制造企业信息化架构

制造企业信息化架构（精选8篇）

制造企业信息化架构 篇1

关键词：it治理 信息化 it管理

信息化已经成为烟草行业发展最重要的推动力，在烟草企业内部信

息的重要性已被广泛认同，信息系统也已逐步渗透到每个业务部门中，it系统开始从传统的后台支持转变为新业务开展的直接驱动力，it也日益成为未来烟草企业的直接利润中心。但是在另一方面，由于信息和信息技术已经成为烟草企业最重要的资产之一，这就导致it本身可能成为一个威胁，随it而来的风险、利益和机会使得it治理成为企业治理中很关键的一个方面。管理层需要确保it与未来烟草企业战略一致，而且企业战略也要很好地利用it的优势。因此随着烟草企业对信息系统依赖性的增加，it治理对于企业的成功是至关重要的。

一、企业为什么需要有it治理架构

什么是it治理

根据国际信息系统审计和控制协会下的it治理研究所的定义，it治理是一个由关系和过程所组成的机制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。通过这种机制和架构，it的决策、实施、服务、监督等流程，it的各类资源、信息与企业战略和目标紧密地关联在一起。同时it治理把在it各个方面的最佳实践从企业战略的角度加以有机的融合，从而使企业能够最大化地获得it在企业中的价值，并能够抓住it赋予的机遇和竞争优势。

一个成功的it治理模式可以帮助企业达到以下目标：

与业务目标一致

it治理必须与企业战略目标一致，it对于企业非常关键，也是企业战略规划的重要组成部分。因此it治理要从组织目标和信息化战略中抽取信息需求和功能需求，形成总体的it治理框架和系统整体模型，为进一步的系统设计和实施奠定基础，保证信息技术跟上持续变化的业务目标。

降低企业风险

it治理强调风险管理，通过制定信息资源的保护级别，强调关键的信息技术资源，有效地进行实施监控和事故处理。此外它还能保护利益相关者的权益，使风险透明化，指导和控制it投资、机遇、利益、风险。

有效利用信息资源

it治理可以合理利用与协调企业的信息资源，并进行有效管理，确保it及时按照目标交付，有合适的功能和期望的收益，另一方面尽量避免信息化工程超期、it客户的需求没有满足、it平台不支持业务应用等问题的发生。

it治理和企业治理及it管理之间的关系

企业治理（公司治理）主要关注利益相关者的权益和管理，包括一系列责任和条例，由最高管理层和执行管理层实施，目的是提供战略方向，保证目标能够实现，追求投资的最大产出比，风险适当管理并合理使用资源等。

而it治理主要关注企业的it投资是否与战略目标相一致，从而构筑必要的核心竞争力。it治理要能体现未来信息技术与未来企业组织的战略集成。既要尽可能地保持开放性和长远性，以确保系统的稳定性和延续性。由于it规划往往赶不上变化，再长远的规划也难以保证能跟上企业环境的变化，因此it治理中有一个相对有效的做法，就是在it规划时认真分析企业的战略与it支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当的余地，从业务战略到信息战略，做务实的牵引，不要追求大而全。

it治理有助于建立一个灵活的、具有适应性的企业。it治理能够影响信息和指示：企业能够感知市场正在发生的事，使用知识资产并从中学习，创新新产品、服务、渠道、过程；使企业能迅速变化，将革新带入市场，提升业绩。it治理应该体现“以组织战略目标为中心”的思想，通过合理配置it资源来创造价值。企业治理侧重于企业整体规划，it治理侧重于企业中信息资源的有效利用和管理，提升企业信息化的核心价值。

it管理关注的是企业信息及信息系统的运营，确定it目标以及实现此目标所采取的行动；而it治理是指最高管理层利用它来监督管理层在it战略上的过程、结构和联系，以确保这种运营处于正确的轨道之上。两者之间的关系好比硬币的两面，谁也不能脱离谁而存在。it管理就是在既定的it治理模式下，管理层为实现公司的目标而采取的行动。

it治理规定了整个企业it运作的基本框架，it管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好it治理模式的公司，即使有“很好”的it管理体系（而这实际上是不可能的），就像一座地基不牢固的大厦；同样，没有公司it管理体系的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，而缺乏实际的内容。

图1 it治理与企业治理及it管

理之间的关系

it治理的成熟度

it治理的成熟度决定了企业的it能力高低和实现业务价值的多少，如图2所示，it治理的成熟度越高，it能力就越高，实现的业务价值就越大。

图2 it治理的成熟度模型

it治理的模式

it治理的使命是保持it与业务目标一致，推

动业务发展，促使收益最大化，合理利用it资源，适当管理与it相关的风险。it治理的目标是帮助管理层建立以组织战略为导向，以外界环境为依据，以业务与it整合为中心的观念，正确定位it部门在整个组织中的作用。这些it治理的使命和目标的实现需要通过it治理标准来实现，目前国际上通行的标准主要有四个：cobit、itil、iso/iec17799和prince2。

1.cobit

cobit（control objectives for information and related technology）：即信息系统和技术控制目标。成立于1969年的美国信息系统审计与控制协会isaca，于1996推出了用于“it审计”的知识体系cobit。“it审计”已经成为众多国家的政府部门、企业对it的计划与组织、采购与实施、服务提供与服务支持、监督与控制等进行全面考核与认可的业界标准。作为it治理的核心模型，cobit包含34个信息技术过程控制，并归集为四个控制域：it规划和组织(planning and organization)、系统获得和实施（acquisition and implementation）、交付与支持（delivery and support）以及信息系统运行性能监控（monitoring）。

itil

itil（information technology infrastructure library）：即信息技术基础构架库，一套被广泛承认的用于有效it服务管理的实践准则。1980年以来，英国政府商务办公室（goc）为解决“it服务质量不佳”的问题，逐步提出和完善了一整套对it服务的质量进行评估的方法体系，叫做itil。2001年，英国标准协会在国际it服务管理论坛（itsmf）上正式发布了以itil为核心的英国国家标准bs15000。这成为it服务管理领域具有历史意义的重大事件。

itil是一套详细描述最佳it服务管理的丛书。它是一种公共框架、最佳实践框架，服务质量是itil的核心。但itil只说明了要做什么（what），没有说明如何去做（how），企业应根据需求去参照itil框架进行it服务管理的建设，而不应追求大而全；并且itil不是一个理论模型，而是一个最佳实践库。

bs 7799

bs 7799(iso/iec17799)：即国际信息安全管理标准体系，2000年12月，国际标准化组织iso正式发布了有关信息安全的国际标准 iso17799，这个标准包括信息系统安全管理和安全认证两大部分，是参照英国国家标准bs7799而来的。它是一个详细的安全标准，包括安全内容的所有准则，由十个独立的部分组成，每一节都覆盖了不同的主题和区域。它以“计划（plan）、实施（do）、检查（check）、行动（action）”模式，将管理体系规范导入机构或企业内，以达到“持续改进”的目的。

prince

2prince2（projects in controlled environments）是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。prince2描述了一个项目如何被切分成一些可供管理的阶段，以便高效地控制资源的使用和在整个项目周期执行常规的监督流程。prince2的视野并不仅仅限于对具体项目的管理，还盖了在组织范围对项目的管理。

