织建设、知识管理等手段打造，从而从根源上提升企业绩效和竞争力。

充分发挥培训价值，助推企业绩效和竞争力提升

1.树立“四基”培训理念，整合多种培训手段（如图2所示）。业界总结出“三基”培训方式，即基于能力、基于任务、基于问题三种方式开展培训，部分单位为具体采用哪种方式效果更好争论不休。笔者认为，基于能力素质开展培训，着眼点是系统提升员工的综合素质和能力，但往往容易陷入知识迷宫，成为基于知识的培训;基于任务开展培训，着眼于通过任务提升并检验员工能力，但往往容易陷入虚拟任务迷宫，学员积极性不高且造成时间的浪费;基于问题的培训，着眼于通过解决本单位的问题改善绩效，然而容易陷入“芝麻”陷阱，解决了局部问题却放任影响单位绩效的重大问题，对业绩改进帮助不大。应在上述三种培训手段的基础上，进一步开展基于绩效的培训——着眼点在系统分析问题，通过培训解决影响单位绩效的关键问题。

通过立体化的“四基”手段来提高培训效果，一般应先通过绩效培训解决重大问题，再通过基于问题的培训解决企业内部中小问题。如果时间允许，可以考虑系统设计能力素质模型，开展基于能力的培训，但培训前后必须安排相应的任务，确保学员将学到的东西转化为自己的能力。

2.以效果为导向，打造有效的培训模式。当前，有很多企业的培训管理者将大部分时间消耗在培训的组织事务上，并因这方面的强大能力被称之为“事务专家”，从旨在创造价值的培训目的来看，这无疑是个讽刺。培训是创造价值的工作，价值创造点主要集中在年度培训方案策划、重大培训项目策划与实施上，培训管理者可以抓大放小，将所谓的事务工作简化或者外包，聚焦在能创造价值的工作上。因此，企业有必要以效果为导向，从年度培训计划策划开始，到重大项目策划、具体项目调研策划（培训转化方案）、培训前筹备（重点内容和演绎思路、讲师选择、营销推广、施加压力、学员准备）、训中实施（学习文化塑造、调动学员参与）和训后转化（行动计划、分享计划、辅导计划、督促实施）等各个环节寻求最优方案，打造高效的培训模式，避免“公开课”、“娱乐课”、“走过场”等情况。

3.以组织能力建设为导向，抓好重大项目，推进组织变革与绩效提升。除了极少数培训项目作为企业的福利可以不作要求外，其他培训一律以相关组织能力建设为目标;除了要系统提升团队而非个别英雄式学员的能力问题外，更重要的是优化相关机制如资源、制度、氛围等，通过人机协同切实提升组织能力。也就是说，重点项目应以大项目运作的模式，除了培训之外，还要组织同步诊断优化相关机制，确保学员有应用分享的条件和氛围，而且辅以学习型组织模式，打造团队能力的系统提升，避免传统人才模式下因精英流失而导致组织能力退步等情况。

企业家战略思维语录篇4

摘要：受到经济转型中体制改革、对外开放与技术进步的影响，中国企业经营环境表现出了新的特征与趋势。本文从复杂性、动态性、敌对性和容量四个环境维度，系统的分析了中国企业经营环境，进一步研究环境变化背后企业战略深思模式的转变。

关键词：经济转型企业环境战略思维转变

一、企业环境分析维度

外国理论界对企业(组织)环境的关注由来已久，学者们从组织与协作理论的角度(Barnard，1938)，结构的角度(Bennis，1966)，系统与权变理论的角度分别论述了企业组织将如何受外界力量的影响。而战略管理学派在发展中始终对环境加以重视，因为企业环境的定义是对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。

企业环境是一个多维度的构造，在横向分层的基础上，可以从不同的维度对企业环境进行描述与分析。已有文献在环境维度概念建构确立了复杂性(Complexity)、动态性(Dynamic)和对立性(Hostility)三个维度(Dess & Beard，1984;Thompson，1967)，其中复杂性是指企业所处环境的利害关系的多寡，即企业在决策过程中需要考虑的因素的数量以及同质化或差异化的程度;动态性是指环境要素随时间而变动的程度，包括法规制度、科技、及环境变动的速度与幅度;对立性是指企业所处的环境对于资源、市场等竞争。

当然，还有学者提出了其它重要的维度，最有影响的是Grove提出的“三维分析技术”即环境的动态性、复杂性与容量。其中环境容量(Capacity)的维度，是用来说明环境能够为企业发展提供资源支持和成长空间。所以本文综合了Dess & Beard和Grove两种环境构析策略，采取一个四维度的分析模型，对企业环境进行全方位的透视。

二、经济转型期环境影响因素

1978年我国政府开始逐步推动经济转型(Transition Economy)的改革，并一直持续至今。经济转型或称过渡经济，其核心内涵都是指计划经济向市场经济的过渡或者转型的过程，同时也具有经济体制转型和发展方式转型的双重涵义。数据显示，1978年启动的“改革开放”政策点燃了中国经济快速发展的导火索，至GDP平均每年递增9.6%，同一时期世界年平均增长速度在3%至4%之间，而在这28年中，有将近一半年份的年增长速度超过了10%，人均GDP平均每年也递增8.3%。种种令人瞩目的经济数据都显示了中国在国内和国际间持续发展壮大的实力，其实在飞速发展的背后是一系列的改革开放措施的支撑，具体可分为体制改革、对外开放和技术进步三项主要内容。

1.体制改革。通过体制改革从制度上使计划经济向市场经济过渡，并分三个层次展开。一是改革经济运转层次，重塑市场微观主体，构建与培育市场机制，完善宏观调控手段和法制建设;二是改革经济制度环境，如所有制改革、分配制度改革、社会保障制度改革;三是调整与经济有密切关系的其它宏观制度，如政治体制改革，科技和教育体制改革。

2.对外开放。通过对外开放，这个由封闭到开放的根本性转折，使我国融入世界经济一体化进程当中，鼓励企业参与国际分工，分享经济利益。开放主要是从三个方面开始的，一是在贸易部门实行局部的自由化改革;二是通过政策与利益的重新调整分配，提高企业出口的经营绩效，鼓励与倡导各类企业实施出口战略;三是制约国家外汇政策，吸引外国投资进入中国。

