市场策略（共8篇）
一： 广泛搜集适宜客户信息
（1）扫街——目的是了解市场及需求，并能积累客户的最直接的方法，这一个月会比较辛苦，祝我们好运！、（2）商家信息分为已开业店面、和未开业店面两大类。
（3）进行首次与商家的接触性洽谈，切记多了解商家情况，多问少说，详细记录。
（4）初次接触互相留下名片，态度真诚友好，为二次深入洽谈留下好的印象。（5）前期商家客户信息网撒的越大越好，商家信息搜集数量越多越好。
搜集商户资料说明
第一部分：品牌基本情况介绍
1． 商家状态已开业还是未开业.(以及开业时间)2． 公司简介（是单店还是连锁）、公司架构、3． 公司经营定位（业态特色）4． 公司主力产品介绍
5． 公司地址、邮编、传真、固定电话、邮箱、网址等 6． 业务联系人及联系电话
7． 目前供货商合作情况，合作方式、结算周期、第二部分：合作条件、合作形式（回扣、协议分红比例、进场保证金）
二、目前搜集商户指导思想及思路：
目前工作刚刚开展，肯定会遇到问题与困难，当然我知道我们不会灰心也不会放弃，有问题不怕，拿出好的解决办法问题与困难就不会存在了；现阶段我们的主要工作是通过上门的陌生拜访来迅速的了解市场的真正需求，要多与他们交流，当你掌握了商家实际经营的需求和条件后，我们会发现在今后的实际工作中，将会起到非常关键的作用；
与商家交流时，多了解一些商家的原材料供应考虑点、合作方式、合作特点、（如为连锁机构，罗列连锁店的相关信息及总店的情况）等，以及是否有意向我们公司了解情况等需求，至于合作报价要看商家的合作方向是否符合我们公司的市场定位，和他所需求的产品种类、以及合作形式、合作周期、结算周期、等是否适合我们公司的实情，其他的合作优惠条件肯定会有，但要看商家的实际情况而定，并可在合约中体现，同时要记住一点我们与商家引合作，不是简单的签约、送货、结算就完成任务，是希望我们的商家能持续经营，打出我们的品牌形象；另外在与商家前期交流时不要过早暴露我们的合作底价，不要给商家一些你不能决定的承诺，否则会对后期的谈判增加相当大的难度，甚至会导致客户的流失；
经营类别是指该商户目前经营的业态，例如：经营火锅或者蒙餐等等，业态不限，跟进是指对意向商户的洽谈进展；
最新状况是指该商户的最近的简单情况；
我们目前扫街工作先以即将未开业的餐饮店为中心，作详细的调查走访，三、商户信息搜集完毕之后进行可行性分析
（1）分类甄选，进行二次实质性交流式洽谈。
（2）已开业的进行货比货、价比价、综合性价比对比，体现出我们的优势，进行瓦解商家与前期供应商的合作，再附加优惠合作方式。
（3）未开业的进行跟踪洽谈，了解需求点，合作意向和考虑点、进行按需所配进行攻破式洽谈！
四、前期准备工作：
（1）办公类：名片、名片夹、文件包、笔、笔记本、公司资料（2）交通类：公交卡
经营广播由广播传媒的产业属性所决定。广播除了具有政治属性, 而且还具有经营功能、产业属性。一方面广播是党、政府和人民的喉舌, 是一种宣传工具, 另一方面它又是一种产业, 是向人们提供信息、文化、娱乐的产业。广播的双重属性就要求我们既要坚持其政治属性, 充分发挥喉舌功能, 同时又要把它当成一个信息产业来办, 积极参与市场竞争, 讲究投入产出, 讲究经济效益, 壮大实力。
笔者认为, 经营频道应从以下三个方面入手:
一、搞好节目经营
产品适销对路是一个企业兴旺发达的根本所在。同样, 节目的好坏也是决定一个频道成功与否的关键。因此频道做强做大, 搞好节目经营是第一位的。
1. 根据市场需要设置节目。
广播作为重要的大众媒体, 生产的是精神产品。节目的改革设置要注重从市场的需求出发, 盯住两个市场, 一个是听众市场, 一个是广告市场。佳木斯经济广播设置每一个节目都是围绕百姓生活需要做文章:新闻节目主打为百姓排忧解难的《百姓热线》;早晨一上班, 医院最忙碌, 于是经济广播和各大医院联手开办了寻医问诊的《健康阳光道》节目;《阳光超市》节目则锁定对信息有强烈需求的人群, 节目中信息发布率、成交率在同类媒体中居首位;集音乐欣赏与心情倾诉为一体的《月亮海滩》继《星星点灯》之后成为晚间节目的又一个亮点;少儿节目《七色花》深受小朋友和家长的喜爱。