烟草企业it治理的目标和架构

烟草企业it治理的关键目标指标和关键成功因素

根据业界的最佳实践并结合烟草企业的情况，未来烟草企业在it治理方面应该主要达到以下关键目标：

各业务部门和信息中心明确各自的责任和义务，固化相关的流程和制度；

提高it投资的回报并提高响应市场速度；

在预算范围内及时满足客户的需求和期望；提高用户（包括业务人员和零售户、工业企业）的满意程度；

增加质量、创新和风险管理，加强绩效和成本管理；

适当集成并标准化业务和管理流程。

为了确保以上目标能够达成，以下几个要素是保障目标实现的关键因素：

it治理活动与企业治理过程相结合，并有企业领导的参与；

it治理专注于企业目标和战略，使用技术提高业务水平，及满足业务需求的足够可用的资源和能力；

it治理活动应该目标明确，制订相关流程和规范并有效实施，它应是根据企业需要出发并落实责任到人；

实施最佳实践以提高资源的有效使用，提高it过程的监管效率；

建立组织准则以充分监督，形成一种控制的环境或文化。

未来烟草企业it治理的架构

根据以上it治理的目标并参考了目前主流的it治理的模式，结合目前烟草企业的实际情况，可以设计出如图3所示的it治理架构：

图3 烟草企业的it治理架构

整个架构分成三个主要部分：

it组织：一个成功的it治理首先需要有一个清晰的it治理组织架构，并且组织架构中的各个部门（包括人员）都有明确的角色和相关职责的定义；

it治理流程：it治理流程是保证烟草企业的相关部门采用合理的步骤进行it治理活动，本部分的流程可分为了项目管理流程（属于不定期流程）和日常维护流程两大类进行描述；

it制度：it制度是将日常的流程进行固化并形成针对烟草企业的规范，需要每个员工都加以遵循的一种措施。

下面以一个烟草企业为例，介绍如何通过设计it组织架构、it治理流程、it管理制度，构建企业的it治理架构。

it组织

目前主流的it治理的组织模式分析

目前主流的it治理的组织模式有专制管理模式、联邦型管理模式、分散管理模式等三种，其各自的特点见图4：

图4 专制管理模式、分散管理模式和联邦型管理模式的比较

专制管理模式

专制管理模式是由it部门或某一个强势业务部门统一管理所有的it项目的投资、建设和维护。it治理相关的业务决策由完全由该部门负责。

专制管理模式的主要优势是成本导向型架构，能够较好地管理当前的it资产和系统，并且随着企业经营规模的扩大能够节约it成本。

专制管理模式的主要问题是在整个it系统决策过程中业务部门基本上不参与，业务部门对系统的开发无所有权，it设计和开发由it部门独立完成，对于业务部门的决定it部门可以完全不以采纳，因此响应速度较慢，缺乏创新。

专制管理模式适用于追求短期利润的公司。这些公司的战略强调了有效的业务运作，这些运作常常集中于业务流程成本和利润率的度量上。与此相应，所 需的it行为在追求低的业务成本上高度标准化。

分散管理模式

分散管理模式是由各个业务部门独立负责各自业务范围内的it项目的投资、建设和运营，it治理的决策由业务部门自行决定并且仅局限于本部门的范围。

分散管理模式的优势是业务部门拥有系统开发能力，业务人员和it人员都能理解业务流程并参与系统建设，对业务部门的需求响应更为及时，创新能力增强。

分散管理模式的主要问题是每个业务部门的战略和整个企业战略可能出现不一致的情况，带来跨部门之间的应用难以部署，应用集成难度增加，信息化建设可能导致重复劳动，it资产不能在整个企业范围内共享，随着企业发展会导致成本迅速上升。

分散管理模式适用于一些新成立的公司或研发类的公司。他们是以收入增长作为成功的度量标准。这些公司很少甚至不开发企业级的技术和业务流程标准，从而使公司在创新和业务单元自动化上受到的约束达到最小化。与此对应，他们所需要的治理机制也很少，而往往是只依赖于一个投资流程来识别高度优先的战略项目并管理风险。

联邦型管理模式

联邦型管理模式是由it部门与业务部门联合进行it管理，各自负有明确的职责。it治理的决策由业务部门和it部门在全面衡量各种影响因素之后做出。

联邦型管理模式的主要优势是it部门和业务部门共同进行it决策，在一定程度上可以克服it专制管理模式和分散管理模式的缺点。

联邦型管理模式的主要问题是对资源的管理和协调难度增加，需要很强的协调能力，而且不能完全保证成功。

联邦型管理模式适用于致力于利润的持续增长与业务创新的公司。这些公司集中使用共享服务来获得更高的顾客响应速度或者规模经济——或者两者兼而有之，他们的it准则是强调流程、系统、技术和数据模型等方面的共享和重用。他们引入联邦型治理机制，以处理全公司范围内的控制和局部控制之间的矛盾。这些机制包括业务—it关系经理、服务水平协议和it产品回收、由业务单元it代表组成的it领导团队和由it成员组成的流程团队等。

根据以上分析和烟草行业的实际情况，烟草企业在it组织上应该采用联邦制的模式，即业务部门和it部门共同参与it系统和项目的决策过程。

2．烟草企业it组织架构和相关职责规划

it治理组织结构是贯彻落实it战略的基础。未来烟草企业的it治理组织架构应该采用联邦型管理模式，其分层次的组织结构如图5所示，组织结构中的各个部分各司其职、相互合作，共同参与信息化工作。

3．组织架构的相关职责规划

（1）信息化领导小组：该小组是未来烟草企业it治理的核心小组，由企业的一把手挂帅，分管信息化的副职领导、各个业务部门和其他部门（如财务部门）负责人和信息中心的领导共同组成。它享有决定烟草企业it投资的权力，也承担保证it项目促进业务发展的责任。其主要的职责是对烟草企业信息化投资进行决策，并对大型的it项目进行详细的规划和组建，并协调各方面的资源，保证项目的顺利进行。