3.技术进步与知识经济。通过产业技术、通用技术的优化升级，推动我国从农业社会发展到工业社会，并逐渐进入信息和知识经济时代。对于我国来说，由于诸多较为复杂和深刻的理由，在商业领域内，企业的科学技术发展水平和能力是远远落后于西方发达国家的，所以在国际市场的竞争中通常处于劣势地位。在这种情况下，中国企业如何通过知识管理的策略获得所需的技术并将它们转化为竞争优势成为当今十分重要的课题。

三、中国企业的环境多维特征分析

过去中国经济转型的三十年里，上述体制改革、对外开放和技术进步三个主要影响因素使得企业外部环境的特点和趋势发生了重大变化。因此本文结合环境复杂性、动态性、敌对性以及容量四个维度，构建了一个矩阵框架(参见下图)分析各个因素共同作用下企业存活发展环境的性质与特征。

1.环境复杂性。我国中央计划经济到市场经济的转变过程衍生出了多种多样的组织形式，打破了原来体制中企业的同质性，使企业环境中的个体异质性大大提高。尤其是对外开放后，各行各业逐渐向外资开放，以及中国企业实施“走出去”战略，在进一步加大了企业异质性的同时，也转变了多数行业的集中度，加深了经济全球化背景下环境因素之间的复杂性。

技术进步加快了技术扩散和知识传播，特别是互联网的快速发展促使了信息的爆炸式增长。企业面对大量信息，不仅没有削减环境的不确定性程度，反而大大增加了环境的复杂性程度，为企业的战略决策的制定与实施提高了难度。

2.环境动态性。卖方市场直至90年代中期还在主导中国经济，但不久后，供求关系迅速实现了由卖方市场向买方市场的转变。企业所面对的消费者的消费心智模式和消费方式也随之发生了较大变化，消费者已不再满足于过去那种对商品基本功能的简单需求，而开始追求愉悦性、审美性等深层次的需求，并转变了过去消费的大众化，开始追求消费的个性化和独特性。企业必须转变短缺经济时代的规则开发不同消费者需求的产品或服务，变换产品设计和营销方式以获得市场竞争优势，从而使市场环境的动态性日趋增强。

罗振宇、罗胖、逻辑思维经典语录篇5

你面前有三个政治家，我告诉你他们的基本情况。第一个人有点儿迷信，决策的时候经常要请教一些算命先生，而且这个人有婚外情，自己还是个老酒鬼，抽烟也没有什么节制。

第二个人上大学的时候吸过鸦片，被他的老板开除过两次，自己是个老烟鬼，还是个酒鬼。

而第三个人是个战斗英雄，平生不近女色，也不蓄私产。就这么三个人，你说你选谁？我告诉你谜底：第一个人是罗斯福，第二个人是丘吉尔，而第三个人是希特勒。

有三种类型的能力可以决定你的未来，第一种是让自己变得牛逼的能力，第二种是有让周围人都愿意来帮助自己的能力，第三种是混不好也无所谓，想得开的能力。这三种能力，练成任何一种，人生就有奔头。

他妻子非常爱他，也是他的表姐，在嫁给他之前写了一封信，信里说：“我非常爱你，但是你这套理论把上帝算是彻底给得罪了，我嫁给你之后，我们相爱一生之后在天堂还能重逢吗？”达尔文后来在日记里也写道，他说：“每到深夜的时候，我经常抱着这封信把它贴在脸上沉痛地哭泣，因为我真的不知道在天堂，我和我的妻子能不能相逢。”

自由主义的人生观，无非两句话。第一，我们绝不去强制他人；第二，我们尽可能不让别人强制我们。换种说法，我们在保持自己独立的人格尊严和人格空间的前提下，尽可能对他人释放善意。

很多年轻人都认为北上广深的房子太贵，在这个地方长安居大不易，还是回老家吧。这个口号前两年很流行的呦，可这两年怎么样？这些年轻人都蔫不出溜地回来了，为什么？他们发现老家更没机会。相反北上广深这样的城市，相对来说制度建设比较规范，不需要认识熟人或投亲靠友，就可以正常的生活和工作，这是最大的区别。随着互联网的发展，人和人的协作变得更加自由，那么衡量一个节点价值的方式，就出现了非常重要的变化。在一个组织内部，无论是政府机关组织，还是一个公司的组织内部，衡量个人价值的尺度是什么？是领导啊。一个人干得好不好，讨不讨领导喜欢这是关键。他的喜怒哀乐、他的个人的偏好，都对一个人的市场价值产生致命的影响。而个人喜好这个标准的不确定性恰恰非常大。也许他就是看你不顺眼，那你这一辈子可能有几年就要被蹉跎掉。

一方面，剩女不是缺男人，而是根本看不上那些男性而已，所以很多父母会劝她们不要太挑剔。可是另一方面，凭什么不挑剔？从哺乳动物开始一直到人类，雌性动物扮演的角色就是挑剔，就是去寻找那些在斗争中胜利的雄性，然后传承后代。

在一个组织内部„„衡量个人价值的尺度是什么？是领导啊„„而个人喜好这个标准的不确定性恰恰非常大。也许他就是看你不顺眼，那你这一辈子可能有纪念就要被蹉跎掉。互联网带来了便利，改变了生活娱乐方式、信息传播方式等等。但这扁平化的虚拟真实交杂的世界，却也带来了恐怖。

人们从未如此空前地乐意展示自我，而其面对的是整个世界。当有人说通过我的名字查到了我的各种信息，着实让人有种不寒而栗的感觉。这就是互联网！

很多大组织都在考虑互联网怎么转型，转型的第一件先把自己做小，小到一个人格或者一个人格体，因此在未来的世界做自己几乎是唯一的选择。

我每天早上发微信的语音都坚持60秒，每次录十多次才能录成。每天早上6点钟起床，这是极苦的事情，这种死磕是为了唤醒尊重。

互联网时代一旦去中心化之后没有所谓的粉丝经济，只有所谓的社群经济，社群经济的底层密码就是让一群协作成本更低，兴趣点更相同的人结合在一起，共同抓住这个时代赋予我们的机会。

