论企业员工的绩效评估与员工激励（共9篇）
摘要：在知识经济时代，企业面临着越来越多的机遇与挑战，人力资本和知识资本成为企业的核心竞争优势。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工不同于一般员工，他们有自己独特的需求特征，因此对知识型员工的激励要更多地结合其需求，做到“投其所好”，从而激发出知识型员工的主动性与创造性，实现企业与员工共同发展。本文基于需求特征这一视角，探讨了知识型员工的激励方法
关键词：知识型员工；需求特征；激励对策；企业管理。
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 第1章 绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 第2章 绩效与绩效评估„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.1绩效的内涵„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2.2绩效评估„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2.2.1绩效评估的重要原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 第3章 员工激励的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3.1员工激励的内涵„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3.2员工激励的重要作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 第4章 绩效评估对员工激励的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4.1绩效评估的目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4.2绩效评估对员工激励的重要意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 第5章 绩效评估在员工激励中的应用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 5.1做好绩效评估管理工作„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 5.1.1转变观念，改革创新，革除传统思想„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 5.1.1.1加强岗位分析和岗位评价为主的基础工作„„„„„„„„„„„„„„„9 5.1.1.2制定科学合理地绩效评估方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 5.1.1.3合理的选择考核者„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 5.1.1.4落实好绩效沟通和反馈„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 5.1.1.5提高执行力是做好员工绩效评估工作的保证„„„„„„„„„„„„„„9 5.2建立有效的员工激励制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 5.2.1激励方式的标准„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 5.2.2激励的一般做法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 5.2.3发展能本管理机制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 5.3评估结果的反馈与员工激励的实施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 5.3.1评估结果反馈的内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 5.3.1.1评估结果反馈的程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 5.3.1.2评估结果应用于员工激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11
参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 致 谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12
第1章 绪论
1943年，美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。在这本书中，马斯洛提出了著名的人的需求层次理论。在他看来，人的需求有一个从低到高的发展层次。当低层次的需求满足后，更高一层的需求就会成为人们的重心。随着现代企业员工的素质的不断提高，他们对于自我实现的需求也就越来越高。作为企业来说，如何去满足员工不断提高的需求，同时又能将满足需求和对员工的激励很好的结合起来，激发员工的工作热情，成为现代企业人力资源管理的重要课题。
第二章 绩效与绩效评估
2.1绩效的内涵
绩效是组织中个人或者群体在特定的时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人或者群体在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人或群体在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。
对于企业而言，企业的成果是各组织绩效的总和，而各组织的绩效经过一定的逻辑管理分配到员工个人的时候，只要每个人达到的组织的要求，组织的绩效实现，那企业的目标亦可实现。而员工绩效的因素有员工的技能、外部环境、内部调节以及激励效应：员工技能指的是员工能够顺利完成本职岗位工作的核心能力，对于企业来说是客观因素，通过有效的培训和开发可以提高；外部环境是企业面临的外部竞争等客观因素；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，但在一定程度上我们可以改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为了达成目标而工作的主动性、积极性，是主观因素。在影响极小的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理的重要目的就是要充分调动员工的主观能动性，激发组织和员工积极争取内部资源，不断提高自身技能水平去完成自身目标从而实现企业目标。
一、我国目前知识型员工激励存在的误区
单一的薪酬策略一方面，一些企业仍旧采用传统的薪酬战略，在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，并且往往划分成很细的数量和很多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要，而当今企业的组织结构从原来的金字塔状职能型结构逐渐趋于扁平化。管理层次减少，传统薪酬策略强调保障性和职位的持续晋升，对于垂直流动或晋升的机会十分有限的扁平化组织而言显然是不合适的。知识型员工所在的企业大多是具有扁平化特征的，他们上升的空间非常有限，因而这种传统的薪酬激励对他们而言并没有多大效果。
另一方面，有些企业虽然已经认识到人力资源尤其是其中的知识型员工的重要性，并已将这种认识转化为行动，积极引进高素质的员工，希望他们能为企业创造较高的价值。然而，在引进人才的具体措施上，企业大都是采用高额现金收入的办法，很容易造成员工的一种攀比心理，如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。再者，员工现金收入越高，现金报酬对他们的边际效用也就越小，对
他们的忽
激励视
力员
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就的越成弱。长 2.随着经济和社会的发展，知识型员工越来越希望提高工作质量和生活质量，要求在工作中获得成长与发展的机会。此外，科技的发展和竞争的激烈使企业面临严峻挑战，企业要想有效利用人才，就必须了解知识型员工的职业兴趣和发展方向，有目的地引导其职业兴趣的开发，为其提供有效的发展空间。职业发展计划是一种有效的方法，在西方人事工作中已经取得了很大成效，它不仅指员工自己制定的职业发展计划，也包括企业的职业发展管理。然而，在我国的企业中，这种为员工而进行的职业发展管理并没有被有效运用，尤其是在知识型企业中，知识型员工的成长与发展需要更为突出，如果这种需要得不到满足，企业就不能有效地利用人才，更甚者 会3.导管