2. 积极实行品牌节目战略。
品牌即标志, 它昭示着影响力。品牌同样是媒体的代言人, 其直接作用是社会效益和经济效益的结合, 品牌节目的作用除了引起听众的注意之外, 更重要的是建立听众的忠诚度, 这个忠诚度代表的是听众的感情。另外, 不易被模仿的差异性导致了产品的个性, 而品牌的核心是个性, 个性的张扬是广播专业化品牌的方向。对于广播媒体而言, 品牌应该包括三个要素:频率、栏目和节目、主持人。目前, 比较有经济价值的是频率品牌。对于频率而言, 如果失去了节目和主持人, 它也就失去了存在的价值和意义, 品牌也无法树立。所以, 在树立整体品牌的时候, 应该三者兼顾。
建立品牌节目的另一项工作就是打造明星主持人。在树立主持人形象的过程中, 需要克服的困难是社会传统观念。“枪打出头鸟”、“出头椽子先烂”等传统观念不利于主持人的成长。另外一个困难是“官本位”观念, 许多的主持人取得一定的成绩后, 不得不走向领导岗位, 某些时候这是对主持人资源的浪费。
3. 加强节目整体包装。
广播作为一个信息传播媒体, 要树立独特而深入人心的媒介形象, 必须要经过由内到外、由局部到整体的精心策划包装。广播可以利用报纸、电视进行宣传。还可以充分利用广播自身优势, 进行自我宣传。要不断加大报纸、电视、户外广告的宣传, 扩大经济广播的影响。在对外宣传的同时, 要注意加强内部节目整体包装。从频道的整体宣传到每一个节目的宣传;从节目构成到主持人的风格等, 都必须统筹包装。
4. 积极开展社会活动。
广播作为一种听觉媒体, 在视觉上有其先天的局限性。克服其不足, 引起听众的关注和喜爱的办法就是开展活动搞现场直播。近年来佳木斯经济广播每年都搞几次大型的户外现场直播活动, 在社会上产生了良好的影响, 扩大了经济广播的知名度。
二、搞好广告经营
一个频道做强做大的标准, 除了看它节目的影响力, 还要看它的经济实力。广告创收仍然是广播创收的主要组成部分, 广播经营必须着眼于广告。
1. 一个品牌节目带动一片广告市场。
这是从根本上抓住广告创收的源头。传统媒体正在经历由大众传播向小众传播的转变。广告对象更加明确, 内容更加专业化, 传播者和受众沟通更直接的节目更容易吸引广告。现在的广告商在投放广告时更趋于线性化, 较以往他们更加关注所投放广告媒体的目标听众群是否与自己产品的目标消费群一致。实行专业化办台后, 就相当于我们为广告商寻找到了目标消费群, 他们就可以根据不同的目标听众进行广告投放。因此, 频道的节目设置应有这种意识:要开发既有收听率又有购买力的受众群, 节目覆盖所到之处就是广告覆盖之处。此外, 要特别强调宣传和广告人员的紧密结合, 有共同的市场意识, 形成利益共同体。
2. 合理配置广告资源, 获得最大效益。
在节目细分的前提下, 强调节目与广告信息的精细化组合, 将广告客户纳入不同的节目与时段, 即使统一品牌、统一企业形象的产品广告也可按频道与节目的专业化风格进行不同的包装与促销。比如一种奶粉广告, 我们可以把婴幼儿奶粉的广告放在孩子和家长收听的少儿或教育节目中播出;而同一品牌的中老年奶粉广告, 我们可以放在老年听众收听率高的评书节目中播出。这样更加有利于实现频道之间广告资源共享, 实现联合策划、制作、播出规模广告, 以求得利益最大化。
三、依托频道资源搞好多业经营
多业经营是媒体发展到成熟期后, 对自身资源的再利用。目前广播界经营收入主要来自广告, 但广告存在风险大、起伏大、依附性强以及经营上的不确定因素。为此必须考虑多业经营的问题。
有一天下班时间不算晚, 买了他一份杂志, 便和他闲聊了起来。
“老师傅, 看您成天忙忙碌碌的, 收成一定不错吧! ”
“呵呵, 还不错吧! 反正养老婆和供孩子读书基本没问题了! 别看我普普通通, 我家女儿可是在南大读书哩! 学费贵着哩! ”
“哟, 老师傅, 你真行啊! ”
“呵呵, 我吧, 不动不摇, 一个月4000块是没有问题的!”