（2）信息中心：企业的信息中心是企业信息化建设的专职部门，负责规划、建设、整合、维护、管理企业的信息网络和信息系统，管理和开发利用企业的信息资源，为企业的经营、管理、决策提供信息化的支持与服务。信息中心的工作主要有以下三方面内容：

it规划管理：主要负责烟草企业信息化的战略规划（如近期、中期和长期），并负责it需求的收集和评估、it项目投资立项、项目实施方案选择、修改项目或修订实施方案等决策事宜；

it项目管理：主要负责烟草企业信息化项目的具体管理，对外负责对集成商或软件开发商的管理，对内作为各个业务部门信息化应用的主要协调者；

it日常管理：主要负责对烟草企业信息系统（包括软硬件、基础设施等系统）的维护，保证其安全、稳定、高效的运行。

（3）业务部门：作为信息化项目的主要受益者，其职责是和信息中心紧密协作，提出业务需求，积极参与信息化项目的建设。

（4）项目小组：由信息中心和业务部门、项目承建方共同组成项目实施团队，必要时还可聘请监理公司。项目小组可以由以下小组构成：

项目指导委员会：由信息化领导小组和项目承建方高层领导组成，负责为项目提供方向性指导，保证业主方和承建方高层领导对本项目的支持；及时帮助解决本项目的关键问题（非技术性的问题），如项目预算、人力资源保证、可能的来自员工对变革的阻力等；

管理组：由业主方、承建方和监理方的项目经理组成，并由业主方的信息中心主任出任项目总监。管理组负责制定项目计划，实施项目管理，协调各方的工作；

功能组：由业主方的业务部门相关领导和业务骨干、信息中心的系统分析员和技术人员，承建方的系统分析人员和技术人员，监理方的监理人员组成，负责项目的需求分析和概要设计，进行项目质量监控，并负责用户培训；

技术组：由业主方信息中心的技术人员、承建方的技术人员、监理方的监理人员组成，负责系统的开发、测试和部署等工作。

关键it治理流程——项目管理流程

项目管理流程设计原则

it治理流程的设计是为了能够在跨业务部门的流程中顺利完成it业务的操作，是完整的，可见的，并且是可管理的。在对项目管理流程设计的时候，应遵循以下的设计原则：

流程设计的目标是要创造价值的，所以必须剔除所有无价值的环节；

高价值的流程是流程设计的重点，这样才能集中企业有限的管理资源产生最大的回报；

流程是持续的，需要不断创新的，而不是重复的整理历史；

只有明确的责任人，才能保障流程每个环节的顺畅流转。

关键的项目管理流程

根据信息系统项目生命周期的特点，整个项目管理可分成规划阶段、立项阶段、采购阶段、开发/集成阶段、试运行阶段和维护阶段，而每个阶段都有不同的流程与之对应，如图6所示：

图6 项目管理流程

规划阶段

规划阶段的工作流程是规划管理，它是按照企业的战略规划和业务目标，根据各部门对it的需求，结合it行业的现状和发展趋势，制定企业的it规划，并进一步形成企业的信息化建设计划。

立项阶段

立项阶段包括以下三个工作流程：

需求管理：

在项目正式立项之前，需要对用户需求进行认真的评估和可行性分析，确定项目需求，提出项目初步设计方案，估算项目预算，形成项目立项申请报告。

大型项目立项管理：

对项目预算超过100万的项目，项目立项需通过信息化领导小组（含财务部门）评审，最后由企业信息化分管领导审批。项目预算达到上报界限的需报国家局审批。

小型项目立项管理：

对项目预算低于100万的项目，项目立项需由企业信息化分管领导审批，最后提交财务部门评审。

采购阶段

采购阶段包括以下两个工作流程：

招标管理：

对项目预算在50万元及以上的项目，按相关规定必须进行招标。由信息中心、财务、监察以及相关部门组成招标小组，进行招标、评标和合同签订等相关工作。

谈判或比价采购：

对项目预算在50万元以下的项目，按相关规定可以进行谈判或比价采购。进行谈判的项目由信息中心、财务、监察以及相关部门组成谈判小组，进行评审、谈判和合同签订等相关工作。进行比价采购的由信息中心向三家以上供应商询价，货比三家选择供应商。

开发/集成阶段

开发/集成阶段的工作流程分为软件开发和系统集成两类，各有两个流程：

软件开发类——软件开发管理：

根据软件开发规范的要求，由信息中心、开发方和业务部门共同参与，按照需求分析、概要设计、详细设计等几个阶段完成软件的开发。

软件开发类——软件测试管理：

对软件进行功能测试和压力测试，确保软件运行的正确、稳定、可靠。

系统集成类——系统集成管理：

根据项目的要求，由信息中心、集成商共同完成设备/软件验货、安装、调试等工作。

系统集成类——系统测试管理：

对系统进行测试，确保系统运行的正确、稳定、可靠。

试运行阶段

开发测试阶段包括以下两个工作流程：

试运行管理：

在系统试运行前首先要做好用户培训工作，然后启动试运行。在试运行过程中要不断收集用户意见，根据意见及时进行修改，直至系统运行正确、功能完善为止。

切换管理：

对于那些已在实时运营的生产系统来说，为了保证数据的一致性需要进行新旧系统的切换。在新系统通过试运行后，要制定周密的系统切换计划和回退方案，按计划进行系统备份、数据迁移、系统切换、系统测试，完成切换工作。

维护阶段

维护阶段的工作流程详见下一节。

项目管理的六个阶段所包含的工作流程还可以进行详细设计，由于篇幅有限在这里不再详述。

关键it治理流程——日常维护流程

日常维护流程设计原则

在日常维护流程的设计中，我们根据未来烟草企业数据（系统）中心运营管理方面的需求，并结合it服务管理（itsm）理论，在设计时候着重考虑了如下的原则：

简单性：流程设计的最终目的是为了帮助集中运行的数据（系统）中心提高服务效率，所以流程应该简单清楚，便于掌握，有良好的执行效率。

职责清晰：良好的流程还必须靠人来执行，因为职责清楚的流程才能真正高效地运行。在设计中将清楚定义数据（系统）中心相关人员在每个活动中的职责。

继承性和科学性：运维流程是以itsm最佳实践作参考，应具有先进的it管理理念，经得起实践检验。

方便性和可控性的平衡：流程的运作应该方便顺畅，有助于打破各部门之间的壁垒，将不同部门负责的不同管理活动有机地结合起来；但同时也要考虑到流程本身的可控性和可管理型，这样才能既达到提高it服务质量和客户满意度的目标，又能改善流程的性能。