2013年出来一个词，叫“互联网思维”，它的代表性公司是皇太极、雕爷牛腩。以BAT为代表的互联网的基础设施工程建设的时代结束了。以黄太吉、雕爷牛腩，包括我的罗辑思维在内，一个点的样式崛起。

2012年的12月21日，世界末日那一天，罗辑思维出现的条件被凑齐。它们分别是，第一优酷、土豆合并，中国最大的免费开放平台建设起来。第二，佳能公司推出5D Mark3摄像设备。第三，终于有了听得懂我话的人，叫申音，我可以在上面完成一种匠人式的生存。

什么是匠人精神

2013年罗辑思维完成了一次小小的实验，今天告诉大家，怎么打造一个匠人的精神。

一、轻薄。罗辑思维的逻辑是组织不重要，内容不重要，产品不重要，什么都不重要，制造一个叫罗胖的人格最重要，因为这是所有价值的积累点。

中国市场用30年的经验演示了整个价值链前进的方式，首先是产品为王，再过渡到渠道为王，然后再过渡到内容为王，很快过渡到社区为王。很多大组织都在考虑互联网怎么转型，转型的第一件先把自己做小，小到一个人格或者一个人格体，因此在未来的世界做自己几乎是唯一的选择。

二、牛逼。罗辑思维找到了一个特别牛逼的切入点，《信息简史》一书中讲到，人类从口语文化的荷马史诗时代转人类文明，经历了500多年的艰难转型期，但现在另外一个进程开启了。

人类从纯粹的书写文明要变成口语文明。罗辑思维的定位非常简单：我替大家读书，作为人类从文字文明到口语文明的缓冲器，我作为有阅读能力的人，可以用口语的方式翻译给大家听，并作出相对优质的产品。

三、死磕。我每天早上发微信的语音都坚持60秒，为了做到形式上的统一化一，我每天比别的发语音自媒体的人大概要多录好几倍，每次录十多次才能录成，这就是一种死磕精神。

选择早上6点半发有两个原因，第一个，我要抢上全国人民上厕所的时间，我希望争取到第一个你开始需要阅读，需要内容的时间。第二个，绝大部分媒体记者做不到像我这样连续一年，每天早上6点钟起床，这是极苦的事情，这种死磕是为了唤醒尊重。前三个关键词的本质都是一个：为了连接而生。

四、自恋。传统社会所有东西的本质都叫最大公约数，你必须被所有人能够包容，但互联网造就了一个全新的逻辑，就是社群，人和人之间正在迅速的无法沟通，在这样的社群时代里必须通过自恋才能构建社群。

罗辑思维本就是一个缺陷的产品，我不接受任何改进性意见，我只接受我们一起怎么进一步往下玩儿的建设性意见，这就是自恋。我们正在通过自我缺陷的设定，得到社群里的人对罗辑思维这个产品的认同。

五、分享。罗辑思维招会员并不只是一种盈利方式的创新，而是为了找到人，第一会员分两档，200元和1200元，我需要确保人们购买这个会员是认真的。这次招会员，罗辑思维要求一定用微信支付，其他支付工具一律不许可，所有招进来的会员都有几个特征：对知识性产品有发自内心的热爱;会员是为了彼此的信任;会员有行动的意愿，且真能付出行动。

互联网就是去中心化，去中介化，互联网做的事情就是让交易成本越来越便宜；世界上新冒出来的东西，不要当作威胁，用最热情的眼神，温暖的怀抱，拥抱这个世界的变化；

U盘化生存：自带信息，不装系统，随时插拔，自由协助；

互联网真正的贡献就是突破时间和空间的限制，实现互动；

罗振宇，逻辑思维创始人，互联网知识型社群试水者，资深媒体人、传播专家专家。

关于个人，他倡导一种“U盘化生存”的生存状态，个人不依附于任何组织，基于兴趣，打磨专能，与其他人进行时时协作，在市场中找到个人定价，即“自带信息，不装系统，随时插拔，自由协作”。

关于媒体的未来，他认为互联网必然给对媒体业带来根本性的冲击。由于传播介质的互联网化，受众人群和信息消费模式都将碎片化，未来的传媒将不再以信息为核心，而代之以人格。

而关于这篇《一切产业皆媒体》，是罗振宇在传媒梦工厂的一次演讲长文，有人说它价值500万，他把新媒体比作“传统媒体门口的野蛮人“强制强拆，异地重建;他指出了互联网的真正贡献——突破时间跟空间实现互动；他说出了群岛时代互联网思维应该有的逻辑 … 从不像是媒体人的媒体人角度，探究传媒到产业的秘密给我们讲了一个我们从未听过的故事......• 传统媒体进入“寒冬”？

• 互联网诞生了什么新媒体？（文字？图片？音频？视频？…）好像都不是 • 互动？那是电话时代开始带给我们的体验吧

• 所以...其实是把传统媒体承载的信息搬到新平台上来，击破所有时间和空间的限制，进行无限制的互动

• 想想也就干了这么这一件事

• 一件足以颠覆你我生活、周边的事产业背后的道理：

“一个小女孩平时从百度音乐免费下载音乐去听，然后她会在一次演唱会去花五千块钱的门票，其中包括飞到外地的机票，一次性把它还给音乐。” 音乐没变，变的是吸引力——稀缺就是魅力！

因此，大众传播时代，自媒体声音的出现，新鲜的足够引人注目他们具备什么条件？

郎咸平、郭德纲、周立波......他们是粉丝达人，是大V，是舆论风向标，其实就是社群运用的主角！

所以传统媒体不应苦于缺乏新媒体的功能，而应该苦于缺乏新媒体（自媒体）的社群体验！

• “有一些报纸死掉也是必然的”“大家忽略了一点,新媒体死得更多。”

• 纸媒还是要坚持做核心的、有质感的报道。

• 我更担心纸媒最核心的价值丧失。当你不能提供

最有价值的、有厚度的内容,在全民皆记者的时代,你跟所有拥有手机的人有什么区别?