老汉打开了话匣子, 和我聊了起来。两年前, 老汉下岗了, 开始打算卖报挣钱(制定工作目标)。几经挑选, 发现35路车总店人流量大, 车次多, 于是选定在35路车总站卖报 (经初步市场分析, 选择终端销售点)。
但是, 经过几天蹲点发现, 车站固定的卖报人已经有了两个。(营销环境论证)。其中一个卖了很长的时间了, 另一个好象是车站一位驾驶员的熟人。(对竞争对手进行初步分析)。如果不做任何准备就直接进场卖报, 一定会被人家赶出来的。于是老汉从车站的管理人员下手 (制定公关策略), 每天给几位管理人员每人送份报纸, 一来二去也就熟了。老汉这时就开始大倒苦水, 说现在下岗了, 马上女儿就要参加高考了, 女儿学习成绩那么好, 如果让她不读了真的对不起她了……(与公关对象接触, 并博取同情)。人心都是肉做的, 车站管理员就热心帮他出主意:那你就到我们车站来卖报嘛。
大功告成!老汉光明正大地进场了。可一共三个卖报人, 卖的可是同样的报纸。老汉冥思苦想一番(进行营销策略分析), 另两个卖报的都是各有一个小摊点。老汉决定, 不摆摊, 带报纸到等车的人群中和车厢里卖。(差异化营销, 渠道创新, 变店铺销售为直销)。一段时间下来, 老汉还总结了一些门道:等车的人中一般中青年男的喜欢买报纸、上车的人中一般有座位的人喜欢买了报纸一边吃早点一边看 (消费者分析)、有重大新闻时报纸卖的特别多 (销售数据分析)。
于是, 老汉又有了新创意。每天叫卖报纸时, 不再叫唤:快报、晨报, 三毛一份, 五毛两份。而是换了叫法, 根据新闻来叫。什么伏明霞嫁给53岁的梁锦松啦、汤山投毒案告破啦、一个女检查长的堕落啦、非典疫情新进展, 病毒研究有重大突破啦什么的 (对产品进行分析, 挖掘USP独特的销售主张)。果然, 这一招十分见效!每天卖的报纸居然比从前多了一半!
这样做了大约半年左右, 一家报摊生意不好只好退出, 老汉就接下这个地方支起了自己的报摊。但老汉又有不同:买了政府统一制作的报亭, 气派又美观 。(有统一的VI, 有助于提升形象)。经营品种也从单一的卖报纸发展到卖一些畅销杂志 (产品线延伸)。老汉还会根据什么杂志好卖搞一些优惠, 比如说买一本《读者》送一份《快报》什么的, 因为杂志赚的比较多。(促销策略, 用利润空间较大的产品做买赠促销, 并选择受欢迎的赠品)。老汉的女儿周末在肯德基打工, 经常带回来一些优惠券, 于是, 这又成了老汉促销的独特武器! 买报纸杂志一份, 赠送肯德基优惠券一份(整合资源, 创造差异化) 。
同时, 由于老汉这个报亭良好的地理位置, 和巨大的销量, 很快就被可口可乐公司发现了, 他们安排业务人员上门, 在老汉的报亭里张帖了可口可乐的宣传画, 安放了小冰箱, 于是, 老汉的报亭不僅变得更漂亮更醒目, 还能收一些宣传费, 而且增加了卖饮料的收入 (开发新的盈利项目成功)。
就这样一直做了两年, 老汉的卖报生意有声有色。每月的收入都不低于4000元。现在, 老汉又有了新的目标, 就是附近的有线电厂小区。老汉打算在小区出口的小胡同里再开一家新的报亭 (利用成型的管理和共享的资源, 走连锁经营路线), 把女儿将来读研的钱也挣到手!