关键的日常维护流程

未来烟草企业的日常维护流程主要包括三个类别，如图7所示：

图7 日常维护流程

it运维管理类：

主要从未来烟草企业的数据（系统）中心运维的角度出发设计了主要的信息系统维护流程：包括系统监控流程、安全管理流程、备份管理流程、系统升级/维护流程。

it服务管理类：

主要根据itil的理念并结合烟草企业的实际情况设计了服务台/事件管理流程、问题管理流程、配置管理流程、变更管理流程。

it综合管理类：

主要包括设备采购管理流程、设备报废流程、档案管理流程和外包管理流程。

it制度

it制度制定原则

制度是企业管理员工工作的准则，也是员工执行工作的依据。制度规定了员工的职责，固化了工作的流程，明确了员工的责任。换句话说，制度就是企业的法律。it制度对于信息化建设同样是致关重要的，it制度的制定应遵循以下原则：

制度的制定要职责清晰、流程明确，在事前可以使员工对工作心中有数，事中可以使工作流程顺畅，事后有问题时可以追究责任；

应首先考虑在影响面大或涉及部门、员工多的工作中建立工作制度，逐步增加和完善，形成覆盖信息化工作各个方面、各个阶段、各个环节的制度体系；

成熟规范的工作流程可以逐步转化成制度加以固化，成熟的制度可以进一步上升为it管理标准。

主要的it制度

按照信息化工作涵盖的几个方面，即信息系统规划、建设、整合、维护、管理，信息资源管理和开发利用，需要制定以下的it管理制度：

计算机使用管理规定；

机房设施管理规定

服务器及相关设备管理规定

网络管理规定

网络与信息安全管理规定

信息资源管理规定

计算机设备采购、维护和报废管理规定

信息化项目管理规定

信息化工作考核办法

结束语

制造企业信息化架构 篇2

长期以来美、德等工业发达国家的制造业以信息技术创新应用为核心,运用系统工程方法论,采用基于模型的设计、制造、服务和管理等先进技术,以构建基于模型的企业为目标,不断地促进开发模式转型和企业架构重构,持续地提升复杂装备产品的协同开发能力。随着新一轮工业革命的到来,中航工业以德国工业4.0等为标杆,导入赛博-物理系统(Cyber-physical System,CPS)技术。引发虚拟产品生命周期与现实生产生命周期的集成,以及自优化、自重构、自诊断和对人的认知和智能支持等思想融合到航空制造企业的架构开发中,为构建信息技术和制造技术深度融合、支持高度柔性生产方式的智能制造企业提供示范指导。

1航空制造企业的总体架构

基于模型的航空制造企业是一种实体,如图1所示,它以CPS为基础,利用过程、产品和信息模型来定义、执行、控制和管理企业的全部业务;采用建模与仿真手段对需求、设计、制造、试验、生产、服务的全部技术和业务流程进行彻底的改进、无缝的集成以及战略的管理;使用科学的模拟与分析工具,对研发全生命周期的每一步工作进行综合验证和确认,以做出最佳决策;从根本上减少产品创新、开发、制造和支持的时间和成本。

1.1系统工程中的架构方法

信息、网络、自动化和嵌入式技术应用比例的不断扩大,使得航空产品研制活动从单纯组装型向系统集成型转变,并且产品不再由单一企业完成,而是依靠多个企业或企业联盟共同实现。因此,航空产品研制不可避免地成为了系统工程,具有统一的系统概念也成为对现代航空制造企业最基本的要求。架构作为解决系统复杂性的通用方法,针对围绕信息技术应用而构建的包含战略、业务、信息技术等多元要素于一体的复杂企业/系统,必须使用架构的方法对其整体结构和相互关系,以及这些关系之间的变化规则进行多层面、多角度的构建和描述,以指导信息技术在复杂企业/系统内的实施,确保与企业业务战略的一致。西门子公司在其工业4.0的战略中,就是在统一业务流程、统一工业软件和工业自动化的专业知识与技术的基础上,利用网络以及相关软硬件设备工具,为产品研发和生产过程提供一个基于CPS的、高度柔性化、自动化和智能化的全球统一的数字化企业(工厂)架构。

1.2架构开发中的模型技术

架构就是应用有效的开发方法,将企业战略愿景和目标逐步落实为具体的行动与解决方案,形成业务能力,其中模型及其建模技术是复杂系统架构开发的重要手段。基于模型的系统工程(Model Based System Engineering,MBSE)能提供在产品/系统开发的全生命周期不同阶段支持系统需求分析、功能分析、架构设计、产品验证和综合确认所需的模型和建模手段,以便确定系统需求、功能、表现和结构等要素之间的相关性。因此,在架构的开发过程中,需要应用MBSE逐步细化描绘出企业/系统的各个主要业务过程(需求工程、设计工程、制造工程、生产工程及IT在内的诸多相关要素),并将收集到的过程、产品和信息等模型转变为下一步开发的基础,以便构建更详细的子系统或组件模型,上述模型及其相互间的关系对于架构开发(业务架构-IT架构-技术架构)过程的确认、验证和跟踪都具有非常重要的作用。

2基于过程模型的业务架构

现代企业的核心价值链是业务过程,业务架构作为首先开展的架构活动,它以实现航空制造企业的业务战略为目标,提供开展其他领域(应用、数据和技术)架构工作所必须的知识,形成贯彻企业战略的业务运作模式,其中过程模型是企业/系统中执行任何过程的相关资源、信息、工具等要素的描述者和协调者。

2.1工程领域的过程模型

航空产品的研制是应用于全生命周期的跨学科的复杂系统工程,特别强调通过工程实践总结提炼过程模型,即通过对研制各个阶段的活动详细分析来描述环环相扣的业务过程,并得到涉及的技术方法、系统工具和工程经验。航空航天领域通常采用图2的“V”字模型来描述企业的业务过程,其中第1个V字模型代表传统的业务过程,即先进行数字化虚拟设计,然后生产制造实际产品,最后开展物理试验进行验证的过程。第2个V字模型代表数字化的业务过程,即所有业务过程(需求工程、设计工程、制造工程,试验工程、综合确认)均在数字化虚拟环境下完成,确保投入实际生产后一次成功,该模型代表的就是西门子实施工业4.0所采用的先进的数字化和虚拟化的产品研制过程。由于基于IT应用的各类知识——经验、规则、模型、标准和方法等需要长期的积累和集成,所以中航工业的数字化的试验工程和综合确认目前尚处于起步阶段。