——媒体人白岩松

案例心得：

在 “内容为王”时代，报业集团不应该丢掉所有的自信，相反应该看到自己仍保有的闪光点，正如媒体人白岩松所说的，比起报业份额的减少，我更担心纸媒最核心的价值丧失。当你不能提供最有价值的、有厚度的内容,在全民皆记者的时代,你跟所有拥有手机的人有什么区别? 因此还是还是这句感触，纸媒还是要坚持做核心的、有质感的报道。大家忽略了一点，或许有一些报纸死掉也是必然的，新媒体创新也需要科学的引领，而关键就在于谁的变革更“俘获”用户的“芳心”。

而另一方面，从社会现实来看，媒体其实拼的是“魅力人格体”。现在真正稀缺的已经不是内容，而是人们的“注意力”，也就是说，有本事你就让我喜欢你，我去主动找你看，或者有本事你就把东西天天放在我的眼前让我躲不掉，只有在这两种情况下人们才会去看你的内容。

因此，从今天的媒体战略来看，所有痴迷于内容为王的媒体，就应该思考什么样是好的内容，如何把好的内容加上“稀缺效应”所致的注意力，那你的战略在今天就赢了，正所谓“眼球效应”的经济社会，报业也不例外。未来的穷人不是吃不上，是心态上的穷人，或许未来住房和吃饭都不成问题，但是当丰腴时代到来的时候——体验经济，传达的信息、意义、情感就变得很重要，而这就是媒体该做的事——传达情感，沟通社会。一切产业都应该在未来增长的空间中抓住体验经济的规律，媒体需要占据的是变革的思维，与时俱进的创新态度。

顶尖品牌战略思维篇6

随着市场竞争日趋激烈，推动一个新品牌上市的成本越来越高，不断加大的成本压力迫使营销者更倾向于扶持现有的品牌进入新的产品类别。品牌延伸为营销者提供了一个品牌增值的新途径，品牌到底能为公司带来多少价值取决于不同产品类别的消费者对该品牌的跨类别接受程度。

借助品牌延伸提高公司的营业收入并不是一个全新的观点。85%的公司计划通过品牌延伸方式促进现有的品牌进一步成长，它们希望能够模仿卡夫(Kraft)在色拉酱领域成功延伸的案例和多芬(Dove)在面部护理、人体用香波和洗发水领域成功延伸的案例。的确，品牌延伸成功的机会很大，然而，营销者必须从多个方面对品牌延伸谨慎衡量，包括消费者的哪些需求尚未得到满足，品牌的现有认知状况和潜在认知情况(包括正面认知和负面认知)，以及品牌的长期发展战略。正是由于考虑到这些问题，营销者必须有一套标准以衡量品牌延伸是否可行—不仅要站在消费者前景的角度进行判断，也要站在市场前景的角度进行考察。

基于消费者前景和市场前景的双向考察

益普索营销(消费品)建立了一个品牌延伸衡量体系，用以评估决定品牌延伸成功与否的一系列关键因素(参见图一)，从消费者前景和市场前景两个角度，帮助营销者识别品牌延伸的最佳选择。

消费者前景

1990年，戴维·阿克尔(David Aaker)和凯文·科勒(Kevin Keller)发表了关于消费者评价品牌延伸的论述，此后，消费者前景被认为是决定品牌延伸成败的关键因素。消费者前景既包括对品牌实力的评价(品牌基于原产品类别的品牌资产)，也包括相适性评价(消费者是否认为该品牌和新的产品类别相协调)。每个品牌都

可以被想象为一个放在消费者认知里的“文件柜”，里边存放的是该品牌的品牌联想和品牌含义。品牌资产或者品牌实力越大，“文件柜”就越大；另一方面，该品牌和新的产品类别相适性越高，新的产品类别就越有可能被放在“文件柜”里。品牌实力和相适性之间的关系很重要，显而易见，更大的“文件柜”能容纳更多的、不同的品牌联想。品牌实力很强，品牌和新产品类别的相适性很好，品牌延伸就会水到渠成。品牌延伸也有不成功的案例，品牌实力和相适性至少有一方面薄弱，导致品牌延伸失败，比如哈雷·戴维森(Harley Davidson)在女士香水领域的尝试和维珍(Virgin)在可乐市场的冒险。

市场前景

如上所述，一方面，消费者前景的衡量和解读很关键，另一方面，品牌延伸也必须考虑衡量体系里的其他因素。这就意味着我们需要很好地了解品牌延伸目标市场的可渗透性，换句话说，我们需要基于目标市场的容量和细分程度来判断品牌延伸的潜在市场份额，以了解品牌延伸的经济潜力。此外，对公司实力进行全面考察(包括公司的企业文化和资源状况)也是必不可少的，因为公司实力往往决定了品牌延伸的成败。从我们以往的经验来看，对公司实力的评估一般放在经济潜力评估和消费者前景评估之后进行。事实上，这样的流程安排固然有其优点—不会过分限制选择的范围和调查工作，但是却会产生风险—公司确定了品牌延伸的目标产品类别并加以实施，但是在目标产品类别上，公司本身并不具备品牌延伸所需要的资源和能力。

品牌和目标产品类别的相适性

要了解品牌在可能延伸的产品类别上的相适性，最常用的方法是通过直接询问的方式评估消费者是否认为该品牌适合新的产品类别。如果想要了解某个品牌和新的产品类别在消费者心目中的关联程度，这种直接询问仍然有一定的价值，但是价值有限，因为随着消费者目前和某个品牌接触程度的高低不同，关联度会被高估或低估。

为了更全面地了解品牌和可能延伸的产品类别之间的相适性，应该以直接和间接两种方式对相适性进行衡量。间接衡量是指延伸的目标产品类别和延伸品牌在某些属性上的关联程度。同时，必须考虑品牌延伸可能对品牌在原有的产品类别上造成的负面影响或稀释效应。而要解决这个问题，不仅要直接考察品牌和目标产品类别在多大程度上不相似，而且要考察哪些产品属性、品牌联想以及与这些品牌联想相对应的属性与目标产品类别不协调。