致理
人过
严才、的监
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。多
知识型员工富有活力，倾向于有一个独立自主的工作环境，并且不愿受制于人，希望能够自主工作，强调自我引导。但我国许多企业仍采用传统的控制型管理模式，对知识型员工与其他员工实行一刀切管理，在工作环境、工作方式上没有差别。由于知识员工从事的大多是运用知识进行的创造性的任务工作，要求的灵活性与自主性比较高，而且知识型员工一般具有强烈的个性，不愿服从权威，不愿意采用严格的等级式管理。事事过问，事事需要向上级汇报，不仅会束缚知识型员工的工作创造性的发挥，而且也不利于创新思
维和工作的效果，更有甚是会让其感到过分压抑以至于离职另谋高就 4.工作的要求与自身能力是否相符，是否感到大材小用从而感到怀才不遇，工作的目标是否具有挑战性从而影响个人的发展等等，这些都会影响知识型员工在工作中的积极性与创造性的发挥。然而，我国很多企业并没有重视这一点，招聘来的员工，通常只是安排给他该工作所要求的任务，没有考虑他是否适合该岗位，是否有更好的岗位发挥员工的工作能力。在这种情况下，知识型员工要么按部就班地完成工作任务而不创新，要么在工作一段时间后提出离职，这不仅会影响企业的日常经营，而且也会破坏企业的长远发展。5.组
织
内
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不
健
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位
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与
匹
配
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合。理
现代企业管理已经进入到一个以人为本的管理新时代，组织内部良好的沟通可以及时传递组织有关信息，了解员工对组织的想法从而及时解决分歧统一行动，并能通过征询意见来调动员工的积极性。然而，随着企业的发展壮大，企业规模逐渐扩大，层级不断增多，往往出现沟通困难、信息不对称的问题，而且易形成官僚等级现象。由于知识型员工具有强烈的参与动机，他们希望通过及时获得公司的发展状况的信息共同参与公司的管理与决策，而沟通障碍的存在使得他们的需要得不到满足，这就在一定程度上打击了知识型员工的工作积极性，也使得组织运作容易出现问题，不利于组织 的
二、长知识
型
远
员工的发激
展励对策
分
。析
对知识型员工的激励应遵循以下四个原则：针对性原则、明确性原则、适用性原则、创新性原则。另外还需满足以下几个方面的需 1.满
足
金
要钱
财
富
需
。要
（1）薪酬福利激励。可以采用技能工资制，它是相对于岗位工资制而言的，不是根据个人的职称或职位，而是根据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。在福利方面，鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点，对其实施福利激励可采取自助餐式的福利计划，即由企业设计出一系列合适的福利项目，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，增强福利项目的激励作用。此外，对于为企业做出很大贡献的知识型员工，可以给与一定的特殊性福利，这种福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，包括提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益，为员工带来了心理
上的自
豪
与
满
足。
（2）对知识型员工的工作提供资金、物质等方面的支持。
除了对知识型员工个人进行薪酬激励外，还可以对其工作给予一定的资金、物质支持。由于知识型员工的工作大多是通过项目小组这种团队形式进行的，项目任务完成的好坏直接关系到小组内每个员工的切身利益。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资
源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用。
此外，还可以给予团队一定的项目奖金，激发知识型员工相互配 2.满足
个人
成长
与
发
展
需
求 合，共
同
推
动
项
目的完
成。
（1）健全人才开发与培养机制，为员工提供更多的培训与学习机会。美国管理学大师托马斯指出：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”从需要满足的激励理论分析，在工作中对自我实现的要求很强。企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，从而
具
备
终
身
就
业的能
力。
（2）完善晋升机制，制定科学的职业生涯体系。企业在发挥知识型员工作用的同时，应充分了解其个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的个人发展机会，创造适合其要求的晋升道路，让知识型员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。知识型员工的职业发展主要有两个方向：一为向管理方向发展；一为专业领域的提升。企业应该从专业化提升与管理方向发展实施职业发展激励，满足不同价值观员工的需求，而不能只靠单一的“ 3.官本满
位足
”工
提作
升自
通主
道需
。求
（1）营造自主的企业文化氛围，制定合适的工作形式。知识型员
工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。所以企业必须构建公正公平、自主与合作并存、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围，形成强大的企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力。另外，企业应根据工作性质确定其工作程序与目标，依据个人性格为他们制定合理的工
作
形
式，而
不
应进行过度的监督与指导，同时要主动对创新活动进行合理的资源配
置。
（2）建立宽松的工作制度，赋予更多的工作自主权。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，制定良好的政策制度，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。特别是在网络时代，可适度地伸缩工作时间和办公地点，使员工能相对自由地安排工作，以便他们更具张力地安排工作，从而调动积极性，提高工作效率。此外，企业还必须给予知识型员工更多的工作自主权、自治权，下放决策权，鼓励员工参与管理，这种自主性的授权是对知识型员工的充分信任和鼓舞，有利于调动知识型员工的创造欲望和工作热情，可以为企业创造出更多的新技术和有价值的创意，可以有效地防止由于过多的监督、控制、约束扼杀了知识型员工的创造天性。
4.满
足
工
作
与
成就
（1）科学进行工作设计，实现人岗匹配。任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合，在工作设计中必须重视人的因素。
知识型员工大都才能突出，因此在为其进行工作设计时，最好能设计出适合该员工风格和特点的工作岗位，以便发挥其潜力。适当的工作范围也是激发知识型员工积极性的有效方式，工作范围过窄，没有发展机会，知识型员工就会感到没有成就感；过宽也不能使知识型员工有效进行工作，因为这样容易使其感到压力、挫折和失去控制。正确的做法是视能设职，并适当扩大工作范围使其具有挑战性。通过角色互换、岗位轮换、工作丰富化、多样化等途径也可以减少知识型员工的枯燥感，从而产生工作的激情。（2）下放权力，委以重任，满足知识型员工强烈的成就需要。
把重要的任务委托给下属，是许多优秀管理者锻炼、选拔优秀人才的一条捷径，也是激发员工积极性和工作热情，促进人才成长的一条捷径。知识型员工普遍具有高度的成就需要，总是力求把事情做得更好，他们希望对工作承担责任，喜欢适度的风险。因此对于知识型员工而言，有意义的工作本身就一种享受、一种激励因素。委以重任，赋予知识型员工富有挑战性的工作是激励知 5.型满员
足工尊的重
重与
要信
途任
径需
。求
（1）在机构内部建立健全有利于人际沟通的制度，提倡双向沟通。知识型员工具有较强地获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性。
为了更好地发挥员工的主观能动性，需要对知识员工实行特殊的管理，通过理解和尊重，建立良好的关系，并通过心灵沟通
