全面预算管理方案

全面预算管理方案（精选8篇）

全面预算管理方案 篇1

网络时代的全面预算管理

 NC全面预算管理，借助先进的计算机技术，依赖网络信息系统，帮助企业实现全

面预算管理的信息化，成为企业进行内部管理控制的必然选择。

 NC全面预算管理涵盖企业的投资、经营和财务等各个方面，具有“全面、全额、全员”的特征。

 企业的经营管理管理工作始于预算的编制，结束于预算的执行分析。预算管理系统

为企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了一个平台。

全面预算的周期

 长期计划：企业未来3－5年的总体规划，为企业描绘出未来经营发展的蓝图，体

现出企业的战略思想。

 中期计划：从计划到季度、月计划，具体指导企业经营活动的各个环节，保证

企业的经营活动能够沿着预算管理轨道科学合理地进行。

 短期预测：以前期实际情况或其它数据为依据，通过各种算法模型实现对未来一段

时期内（旬、周、天）的预期和展望。

预算体系的建立

 销售起点型：适合于可以以销售情况调整生产能力的企业，比如家电、电子、服装

等行业。以利润/销售额为企业全面预算的起点，分解生成其他相关计划预算。

 生产起点型：适合于以生产能力为企业发展的基础，生产能力不便于以外部情况作

重大调整的企业。比如冶金、化工、电信等行业。以生产计划为全面计划/预算的起点，分解生成其他相关计划预算。

 专项起点型：适合于承接项目，比如建筑施工、项目型软件企业等。以项目总计划

为起点，分解生成子项目进度计划，再根据子项目进度计划分解生成其他相关计划预算。

预算编制的方式

 自上而下：就是由集团预算编制委员会先制定出总的计划，然后逐层分解到各单位，各部门。各单位对计划进行相应的调整后，再进行汇总。

 自下而上：就是由各单位、部门负责人先编制计划，然后汇总生成总的计划。集团

预算编制委员会针对汇总计划进行调整后，再形成各单位的计划。

预算的控制

 刚性预算和柔性预算：刚性预算就是要按照预算严格执行，超预算就不能通过；柔

性预算则在超过预算后，给出提示信息。

 总额控制和分项控制：总额控制就是可以对若干项预算项目进行综合控制，只要总

额不超出预算即可；分项控制就是对每个预算项目都分别进行控制。

 与预警平台的结合：提供计划预算的预警功能，系统自动检测，生成预警信息自动

通过网络传给相关负责人。

预算的调整

 预算编制完成后，在执行过程中，由于企业内外部环境的变化，会引起预算的偏差，当这些偏差达到足以影响到预算的控制与指导作用时，要对原来的预算进行调整。 调整后，原来的预算仍然保留，新的预算形成新的版本，有利于预算数据多个版本

直接的比较分析。

多角度、多层次的预算分析

 提供了及时、灵活的预算分析，在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供了异

常因素剔除的分析。

 分析内容包括预算数与执行数比较分析，预算数多个版本之间的比较分析等。 分析的方式在数字表示之外，还 提供了多种图形分析。

全面预算管理方案 篇2

一、全面预算管理体系构建的总体思路

(一) 总体目标

根据集团公司的管理现状及未来发展要求, 当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是:在集团公司现有管理运营体系的基础上, 以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性, 确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标, 突出业务模块管理, 整合专业管理资源, 统一管控平台, 建立以实现集团公司战略目标为导向, 以现金流为核心, 包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。

(二) 建立复合型全面预算管理模式

集团公司是一个以客运为主导产业, 物流、旅游、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。通过复合型全面预算管理模式的构建, 从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一, 保证集团全面预算管理体系的有效运行。

(三) 循序渐进、分步实施

科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程, 必须尊重历史、立足现实并着眼未来。结合集团公司全面预算管理工作的现状, 应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。在建立健全的基础上, 应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。全面预算是落实企业战略的一项重要工具, 而预算目标又处于整个预算体系的核心地位, 它既是企业编制预算的基础, 也是预算执行期望实现的目标。所以, 预算目标应该体现企业战略目标, 战略目标决定预算目标。

二、全面预算管理的组织体系

集团公司及各分、子公司应根据本单位组织架构、业务特点等, 建立从上到下的多层次预算管理组织体系, 各单位法定代表人或主要负责人应当对本单位全面预算管理工作负总责。

(一) 集团公司层次的全面预算管理组织体系

集团公司层次的全面预算管理组织体系分全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算执行主体三个部分。

1. 全面预算管理委员会。

集团公司成立以董事长为主任, 总经理为常务副主任, 集团公司副总 (包括总经理助理) 以上管理人员、有关职能部室负责人为成员的全面预算管理委员会, 全面预算管理委员会对集团公司董事会负责, 是集团公司全面预算的最高日常管理决策机构。

2. 全面预算管理办公室。

集团公司全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室, 由集团公司指定一名副总经理任主任, 指定一名职能部室负责人为常务副主任, 相关职能部室主要负责人和业务骨干为成员。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责, 是集团公司全面预算管理的组织执行机构。

3. 全面预算执行主体。

对集团公司而言, 母公司各职能部室、分公司、纳入合并报表范围内的子公司均属全面预算执行主体。

(二) 分公司和子公司层次的全面预算管理组织体系

集团公司各分公司、纳入合并报表范围的子公司应建立与集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室对接的组织机构, 并报集团公司备案。其下属各子分公司、各职能部门、所属非法人单位、车间等为其预算编制和执行责任主体。凡有下级预算编制和执行责任主体的单位, 应将下级单位的预算指标汇总后连同预算底稿一并报上一级单位。