直接相适和间接相适结合在一起为我们提供了一幅有力的缩影，可以帮助我们了解、比较品牌和不同产品类别的相适性潜力。如图二所示，品牌延伸可能有四种不同的相适性情况，包括协调性相适、低度相适、非协调性相适和品牌障碍。

协调性相适：直接相适性(高)+间接相适性(高)

如果品牌延伸既有高度的直接相适性也有高度的间接相适性，则属于协调性相适。在这种情况下，在得到消费者肯定的同时，也可以达到品牌联想的相关要求。前面提到的多芬就属于此类。多芬原先是个人清洁产品类别里的一个品牌，通过延伸进入洗发水领域是合适的。不仅如此，以多芬香皂产品为基础，有关多芬的品牌联想包含了滋润等关键属性，这些属性为多芬延伸到洗发水市场提供了间接相适。低度相适：直接相适性(低)+间接相适性(低)

如果品牌和延伸的目标产品类别在直接相适性和间接相适性两方面都较低，则属于低度相适，相应的案例是哈雷·戴维森女士香水。这个案例是一个标志性的强力品牌试图延伸进入一个它本不应该涉足的产品类别。将哈雷·戴维森品牌从高档休闲摩托车延伸进入女士香水，从直接意义上说根本不合适，况且哈雷·戴维森的品牌联想(阳刚、力量、强壮、男性化、叛逆、自由)也不适合女士香水的联想(阴柔、性感)。非协调性相适：直接相适性(高)+间接相适性(低)

如果品牌和目标产品类别之间有高度的直接相适性和较低的间接相适性，则品牌和目标产品类别之间的关系是非协调性相适。当品牌的实力很强，但是品牌联想和目标产品类别不协调的时候，会发生这种情况。在这种情况下，应当深入了解这种不协调能在多大程度上对原有的品牌联想造成负面影响。这方面的案例是本杰瑞(Ben & Jerry’s)从冰激凌延伸到酸奶冰激凌类产品。冰激凌和酸奶冰激凌之间有一定的自然联系。但是，本杰瑞的品牌联想是高档、很棒的味道、浓厚的口感和犒劳自己，而酸奶冰激凌的联想是健康、好味道和适合全家分享(译注：本杰瑞的品牌联想更侧重于口味和自我，而酸奶冰激凌的联想更倾向于健康和全家分享，两者是不协调的)。

品牌障碍：直接相适性(低)+间接相适性(高)

最后一种情况是品牌障碍：当品牌和目标产品类别之间的直接相适性较低而间接相适性较高的时候，这种情况就会出现—品牌延伸有一定的可能，但是品牌本身不适合新的产品类别，进而限制了品牌在目标产品类别被接受的程度。这一点值得注意，因为品牌联想里那些和目标产品类别相协调的部分是可以被利用的，它们能够帮助该品牌在市场定位上进行扩张。属于这种情况的案例是洁碧先生(Mr.Clean)汽车清洁产品，洁碧先生原来是一个家用室内清洁产品品牌，其所在的产品类别和户外车用清洁产品类别看起来并不匹配，但是洁碧先生的品牌联想—阳刚、强悍、卓越的清洁效果以及闪亮都适合车用清洁产品类别。品牌延伸的战略意义

通过直接相适和间接相适研究品牌延伸，可以帮助营销者识别哪些产品类别适合特定品牌的延伸。但是这种方法在考察品牌延伸的战略意义时，其能力就很有限。

品牌延伸的战略意义有三个方面是无法通过了解相适性来解决的：

对同一品牌而言，某些产品类别并不适合品牌延伸，如何识别这些产品类别之外的其他机会？如何识别并利用品牌的驱动因素？如何依靠这些因素对品牌延伸进行定位并获得成功？

怎样考察竞争者的品牌延伸潜力？

针对这些战略问题，益普索营销(消费品)建立并发展了BRAND Stretch方法，其核心是找出那些在品牌力所能及的范围内、但是目前尚未得到满足的消费者需求，并以这些需求为出发点研究品牌延伸的机会。这种方法能够确保的是，所有存在品牌延伸可能性的产品类别都会被探索到，而不仅仅局限于那些当前被关注的类别。图三展示了BRAND Stretch方法如何将三个方面(现有产品类别、品牌、那些同品牌资产有关联但是尚未得到满足的消费者需求)联系在一起形成一个更全面的、能够兼顾竞争因素的系统，进而探寻品牌延伸的潜在产品类别。

BRAND Stretch方法能够突破产品类别的局限，直接将品牌和那些尚未被满足的消费者需求联系起来并评估两者的间接相适性。这种能力是通过计算消费者需求地图(NeedsGeography)上任意两点间的距离实现的。消费者需求地图上也可以同时体现产品类别，这样可以帮助确定品牌和哪些产品类别是相适应的。图四展示的消费者需求地图是BRAND Stretch的一部分，这张图是基于益普索营销有关品牌可延伸性的研究结果绘制的。益普索将零食小吃作为研究对象是因为它涵盖的产品类别很广，品牌延伸的可选类别

相应较多。这张消费者需求地图清晰地显示了哪些品牌能够同时在多个产品类别和消费者需求领域内做得最好，例如E品牌和犒赏/奖励型需求联系密切，很适合曲奇、薯片、百力滋三个产品类别。

传统的品牌延伸研究仅仅专注于一个品牌，而BRAND Stretch涵盖了更多的品牌，给品牌延伸决策提供了更大的余地，使营销者在考虑可行性选择的时候可以同时从相适性和品牌实力两个方面着眼。在评估相适性的时候，需要对每个品牌的资产里所包括的品牌联想进行识别(品牌联想的存在方式可以是属性，也可以是驱动因素)。例如，根据图五，A品牌无可争议地在以下属性上独占鳌头：吃起来很有趣、很容易准备、吃起来很方便、小孩也能够准备，所以A品牌可以考虑向那些和以上属性关系密切的产品类别延伸。接下来，我们会将相适性和品牌实力结合起来形成一个单一指标，我们称之为品牌杠杆(Brand

Leverage)，这个指标用于比较不同品牌的延伸潜力。经济潜力和市场前景可以从以下两个方法中任选一个计算：根据市场可渗透性衡量目标产品类别的现有市场容量，或基于未满足的消费者需求衡量消费者的使用量(多少消费者有相关需求、需求的频率是多少)。