2.2管理领域的过程模型

过程模型另一个重点是管理领域,管理过程模型就是以实现管理的敏捷化、精细化和精益化为目标,通过业务过程的显性化、结构化和标准化,达到对企业管理业务过程的建模、仿真、评估以及后续应用过程的执行、监控、交互和控制。并通过建模理解企业/系统的行为,通过仿真研究和预测企业系统的未来动态,为最终建造一种全新的企业管理方法和模式提供依据。为此,以西门子实施工业4.0中产品生命周期与生产生命周期的无缝集成为目标,将信息化与管理提升和企业再造紧密结合,一方面要运用需求、项目、构型及数据的管理思想,实现虚拟的产品生命周期业务过程中的工程需求、数据结构、配置功能和逻辑关系的全面管控。另一方面运用CPS及服务的管理理念,将现实的生产生命周期过程中独立的产品、工具与关联的服务相互连接,构成一个有机整体实现从原料进厂到产品出厂的生产过程自动化、装备制造信息化和智能化、生产过程的透明化。

3基于产品模型的IT架构

为了实现企业的战略目标和业务架构,需要在过程模型的基础上进行IT(数据和应用)架构开发,它将企业的业务实体抽象为信息对象-产品模型,进一步开展业务过程与系统/系统功能分析,明确系统间的信息交互关系,提升整个企业之间共享信息和服务的能力,实现从业务模式向信息模型的转变。在这个阶段不涉及具体的应用系统和技术,而是描述管理数据对象和支持业务功能的逻辑能力。

3.1产品模型的形成

产品模型是研制信息的载体和数据架构的可视化展示,它是随着对应用架构(系统功能及接口等)的细化分析而不断被丰富和延拓,在需求工程中,通过用例、功能、时序、状态、架构和接口等模型全面反映产品需求的属性信息(性能、物理结构、功能结构、质量和可靠性等),确保不同角色的工程设计人员能快速准确理解、识别、定义、分析、确认、分配需求。然后依据确认的需求指标开展产品研制,建立产品的逻辑、几何、功能、性能和关联等模型,实现基于模型的数字化产品定义与关联设计,在虚拟的数字世界中完成多学科优化、协同设计、优化分析、试验仿真、制造仿真以及模拟产品的制造和运营过程。产品模型的形成,是航空制造企业推进网络化、数字化、信息化、自动化、智能化等技术在产品全生命周期、企业全业务流程和产业全价值链的应用,提升研制数据跨地域/企业/系统的共享和传递能力,实现产品的虚拟、并行、协同的网络化研制的必然结果。

3.2产品模型的应用

数字化、网络化协同研制模式下,产品模型主要是按照业务架构的要求,完成应用架构所规定的功能,具体分为三种情况。首先,在单一数据源的管理思想下,以工程产品模型为基础,依次延拓出装配产品模型、检测产品模型、 制造产品模型等数据,最终进入实际生产。也可利用设计的工程产品模型直接进行生产,如增材制造等。其次,利用虚拟仿真技术,以各类产品模型(功能、 性能)为基础,实现数字化虚拟试验替代传统的物理试验,即依托试验工具、系统及模型(知识)库,完成产品功能性能验证、极限工况试验、故障模拟分析、工厂和生产线布局等活动,确保实际生产的顺利进行。最后,经过仿真验证的工程、装配、检测和制造模型结合生产现场的过程控制和自动化系统,通过产品模型实时获得生产和采购计划等信息,并由MES统一管理和下达生产计划和工艺指令,实现对生产计划调度、物料追踪、数据采集、生产设备状态监控、工位操作等生产运营全过程的优化整合。

4基于信息模型的技术架构

技术架构是由IT架构驱动的、以技术和平台为核心的,实现IT架构的底层技术基础结构,涉及数据架构、应用架构和基础设施等方面。如图3所示,西门子公司在实施工业4.0时,使用自主的CAD、PLM、MES和全集成自动化(TIA)等软件搭建CPS,实现解决方案、软件技术、硬件技术、网络技术、信息安全、标准体系等IT要素的集成,以支撑企业应用的运转。

4.1信息模型的类型

开放的、全球化协作的航空产品研制模式,需要构建一个高效、安全的统一协同和管理数字化环境,并组建与之相适应的协调机制,为各个层次研制业务活动提供解决方案和所需软硬件、网络等的技术支持,以满足跨地域/多厂所数字化协同研制和项目、生产、供应链等的数字化管理业务的要求。当前,信息模型有同构和异构两种类型,同构的信息模型是指实现业务活动功能的工业软硬件均由同一代理商提供,特点是易于保证产品数据、业务过程和研发企业之间的集成与协同,缺点是从应用软件工具到硬件服务器都由代理商控制,不能按照业务要求自主可控的开展平台和环境的统一管理与建设。异构的信息模型是指实现业务活动功能的工业软硬件由不同的代理商提供,特点是可以根据业务活动需求自主可控的选择合适系统,缺点是易导致存在多种孤立不兼容的应用系统、大量异构平台、无法转换的数据格式等,造成信息交换和集成困难。

4.2信息模型的发展

德国工业4.0的推出,使得智能制造成为现代先进制造业新的发展方向,智能制造的核心是CPS,其原理是将物联网及服务引入制造业,建立起高度智能化的、自适应、自调整的柔性化的生产方式,从根本上改善工业过程。为使信息模型能够支持航空制造业务的重大变革与高速发展。需要充分应用物联网、云计算、社会性网络服务(SNS)等新一代的信息技术,实现更加高效的协同创新;利用物联网提高企业生产和物流自动化和智能化程度;利用云计算平台有效解决数值模拟、虚拟仿真、工业设计等所需超大规模的计算能力问题;利用SNS达成与合作伙伴的高效协同、与客户的敏捷响应;利用工程中间件提供的统一平台和标准,既可以使得各工业软件厂商兼容并存,又可在工程中间件之上开发自主业务系统。

5结束语

中国航空工业经过多年的探索和发展,现已形成比较成熟的信息化体系,当前针对企业创造价值的方式与组织和管理的矛盾越来越突的问题,体现在战略与执行的不一致、组织与业务相冲突、业务与IT分离等方面。中航工业从全局的角度审视与信息化相关的业务、信息、应用和技术间的相互关系以及这种关系对业务过程和功能的影响。全面导入架构方法,推动从业务架构(过程模型)统一规划、IT架构(数据和应用模型)具体分析、技术架构(信息模型)有效支撑的整体性设计,以满足未来航空制造业推动产品研制数字化和业务流程管理为核心的协同业务模型的变革需求,实现信息化与工业化的深度融合。

摘要：数字化技术的应用,使得源自企业不同领域的众多数据、组织和业务模型成为管理复杂系统的有效手段。因此,在系统工程指导下,导入架构的先进方法,理解模型内涵,推动航空制造企业的业务架构(过程模型)统一规划、IT架构(数据和应用模型)精确分析、技术架构(信息模型)有效支撑的整体性设计,满足研制数字化和管理集成化的协同创新变革需求,提升基于模型的企业架构设计水平。