和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥潜在的积
极
性
性
与
创
造
性。
（2）通过参与企业管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感。企业应健全内部沟通网络，设立意见反馈处理部门等形式，征询他们对于工作的建议和意见，并让他们参与到企业决策过程中，让他们充分体验到主人翁的感觉。高技术企业竞争激烈，风险大，需要高情感管理。它是整治企业官僚主义倾向的良药，也是减少内耗、理顺人际关系的润滑剂。
（3）从政治、生活上给与尊重和理解，注重人情味和感情投入，使其体会到公司对他们的尊重及他们与公司的密切关系。
从实质上说，强调更多地利用情感的方式激励员工是对传统的单一的物质激励所存在弊端的一种弥补，可以使激励的效果更明显。企业在重视知识型员工事业发展的同时，应千方百计为员工免除后顾之忧，创造良好的软环境。
参
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文
献
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1 和谐企业是保持蓬勃活力, 创造最佳效益的企业
坚持发展为第一要务, 为构建和谐企业打好物质基础。如果企业死气沉沉、长期处于亏损的边缘, 企业失去了效益, 职工的工资、奖金、福利待遇无法提高, 企业的稳定性必然受到影响, 企业的和谐也就没有了基础。实践告知我们, 谋求发展是构建和谐企业的主线, 提高效益是构建和谐企业的目标, 改善提高职工的需求是构建和谐企业的责任。管理者必须通过有效的管理服务, 鼓励员工的工作激情。
只有聚精会神搞建设, 一心一意谋发展, 根据权益层特点, 他们是企业激励的客体对象, 激励的目的是保持其对企业投资的兴趣, 并积极参与企业的治理与监督。真心实意地抓经营、促管理, “是骡子是马, 把绩效拿出来溜溜”, 努力成为充满生机活力、不断创造最佳效益的企业, 才能建设成和谐企业。
2 和谐企业是以人为本关爱职工、激励机制规范的企业
建设和谐企业, 人是根本、是关键, 规范激励机制必不可少。人是生产力第一要素, 要调动人的积极性, 要做到人和, 就必须要时时刻刻想着职工、事事处处关心群众, 把不断满足职工群众的根本利益, 作为企业工作的出发点和落脚点, 对职工的疾苦冷暖尽心呵护。企业领导人若想让激励方式达到最大效果, 必须掌握即时、明确与量身订做等要领, 真心实意地赋予员工使命感和自主权, 在公平原则下满足不同贡献者的需求。法国管理家布朗斯坦指出:无论主管采取那一种奖励方式, 都力求达到最佳效果。当前, 特别是现代企业制度的建立, 我国国有企业职工的身份发生了变化, 劳动关系企业化正在替代劳动关系国家化, 由以前的国家雇员变成了企业雇员。企业不能“重资本轻劳动”, 而应是善待职工、关心职工。以人为本, 关爱职工, 这对以赢利为目的的企业而言是十分可贵的。如果每个企业家都能有如此的胸襟、眼光和良知, 和谐企业建立就指日可待了。这里既要有企业的自律, 更需要法律和制度的推进。
3 和谐企业是保证产品安全质量保护环境和资源优良的企业
一个企业要生存发展, 在激烈的市场竞争中立有一席之地, 就必须要生产出安全、优质、有竞争力、用户信得过的产品。我们现在之所以不再是以前那种战略转型期, 而是进入了一个新的时期, 主动地以一个负责任大国的身份引领国际分工体系的重新塑造, 是因为我们越来越明确地意识到, 当在日益深化到国际分工体系当中想发挥更大主导作用时, 国内体系不完善、激励机制的严重滞后已经成为快速进程中的国际经济一体化的障碍。譬如一个国有桥梁建设施工企业, 做出精品工程是份内之责, 特别是施工生产过程每一个环节中也应树立精品意识、安全意识、让用户放心意识, 落实在项目分部分项每一个活动中。当前, 建设资源节约型、环境友好型, 是贯彻落实科学发展观的战略部署, 是统筹人与自然和谐发展、促进可持续发展的重大举措, 是实现国家提出的节约发展、清洁发展、安全发展的重要任务。但是, 多年的实践显示, 情况并不是那么乐观, 具体而言是否可以说:抓不抓安全———是要不要命的问题;抓不抓质量———是要不要脸的问题;抓不抓技术———是要不要继续领先的问题;抓不抓节约———是要不要降低成本的问题;抓不抓环保———是要不要善待自然人类的问题;抓不抓进度———是要不要人民币的问题;抓不抓文明工地———是要不要企业形象的问题, 诸如此类的这些课题, 还没有在国有企业形成一致的共识, 甚至有的管理者的认识还处于初级阶段。
所以, 党的十八大关于对外开放以及国际战略的表述是“全面提高开放型经济水平, 适应经济全球化新形势, 实行更加积极主动的开放战略, 完善互利共赢, 多元平衡, 安全高效的开放型经济体系。”一个大型企业必须以提高各种资源利用效率为核心, 结合各个工程项目不同特点, 通过调整结构、技术进步、加强管理、降低消耗、推广新技术、新工艺、新设备, 实现能源资源节约型, 保护生态环境的经济增长方式, 严格绩效考评, 德、能、勤、绩全面评估, 综合评定, 功过有别, 无功即过, 奖惩分明, 才能提高企业的经济效益和核心竞争力。
4 和谐企业是依法运营、内外部关系和谐的企业
众所周知, 经济法的原则是由经济运行规律所确立, 在其调整特定的社会关系时所遵循的准则。简言之, 企业内部关系和谐, 主要是指企业保护劳工权益、劳动关系和谐;企业外部关系和谐, 是指企业与社会各界、与自然环境、资源的和谐。
在构建和谐企业中, 一个大型建桥施工行业, 流动施工, 四海为家, 涉及面极广, 不同于固定单位, 处理好内外部关系犹为重要。从企业内部关系而言有:企业内部上下级单位、职能部门之间的关系, 企业与职工、职工与职工之间的关系, 机关与项目部、现场之间的关系;从企业与外部的关系而言有:企业与业主的关系, 企业与监理、设计方之间的关系, 企业与劳务队伍之间的关系, 企业与材料供应商之间的关系, 企业与地方政府之间的关系, 企业与环境之间的关系, 甚至企业与竞争对手之间的关系等, 经常会凸显出来。
如何最大限度提升企业的核心竞争力, 是每一个企业管理者必须认真考虑的重要课题。为此, 相关的经济法规原理和基本的经济法常识应该运用娴熟。经济法基本原则包括资源优化配置原则、国家适度干预原则、社会本位原则、经济民主原则、经济公平原则、经济效益原则、经济安全原则以及可持续发展原则。过去实行对外开放战略, 坚定不移地对外开放, 这是一种政策的实行, 基本上是在一个自我支撑的体系中有一部分是对外开放。现在则不同了, 要建立开放型经济体系———完全开放, 所有的工作与经济安排是在全球经济体系中的开放国家这样一个基本的判断基础上设计规划的。
正因为这个缘故, 西方经济学家尼尔森特别强调:赞美员工需符合即时原则, 也就是说, 企业经营管理者尽可能在每天工作结束前, 花上短短几分钟, 写个便条对表现好的员工表示称赞, 或者透过走动式管理的方式看看员工, 及时鼓励员工。在中国, 一个企业要想获得可持续发展, 实现企业核心竞争力最大化, 无疑需要实现企业内外关系的和谐, 关注绩效考评, 才能风调雨顺、政通人和。无论是缺少企业内部的和谐, 还是缺少外部的和谐, 都会对企业的发展产生不利的影响。构建和谐企业首当其冲的是企业内部关系的和谐, 因为没有企业内部的和谐, 没有企业所有成员的同心同德、同舟共济, 那就很难构建成和谐的外部关系。
5 劳动关系和谐、推进民主管理是保证企业绩效、实现核心竞争力的前提环节
据调查, 一般情况下的激励措施, 都是在员工有了好的表现后, 公司再予以奖励。笔者认为, 企业可以抢先一步, 激励员工产生好表现, 具体做法如:
设定清楚的目标, 以及公平评估系统。建立员工认为公平的奖励方式, 包括绩效评估, 以及奖惩标准等。还可以零活地针对不同贡献的员工, 采取不同的奖励办法。
给予员工自主权, 满足员工的需求, 除提供员工基本的工作资源外, 进一步满足员工的私人需求, 让员工在上班时, 不需为日常生产的琐事烦心。
赋予工作使命感, 让员工了解他们的工作贡献, 可以让从事最平常工作的员工也能充满动力, 缺乏这种使命感, 即使再高薪的工作, 可能也只是另一份忙碌的工作。
提供正面回馈, 对于表现不佳的员工, 管理者必须帮助他们建立信心, 让他们尝到成功的滋味, 并给予他们正面的回馈。
表彰每个人的优秀点, 不要遗漏一个人。
6 结束语
任何激励制度都是在一定的外部条件制约下实施的, 不同的企业需要不同的激励制度, 不存在一个放之四海而皆准的激励措施, 桥梁施工企业是这样, 石油生产企业可能是另外一个样, 纺织生产企业有可能又是别的一个样的激励机制, 不一而足。劳动关系是市场经济条件下最基本、最重要的社会关系, 在这一点上, 所有的企业是相互联通的。劳动关系的和谐, 是社会和谐的基础, 是企业发展、社会稳定和全面建设小康社会的重要保证。随着深化改革、扩大开放、企业改制、社会转型不断深入, 我国的经济关系、劳动关系发生了深刻变化, 不同利益群体之间的矛盾尤其是劳动关系矛盾日趋复杂。受市场经济激烈竞争和追求利益最大化的驱动, 一些企业侵犯职工合法权益的现象时有发生, 也直接影响了社会和谐, 这绝对不是任何一个管理者希望看见的。