结语

企业家战略思维语录篇7

企业对外投资的目的是获取收益, 实现发展战略, 其过程可以具体描述为“发掘新的项目, 经过严谨的论证和决策使之成为新的投资方向, 通过运营管理使之成为新的经济增长点, 借助项目评价总结投资的得失, 为下一个投资项目积累经验, 周而复始, 形成一个有机的循环过程, 实现企业的增长战略”。为此, 对外投资管理可以理解为对外投资与管理对外投资相组合的经济活动, 其中理性的投资决策管理、流畅的投资运营管理、有效的项目评价管理成为对外投资管理的核心内容。但是, 从实际工作来看, 主要还存在一些突出的问题:一是用什么样的方式提升决策的效率和减少投资决策的风险;二是如何解决在投资运营管理中出现的“管控不到位、运营质量差和投资回报低”等问题;三是如何建立项目评价机制, 实现对投资项目成败的评估。本文, 针对以上实际问题, 通过借鉴系统分析的方法, 试图为企业决策者建立一套对外投资管理的思维模式, 从而推动对外投资管理的成效。

1 系统分析方法的概述

“系统分析”最早出现在二战后的美国, 当时是在研究大规模工程项目等问题时所运用的一种方法论中出现的。随着欧、美等12国联合在1972年成立了国际应用系统分析研究所 (IIASA) , 使系统分析扩大到社会、经济、生态等领域, 并赋予它新的意义。从广义上理解, 系统分析是系统工程的同义语, 它是根据总体协调的需要, 把相关思想、理论、方法有机综合起来, 按照问题导向原则, 通过方法集成, 解决实践问题所采取的逻辑步骤和基本方法。

其中霍尔三维结构是系统分析中的重要方法, 它强调目标明确, 核心内容是最优化, 该结构具有在研究方法上的整体性 (三维) 、技术应用上的综合性 (知识维) 、组织管理上的科学性 (时间维与逻辑维) 和系统工程的问题导向性 (逻辑维) 等突出特点。

2 企业对外投资管理的界定

投资是指投入一定数量的货币、资本以及实物, 带来新的生产要素的扩大和外来收益的增加。按投向划分, 企业投资可以分为对内投资和对外投资。对内投资是指企业对原有的固定资产进行更新与改造, 扩大生产能力, 包括购置设备、房屋等等。对外投资是指企业直接设立新公司或通过一定的手段购买所投资企业的股权, 从而对新公司拥有控制权的行为。

所谓企业对外投资管理, 是以投资项目的论证为起点, 将决策控制与事后管理有限地联接在一起的工作, 可以理解为对外投资与管理对外投资的经济活动组合, 对外投资的根本目的是为了实现企业的发展战略, 合理利用企业资源, 获取未来收益的行动, 形成的对外投资形态包括全资子公司、控股子公司和参股子公司。管理投资就是为了使已有的投资成果 (全资子公司与控股子公司) 能够为自身带来更大的收益, 而采取的一系列措施。

3 企业对外投资管理体系的设计

按照系统分析中霍尔三维结构的划分, 可以把整个对外投资管理看成由时间维、逻辑维和知识维等三维结构组成。时间维表示对外投资管理的整个过程或寿命周期, 分为投资前期管理、过程管理和后期管理等3个阶段。逻辑维是指在对外投资管理中每个阶段应遵循的逻辑顺序和工作步骤。知识维是指从事对外投资管理中所需要的各类知识, 如各类应用工具、理论依据及管理手段等等。具体见图1:

3.1 确立对外投资管理的总体原则

对外投资管理的总体原则是企业进行对外投资管理工作的总体要求, 是对外投资管理全过程中所遵循的行为准则, 应集中体现“以整体为目标, 坚持问题导向”的特点。为此, 对外投资管理的总原则为“承接战略、增加收益”, 即“承接战略”是承接企业的总体发展战略与规划, 对外投资是实现企业发展战略的手段之一;“增加收益”是对外投资的目标, 企业一切的对外投资都应该围绕这个目标进行, 最终达到增强企业综合实力的目的。

3.2 确定时间维的工作内容

按照时间维的划分, 对外投资可以分为投资的对外前期、中期和后期管理。对外投资的前期管理, 也可以称为对外投资的决策过程管理。主要包括认清企业的发展现状, 制定对外投资的战略, 选择对外投资的目标, 做出对外投资的决策。由于对外投资决策是前期管理中最核心的部分, 决策的质量将对企业的未来整体效益产生深远的影响。对外投资的中期管理, 也可以成为对外投资过程管理, 是投资策略的实施阶段。在实施过程中, 对外投资项目必须严格按照已决定的方案或协议执行。实施结束后, 应从项目的发掘、论证、实施到移交 (含项目中止) 的资料存档, 并撰写总结报告。对外投资的后期管理, 主要是指对投资收益的管理, 是企业作为股东为了保证投入的资产给自己带来收益而采取的一系列管控措施。同时, 在后期管理中应跟踪项目的运营情况, 对项目的策略以及投资的效果进行评价。

3.3 划分逻辑维的工作步骤

所谓逻辑维是指对外投资管理中每个阶段应遵循的逻辑顺序和工作步骤。为了规避投资的风险和实现投资的闭环管理, 把整个对外投资过程分为立项、论证、决策与实施、运营、后评价等5个阶段, 并且每个阶段是递进进行的。即投资项目在决策前必须经过立项阶段和论证阶段, 一定要对实施的项目进行运营管理, 在项目运营一段时间后一定要实施后评价, 总结项目的得失。

3.3.1 立项阶段

立项阶段是投资机会研究阶段, 主要任务是寻找机会, 明确投资方向, 提出初步的项目建议。具体而言, 在立项阶段就是要从一般机会或特定的机会分析中, 发现投资的切入点或可能的接口, 结合企业的战略与实力, 最终形成确切的投资方向的过程。通过立项后, 将进入论证阶段。