基于企业架构的信息化建设模式 篇3

【关键词】企业架构；信息化；建设模式

引言

企业中无时不刻都在从事着各种各样的管理以及实践活动，在公司企业中实行信息化规划，对企业的的业务发展、企业的战略咨询越来越重要，信息规划的工作到底怎么样来做呢？怎样才能更好的知道我们的信息化的实践建设呢？下面就基于企业架的信息化建设模式进行分析，为企业架构提供建议。

1、信息化企业架构的重要性

（1）对企业生存和成功至关重要。通过信息化来提高同行业间的竞争优势，是企业生存和成功的重要手段，当今各企业的CEO认识到通过企业架构信息化对活动进行有效管理和利用，对企业的发展有着不可估量的做用，通过建立企业架构信息化的模式来应对不断变化的业务环境，有利于提高工作效率。

（2）使企业创新得到管理。企业架构信息化能够平衡IT效率与业务创新之间的关系，对创新进行管理。公司的各个模块可以根据自己的情况进行创新，来获得自身竞争优势。同时对公的战略发展提供保证，实现在自己企业范围内最紧密的协作。

2、企业架构在信息化建设方面遇到的问题

（1）公司处于高速发展和不稳定期，企业战略和IT战略也都不明晰，没有核心理念做支撑，不能有效指导信息化建设的工作开展。

（2）缺乏方法论的指导，没有明确的架构规划与架构管理，系统建设缺乏稳定性与灵活性的统一。

（3）信息化建设和业务脱节，缺少统一的规划，缺乏整体性和前瞻性。IT部门完全听命于不同业务部门的需求，无规划的分别建设，陷入无穷的系统集成的陷阱。

（4）系统功能边界不明确，还未通过信息化建设打通产业链，促进产业链的整体增值，实现价值最大化。信息化本位主义，部门化现象严重，造成烟囱式的应用系统建设，信息孤岛。

（5）浪费资源，重复建设，对于具体的系统采用外购系统还是自建不明确，或者规划工作交由某一特定软件供应商完成，依产品定制规划。

（6）现有的系统不足以满足日常业务的需求，由于快速变化的环境，未来系统建设任务不明确。

3、企业架构的信息化建设模式

（1）分析企业业务战略导向，只有我们明确企业战略朝哪方面走，才能确定IT方面的投资在哪方面是重点，才能避免没有必要的环节，减少人力、物力、财力，使决策时更加高效，不然的话，可能某些部门业务上比较简单，但是这个部门对公司来讲，是一个利润的主要来源或业务的主要制造点，有的部门是信息系统，它所支撑的面非常繁杂，非常琐碎，业务复杂度非常高，它可能是公司2-3年要抛弃的一个业务，如果要支持到它这个业务的一个开展，要投资很大的成本，显然是不合适的，所以主要是要看我们企业业务战略的导向。

（2）分析企业组织与流程，分析信息化需求，在了解我们企业业务导向的前提下，分析业务流程跟我们企业的组织，才能真正的了解到需求到底在哪里，从而为我们后续的IT在架构层面上打下基础。

（3）分析企业业务能力与业务模式，确定业务架构。也就是说我们在战略组织流程能够把业务架构组织起来，更好地服务于客户，提高服务质量和反应速度。

4、企业架构的信息化建设模式

下面就根据企业架构项目介绍具体过程：

（1）做好准备工作，制定架构愿景，预备阶段，做好组织、方法、流程的准备，制定架构的愿景蓝图。

（2）定义企业整體的架构蓝图B业务架构，描述总体业务目标、流程、组织C信息系统架构，描述总体的系统、数据D技术架构，描述平台、网络等基础设施。

（3）根据蓝图，制定迁移实施计划E机会与解决方案，明确总体实施战略F迁移规划，制定详细的迁移项目计划。

（5）在项目实施过程中进行治理G实施治理，对项目实施过程进行治理H架构变更管理，对业务、技术变更进行控制。

企业架构的信息化建设都有一定的模式，一个企业的成功都需要建立符合自己的架构，才能高效、正确的做事。可以根据上述步骤建立自己的企业架构，使信息化建设成为自己企业的法宝。

结语

企业架构的信息化建设都有一定的模式，一个企业的成功都需要建立符合自己的架构，才能高效、正确的做事。可以根据上述步骤建立自己的企业架构，使信息化建设成为自己企业的法宝。信息化如果要成功的话，组织结构、企业现状、企业目标、业务流程、人员、信息技术应用都需要逐步的、相匹配的发展。企业架构的信息化建设是一个公司成功的重要保障，需要每一个企业进行较为系统的分析，制定企业架构。

参考文献

[1]萧展辉.电网公司企业架构建设及应用[J].电力信息化，2012（11）

[2]韦建华.云环境下的企业级信息化基础应用支撑平台架构设计研究与应用[J].福建电脑，2015（09）.

[3]许海清，王纪军.基于企业架构的信息化管理体系研究[J].电力信息与通信技术，2013（08）.

制造企业信息化架构 篇4

2广西制造业信息化工程示范企业工作总结

（提纲）

工作总结内容要具体、详实,全面总结本企业制造业信息化建设的情况、经验、取得的成效。要注意突出本企业信息化应用的成就、特色和典型经验。

一、概述

企业生产经营情况、生产装备及基础设施、主导产品、资产状况和经济状况等概述。

二、企业信息化建设情况

1、企业信息化环境建设：包括企业信息化组织管理机构情况；企业信息化投入情况；职工信息化培训情况。

2、企业信息化已实施应用情况：已开展的企业信息化建设内容、软硬件设施、信息技术覆盖的业务范围（设计、生产、管理等）。

三、企业信息化实施成效

制造企业信息化架构 篇5

“一开始，公司建设IT基础设施时，通常是找集成商设计方案。由于不同的项目中找不同的集成商，每个项目又只是为了达成本项目的目标，多年累计下来，结果导致IT基础设施各自为政、资源浪费。” 一位CIO抱怨道。他清楚如今自己必须要收拾这个历史造成的“烂摊子”了。

广东威创日新电子公司信息管理部经理李少华也认为，自己所在的企业前期的IT规划与业务脱节，现在企业正处于IT基础设施搭建和应用系统建设之间的阶段，需要不断调整IT规划与IT架构，

除了前期IT规划暴露出的问题外，IT架构屡屡成为CIO的关注重点，还与他们的企业自身发展相关――当企业规模扩大、业务模式及产品发生创新后，都有可能驱使IT架构做出相应调整。去年以来，SOA(面向服务的架构)因其灵活性和敏捷性的特质，备受CIO们关注。它被看作是整合企业现有应用系统的一种较好的工具。