三、全面预算的编制

集团公司全面预算按照“自上而下, 自下而上, 上下结合;分级编制, 逐级汇总, 综合平衡”的程序编制。

(一) 预算启动

每年9月中旬由集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室进行年度预算启动工作, 主要工作内容是:下达集团公司年度运作计划分工表, 组织集团公司各职能部门、分公司、子公司进行具体运作计划的编制工作, 审核、汇总、平衡各单位的运作计划, 确定年度预算目标。

(二) 集团公司下达年度预算编制方案

集团公司全面预算管理办公室拟订的年度预算编制方案, 经全面预算管理委员会审批通过后, 于每年10月中旬下达至各预算责任单位, 组织预算编制工作。预算编制方案中应包括编制范围, 编制内容、职责分工、业务流程、表格样式、预算编制前提条件等内容。

1. 编制范围。

根据省国资委的工作意见, 全面预算的编制范围应与企业合并报表的范围口径一致。每年集团公司纳入合并报表范围的单位可能发生变化, 职能部室和分公司也有可能发生调整, 所以有必要每个预算年度重新界定预算编制范围, 预算编制范围界定的过程同时也是集团公司预算责任主体界定的过程。

2. 编制内容。应明确全面预算体系涵盖企业经营活动的全部内容, 具体包括:

(1) 业务预算。业务预算是反映预算期内各单位可能形成现金收付的营业活动的预算, 包括票款收入预算、主营业务收入预算、主营业务成本预算、采购预算、营运间接费用预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。

(2) 资本预算。资本预算是各单位在预算期内进行资本性投资活动的预算, 主要包括固定资产购置预算、工程项目投资预算、权益性资本投资预算等。

(3) 资金预算。资金预算是各单位在预算期内有关现金流量的预算, 主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。资金预算应保证企业在预算期内实现资金收支平衡。

(4) 财务预算。财务预算是在业务预算、资本预算、资金预算的基础上, 围绕战略目标, 对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。主要以预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等形式反映。

3. 编制流程及说明。

主要说明预算编制工作在什么时间, 由什么单位/岗位, 完成何项工作, 形成什么样的工作成果。预算编制流程与说明的内容, 本方案后续部分以流程图和流程图说明的形式给出了主要工作的示例。

(三) 预算审核、汇总与平衡

各职能部室、分公司、子公司经过相应权力机构审核通过后的预算经两个途径报集团公司全面预算管理办公室:各预算责任主体上报全套预算;集团公司有关业务归口部门上报归口管理范围内的预算。集团公司预算管理办公室开展审核、平衡与汇总工作, 从集团公司的角度形成全面预算方案。

(四) 预算按法定程序审批与下发

集团公司全面预算方案及各单位全面预算方案经集团公司董事会批准后, 由集团公司全面预算管理办公室在每年1月20日前正式行文下发各单位及部门, 作为各级单位及部门预算期内组织收入、安排支出及业绩考核的主要依据。

四、全面预算的执行

预算一经批准下达, 即具有指令性, 各预算责任单位必须认真组织实施。

(一) 预算的分解落实

各单位预算实行归口管理、分级控制的原则, 各预算执行单位将预算指标层层分解, 按照“纵向到底, 横向到边”的原则落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位, 形成全方位的预算执行责任体系, 保证预算目标的实现。

(二) 执行信息的报告

1. 健全预算执行信息的要求。

在日常控制中, 健全凭证记录, 完善各项管理规章制度, 保证各指标统计范围及内容一致, 切实提高预算执行信息的准确性和及时性。

严格执行生产经营月度计划、预算标准, 加强适时的监控, 对预算执行中出现的异常情况, 有关部门必须及时查明原因, 提出解决办法。

各单位以责任预算为基础, 定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量, 进行分析, 形成预算执行报告。

2. 预算执行报告。

预算执行报告的内容包括预算目标完成情况、控制措施落实情况、主要经验教训和改进计划。

各单位月度预算执行报告于次月10号前报集团公司全面预算管理办公室, 季度预算执行报告在下季度第一个月10号前报集团公司全面预算管理办公室, 年度预算执行报告在次年1月30号前报集团公司全面预算管理办公室。

定期编制的报告可以用报表、数据分析、文字说明等多种形式, 另外, 口头汇报和碰头会等可作为日常信息报告和交流的重要方式, 以保证信息的畅通。

预算执行报告逐级上报、汇总, 直至集团公司全面预算管理委员会。

(三) 预算的调整

正式下达执行的预算, 应保持权威性和稳定性, 一般不予调整, 但为保持预算指标的先进性和可行性, 在原预算编制基础或集团公司提出新的管理要求、目标时, 应根据情况, 对预算进行相应调整。预算调整分动态调整和定期调整两种。

五、全面预算的分析与考核

(一) 预算执行情况分析

全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。全面预算的分析主要通过确定分析对象及分解标准、收集信息、差异计算与分解、判断差异重要程度、对重要差异进行解释、差异原因分析确认和后续工作等环节实现。

各单位、各部门应当定期收集财务、业务、市场方面的有关信息资料, 从定量与定性两个方面分析预算执行情况、发展趋势及存在的潜力。预算分析可根据实际情况选用不同的方法或多种方法结合使用, 常用的预算分析方法有:比率分析法、比较分析法、因素分析法。