3.3.2 论证阶段

论证阶段可以细分为可行性研究阶段与评审两部分。可行性研究是针对立项后的项目进行可行或不可行的分析, 是在投资决策前对拟投资的方案及经济效益进行详细的研究, 从而确定该项目是否投资、如何投资, 是否继续投资、终止投资等, 它是从项目投资的微观利益角度出发, 为决策者进行决策时提供可靠的依据。项目的评审, 是企业通过寻找特定专家或第三方机构对可行性研究结果进行全面审核和再评价, 其目的是站在企业战略的基础上, 结合国家、区域等各方面的政策审查项目可行性分析的可靠性、真实性, 并提出结论性的意见, 是项目最终审批决策的主要依据。

3.3.3 决策与实施阶段

当对外投资项目获得批准后, 应进入到实施阶段。项目实施必须严格按照已批准的方案或协议执行, 不得对方案或协议做实质性的更改。项目实施结束后, 应收集整理从项目立项起到项目实施、移交 (含项目中止) 的资料。同时在项目完成后, 撰写总结报告。

3.3.4 运营阶段

运营阶段是对形成的投资成果进行管理的过程, 实质上是对子公司的管控过程。该阶段是以股东 (企业) 利益最大化为出发点, 通过明确母公司与子公司之间的公司治理关系, 强化子公司运营质量的改善, 最终实现提升公司对外投资的经济回报和促进子公司可持续发展的目的。该阶段是决定企业能否从投资结果获取增量资本的关键阶段。

3.3.5 后评价阶段

项目后评价是项目监督管理的重要手段, 也是投资决策周期性管理的重要组成部分。基本目的是通过项目的实际情况与预期目标间的比较, 考察项目投资决策的正确性和预期目标的实现程度。通过对项目各阶段工作的回顾, 查明成败的原因, 总结教训, 提出补救和改进的措施, 把后评价信息反馈到未来项目中, 为宏观投资计划与投资战略的制定和调整提供依据。

3.4 整理对外投资管理的知识维

由于对外投资管理工作是一项专业性极强的工作, 在各个阶段中都涉及到相关的工具、理论与技法, 为此有必要加以确定和固话, 为有效地推进工作打下基础。

3.4.1 立项阶段的机会表达———项目建议书

所谓项目建议书是阐述通过机会分析提出一个设想来要求实现一项对外投资行为的一种建设性报告, 是一种反应机会分析成果的表达方式。主要作用表现在3个方面:一是在宏观上说明投资的必要性;二是根据实际情况, 初步分析投入的人力、财力、物力的可行性;三是提出初步设计的投资方案。

3.4.2 论证阶段的成果表达———可行性研究报告

论证阶段是对通过立项的项目进行深入的分析阶段。由于论证是关于“可行与不可性行的分析阶段”, 其分析结果就必须要通过一定的载体表达出来, 可行性研究报告就是这样一种有效的载体形式。通常具有两大作用。

(1) 作为项目论证者向决策者汇报的基本形式。在现实工作中, 项目的论证者与决策者是分离的, 并且论证者要多次与决策者进行反复沟通。为此, 项目论证者可以通过可行性研究报告向决策者进行全面、准确的汇报与交流。在内容上, 还应尽可能地让决策者了解论证的过程、依据和方法。

(2) 作为评价项目及项目论证者的重要依据。由于可行性研究报告提供的是一种全面的终极结果, 对于投资决策具有权威性的参照意义。为此, 在项目运营之后, 以实际数据为基础聚焦可行性研究报告中的数据, 对项目进行后评价, 同时也是评价项目论证者绩效的主要依据。

3.4.3 运营管理的管理手段

运营阶段是对形成的投资成果进行管理的过程, 实质上是对子公司的管控过程。在运营过程中, 以股东价值最大化为思想贯穿整个运营管理过程中, 通过在借鉴“委托—代理理论”的基础上创造出具体的4种管理手段, 见图2:

经营巡视是指为了加强股东与子公司经营者之间的联系与沟通, 通过定期、不定期的巡视, 运用听汇报、阅资料和看现场等方式, 了解子公司的经营情况, 及时纠正经营的偏差, 促使子公司经济活动与股东确定的经营目标保持一致, 减少经营风险。

风险预警是股东运用一定的工具做媒介, 采用特定的方法对能够反映子公司经营活动过程的数据进行分析, 对照行业标准, 获得风险警示信号, 促使股东采取适当的措施把风险扼杀在萌芽状态的一种方法。

业绩评价是在价值管理思想的指引下确定对子公司的评价目标。评价目标是以股东利益最大化和兼顾子公司可持续发展为出发点, 促进子公司努力完成经营目标, 从而提高母公司对外投资的经济效益。评价过程中, 运用平和计分卡的理念, 把子公司财务、客户、内部业务流程、学习与创新等4个方面的关键指标 (KPI) 融入到定性指标与定量指标集合中。定量指标是可以用经营数据衡量的各种指标, 是对子公司过去的总结。定性指标是不便于量化的指标, 是对定量指标的补充。两类指标综合的应用, 可以让股东全面地对所投资的子公司的业绩进行综合的评价。

薪酬管理是将子公司的经营业绩评价结果与子公司工资总额、子公司经营者的薪酬挂钩, 使子公司在追求业绩增长的同时, 又能更好地实现股东的目标和利益。

3.4.4 后评价的工作方法

后评价的工作方法可以分为:逻辑框架法和成功度评价方法。逻辑框架法的核心是确定事物之间内在的因果关系, 即“如果”提供了某种条件, “那么”就会产生某种结果。成功度评价法是指对照项目立项阶段确定的目标和计划, 分析实际实现结果与差别, 以评价项目目标的实现程度, 对项目的总成功度进行评判。它是以逻辑框架法分析的项目目标的实现程度和经济效益分析的结论为基础进行的评价。

3.4.5 对外投资管理体系的框架图

如图3所示。

虽然通过霍尔三维结构建立的对外投资管理体系中明确了对外投资的工作程序、工作方法及管理工具, 但是有效地进行对外投资管理还应该夯实以下2件事项。

3.4.5. 1 建立相关制度

为了有效规范对外投资管理工作, 把确定的工作程序、方法和工具固化下来, 必须建立一套相应的工作相适应的管理制度, 制度与相应的工作关系框架见图4。

其中, 在编写各项制度的过程中应遵循“为什么, 是什么, 谁来作、怎么做”的逻辑关系, 把相应的工作总则、工作机构、工作程序、考核指标及结果应用明确表述出来, 让制度具有可操作性, 这样才能真正确保工作的规范化与制度化。