“对于SOA，我关心两个问题：一是企业各种系统是否能够真正适应SOA这样的新技术平台;二是SOA作为一种IT架构，其标准什么时候能统一，这样才利于CIO进行比较与选择。”天津天士力集团公司信息总监曾祥云说。

嘿!别忘了信息架构!交互设计 篇6

对于web产品设计而言，没有好的信息架构其他的一切都是表面功夫，或许能短时间能忽悠忽悠，但经不起考验！作为产品设计师一定要具备那种比其他共事者先想一步甚至几步的能力！只有脑中先有了图，设计才能够生动，如果只是使用axure将那些元件摆放来摆放去，那根本不叫设计！

白鸦说页面，(100-1)%的内容是导航，

那是什么决定了导航设计呢？不是被炒得炙手可热的交互设计，也不是ued的那层外衣——视觉设计，而是经常被人遗忘的信息架构！

在jjg的那张经典用户体验要素图中(如上图)，我们可以看到，在第三层，即结构层，这是抽象概念向具象转化的一个关键层面，交互设计与信息架构在此层中各自担负着一份使命，理论上可以说是同等重要的。曾经在群里讨论的时候说过，如果一定要说交互设计与信息架构谁更重要的话，那我选信息架构！有人立刻问我为什么，当时我一时不知道该如何作答来表达观点来使对方明白，其实就是这个道理：皮之不存，毛将焉附？

企业供应链信息化架构浅析 篇7

近年来, 生产成本增高, 利润空间缩小, 成品销售市场竞争激烈, 市场价格和需求变化快, 这些都对生产、经营和决策提出了挑战。这要求经营者必须依据资源和市场情况, 做出及时的反应和科学的决策。因此, 企业十分重视信息化与工业化的融合, 将信息化作为企业发展的战略之一, 在信息基础设施、信息系统、信息化管理等方面持续推进, 积累大量的数据资源, 梳理和优化业务流程, 规范企业管理和执行体系, 提高经营决策能力, 为企业发展提供重要的支撑。

2 ERP (企业资源计划) 平台建设概述

国内企业很多都完成了ERP (企业资源计划) 平台建设。ERP系统平台是一个综合性的信息系统, 集成了企业的生产、质量管理、采购、库存、销售、财务和成本控制、人力资源等管理业务, 达到企业管理过程中各种资源有效利用, 实现物流、信息流和资金流的“三流合一”和编码的统一以及业务数据流完整记录和完全共享。

ERP系统也存在不足, 如不能满足企业精细化生产的需求。为了满足精细化生产的需要, 企业陆续建设很多适合生产需求的系统, 如:MES、LIMS (实验室信息管理系统) 等生产信息化系统, 在不同领域中发挥着积极作用。但各系统建设的集成共享协同性不高, 没有按照集中管理和运作的要求进行统一规划和顶层设计, 存在各自为政、分散建设的现象。因此在应用系统方面, 企业可以以ERP为核心的管理信息系统, 拓展建多个全局性系统, 如采办业务管理系统、仓储管理系统等。实现了主要业务的覆盖, 为生产运行、经营管理提供了较好的支持。

企业供应链信息化的架构如下:通过对ERP系统进行深化应用开发需求计划系统, 提供统一的对外接口, 接收各专业化系统的需求计划;需求计划需求部门审批确认后转成ERP系统的采购申请;采购申请传输到采办信息系统生成采办招标, 进行招投标流程, 招标结束后生成采办合同;合同审批完成传输到ERP系统生成采购订单或者合同;供应商物资送到后通过仓储管理系统进行出库操作, 实现物资的先进先出或者后进先出的库存管理、物资账龄的管理。

需求计划系统实现四大功能:计划的创建、修改、计划审批、查询。实现需求计划的线上提报功能, 加强需求计划的变更、审批和标准化管理, 提高需求计划准确率。由于ERP系统的采购申请同生产需求计划实际有一定的差异, 不能完全满足生产部门的需求, 开发设计需求计划系统, 满足生产部门的需求, 提高了用户的易用, 实现统一管理。

采办信息系统以“提高采办业务执行效率、企业内上下层沟通效率, 增加采办业务管理透明度和风险控制, 为集中采购战略目标提供可靠的统计分析依据, 最终通过合理降低成本支出, 增加公司利润”为目标。采办信息系统在原有的ERP系统上进一步完善采购供应商和采购业务的系统操作, 梳理、优化并固化采办相关业务流程, 进一步整合采办信息系统和ERP系统的功能应用, 从而提高采办业务的工作效率, 提升采办管理水平, 强化采办管控能力, 规范企业的采办工作。

3 仓储管理系统对物资在仓库实现了信息化统一管理

通过仓储管理系统对物资在仓库实现了信息化统一管理, 在物资的仓储层面实现企业业务的统一。解决ERP系统的一些固有缺陷, 如不能实现物资的先进先出以及物资的账龄管理。以智能仓储管理为手段, 实现出库、入库、盘点、查询、移库、先进先出、退库管理、报废管理、库龄管理、物料条形码打印、货架条形码打印、报表查询、多人登陆操作管理等全流程的仓库作业控制;实现用条码批次管理物资的应用属性, 解决了物资的管理属性都需要在物料描述中体现的历史难题。

对规范仓储物资管理提升管理水平极具价值, 是仓储物资管理信息化的趋势和必然选择。推进自动化仓储管理功能, 减少仓储业务中的误操作, 以及仓库内部的呆料发生, 提高仓储管理效率, 提升采办和物资管理水平。采用统一立项并推广实施, 统一运维的整体策略, 做好顶层设计和规划, 维持业务和技术标准的统一, 避免重复建设, 从全局上节省资金和人力资源。

ERP系统实现从采购计划、采购订单, 到执行采购收货、进行质检控制, 进而针对生产装置进行发料, 从而形成了企业内部整个物流一体化的模式。另外, 通过收发货与财务成本管理进行了集成, 并通过供应商的“三单匹配”发票校验, 实现了企业各相关部门运作及业务的信息集成。ERP系统与上面三个系统的无缝集成, 实现了从生产部门的需求计划、采购部门的采购申请、招投标、采购合同的管理、供应商到货的管理跟踪和仓储物资等的信息化管理, 实现了对企业整个供应链的管理。