(二) 预算考核

绩效考核与预算管理间存在着以下两方面联系:

1. 预算为绩效考核提供了可衡量的基础。

预算目标值可以成为集团绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时, 管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系, 确保考核结果更加符合实际, 真正发挥评价与激励的作用。全面预算指标是计算财务类绩效指标目标值的基础。在制定关键绩效指标目标值时, 需要以根据全面预算结果计算出的数据为主要依据。结合预算指标制定的绩效考核指标在考核执行中, 遇到预算调整情况, 会对很多绩效指标产生影响, 绩效指标应随预算指标调整而调整。

2. 预算管理工作开展情况同时是绩效考核需重点关注的内容。

全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制等多个重要管理范畴, 是集团公司管理系统的一个非常重要的组成部分。对预算管理工作开展情况的考核, 将构成针对“内部经营过程”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效考核指标体系中。

六、全面预算管理体系的优化与完善

集团公司预算管理机构应根据内外部环境的变化和全面预算管理体系的运行情况, 全面评估该预算管理体系设计的科学性、规范性及适用性, 提出优化建议。可重点考虑以下内容:

第一, 预算基础数据的完善与优化。当前阶段在集团各业务单元业务预算表格设计过程中, 受基础数据完备性、信息化应用程度的限制, 很多数据无法取得或预测, 应不断加强基础数据完备水平从而编制出更能体现管理要求的业务预算。

第二, 预算管理制度体系的完善。由于集团公司在预算管理体系还存在较多空白, 预算内容、预算具体方法、职责分工、业务处理流程等都有较大的优化空间。

第三, 建立多维数据的预算管理信息系统。全面预算管理信息系统作为一个面向分析的管理系统, 数据是由多个维度 (角度) 描述的。根据集团公司信息化当前建设情况, 财务信息系统和管理信息系统各系统分块设置, 不同信息系统彼此之间缺乏有效的信息共享、共用。在集团公司业务、财务、管理信息化建设和应用实现网络化的基础条件时, 通过建立基于多维数据模型的全面预算管理信息系统, 有效整合分散在各业务模块的信息管理系统, 是预算管理体系的长期努力方向。

参考文献

[1].潘爱香, 高晨.全面预算管理[M].浙江人民出版社, 2001.

全面预算管理在预算管理中的应用 篇3

关键词：预算管理；管理；应用；分析

通常意义上的全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，通过预算编制、审批、执行、控制、考评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高企业管理水平和经营效率一种管理方法。实行全面预算管理，有助于企业改善经营，降低成本，提高企业经济效益和社会效益，经过几年的探索和实践，我们摸索出了一套企业全面预算管理办法，并且取得了一些成效。

一、对企业实行全面预算管理的认识

（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部各项指标控制中日益发挥核心作用。

（二）现代企业的资金运动不仅体现于以实物运动为基础的资金运动，同时也会发生以金融商品为基础的资金运动。在企业全面实行预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列手段，对人、财、物等资源的整合、控制，全面提高企业经营管理水平和经营效益，最终实现企业利润最大化。

二、全面预算管理的组织与实施

（一）必须明确企业发展目标，制订中长期发展规划。预算管理是在企业发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此企业应当在对内外部市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标。明确企业发展目标后，企业应当制订切实可行的中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现企业的发展目标。

（二）要有完善高效的预算管理组织体系。企业的财务预算，按其预算的范围和内容不同，有广义和狭义之分。从广义的财务预算来看，除货币收支等预算之外，生产、购销环节预算、费用成本预算等，可以说预算涉及方方面面，而且环环相扣，任何环节出问题，都会对财务目标的实现造成极大危害。因此，预算管理机构成员的组成应该由公司的最高决策者、财务、计划部门的负责人、销售、采购及生产等环节的相关业务负责人组成，并指定负责人，专门负责预算实施前战略计划的拟定，实施全面预算管理的明确目标宣告，预算编制定稿的审定，违反预算编制行为处罚的审批；明确全面负责预算的组织编制、调整、执行、分析与考核；确定负责执行预算机构决定的人员，负责全员预算的宣传、贯彻、执行及各业务预算编制的审核与汇总。

（三）应当建立一套完整的预算制度。企业实施预算管理的目的，就是要通过预算的全面实施，加强内部控制，实现企业的战略目标，实现公司收益的最大化，预算编制的原则就是要明确落实责任制。谁做业务谁编制，谁负责；部门负责人就是各部门预算的责任人。对部门成员编制的预算进行审核，分析、汇总和奖惩。确定预算的编制方法，由经办人对企业各项资金运动内容进行全额预算计划的编制，部门负责人要对计划进行审核、分析、汇总后再送交财务部门审核、分析，最终以财务计划的形式反映预算管理审定。如此反复，最终达成较为可行的预算管理的目的，确定预算的准确度及预算偏差调整时间。全面预算完成时间确定在当年11月底，预算偏差应控制在2%-5%的范围内，并在每个季末进行一次检查和偏差的调整，实施季度滚动预算，对超预算开支固化模式。超预算开支计划必须经过一个严格的审核程序，由于市场对社会经济的调节作用，企业发生超预算开支是无法避免的，关键是重视审批制度的严肃性。所有的超预算开支计划必须经过经办人书面申请 部门责任人审核同意 财务审查办理固定审批程序，不得随意超预算开支，使超预算开支控制在一定范围内，建立健全完善的奖惩制度。企业应重视调动职工的积极性，对预算执行考核工作完成较好的，编制偏差较少的员工进行奖励；对于随意编制预算，敷衍了事，执行预算过程中偏差较大、完成效果差的，甚至造成严重后果的必须进行惩罚，并在每月工资中兑现，在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。