我们的事业是与世界各国合作共赢的事业, 国际社会日益成为一个你中有我、我中有你的命运共同体, 在全球化的大背景下, 我们不可能独善其身, 一枝独秀, 要同舟共济, 合衷共济。企业也同样, 须在深化内部科学管理制度基础上, 完善各种激励机制, 细化绩效评估规则, 把企业核心竞争力不断提升到新的台阶。
参考文献
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【关键词】绩效评估；问题；对策；有效性
一、企业员工绩效评估存在的问题分析
1.考核指标设置不合理
企业员工绩效评估在考核指标设置上存在的问题主要表现在：第一，考核指标的设置未深入结合企业的战略发展目标，大部分企业的考核指标设置并非以企业发展战略为导向，而是以改变企业员工工作状态、监督员工日常行为等方面。绩效指标设置偏重工作效益考核而忽略了绩效考核所应用的根本性目标导向；第二，绩效考核指标设置的不全面。企业员工绩效评估的考核指标应包括对员工思想品德、工作态度、工作效率、工作能力等全面的考核评估。在具体实践中，企业注重只注重实际业务能力考核，而忽略了对员工思想品德、行为态度、能力发展等方面的考核。总体指标设计的不全面，必然会导致各部分考核指标细分时候的设计不全。
2.绩效评估结果缺乏完善的结果反馈机制
企业评估方与被评估方缺少公平与公正性的良性沟通，待特定周期内的员工绩效评估结果出来之后，考核的结果并没有及时反馈给员工，同时企业评估方也没有对评估结果进行有目的的信息价值性挖掘。首先，员工不能及时的了解绩效考核结果，便难以对自己的工作状态有一个客观的把握与了解，也就无法在此后的工作中进行有目的的调整与改进，个人努力方向的不明确也就难以有着工作绩效上的提升；其次，企业并未按照员工的绩效评估结果对员工进行相应的奖惩机制设置，员工薪酬、福利待遇与绩效评估结果的脱离造成员工工作积极性的下降，难免会滋生懒惰心理；再者，企业领导层并没有充分利用绩效评估结果适应性的调整企业内部发展战略，企业培训机制、员工调动、部分协同性调整等方面依旧按照评估前设置，这就导致绩效评估形同虚设，不仅失去了绩效考核的实际意义，更不利于企业核心竞争力的提升。
二、完善企业员工绩效评估，提高其有效性的具体措施
1.制定有针对性、科学、明确绩效评估指标体系和先进合理的评估标准
在制定企业员工绩效评估管理系统之前，应充分结合企业经营产品信息、员工配置情况、部分设置、企业发展目标等具体因素有针对性的对评估指标和评估标准进行科学、合理的规划。使企业员工绩效评估与企业发展战略相结合，以服务企业发展、提高企业核心竞争力、发挥人力资源的价值性为根本目的。在制定评估指标体系过程中应结合以下几个原则：第一、针对性原则。由于企业发展环境存在的差异性，绩效评估的目的、评估对象、评估内容各有不同，不能乱套、乱用评估标准，应结合企业的实际情况，从实际出发，制定与企业发展目标、企业文化、企业资源配置相适应、相依托的绩效评估标准；第二，科学性原则。绩效评估要素指标体系的确定，应以管理学、行为学、心理学等原理为依据，结合企业人力资源配置的实际情况，采用问卷调查法、个案研究法等科学手段，深入分析与掌握员工的实际情况，通过对调查信息的分类、整理、分析，以挖掘价值性信息，进而选择确定科学、合理的评估要素指标；第三、明确性原则。每个评估指标的设置都要有明确的内容、评级、解释说明，评估要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。同时评估要素的指标的文字表述应用力求精炼、直观、通俗，所选的要素指标要少而精进而使考评体系设计达到规范化和标准化的要求。
2.建立完善的双向内部沟通体系
企业员工绩效评估多表现为上级部门对下级部门的评估，对企业员工而言，上级主管部门处在权利掌握的一方，这种评估的模式势必导致管理层与员工之间情感距离的加大，这种评估模式往往会导致上级与下级部门融洽度的降低，反倒不利于发挥人力资源的内在价值性。
建立完善的双向内部沟通体系，有利于员工体验互动公平感。要消除企业上下级之间的距离隔阂，企业管理层应增强对员工的情感交流，不能以权力管制，上下级之间能相互理解，明确各自的职责与所尽的义务，共同为企业的发展而努力，这样员工能更好地配合实施管理者制定的决策，管理者也能听取员工的建议，并尊重与相信员工，给员工更广阔的发展空间。通过双向内部沟通体系的建设，能消除企业员工之间的内部冲突，增强团队的凝聚力，从而发挥人力资源的最大作用性。
3.选择合理的绩效评估方法
认识和了解绩效评估方法的主要内容和特点是权变选择的前提。目前在理论和实践中发
展的绩效评估方法，根据其评估内容的侧重点，主要分为结果导向型和行为导向型两类。
（1）行为导向型客观评估方法
①关键事件法：这是等级评价方法的一种补充。这种方法在认定雇员特殊的优良和劣等表现方面十分有效，对于改善不良绩效的规划也很方便。通常6个月左右，上下级根据记录的特殊事件讨论后者的工作绩效。大多数下属雇员可能都希望上级评价者能够向他们说明，为什么将自己的工作绩效评价为好或不好。
②图尺度评价法：这是最简单也是运用最普遍的工作绩效评价方法之一。如列举一些绩效构成要素，以及一些跨越范围很宽的工作绩效等级。评价时，首先针对每位雇员从每项要素中找出符合其绩效状况的分数，然后将该员工的所有分值进行加总得到结果。其考评内容的深度不及关键事件法，但易操作且成本低。
③行为对照表法：这是最常用的业绩评估方法之一。应用时给考评者一份描述员工规范的工作行为表，要求考评者在一系列的个人陈述中进行解释，在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，对每一判断赋予不同分数，考评者根据员工行为表现选择后即可获得加总分数。
④行为锚定等级评价法：这是以等级评价表将关于特别优良或劣等绩效的叙述加以等级定量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来，侧重评估员工行为。这种方法设计成本较高。通常有5个步骤：获取关键事件；建立绩效评价等级；对关键事件重新加以分配；对关键事件进行评定；建立最终的工作绩效评价体系。
（2）结果导向型绩效评估方法
目标管理法：这种方法的最大特点为上下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈。上级起指导帮助作用，在期限终了时，上下级一起进行工作评估，总结成败原因，并商讨下一期的目标。体现了现代管理的哲学思想，是领导者和下属之间双向互动的过程，有利于提高员工积极性。但这一方法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因而难以对不同员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，难以为以后的晋升决策提供依据。
4.完善绩效评估结果反馈机制
针对不同周期的绩效考核结果，企业应首先建立信息存储数据库，以个人为单位记录员工不同阶段的绩效考核结果并生成对比结果。将评估结果及时地反馈给员工，使其了解自己在工作中存在的不足与所取得的进步，让员工对自己的个人努力方向有一个清晰、明确的认知。企业应结合绩效评估结果对员工的薪酬、福利待遇、职位晋升等进行适应性调整，以严明、严肃的奖惩机制激励员工。再者，企业领导层应从企业战略发展的高度来审核绩效评估结果，通过对评估信息的整理、分析，找出企业管理措施存在的问题，制定有目的的员工培训计划，将员工绩效评估与企业文化建设相整合，以企业战略发展为导向来规划企业员工绩效评估机制，通过发挥人力资源的核心竞争优势，使企业得以可持续性发展。
参考文献：
[1] 刘伟.绩效评估的问题及建议[J].中国人力资源开发，2003（08）
传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义，
如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。
因此绩效考核的目的为(1)确保各项目标的达成(2)随时改进管理方法及程序(3)作为人才未来潜力发展的基础。
绩效评估与发展的规划
一、目标制定
如何制定个人目标才能使考核有意义?首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。
由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。
二、成果评估
在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工职业生涯规划的参考依据。
三、发展阶段
经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估目前员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展，及教育训练计划，
惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有永续发展的远景。