3.4.5. 2 培养专业团队

由于一切的工做都是由人来完成的, 建立高素质的专业团队是提升工作质量的保障。为此, 企业可以通过培训提升业务团队的专业素质。一是采取聘请相关领域的专家对业务人员进行项目管理、公司治理、财务管理等方面的知识培训;另一方面可以通过与相关机构的合作, 定向培训一些业务骨干。

4 结语

对外投资管理是一项多维度的系统工作, 需要决策者在推进该项目工作时, 遵循“以整体为目标, 坚持问题导向”的原则, 综合运用各种管理工具, 协调处理好对外投资管理过程中的问题, 实现理性的投资决策, 流畅的投资运营, 有效的项目评价。

参考文献

[1]汪应洛.系统工程[M].北京:机械工业出版社, 2014.

[2]王国良.投资管理学[M].北京:中国金融出版社, 2005.

[3]吴添祖, 冯勤, 欧阳仲键.技术经济学[M].北京:清华大学出版社, 2004.

[4]张宁.构建对子公司经营业绩评估体系的思考[J].现代商业, 2010 (2) :154-155.

中国企业的全球化战略思维篇8

商学院中很多中国学生都热切地希望成为世界经理人。他们头脑开阔，对全球环境的适应能力强，要达成这个目标并非难事。他们面临的最大问题是如何更快更成功地屹立于全球商界。

中国大致有三类企业，即跨国公司的分支机构、国企和私营企业。

跨国公司通常会依仗自己原有的优势，追求全球区域化，使利润最大化。国企在中国有政府强有力的支持，它们大部分是本土公司，为本土市场服务。私营企业则不同，它们更加积极地面向全球市场，其中一些比较成功的企业走出了一条区域全球化的道路。

“区域全球化（Loc-balization）”特指将本地企业的成功策略扩展并传播至全球市场的概念，这一概念着眼于全球市场与区域经济之间的互动，凸显了在新时代的全球商务中，企业本地化或区域性策略对其发展的重要性及推动作用。

区域全球化的道路于发达国家跨国公司的发展道路完全相反，它是一条发展中国家企业在全球化过程中走的道路，它们把国内的优秀经验带到海外，探索和开发海外市场。发展中国家的企业不能走第一条道路，因为它们不参与制定全球化标准。

欧美等国的跨国公司在可进入的海外市场进行扩张，那是全球区域化。区域全球化则鼓励公司在全球市场上开拓新的领域。当然，采用区域全球化战略，公司可以开拓的潜在市场要远远大于采用全球区域化战略可以控制的市场。

全球区域化更依靠的是公司的内部资源，区域全球化则要靠公司领导者的视野和强有力的领导力。全球区域化的公司被资源等客观因素决定，区域全球化公司则由企业领导人的个人价值和管理哲学带领。前者很容易被竞争对手复制，但是后者很难。

依仗内在的优势，跨国公司可以跨越国界操控全球市场。

例如宝马公司，在发动机技术上很强，这是它的内部优势，不管到什么市场，都可以发挥这个优势。有些公司通过对当地政府政策的了解，对消费者需求的洞察，市场上的有利条件等，例如，韩国消费者很挑剔，柳韩-金佰利（Yuhan-Kimberly）公司在韩国就利用了这点。它的成功在于利用了当地环境和优势。这个取决于企业的偏好，是偏向于利用企业的优势，还是发挥当地市场的优势。

对于发展中国家的企业，安于现状的可能性不大，企业家富有创业精神和开拓意识。

成功的区域全球化战略可以带领公司走到全球化阶段。一些本土化企业，在经过一二十年后都有可能成为跨国公司。

这也是欧美国家的跨国公司过去的发展途径。一百年前，它们也是从本土化公司起家的。因此，这两种模式不是一个停滞的过程，而是一个循环的过程。

区域全球化的模型建立在我对韩国公司的长期观察和研究的基础上，比如三星、现代等。这些公司一开始都是韩国本土化公司，它们在向海外发展的过程中，充分利用当地的各种有利条件，立足当地市场，并把它们在本国的成功经验带到了全球。

在韩国，公司愿意花钱帮助员工自我提升。很多韩国公司花钱让员工去学习，带薪学习，没有多少美国公司做到这点。

在美国，公司会选择教育程度高的员工，并且认为受教育是员工私人的事情。

柳韩-金佰利在韩国每年为员工提供360个小时的培训，从而大大提高了劳动生产力，劳动生产率提高了，公司也获利，形成了一个良性循环。金佰利公司在进入中国市场时，也带入了它在韩国的一些成功操作模式，比如，在中国建立学校，在中国推广植树活动等。

在研究欧美国家跨国公司发展的时候，我们发现很多跨国公司在进入海外市场的时候，设计的产品跟为本国市场设计的并不一样，它们会降低设计成本，比如去除一些产品特征，以达到降低价格的目标。我认为这是一个很大的错误。现在，很多发展中国家的消费者对产品的要求和认识不比发达国家的消费者低。

韩国人的受教育水平比较高，这意味着韩国的消费者特别挑剔，对产品的要求特别高。中国未来受教育水平也会很高，当中国消费者意识到自己的消费者权利，变得更加挑剔，他们对产品的要求就会更高。

企业想在海外市场有很好的表现，第一需要有优秀的领导人，第二需要有利的环境，第三是丰富的资源。

以往的学术研究中，学者没法看到那个中间地带，即每日的流程，也即机制。中间的机制是黑箱，他们只能看到前三项，但是中间的流程不知，只能通过收集数据，然后输入电脑进行分析。

很多经理告诉我，机制很重要，如果没有一个正确的机制，其他三项都是没有用的。每个因素都必不可少，但是需要机制把它们结合起来。一个公司的基因决定了公司的机制，以及公司的未来发展。