（四）预算的考核与激励。对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。

1、考核指标的选择。由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果。财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、资产负债率、收入利润率等。

2、激励机制。全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。

三、全面预算管理工作的效果

几年来的实践证明，全面预算管理在企业的应用，确实收到成效：

（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。企业根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了企业成本费用的快速上涨。

（二）加强财务控制，提高了财务管理水平。实行全面预算管理后，财务部门作为预算管理的核心工作部门，不再单纯是算账报账的机构，在预算的编制、执行、控制等环节中全程参与，各种财务管理、分析、控制等工具都可以在实际工作中得到应用，有效地提高了财务管理在医院管理中的地位。按照预算资金的管理要求，财务部门建立了资金集中管理制度，并根据月度预算安排按时拨付资金，大大增强了对企业各单位单位的财务控制能力。

四、结束语

教案：全面预算管理 篇4

一、全面预算管理简介

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维〃奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

全面预算管理是发达国家多年积累的经验之一，对建立现代企业制度，提高企业管理水平有着十分重要的意义。

我国企业管理人员应该树立全面预算管理的意识，将全面预算管理运用到企业管理中，为企业经营服务

二、什么是全面预算管理

全面预算管理就是通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，实现资源合理配臵、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标，是企业内部成本控制的核心工具。同时，作为聚焦战略管理体系推行实施中的重要一环，全面预算管理也为企业集团化、多元化提供了稳固有效的财务管理平台。

通常认为，全面预算管理只是财务管理的一种手段，仅仅与财务人员有关。事实上，全面预算管理不仅仅是一种管理工具，更是一种管理模式，它与公司的每一个人息息相关，贯穿于业务的方方面面，渗透在聚焦战略管理体系的全过程。虽然从形式上看预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些财务数据来源于经营的各个角度，来源于每个部门、每个人。

财务结果（预算执行结果）是操作水平的集中体现，通过预算执行结果与预算目标的差异分析，发现客户战略、产品定位、推广策略、操作流程、组织架构、团队建设等许多层面的问题并有针对性地及时调整，进而提高预算执行的水平，最终达成目标。

三、企业推行全面预算管理的目的和意义

1、随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

2、预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。

3、预算不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准。激励和约束制度的核心。

四、集团公司全面预算管理的编制原则、程序及内容

所谓“全面预算”就是将企业生产经营领域各个预算统—于总预算体系。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制。它是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据。

为了使整个预算编制体系有条不紊地进行，企业集团内部应设臵预算委员会。其任务是：审查协调企业集团预算、决策及目标要求，并将 审定的年度预算报董事会(或总经理办公会)批准实施；审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会(或总经理办公会)批准后执行。预算委员会下设预算工作组(一般设在财务部)，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。

(1)在具体编制预算时应遵循的原则为：①明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；②设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；③预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；④积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。

(2)编制预算的基本程序是：①企业集团董事会(或总经理办公会)根据长期规划，提出一定时期的总目标，并下达规划目标；②企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预算；③下属企业根据集团公司下达的规划目标编制预算草案；④综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总预算；⑤总预算经过预算委员会讨论批准，并报告董事会(或总经理办公会)讨论通过后形成集团公司的执行预算，下达给各部门和下属企业控制执行。

(3)预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。企业集团全面预算管理控制的内容可包括经营预算、投资预算和现金流量预算等。

4、经营预算管理 经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面：

①以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托，“以销定产”为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。

②以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。

五、推行全面预算管理的控制及考核

(1)全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到 实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的“分”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。

(2)全面预算管理要求企业围绕实现预算目标，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。

(3)全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接(内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏)，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案(非重大意外因素不宜调 整年度方案)。

煤炭企业全面预算管理 篇5

【摘要】 全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况,文章认为煤炭企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容,深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题,进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议,从而提高预算管理的执行效率,提高煤炭企业的管理水平。

【关键词】 煤炭企业;全面预算;管理水平

随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下,取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了煤炭企业整体目标的实现。因此,煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容,及其执行中存在的问题,以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。

全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。

一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。

二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。

三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。

企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。

全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划

煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。

(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。

(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动

全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。

(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用

全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的概念认识不清

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

(二)预算基础体系不规范

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

(三)预算编制方法模式化

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏预算执行过程中的调整

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

(五)缺乏预算的业绩评价

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

(一)企业领导要认可、支持、重视

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)要明确实施全面预算管理的总体思路

煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

(三)要明确实施全面预算管理的基本原则

一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。

二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。

另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。

五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。

(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。

1.预算总目标确定

先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。

2.做好预算编制工作

预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。

首先,根据内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业预算目标,编制详尽的全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和滚动实施。

其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。

3.搞好预算执行

预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。

4.做好预算调控

企业的预算目标一般情况下不调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整

方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。

5.做好预算考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式,动态考评在生产经营活动的现场进行,对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时,所有预算指标全部进行量化,每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚,考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。