在企业内部不断促进信息系统协同共享力度, 通过需求计划系统、ERP系统、采办信息系统和仓储管理系统, 形成企业供应链管理的数据库。从需求计划、采购申请、招投标、合同的签署、仓库的管理等方面实现了供应链全流程的信息系统的管理跟踪。对企业专业生产系统开放通用的接口, 实现生产系统与管理系统之间的整合, 保证数据和信息的有效流动。通过开发报表, 建立KPI (关键绩效指标) 报表体系为企业的管理提供有力的支撑。企业需求的协同, 推动一体化供应链的建设、满足全产业链的业务协同的需求。

4 小结

将信息化与生产经营实际紧密结合起来, 不断夯实数字化基础、持续推动智能化发展。建立企业的供应链信息化, 在企业层形成统一的数据和信息的流转, 消除信息孤岛, 实现信息共享, 形成KPI报表体系, 为企业的经营管理和决策提供有力的支撑。通过加强信息化顶层设计, 进一步推动了信息化工作与企业生产经营的深度融合, 充分发挥了信息化在企业中的支持和保障作用。

摘要：本文主要论述了企业供应链信息化系统以ERP系统为中心, 拓展建设需求计划系统、采办信息系统和仓储管理系统, 这四部分形成企业供应链信息化架构, 从需求计划、采购申请、招投标、合同的签署、仓库的管理等方面实现了供应链全流程信息系统的管理跟踪。

制造型企业信息化管理的思考 篇8

【摘 要】对于信息化管理,制造型企业要结合其自身文化以及发展的方式,围绕企业自身所具有的独特的需求和发展方向来实施管理。制造型企业实行信息化管理的措施,有利于企业自身向着规范化和流程化的方向发展,是企业迈向未来不断提高管理水平的必然趋势。

【关键词】制造型企业;信息化;管理

中图分类号:C29 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0107-01

1 制造型企业实施信息化管理的意义

1.1 实施信息化管理在宏观方面的意义

实践证明,制造型企业实施信息化的管理,有利于增强我国经济的可持续性和快速的发展,因而有利于增强我国的经济实力;有利于我国迎接在加入世界贸易组织后所带来的新挑战,以适应我国提高国际化的竞争能力;有利于实现我国的国有企业改革的这一目标的实现;有利于我国抓住在新世纪世界经济全球化良好的发展机遇。当前,我国正处在知识经济迅速的发展,以及全球信息化飞速发展的时代。对于信息的采集、利用、共享和传播,已经关系到了我国企业竞争力的大小,同时也成为决定了我国國家生产力的水平以及经济迅速增长的重要因素。现代社会的信息技术飞速的发展,为我国的企业开发和利用信息提供了很大的技术支持。我国只有实现信息化的管理模式,企业才会有可能抓住各种发展的机遇,实现企业向着健康的道路上发展。

1.2 实施信息化管理对企业发展的企业的意义

实施信息化管理能够为企业的发展带来机会,可以增强企业的核心竞争力,以使企业适应现代市场化竞争的特殊的要求;可以理顺和提高企业的管理水平;能够提高企业的设计效率,同时也缩短设计时间,这样就能保证企业的设计质量;可以降低企业的库存量,以节约资金的支出,同时也能节约生产材料,以最终降低生产所需的成本。另外,实施信息化管理可以缩短企业提供服务所需的时间,同时提高企业的客户满意程度,并能够使企业及时的获取客户的所有的需求,最终实现按订单生产的目的;可以加速企业的资金在企业自己的内部以及不同的企业之间的流动速率,使企业实现资金的快速重复以及有效利用的目的;还可以加速企业的信息流在企业自己的内部和不同的企业之间流动的速率,实现不同的信息的有效综合以及利用。

1.3 实施信息化管理在微观方面的意义

实施信息化管理,从微观上而言,对于企业的员工,企业信息化可以降低技术人才的劳动的高强度,利用计算机可以使实现繁杂和重复工作变得简单,最终可以提升企业的技术人才的脑力本身的价值,同时也可以改善职工的工作环境等方面的优势。

2 提高制造型企业信息化管理的措施

2.1 解决制造型企业基础管理方面的问题

当前,我国制造型企业所面临的最紧迫的问题是信息基础建设的问题,而不是电子商务等其他方面的问题。因此,在当前的在这一发展的阶段,企业要进行企业信息化方面的各项准备方面的工作,也就是企业所有的资源要被被信息化或是数字化。对于企业信息化,重点应该不只在放在引进系统的这一方面,而是要重视系统的应用,集中精力在企业资源的数字化处理方面上。我国当前有些企业没有建立起自己的标准化的制度以及体制,因此企业的每个部门对相同的资源是根据他们自己的理解数字化,最终的结果是相同的产品在不同部门的编码和命名却不相同,这样就造成了编码和命名的混乱。

2.2 高效的实现企业信息化管理模式

制造型企业要及时的确认其内部的基础管理是否达到规范化的要求,企业的基本管理的流程必须要通过信息化的这一手法来实现,比如产、供、销这几个方面的业务是否做到了连贯,财务的处理方式是否达到规范的水平,同时要确认业务的处理方式是否实现一体化的目标,是否具备了进行实时和有效的预算等。企业尤其是要注意电算化和信息化之间的差别,那种只是用计算机来代替人工来工作是电算化,这是企业信息化在最初级的阶段所要达到的目的,不能认为仅仅实施电算化就可以对企业资源达到最有效的利用。在企业信息化流程的过程之中,要改革传统的业务结构方式和运作流程,必须要以业务流作为导向来优化企业的业务运作方式,以达到提高企业运营的效率和降低生产的成本,以及获得最大的利润的目的,这种方式才是集成化管理的最终目标。

2.3 加强对于企业外部资源的利用

企业通过对外部资源的合理运用,可以实现不同的企业之间的供应链和客户关系等方面实施有效的管理。面对当前日益激烈的市场竞争环境,企业一方面要有效的管理企业内部资源,同时还必须要注重企业外部的信息资源,要及时的跟踪客户的反馈的情况,不断的开发新的市场,密切的加强同供应商之间的联系,对于对市场变化要及时的做出反应,不断适应变化处在变化之中的环境,最终在市场的竞争中获得领先的地位。

3 结语

总之,信息技术的出现与发展,给制造型企业带来了前所未有的机遇与挑战。实施信息化成为提高我国制造型企业综合竞争一力的重要手段。制造型企业如何实施信息化来提高企业自身的竞争力,已成为理论界与实业界共同关注的课题。

げ慰嘉南:

[1] 王琴.如何加快科技档案信息化建设与管理[J].福建电脑, 2006, (11)

[2] 林宏宇.浅谈制造型企业信息化管理[J].中国集体经济, 2009, (13)

[3] 卫克兴.信息化和电子文件[J].山西档案, 2007, (01)

[4] 陈娟.论档案信息化管理[J].前沿, 2007, (05)