绩效标准
绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情，说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。
设定绩效标准的目的有二，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士·L·海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事;因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”
第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。
有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。
部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当;部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，主管应做最后之决定。
一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。
结 语
绩效的结果是一种资产，一种诊断企业组织的资产z这种资产必须长年累月系统化的累积，才显的出整体评估方式的价值。系统化必须兼顾在制度之中，这样的绩效评估才不至落为每年例行的无谓的功课。
在发展绩效评估与发展制度之前，先创造公司的“价值观”。什么是公司的价值观?就是组织内成员一致认可之待人接物的信念。认清你的企业价值观在哪里，这样才能帮助你更快一步发展完整且健全的制度出来。所以建立企业经营的远景、使命、目标是经营者责无旁贷的首要任务。
摘要：企业的绩效考核是一个系统的、动态的管理过程，各个企业需要不断地认识和了解自身的特点和经营方式，从中选择适合企业自身的绩效考核方法，建立起良好、有序的绩效管理系统。本文就企业员工绩效考核制度工作的开展与实施进行了简要论述。
关键词：企业员工；绩效考核；激励措施
引言
绩效考核是现代人力资源管理部门的重要工作之一，其在我国的企业中也得到了广泛的应用。但是我国企业的绩效考核工作开展却不尽如人意。这也使得如何能够根据企业的实际情况科学有效的进行绩效考核工作成为了现代企业人力资源管理部门面临的首要问题。
一、绩效考核的含义
绩效考核，即通过运用科学的考核标准和方法，对职工的工作绩效进行定期的考评，从而全面了解职工工作完成情况，发现不足和存在的问题，提出相应的改进措施，并据此实施奖惩。
二、激励措施的必要性和重要性
1、激励的内容和特点
员工的激励包括实物奖励和无形激励，实物奖励包括奖金、奖品、奖状等，无形奖励如晋升职务，岗位标兵称号、改变工作环境等，具体有如下几个方面的特点：
1.1激励的结果不能事先预知。
1.2激励的行为可以是动态变化的。
1.3激励手段是因人而弄的。
1.4激励的作用是有限度的。
2、激励措施的必要性
2.1行业背景
随着市场经济的不断发展，行业之间的竞争越来越激励，在二十一世纪科技高速发展的今天，人才就是第一生产力，谁留住优秀的人才，谁就能够长久立足于不败之地，拥有先进技术的人才团队，就掌握了先进的生产技术，因此对于人才的激励措施显得尤为重要。
2.2国内现状
国内多数企业一线员工，往往学历比较低，较少人接受过高等教育，整体文化素质不高，通过必要的激励措施，更容易留住掌握技术的优秀人才。
3、激励措施的重要性
三、对于员工的激励措施主要有以下几个方面：
1、开发其潜能
管理学家研究表明，重复开发员工潜能可以促进员工充分发挥其特长，进而提高员工的工作效率，在相应的绩效措施上应体现出对工作效率和潜能的开发状况，并给予相应的激励。如果能把激励制度涉及到员工的创造性提高、革新精神和自身素质提高等方面的话，其对员工的激励作用就变得更大了。
2、营造良好的竞争环境
完善的激励机制应包括科学的营造良好的竞争环境，从而形成良性竞争机制，在竞争的环境中提高员工的积极性，并采取激励手段对表现优秀效率较高的员工进行奖励，这样一来，员工无形中就会将竞争的压力转化为工作的动力，从而实现提高工作效率，节约企业成本，提高企业核心竞争力的目的。
四、如何有效实施企业员工绩效考核
1、强化人力资源管理部门绩效考核水平
根据近年来绩效考核效果的调查可以看出，绩效考核工作的开展与实施与人力资源管理部门对绩效考核理论的深入分析与掌握有着重要的影响，与人力资源管理部门绩效考核水平有着重要的联系因此，现代企业为了更好的开展绩效考核首先要从自身人力资源管理部门的综合素质入手，强化人力资源管理部门绩效考核人员的专业知识与实践技能，为企业的绩效考核工作开展奠定基础。只有具备较高专业技术水平的绩效考核人员才能够在实际的应用中以专业知识服务与企业的绩效考核工作，也只有具备高水平专业知识的绩效考核人员才能够针对企业的实际情况与特点进行绩效考核管理体系的建立与完善，以此使绩效考核管理体系更加实用于企业的实际情况，促进绩效考核工作的开展。另外，企业人力资源管理部门人员对企业各岗位工作的了解、工作内容的认识以及对工作职能、具体工艺流程等工作的了解也是科学开展绩效考核的基础。以生产工序中的某一岗位为例，企业人力资源部门没有经过对企业设备情况的了解及按照国外或其他企业的标准制定绩效考核标准。由于设备生产能力的差异使得员工不可能完成这一标准，造成了一线员工对绩效考核的抵触。这一情况在我国企业人力资源管理绩效考核中时常出现，究其原因是由于人力资源管理部门的绩效考核人员对企业设备、工艺等不了解，造成了绩效考核标准以及方式的不适用性。针对这样的情况，现代企业的绩效考核工作开展应从人力资源管理部门相关人才的引进、培训以及综合管理水平等方面入手，提高企业人力资源管理部门对绩效考核的理解与应用能力，促进绩效考核工作的实施。
2、让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的模糊认识
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中要形成价值创造的传导和放大机制。绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
3、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准
为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析、确认每个员工的绩效考核指标就成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过调查问卷、访谈等多种方式，加强各主管和员工之间的沟通与理解，在企业中为每位员工作出工作岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
4、对考核过程要加强监督指导
前面曾提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，正所谓“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩。
5、绩效结果的公布与员工奖励办法
5.1在绩效结果公布于众的同时，不仅仅是对于员工当前工作状态的一个评价和考核，而且要与员工进行很好的沟通，之所以当前员工评定等级如此，要说明原因并指出以后发展的方向，找出不足和可以改进的地方，表彰优秀员工使其再接再厉。
5.2一般反馈考核结果的流程为：首先，将其考核结果告知员工本人；其次，将绩效考核中存在的问题和不足与员工本人进行沟通和了解，指出未来整改方向，了解产生当前结果的原因。最后就整体员工团队进行绩效评估进而给出战略性岗位调整和人员变动。
5.3评估结果应用于员工激励：第一，奖励措施可用一定的物质奖励或奖金的形式，也可以以荣誉表彰的形式来奖励高绩效员工。第二，也可以采用无形的奖励措施对员工进行奖励，如员工晋升、岗位调整等。第三，也可以采用调整薪酬的方式为绩效较高的员工进行加薪进而提高员工的积极性和带头作用。
结束语
现代企业的发展中，人力资源管理工作的开展对企业有着重要意义，也是现代企业管理工作中重要的环节。绩效考核工作作为企业人力资源管理工作的重点，是现代企业实施以人为本管理工作、促进员工综合素质技能提高、促进企业内部竞争机制开展的关键。如何将绩效考核工作贯穿于企业的经营活动中，是现代企业管理水平的重要体现。
参考文献
[1]章宏.浅谈绩效管理体系[J].当代经济，2010.（10）
企业员工绩效考核评语大全：
1.该同志工作热情高;人品端正德行优良自身修养较高对待客户诚信;对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评
2.该同志工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用