【参考文献】

全面预算管理制度 篇6

第一章 总则

第一条 为适应集团公司全面推行精细化管理的要求，确保我厂生产经营活动健康发展，提高经济效益，实现经营目标，完善企业内部管理制度，提升管理水平，特制定本办法。

第二条 本办法适用于我厂各单位。各单位可根据本单位实际情况，按照本制度的要求，制定本单位全面预算管理的有各项相关制度并报厂审核批准。

第三条 全面预算是在集团公司下达的指标和厂级预测、决策的基础上，将厂未来的一年内销售、成本、费用、生产指标、人力资源等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调我厂安全、生产、经营活动，旨在完成全年既定的目标，层层落实责任。厂通过全面预算来监控生产目标和经营目标的实施进度，不断完善我厂精细化管理体系。

第四条 全面预算是全员参与、全方位覆盖、全过程跟踪与控制的预算，要作到凡涉及资金活动、生产任务的单位都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的班组或岗位、个人。每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。

第二章 全面预算管理原则和基本流程

第六条 全面预算管理原则

（一）建立全局观念，做好综合平衡；

（二）先进、经济、合理；

（三）量入为出；

（四）轻重缓急，精打细算。第七条 全面预算基本管理流程

（一）确定目标

1、明确我厂年度经营目标；

2、组织制定预算目标、编制方法和程序

3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。

4、明确各级责任单位预算项目及目标要求

（二）预算编制、上报、审核、批准

1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。

2、公司汇总的总预算报董事会批准。

（三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。

（四）预算调整

（五）预算考评

第三章 全面预算组织体系

第八条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。

（一）预算管理委员会

1、预算管理委员会组成

预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。

2、预算管理委员会职责（1）拟定预算目标

（2）制定预算编制政策、程序、方法

（3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施（4）审议、平衡预算方案。

（5）审议批准预算调整方案（分、子公司影响总部总体目标的预算调整方案应报总部预算管理委员会批准）（6）组织分解、下达预算指标

（7）协调解决预算编制和执行中的问题（8）组织考核预算执行情况（9）督促完成预算目标。

（二）预算管理委员会执行机构

预算管理委员会执行机构为财务部，负责日常预算事务的处理，其职责为：

1、拟定有关预算管理的制度、规定；

2、拟定预算编制的方针、程序、方法；

3、会同有关部门制定下级预算基础表格

4、指导各部门（车间）等责任单位编制预算

5、汇总编制总预算、6、审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案

7、监督预算执行

8、审核、分析预算执行报告，对预算执行结果进行评价

9、提出总预算的预算执行报告

10、提出预算工作改进的意见与建议。

（三）预算责任网络

预算责任网络，是按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门（车间）、岗位等责任单位，由各责任单位对单位涉及的预算进行编制、执行、分析、控制和报告，对本单位的预算执行结果负责，并接受上级的监督、考核，形成预算责任网络。

各责任单位的预算管理职责：

1、编制预算

2、执行预算，提出预算执行分析报告，控制预算实施

3、申请调整预算

4、指导或制定下一级预算表格

5、指导下级预算编制

6、接受上级预算指导、监督、考核

（四）各分、子公司的预算管理责任

1、建立本单位预算管理制度、规定、程序，完善配套的保障制度及措施

2、建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程，组织本单位全面预算工作

3、按照上级公司的要求和本公司管理实际，拟定本单位预算政策，包括预算编审下达的程序、编制和控制方法等

4、编制和执行预算，提出上报预算分析报告，控制预算实施，组织本公司预算考核

第四章 全面预算编制 第九条 预算编制方法

全面预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。

（一）固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

（二）弹性预算。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。

（三）滚动预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月滚动编制。

（四）零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

（五）概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

第十条 全面预算的内容、编制流程

（一）全面预算内容

全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算以及对应分解的预算构成。

1、业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。

2、资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

3、筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算

4、财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

（二）编制流程

实体公司总预算按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。

各业务预算、资本预算、筹资预算按照相应责任单位汇总编制。第十一条 全面预算各项目的概念及编制依据

（一）业务预算

1、销售或营业预算。销售或营业预算是预算期内销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。

主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

2、生产预算（工业生产企业）。生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。

主要在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。

为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。

3、制造费用预算（工业生产企业）。制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算。

主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

4、产品成本预算（工业生产企业）。产品成本预算在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。

主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。

5、营业成本预算（非生产型企业）。营业成本预算对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。

主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。

6、采购预算。采购预算是在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

7、期间费用预算。期间费用预算是预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算。

应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。

8、营业外收入和营业外支出预算

营业外收入和营业外支出预算是预算期内与生产经营活动没有直接关系的收入支出预算。

主要根据上年实际执行情况和本期有关计划编制。

（二）资本预算

1、固定资产投资预算。固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。

应当根据本公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。

2、权益性资本投资预算。权益性资本投资预算是在预算期内为了获得其他公司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。

根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。

3、债券投资预算。债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算。

应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

（三）筹资预算

筹资预算主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。

（四）财务预算

1、现金预算。现金预算是按照现金流量表项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。现金预算主要以预计现金流量表形式反映。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础编制。

2、预算资产负债表。预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。

根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

3、预算利润表。预算利润表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。

根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

第十二条 年度全面预算的编制、审核、汇总、平衡程序

年度全面预算于每年度9月开始进行，于12月底前结束。具体程序如下：

（一）每年度9月，在年度全面预算工作开始前，公司及各分、子公司下年度战略计划及目标、经营计划及目标应已确定。

（二）9月中旬，公司召开预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，确定公司及各分、子公司主要预算目标、下年度全面预算的编制方法、要求、具体报审程序和时间计划。下发或确定预算编制的基础表格。

（三）9月下旬，各分、子公司召开预算会议，确定本公司预算目标及内部预算的编制方法、要求、程序和时间计划，下发或确定内部预算编制的基础表格，开始组织本公司全面预算编制工作。

（四）10月下旬，各分、子公司将本公司全面预算文本和报表提交公司总部进行初审、汇总，提出平衡调整意见，提交公司预算管理委员会。公司预算管理委员会组织确定公司预算的总体协调平衡方案。

（五）11月中旬，公司总部召开第二次预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，讨论通过公司预算协调平衡方案，确定分、子公司预算修订方案。

各分、子公司按照会议通过的本公司预算修订方案，采用召集会议或者内部协调的方式调整本公司全面预算，调整的本公司预算于12月上旬上报公司总部预算管理部门审核、汇总，形成公司总预算草案。

（六）12月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案，报公司董事会批准。董事会批准后，向各分、子公司下达年度预算。

（七）12月下旬，各分、子公司向本公司各预算责任单位下达预算。第十二条 上述预算内容、程序为原则性规定，具体内容、项目、程序、文本、要求、时间计划以每年度公司总部下发的预算编制通知及下发或确定的预算基础表格为准。第五章 预算调整

第十三条 正式下达执行的预算，一般不予调整。各公司在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，使财务预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，在以下情况下，可以调整预算：

（一）因执行总部政策而使公司减少收入或增加支出的；

（二）总部政策发生变化，与预算口径不可比的；

（三）国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，导致相关公司减少收入或增加支出的；

（四）市场发生重大变化非公司可以控制的，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；

（五）发生人力不可抗拒因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。

（六）其他符合预算调整条件的情况。第十四条 预算调整的程序

（一）对于不影响总公司预算目标的各公司内部预算的调整，应经本公司预算管理委员会批准，并报总公司预算部门备案。

（二）对影响总公司总体预算目标的预算调整，应报总公司预算部门审核，报总公司预算管理委员会批准。

（三）公司及各分、子公司预算调整时应由预算管理委员会组织召开预算会议，研究讨论调整的原因、单位、部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面文件，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。

第十五条 预算调整的时间

公司总预算的调整在公司半年度预算执行会议、第三季度预算执行会议上讨论调整。

各分、子公司预算原则上至多可以每季度调整一次，为更有效的实施预算控制，各分、子公司内部各部门预算的调整以及预算项目内部的调整，可以采取简化的程序进行，但相应制度应报总公司预算管理委员会批准。第十六条 年终预算考核以调整后的预算为准。第六章 预算执行与控制

第十七条 公司及各分、子公司预算一经批准下达，各预算执行责任单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，落实各部门、单位、环节、岗位的预算编制、执行、控制、报告的责任，形成全方位的财务预算执行责任体系。

第十八条 公司实行预算执行分析报告制度。预算执行过程中，各级预算责任单位应组织专门人员及时检查、追踪预算的执行情况，对全面预算的执行进度、执行差异进行全面跟踪分析，形成预算执行分析报告，向上逐级上报。预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。

1、临时报告。对重大差异和问题要及时报告。

2、定期报告分为日、周或旬、月、季度、年度报告。各公司根据生产经营管理实际需要，确定本公司各级预算责任单位的报告周期及要求，建立有关制度报公司总部预算管理委员会备案。第十九条 预算执行报告的内容 预算执行分析报告至少包括以下内容：

1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

2、对差异进行具体分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大的建议。

预算执行分析报告主要采取报表和说明性文本的形式。

第二十条 公司实行预算执行例会制度。各公司各级责任单位定期召开预算执行例会，对预算执行情况进行分析，落实改进措施并布置有关工作，讨论形成上报的本级预算执行报告。

各公司应建立预算执行例会制度，明确本公司各级预算责任单位例会的周期、内容、形式及其他要求。

总部预算执行会议按季度召开。各分、子公司应及时上报本公司季度、半年度、年度预算执行报告，并按总部通知要求报送有关会议文件。

第二十一条 各分、子公司及下设各预算责任单位要建立预算执行统计台帐，明确专人负责统计，及时登记，做到日清日结，并每月主动与财务对帐。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。第二十二条 各分、子公司可建立预算责任合同制度，将各类预算以契约的形式落实到各预算责任单位和岗位，以简明的方式明确与下设各责任单位的预算控制责任。

预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。第七章 预算考核

第二十三条 各分、子公司应建立预算考核制度，把预算的考核结果与所属各级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩挂钩。

第二十四条 公司总部对各分、子公司的预算考核

（一）成立考核机构

由公司财务部、财务管理部（审计人员）、企划部、人力资源部等部门联合组成考核组，于次年一月对各分、子公司预算及预算执行情况进行考核。

（二）下发考核通知

考核机构成立后，公司下发考核通知。通知中包括对各分、子公司的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工等。

（三）考核检查及调整

考核人员对照年度预算目标逐项检查，对下列事项应重点检查并对有关指标进行调整：

1、资产质量检查。

2、费用支出检查。重点检查业务招待费费、差旅费、通讯费等经常性费用是否超支；

3、工资及福利支出检查。检查工资、奖金、福利等支出是否在控制范围内。

4、检查企业基础管理情况。

5、对全面预算管理系统进行的考核与评价。

6、本年度被考核公司预算指标调整：

（1）对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润；（2）确认无效益的投资按确认的投资收益全额扣除考核利润；（3）超过半年的经常性存货（房地产公司除外）全额扣除考核利润；（4）考核组认为应进行调整的其他事项。