3.该同志对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评
4.该同志工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。
5.该同志对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。
6.不管是做服务员还是当领班，只要分给她工作，她会完成得很好。工作总是带头干，从不计较个人得失。7.在餐厅曾多次被评为最佳领班，为人不错，与同事相处融洽。8.工作有经验，处事有方寸，考虑周全，凡事身体力行。
9.作为一名传菜员每次都是做好自己的工作又去协助别人，尤其是收废品这一块，总是起早贪黑，从无怨言。作为炉灶组一名师傅，每天坚持完成本职工作外，始终如一的坚守岗位，带领初加工组的人员作好一切准备工作，菜肴质量很好。
10.×××同志/同学，在我单位实习期间，工作认真负责积极主动，能够很好的完成领导交给的各项任务。人际关系方面能够很好的团结同事，受到了单位同事的一致好评。希望在今后努力学习，早日成为国家的栋梁之才。
11.该生在我单位实习/见习期间，能够严格遵守并执行公司的各项规章制度，能够积极主动的配合其他相邻工作同仁协调完成各种工作任务。认真学习工程及业务知识，在很短的时间内就掌握了工作的要点和技巧，并将其合理的运用到工作中去。能够积极主动的向老员工学习，弥补自己的不足。工作积极主动，学习认真，尊敬他人，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累。并能够灵活运用所学的计算机专业知识解决工作中遇到的实际困难。这期间，理论水平及操作技能均有很大程度的提高。在见习期间得到领导和同事们的一致好评。
12.xx同志在我公司工作期间能够严格遵守并执行公司的各项规章制度，能够积极主动的配合其他相邻工作同仁协调完成各种工作任务。认真学习业务知识，在很短的时间内就掌握了工作的要点和技巧，并将其合理的运用到工作中去。能够积极主动的向老员工学习，弥补自己的不足。工作积极主动，学习认真，尊敬他人，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累。并能够灵活运用所学的知识解决工作中遇到的实际困难。在工作期间得到领导和同事们的一致好评。13.该生在实习期间，能遵守本单位的各项规章制度，工作积极肯干，努力学习有关知识，较好完成各项工作任务。该员工能遵守本公司的规章制度，按时上下班。在工作中任劳任，能配合各岗位的工作。按时完成主管下达的生产任务。在流水线作业中练成好能手。评语 14.部门鉴定实习期间，态度端正，学习踏/实，工作认真，注重理论和实践相结合，将大学所学的课堂知识能有效地运用于实际工作中，在我部“重庆热线”实习时能创造性建设性地并能独立开展工作;能吃苦耐劳，工作责任心强，注重团队合作，善于取涨补短，虚心好学，具有一定的开拓和创新精神，接受新事物较快，涉猎面较宽，在计算机通讯领域不断地探索，有自己的思路和设想。
15.在实习期间，符合大学生实习的要求：工作主动，踏实，肯干，和老师同事关系处理的很好，耐心学习不断的奋力工作，以提高技术的自身，受到大家好评，望今后发扬成绩。
16.作为一名老员工，在炉灶组能够主动协助别的岗位，起到了一名老员工的带头作用。作为一名老员工，不但炒菜水平进步很快，而且菜肴质量很稳定。17.作为配份的主力，对本职工作完成的很好，经常在做完本职工作之余又主动去协助其他岗位的工作。18.进店时间
企业员工绩效考核评语大全：
1.该同志工作热情高;人品端正德行优良自身修养较高对待客户诚信;对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评
2.该同志工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用
3.该同志对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评
4.该同志工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。
5.该同志对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。6.不管是做服务员还是当领班，只要分给她工作，她会完成得很好。工作总是带头干，从不计较个人得失。
7.在餐厅曾多次被评为最佳领班，为人不错，与同事相处融洽。8.工作有经验，处事有方寸，考虑周全，凡事身体力行。
9.作为一名传菜员每次都是做好自己的工作又去协助别人，尤其是收废品这一块，总是起早贪黑，从无怨言。作为炉灶组一名师傅，每天坚持完成本职工作外，始终如一的坚守岗位，带领初加工组的人员作好一切准备工作，菜肴质量很好。
10.×××同志/同学，在我单位实习期间，工作认真负责积极主动，能够很好的完成领导交给的各项任务。人际关系方面能够很好的团结同事，受到了单位同事的一致好评。希望在今后努力学习，早日成为国家的栋梁之才。
11.该生在我单位实习/见习期间，能够严格遵守并执行公司的各项规章制度，能够积极主动的配合其他相邻工作同仁协调完成各种工作任务。认真学习工程及业务知识，在很短的时间内就掌握了工作的要点和技巧，并将其合理的运用到工作中去。能够积极主动的向老员工学习，弥补自己的不足。工作积极主动，学习认真，尊敬他人，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累。并能够灵活运用所学的计算机专业知识解决工作中遇到的实际困难。这期间，理论水平及操作技能均有很大程度的提高。在见习期间得到领导和同事们的一致好评。12.xx同志在我公司工作期间能够严格遵守并执行公司的各项规章制度，能够积极主动的配合其他相邻工作同仁协调完成各种工作任务。认真学习业务知识，在很短的时间内就掌握了工作的要点和技巧，并将其合理的运用到工作中去。能够积极主动的向老员工学习，弥补自己的不足。工作积极主动，学习认真，尊敬他人，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累。并能够灵活运用所学的知识解决工作中遇到的实际困难。在工作期间得到领导和同事们的一致好评。13.该生在实习期间，能遵守本单位的各项规章制度，工作积极肯干，努力学习有关知识，较好完成各项工作任务。该员工能遵守本公司的规章制度，按时上下班。在工作中任劳任，能配合各岗位的工作。按时完成主管下达的生产任务。在流水线作业中练成好能手。评语 14.部门鉴定实习期间，态度端正，学习踏/实，工作认真，注重理论和实践相结合，将大学所学的课堂知识能有效地运用于实际工作中，在我部“重庆热线”实习时能创造性建设性地并能独立开展工作;能吃苦耐劳，工作责任心强，注重团队合作，善于取涨补短，虚心好学，具有一定的开拓和创新精神，接受新事物较快，涉猎面较宽，在计算机通讯领域不断地探索，有自己的思路和设想。
15.在实习期间，符合大学生实习的要求：工作主动，踏实，肯干，和老师同事关系处理的很好，耐心学习不断的奋力工作，以提高技术的自身，受到大家好评，望今后发扬成绩。
16.作为一名老员工，在炉灶组能够主动协助别的岗位，起到了一名老员工的带头作用。作为一名老员工，不但炒菜水平进步很快，而且菜肴质量很稳定。
17.作为配份的主力，对本职工作完成的很好，经常在做完本职工作之余又主动去协助其他岗位的工作。18.进店时间
不长,但工作表现很好,对工作热情,尤其是微笑服务一直受到顾客的称赞,现在已经被大家推选为领班,工作很努力。
19.自从担任迎宾工作以来，工作井井有条。能积极地帮助新来的员工，很热爱自己的工作岗位。
关键词：战略导向,绩效指标,平衡计分卡,关键绩效指标,层次分析法
前言
在经济全球化、信息化和高科技化的21世纪，企业的经营环境发生了前所未有的变化，企业的经营管理理念和方法在进行着不断的革新。与此相适应，绩效管理的理论与方法也在经历着一次重大的变革。为此企业必须寻求有效的管理方法才得以更好的发展，以战略为导向的绩效管理模式更适应了当今企业对员工的绩效管理，这要求对绩效指标的设计要体现企业战略的导向性。在员工绩效指标的设计上，应该明确企业的战略并以之为指导，设计出的员工绩效指标应该具有调动全体员工的积极性，达到全员沟通、全面执行、全方位落实的效果。绩效指标有了战略的指引，方能对员工的绩效管理起到科学的引导作用，满足公司实施全面管理的需要，确保公司战略目标的实现。所以基于企业战略导向而设计出的员工绩效指标更具实效性和引导性。
一、绩效指标SUCCESS原则的提出及分析
基于战略导向的员工绩效指标不仅仅具备了普通的绩效考核功能，而且具备了战略的高度引导性。这要求所设计出的绩效指标必须经过周密规划，对企业战略进行科学分析，对员工绩效指标所运用的分析和设计方法能经得起科学的考验，同时设计出来的指标能同时符合基本标准和卓越标准，在实际运用中能匹配客观情形，便于高效率实施，精准引导员工以及高效率实现企业的战略目标。在对绩效指标SMART原则分析基础上，提出了基于战略导向的员工绩效指标设计标准———SUCCESS原则，即包括科学性的(Scientific)、能激励员工的(Urge)、具有挑战性的(Challenge)、一致性的(Coincident)、高效度的(Efficient)、稳定的(Stable)和具体的(Specific)这七个方面。其中，科学性的是指指标的设计依据科学方法，设计出来的指标能经得起反复推敲和考验;激励员工指能正确引导员工的积极性，提高员工的绩效;具有挑战性是指指标在符合基本标准的同时能具有一定的卓越标准特征，这样能激发员工的创新思维，促使员工不断学习提升自身技术能力;一致性则要求指标必须要与企业战略保持一致性;而高效度则要求指标在设计过程中努力避免出现缺失或者污染;稳定性要求在绩效考核中不因评价者不同而发生改变;具体性则要求不论是定量指标还是定性指标在实施中必须能被操作和衡量的。SUCCESS原则符合了绩效指标的一般特征，同时更具有针对性，遵循SUCCESS原则，所设计出来的绩效指标标准，更加符合了现代企业战略性绩效管理的要求。
二、基于战略导向的员工绩效指标设计方法
（一）基于战略导向员工绩效指标设计的思路
战略导向的员工绩效指标设计实际是跨层次的指标设计，这其中跨越了企业、部门和员工三个层次指标等级，设计的重点是企业战略的分解，明确企业的战略并把战略通过层层分解最终落实到员工绩效指标上，以战略为导向的员工绩效指标设计是否符合SUCCESS原则，将直接影响对员工的绩效管理以及公司战略的实现。然而如何确定企业战略，把战略有效具体化，并经过层层传递把企业战略真正落实到每位员工的战略责任上，成为了设计指标的首要难题。在对平衡计分卡和关键绩效指标方法的分析基础上，尝试用平衡计分卡从多角度把企业战略具体化，并找出员工与具体战略指标之间的驱动因素，然后通过导入关键绩效指标明确企业战略指标与员工绩效指标之间的关键指标，最终确定以企业战略为导向的员工绩效指标。
1. 平衡计分卡的导入及运用。
导入平衡计分卡(BSC)，从财务、客户、内部流程和学习/成长角度对企业战略进行定位和分解，把企业的战略落实到这四个维度上，并分别构建维度上的指标体系。由于这四个维度都是以企业战略作为中心进行定位的，所以内在之间具有紧密的逻辑关系，并且揭示了每个指标之间的因果联系。然而平衡计分卡要真正起作用，必须要对企业战略与员工之间的价值链进行分析，通过定量与定性相结合的分析，明确各个维度上的驱动因素，
2. 关键绩效指标的导入及运用。
通过鱼骨刺寻求企业战略与员工之间的关键方面，并对这些关键问题进行分析，确定企业战略与员工之间的关键绩效指标。最终成功导入关键绩效指标(KPI)，明确企业与员工之间的明晰价值关键链，实现了企业的战略与员工目标紧密相结合。
3. 整合BSC和KPI确定战略导向的员工绩效指标。
平衡计分卡的导入，把企业战略进行了具体的多维度分解，建立了比较完整的绩效指标系统，把企业的战略转化为了具体的目标和评估指标，并把企业战略作为衡量系统，明确了战略与员工之间的驱动因素。然而平衡计分卡所确定的指标数量过多，不容易抓住企业战略与员工之间关键指标，不利于管理者将注意力放在有利于员工的绩效管理考核上。通过结合关键绩效指标，以平衡计分卡的每个维度作为基点，在企业战略的驱动因素中提取出指标的核心和导向。所以整合BSC和KPI所确定的员工绩效指标更体现出企业的战略性。
（二）基于战略导向员工绩效指标的选取
整合BSC和KPI确定出来的战略导向的员工绩效指标，在理论上已经是非常科学且具有实际的指导性。但为了进一步提高绩效指标的高效度，便于对员工的绩效管理更具有针对性，所以在指标的最后选取上必须组织专家小组，安排他们针对已经确定出来的指标群在结合企业发展战略基础上进行定量或定性评估，最终按照各个专家对指标的评估，求出每个指标的水平值，并按照预先设定的标准水平值对指标群进行选取或舍弃，并构建级别绩效指标体系。如：
当标准水平值取大于或等于K时，选取指标值大于或等于m的指标。
（三）基于战略导向员工绩效指标权重的确定
指标设计的最终目的就是使测评的指标具有具体的定量或定性的表述作用。通过运用层次分析法，由专家小组对同一层级上的指标进行两两比较，并给予定量赋值，最终构建矩阵模型如表1，根据层次分析法公式：
确定出相应指标的具体权重。同时为避免其他因素对判断矩阵的干扰，在实际中要求判断矩阵满足大体上的一致要求，需要进行一致性检验。
三、结论
本文从定性和定量角度对绩效指标进行诠释、定位，创新性提出了绩效指标设计的原则，即SUCCESS原则。通过对平衡计分卡和关键绩效指标这两种工具的研究分析，提出了“BSC与KPI整合”的设计思想，并把层次分析法运用到指标实际的权重计算中，以期对企业员工进行绩效指标设计提供科学指导。
参考文献
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知识型员工是企业的核心力量，承担着重要的工作职责，在企业的经营和管理活动中发挥着重要的作用。随着市场经济的发展和现代企业制度的逐步完善，知识型员工的价值越来越得到认可和重视，知识型员工的管理问题也越来越受到关注，成为管理的热点话题。而这其中，如何对知识型员工进行有效的绩效评估，如何正确衡量知识型员工的价值，则成为企业界和学术界关注的焦点所在。
笔者认为，对知识型员工不仅仅要进行绩效评估，更要进行绩效管理。通过系统化的绩效管理流程，对员工的绩效目标做出有效的规划，并与员工一起，通过双方互相之间的持续沟通，帮助员工不断实现绩效目标，提高绩效能力。
在对知识型员工进行绩效评估的时候，不仅仅要打分判断，更要做好前期的绩效计划，中间的绩效沟通，考核结束后的绩效反馈，把知识型员工的绩效评估上升到绩效管理的层面，通过有效的绩效管理手段，来提升知识型员工的绩效，提升他们的价值。
那么，该如何评估知识型员工的绩效呢?笔者认为要做好知识型员工的绩效评估，管理者应做好以下四门功课：
合理规划员工的工作
由于知识型员工的特点是独立性强，拥有较为丰富的专业知识和技能，能进行有效的自我管理，所以，要做的首要工作就是给他们搭建一个自我管理、自我提升和自我实现的平台，这个平台就是员工的职位说明书。结合员工的职位和该职位与企业战略的联系，合理规划员工的工作，这是对员工进行有效绩效评估的基础，也是有效评估知识型员工绩效所必须做好的第一门功课。
所谓合理规划员工的工作，是指对员工的工作范围有一个合理的界定和描述，对员工要从事哪些工作，每项工作的流程是什么，工作做得好的标准是什么，员工所拥有的权限是什么，以及工作的截止期限等等，都有一个比较明确的界定。
只有先界定好了工作的职责、范围和权限这些基础的内容，员工才能更好地理解工作，更好地合理分配自己的时间，更明确如何在规定的动作之外更好努力，谋求更大的发展；才能更好地与主管保持有效的沟通，知道如何向主管寻求帮助，如何取得做好工作所必备的资源和支持。最重要的是，员工的职位说明书是管理者与员工进行绩效沟通，为员工制定绩效目标以及评估员工绩效的基础。
加强与知识型员工的沟通
知识型员工对于沟通的需求比较强烈，希望能在未来的绩效目标上与主管达成一致的认识和理解，而管理者也只有与员工保持更好的沟通，才能把企业的战略目标分解并贯彻到每个员工。所以，与知识型员工保持更为密切和有效的沟通成为主管有效评估员工绩效表现所必须做好的第二门重要功课。笔者以为，绩效的沟通应基于以下几个要点而做：
一、企业的战略目标
应把企业的战略目标的重点内容告知员工，让员工对企业的重大发展策略和具体的目标有一个比较理性的理解，同时把与员工有关的战略目标与员工做更深入的沟通，并共同做出分解，与员工达成一致。
二、员工的职位说明书
在任何一个新的绩效周期开始之前，管理者都应该与员工重新定义职位说明书，对新增加的内容和需要修订的内容做出更新，使员工的职位说明书符合当前的需要。
三、具体的绩效目标
与员工就本绩效周期内员工所要完成的关键绩效目标达成一致，对目标的内容、评估标准、评估方式、评估时间等内容达成一致。
四、绩效管理过程
在绩效目标的实现过程中管理者该做哪些工作，员工该做哪些工作，如何保持沟通，如何为员工提供帮助等等，与员工达成一致理解。
五、绩效评估的结果运用
绩效评估的结果如何运用，是用于晋升、培训、薪资、解雇，还是其他?管理者要把这个内容告诉员工，以鼓励员工不断追求高绩效。
强化绩效反馈
知识型员工通常都有强烈的被尊重的需求，如果长时间得不到尊重，他们很可能会选择离职，而表现尊重最重要的方式就是对员工进行绩效反馈，即把自己对员工绩效表现的看法及时具体地告诉员工，让员工感受到领导对自己的关注。上级的职责就是要把自己看到的、理解的反馈给员工，让员工感受自己在关注着员工表现，对于他们的工作很在乎，无论是否满意。反馈应该及时，而不是等到很久以后才想起来。有专家说，反馈的最佳时间是30秒，就是说越短越好，越快越好。另外，反馈还应具体，要把员工绩效表现的细节反馈给员工。比如，员工为了写一个重要的市场开发报告而连夜加班，这个时候，上级领导在对员工进行反馈的时候，不要只说“员工加班到很晚，很辛苦。”而可以这样说，“小王，你为了写公司急需的市场开发报告，昨天晚上加班到很晚，你辛苦了，你的这个报告递交的很及时，保证了公司市场开发协调会准时进行，你的表现我们都很满意，谢谢你!”