全面预算管理方案 篇7

一、事业单位实施全面预算管理存在的问题

(一) 预算意识不强, 全员参与度偏低

预算管理工作比较复杂, 涵盖的范围很广, 其更加注重管理过程中的科学性和全面性, 需要单位职工的全员参与。目前, 我国很多事业单位没有固定的预算管理概念, 只是将预算作为资金获得的一种途径, 无法从根本上确保预算管理质量和效率。单位领导普遍将预算管理责任划归财务部门, 不重视企业员工的参与度, 导致其无法及时提出自己的意见和建议, 进而在预算编制过程中, 很难调动员工的积极性和自主性。

(二) 预算编制不合理

事业单位预算编制工作比较复杂, 涵盖的范围比较广, 很难从根本上保障预算编制质量和效率。时间有限和其他工作的干扰, 使财务人员无法将相关调查研究工作和论证工作落实到位, 导致预算编制过程的盲目性。同时, 部分事业单位预算编制程序缺失, 编制过程过于主观化和经验化, 严重影响预算报表质量和预算结果的准确性[1]。

(三) 缺乏有效的监督机制

当前预算管理监督机制的缺失是我国事业单位发展过程中的重要困境, 导致其预算管理执行力不足。有效的监督机制能够对事业单位经费支出进行管理, 也能够确保绩效考核质量。我国事业范围支出预算分配模式过于粗放, 缺乏有效的管理机制, 进而无法对支出管理和监督考核进行控制和约束, 费用开支也缺乏具体的规划, 严重影响了项目的执行进度和资金的使用质量, 无法对预算管理过程中的资金进行优化配置。

二、事业单位全面预算管理解决方案分析

(一) 树立正确的全面预算管理理念, 提高全员重视程度

单位领导要树立正确的全面预算管理理念, 认识到全面预算管理的重要性和实质内涵, 并将其付诸实践, 以促进事业单位的快速健康发展;重视全面预算管理宣传工作, 定期召开员工大会, 将全面预算管理理念传播给每一个人, 提升员工对全面预算管理的接受度和认可度;树立全员参与意识, 将预算编制与员工的绩效进行结合, 并根据员工的预算编制目标完成质量对其进行考核, 以提高员工对全面预算管理的重视度, 提高全面预算管理质量和效率。

(二) 选择灵活性的预算编制方法

支持全面预算编制的方法有很多, 包括零基预算法、弹性预算法、滚动预算法和增量预算法等。在编制过程中, 预算人员要注重结合实际情况, 对编制方法进行灵活运用, 以确保编制预算的准确性和有效性。一般情况下, 事业单位在全面预算管理方案制定过程中, 各职能部门应采用零基预算法进行支出预算。但是, 如果某一职能部门职责和业务范围出现变化或者波动, 就需要对增量预算方法进行应用, 以节省人力物力。预算人员要结合全面预算过程中的相关变动, 对预算编制方法进行灵活把握[2]。

(三) 完善预算监督体制

监督管理是事业单位全面预算管理过程中的重要内容, 能够对预算的执行情况进行有效的控制, 最大程度提升全面预算管理质量和效率。事业单位要设立专门的全面预算管理监督机构, 并成立预算监督小组, 对单位内部预算执行情况进行严格的监督, 对其进行记录, 将结果作为评定个人绩效的重要指标, 纳入个人年终考核, 以加强单位员工在预算执行过程中的主动性;聘请专业审计机构对单位全面预算管理情况进行复审, 确保预算管理质量和效率;改变传统预算管理模式, 实现预算管理的公开化和透明化, 并形成良好的反馈机制, 从根本上促进事业单位全面预算管理质量的提高。

三、结语

全面预算管理工作是事业单位日常运营和管理过程中的重要内容, 直接关系到事业单位的未来发展走向。单位负责人要认识到全面预算管理的重要性, 对单位内部资源进行全面整合和优化配置, 以提高单位预算管理的质量和效率。同时, 事业单位也要树立正确的全面预算管理理念, 调动全员的参与性和积极性, 科学选择全面预算编制方法, 建立完善的预算管理监督体系, 在市场经济体制的背景下, 对预算管理过程中涉及到的各项指标进行统一规划和完善, 最大程度上提高其市场适应性, 促进事业单位快速、健康、有序的发展。

摘要：全面预算管理是事业单位日常工作过程中的重要组成部分, 也是提高事业单位各项经营活动预算质量的前提和保障, 它能够从根本上促进事业单位的快速发展, 并对其内部资源进行有效的整合和优化利用。但是目前传统观念的制约和基础设施的不完善, 使得我国事业单位全面预算管理过程中仍然存在诸多问题。本文笔者将着重对事业单位实施全面预算管理存在的问题进行分析, 并提出相关解决方案。

关键词：事业单位,预算管理,问题,解决方案

参考文献

[1]徐相明.事业单位实施全面预算的难点和重点[J].商业经济, 2014 (17) :106-107+122.