评估员工的贡献
当有效地规划了员工的工作，制定了职位说明书，为员工制定了合理明确的绩效目标，与员工保持了有效的绩效沟通，并做好了高效的绩效反馈。到了绩效周期结束时间到来的时候，管理者要做的一个重要的功课就是评估员工的贡献，对员工进行有效的绩效评估。
进行有效评估的基础就是绩效管理过程中所做的所有的功课，进行绩效评估时，应重新回顾以下内容：
a、企业的战略目标；
b、员工的职位说明书；
c、员工前一周期的绩效评估结果；
d、员工的关键绩效目标管理卡；
e、绩效沟通和反馈记录；
根据以上内容，结合员工的表现，对员工进行公平、公正的评估。
绩效评估并不是打一个分就结束了，还应将员工的绩效评估结果以书面的形式反馈给员工，与员工进行一对一的绩效面谈，对好的表现要加以鼓励，以扩大优秀行为所带来的积极影响，对不好的表现，管理者还应与员工一起制定绩效改进计划，放在下一个绩效周期内进行改进。
一、绩效考核规定：
1)主管级以上（含主管级、不含分店店长）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。
2)主管级以下（不含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。
3)累计12月绩效考核为一个周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各分店月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报行政人事部进行统计。
4)第二月初行政人事部对各部门和各分店考核成绩汇总后报财务部。5)领班级以上（含领班级）绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总；绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金；未达标月绩效奖金取消；若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。
6)基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式；月底剩余分数为绩效奖金；若月底绩效分数出现负分，负分部分按照1元1分的标准进行扣罚。
7)分店店长绩效考核表内容包括：岗位职责、团队建设与管理合格率、营业指标完成率几方面。
8)主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
9)领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
10)基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
二、奖罚程序与权限：
1、公司部门、分店奖罚流程：直属上级下奖罚单—受奖罚人签字确认—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。
2、行政检查奖罚流程：检查部门对店长下奖罚总单—店长对奖罚总单签字确认—店长根据总单下奖罚单—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。
3、奖罚权限：
1)公司、分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理
2)公司、分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、行政人事部经理；
3)公司各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、采购部长、营销经理；
4)分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：各分店店长 5)分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：各分店店长
6)分店奖惩权限为30分/人的管理人员：各分店厨师长（见习厨师长）、前厅经理（见习前厅经理）
7)分店奖惩权限为20分/人的管理人员：各分店组长（见习组长）注：
1)各级管理人员严格按照此规定，行使权限；如超出权限，可向自己直属上级申请执行；
2)如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。
3)同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认；行政人事部经理除外。
4)管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。
三、奖励制度细则：
（一）在执行总公司的各项规章制度中，有下列条件之一者当月予以21-50分奖励: 1)工作富有成效，分店管理经济效益特别突出者； 2)分店经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者；
3)战胜严重或特殊困难，使分店保持较好经济效益者。4)分店保持高水平的管理且具有推广价值，经济效益良好者； 5)提出的营销策划方案对公司系统内各分店具有普遍而明显的实际效果并被采纳者；
6)针对公司的管理、营运、发展等方面做出合理化建议，并被采纳者； 7)积极致力于新产品的开发，其创造、发明对公司的发展具有重大影响者； 8)所领导的分店受到当地政府或职能部门授予荣誉称号者； 9)其它具体情况；
（二）各分店员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励： 1)行政检查多次受到表扬者； 2)顾客给予口头、书面、电话表扬；
3)在店长带领下分店全员月绩效考核合格率达到98%以上；
4)努力钻研业务，对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者；
5)爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者； 6)妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者； 7)努力拓展业务，对本店经营有特殊贡献者； 8)控制开支、节约有显著成绩者；
9)同坏人、坏事和不良倾向作斗争，舍己为人，保护宾客、同事的人身安全及本店资财方面有突出成绩者；
10)在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者；
11)拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者；
12)检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者；
（三）其它奖励：
1)月绩效考核员汇总员工流失率控制在5%以内，节省部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人奖励。
2)汇总绩效考核优秀率达8次，绩效考核加5分； 3)汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。
4)
四、处罚制度细则:
（一）1、其它处罚：
1)公司下店行政检查发现问题按照两倍扣绩效考核分数。
2)月绩效考核员汇总员工流失率超出5%，超出部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人处罚。
3)月汇总分店全体员工约绩效考核不合格率达30%，店长当月岗位工资按照85%领取。
4)月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消；未按照制度请病、事假超过三天（不含三天），当月绩效奖金按照50%领取；未按照制度请病、事假超过七天（含七天）取消当月绩效奖金。（国家法定假日补休或制度规定的假日除外）
5)年汇总出勤率：有旷工记录；年累计病、事假超过20天，取消晋级考核资格。
6)顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励；如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和晋级考核资格。
7)本工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上（含1000元）的经济损失和名誉影响；取消晋级考核资格。
8)连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。9)汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。
10)分店店长出现本店员工或其它部门员工的重大投诉；晋级考核延长一个周期。
11)汇总月绩效考核全员不合格率达到6次，取消店长近期晋级考核资格。
12)出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上（含1000元）的经济损失，取消店长晋级考核资格。
（二）员工有以下行为之一者给予1—20分/次处罚： 1)上班无故迟到、早退2分/次；
2)事假2分/天； 3)旷工20分/天；
4)病、事假未按照制度申请，即开始休假10分/天； 5)管理人员未按照制度，给员工批假10分/人；
6)管理人员在月考勤相关证明不完整的情况下，批准给予发放工资10分/人；
7)财务人员在月考勤相关证明不完整的情况下，给予发放工资10分/人； 8)上班期间仪容仪表不整； 9)当值区卫生不合格； 10)当值区摆台标准不合格； 11)当值区备品未按要求准备； 12)未按照标准化工作流程操作； 13)上班时间做与工作无关的事者； 14)工作时间吃东西；
15)上班时间打私人电话、围堆聊天、嬉戏打闹、串岗者； 16)交接班未详细交接事宜就离开；
17)在公共场所大声喧哗、吹哨、唱歌或做不雅的动作。18)越权擅自运用设施设备者；
19)随地吐痰，随手乱扔烟头，果皮，纸屑等杂务； 20)上班时间看书报杂志，收听(看)广播、录像、电视者，21)前厅、后厨基层员工在工作时间接听私人电话或手机； 22)下班后无故在餐厅逗留者； 23)将闲杂人员带入工作场所者；
（三）员工有下列行为之一者给予5—30分处罚： 1)第二次违反第一条过错； 2)私自换班、换休者、脱岗者； 3)上班睡觉； 4)损坏制服；
5)在公共场所、食品制作场所或禁止吸烟区域吸烟；
6)上班期间在酒店内喝酒； 7)擅自使用餐厅客用餐具； 8)擅自张贴、涂改通告、文件；
9)因工作失职造成轻微损失或其他轻微事故者； 10)无正当理由不参加例会、培训、会议者； 11)在同事中拉帮结派、恶语伤人者； 12)因带情绪工作，造成顾客就餐投诉者；
13)代客人在本店外购本店有售的商品，造成本店经济损失者； 14)对所属物品保管不善或造成丢失者； 15)发现营私舞弊行为而又不及时上报者； 16)未按规定时间查夜或查夜中有徇私者； 17)对宾客不礼貌，与客人争吵； 18)在店内聚众赌博或观看赌博。19)偷吃分店或客人的食物；
20)未经店长允许私拿店内公物使用者；
21)在炉灶上有明火时，擅离岗位，未造成事故；
22)未定期进行盘点，对财务清算工作造成不便，情节较轻者； 23)丢失出入库单据或其它原始凭证，情节较轻者； 24)违反操作规程，造成损失； 25)所犯错误与上述条款性质类似者；
（四）员工有下列行为之一者给予通报批评并处以20-50分处罚： 1)未经领导允许在店内擅自向客人贩卖、索取、举行募捐活动或要求客人代办私事；
2)上班前饮酒，当班饮酒或管理人员无应酬当班饮酒； 3)未经总公司行政人事部审批，私调员工工资； 4)将店内物品、工具、材料、设备、器材等私藏； 5)未经批准私自将客人遗忘的物品或同事遗忘的物品收藏； 6)打架斗殴之双方当事人或与顾客发生斗殴之当事人； 7)向顾客索要小费或其他报酬；
8)盘点时未及时清理、检查快过期食品，造成财产损失者； 9)接受供货商的宴请娱乐者；
10)店长违反工作制度或对下属督导不严，造成较严重影响者； 11)未严格执行检查制度造成安全隐患者； 12)营业时间内无正当理由拒客者；
13)擅自移动或动用消防器材、设备、设施或改做它用； 14)管理人员对员工投拆打击、报复； 15)遗失本店重要物品导致中度损失； 16)擅自越权打折、签字；
17)在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成较轻事故； 18)保安人员擅离职守、造成损失； 19)所犯错误与上述条款相类似者；
（五）员工有下列行为之一者给予50分以上处罚： 1)对客人及同事粗言秽语、出言不逊或恐吓、威胁同事； 2)拒不执行公司对其最终处罚决定； 3)不服从或拒绝执行上级工作安排； 4)对违法行为视而不见甚至包庇隐瞒； 5)蓄意损耗、破坏本店或客人物品者；
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