刍议医院全面预算管理 篇8

为了保障医院的生存和健康发展，加强医院管理工作已变得越来越重要。预算控制是医院管理的一个主要环节，如何实行全面预算管理，合理配置资源，提高资金使用效率，增强医院的核心竞争力，已成为摆在医院管理者面前的重要问题。

一、医院预算管理存在的主要问题

（一）对预算管理的认识不到位

目前，医院的预算编制工作只局限在管理层和职能部门进行。具体执行预算的基层单位和职工，往往意识不到自己在预算管理中的位置和责任，有的甚至认为预算管理是财务部门的事情，是单纯的财务管理行为，没有形成预算管理是全局性管理的观念，没有认识到医院财务预算搞得好坏，直接关系到广大职工和病人的切身利益。因此，缺乏参与预算管理的意识。随意性时有发生，往往造成预算编制一回事，执行又是另一回事。

（二）预算编制不够科学完善

医院年度财务预算编制是否科学合理，直接关系到医院卫生经费能否保持良性运转，也可以说关系到医院的生存和发展。但是，目前医院实行的是“医院-职能部门”之间粗放的二级预算管理方法，基层业务科室只是被动地执行预算，而不参与预算的编制，使预算的编制和执行相互脱节。此外，一些医院在编制预算时，往往是凭借历史经验，用“增量预算”的方法编制预算，就是在历年预算的基础上加加减减，缺乏深入的社会调查研究，没有充分考虑医院的发展要求以及医疗市场的变化等因素，使预算不能真实地反映医院的战略目标。同时，使用“增量预算”的预算编制方法，使支出预算逐年增加，越来越庞大，不利于医院成本的控制。笔者认为，预算编制应遵循“以收定支，收支平衡”的原则。

（三）预算执行缺乏有效监控、分析评价

预算执行在医院管理中属于事前管理，所以在执行过程中要加强监控与分析评价。然而，目前医院只将预算当成医院的总体目标，没有和各科室的目标、责任挂钩，层层分解，逐级下达，没有形成全方位的预算执行责任体系；预算执行随意性大，缺乏日常控制、信息反馈以及有效的分析评价，削弱了预算的刚性约束。

二、对策

（一）提高认识，建立全面预算管理制度

预算的基础是各种业务投资、资金、人力资源、科研开发以及管理活动。医院应建立全面的预算管理制度，树立预算管理是全局性管理的观念。全面预算管理是将医院的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。全面预算管理不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的、全员参与的管理机制，由预算编制、预算执行、预算控制与预算考评等构成。医院应加强对全体职工的教育培训，更新管理理念，增强管理意识，动员广大职工根据本科室职责范围和工作特性，积极挖掘潜力，增收节支，开源节流，提高医院的社会效益和经济效益。

（二）建立预算管理组织机构

组织机构是完成各项任务的根本保证。因此，医院应成立由院长、财务部门以及各科室负责人、专家组成的预算管理委员会，作为预算管理的常设权力机构，具体负责预算的编制、审定、监督、协调、控制以及信息反馈、业绩考核等工作。预算管理委员会的成立，有利于各部门之间的相互沟通以及各种信息的收集和反馈，充分了解医院全局，做出正确的决策。

（三）科学编制预算

1.预算编制原则。医院应统筹考虑国家政策、改革方向、周边环境以及医院的总体目标和发展规划，参照前两年的执行情况，本着“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”的原则进行编制。首先，收入预算的编制应客观可靠，该列入收入预算的要全部列入，没有把握实现的收入，则不能列入；其次，支出预算应首先保证人员支出以及日常业务活动所必须的开支，然后，根据财力情况，安排各种基础设施、设备投资等项目；再次，资金投入应向医疗一线、重点学科和核心科室倾斜。

2.预算编制程序。预算编制应采用“上下结合”的流程。一般可以分为以下几个步骤：第一步，预算管理委员会根据医院预算年度的总体规划，下达预算编制任务；第二步，基层预算单位根据医院总目标的要求，结合自身发展方向，通过预测预算年度工作量情况、新项目开展、人才引进等因素，制定本部门预算方案，上报归口职能部门；第三步，职能部门以基层预算为基础，结合本责任层次的实际情况，汇总调整为本责任层次的任务指标，报财务部门编制预算草案，上报预算管理委员会；第四步，预算管理委员会对预算草案结合医院内、外情况，综合平衡、分析，提出调整意见后，逐级下达；第五步，各部门依预算管理委员会提出的意见修改后再次上报，经预算管理委员会审议通过，最终形成医院年度预算。

3.预算编制方法。预算编制的方法有固定预算、滚动预算、弹性预算、零基预算和概率预算等等。使用什么方法编制预算主要是看该方法的实用性和适用性。对不同的预算编制对象，可采用不同的编制方法。例如：对数额相对稳定的项目，如工资支出，水、电、气等公用支出等，可采用固定预算编制法；对与业务量有关的成本费用项目，如专用材料购置费和药品费等，可采用弹性预算编制法；对基建项目等预算变化较大的项目，可采用零基预算法；对编制季度预算可采用滚动预算法等等。综合运用几种方法编制预算，既避免预算编制过于复杂，又使预算更具有科学性和可操作性。

（四）预算的执行与监督

首先，预算一经批复下达，预算管理委员会应将预算目标按照预算责任体系层层分解，逐级下达到各个预算执行部门直至具体责任人，并写入科室目标管理责任书，形成全方位的预算执行体系，促进全体职工充分发挥潜能和增强责任意识；其次，应建立健全预算日常控制和报告制度。各预算执行部门应定期向预算管理委员会报告预算执行情况，同时，财务部门也应通过对财务报表的分析、成本费用的测算等加强对预算执行情况的日常监控，对预算出现的偏差及时上报预算管理委员会。预算管理委员会根据预算执行单位、财务部门的汇报，及时查找原因，提出改进方案，以确保预算的顺利完成。

（五）预算的分析与考评