和老汉的一席谈话, 收获颇多。卖报卖出这样的经营哲学, 这位老汉可才是真正的实战派营销人。
但是，有一些企业由于没有充分意识到春节前的销售规律，也没有采取有效的市场策略，在春节前的销售“井喷”现象出现时，显得无能为力，白白耽误来之不易的市场机会和市场份额而长时间的懊恼不已。
在营销实践当中，笔者就常听到一些销售老总的说辞：“今年春节前，许多客户备货不足，该赚的钱没有赚到。”“好几家客户大年三十下午，还给我打电话，要无论如何想尽办法，发两个十吨车过来。”实际上，这里涉及到一个春节营销的核心问题，也就是在买方市场的情况下，对于某一些特殊的商品，它的旺季什么时候到来?呈现出什么特点?许多品牌商和渠道商对这种规律认识得还不清楚。认识不足，准备不足，就能导致春节销售手忙脚乱。如白酒行业，按照惯常销售常态来看，一进入10月份，本应该进入旺季，结果11月份冷得出奇，12月份依然冷淡，其冷淡的程度不亚于11月份，简直是萧瑟秋风。到元月份，按正常的估计最迟不能超过5号，结果到15号左右市场才开始启动。在这种冷淡的情况下，作为酒业公司，无论是包装物、生产的安排和准备都存在着不足，商业客户也不敢进货，不敢增加库存。一旦旺季到来，各方都不适应，包装能力跟不上，储运能力跟不上，要货量猛增。
基于上述情况，笔者以为，今后相当长的时间内，春节旺季市场来得晚、来得猛，来得短，应是烟酒副食等行业一个显著的特点。针对这种销售特征，品牌商和渠道商均应采取如下市场操作策略。
一、将整个公司产品规划成战略性产品和策略性产品。
所谓战略性产品，就是一个公司的“主心骨”产品或者是“主柱子”产品，是市场建设中的重中之重，要求“重点突破，步步为营”。站在品牌的角度进行强化推展与运作，这类产品目的是树立品牌高端形象，市场起量比较稳定，计划性比较强，一般来说，节前消费几乎不存在“井喷”现象。
所谓策略性产品，其开发和上市的思路一是强调市场个性化的需要;二是出于打击竞品挤占渠道的需要;三是提供通路操作的空间选择的需要。这类产品销售特点就是要“快速推进，全面占有、迅速起量”、“不求天长地久，只求一朝占有”。春节期间销售，绝不多数都可能存在“井喷”现象。
二、认真研究市场营销环境，实施分渠道运作的市场策略。
随着市场竞争的深入，渠道的差异化、渠道的细分化的研究愈来愈重要，在某种程度上而言，它已超过区域市场的差异化。比方说，食品饮料主渠道主要有：大流通、商超、酒店和团购渠道等四条渠道。在不同的渠道环境下，消费者的消费认知和消费型态都存在着巨大的差异。这种消费的差异化在春节期间，可谓达到极致程度。一个中国内陆地区所独有的长达50多天的人头攒动的春运现象，就很好地说明了春节市场的销售特性。巨大的民工流、学生流、探亲流、旅游流等四流合一的消费途径最终挤压在商超渠道和流通渠道。在春节特定的销售周期内，这两大渠道不堪重负，“有多少货卖多少货，有什么货卖什么货”，几乎是上述两大渠道运营者的口头禅。
所以，金剑营销公司在保留金剑南产品原有渠道模式的情况下，将其快速走量的银剑南按照渠道特点，进行分渠道运作，与其说是创造了一种需求，不如说是适应了市场、贴近了消费者，未雨绸缪，为春节“井喷”作好了挑战，
三、上下同欲，协同作战，树立“大市场、大营销”的市场观念，建立强有力的后勤保障机制。
营销是一盘棋，这实质上就是“大市场，大营销”的观念。如果部门分割，大家在关键时刻各扫自家门前雪，任何一家公司春节期间的销售不可能做到 “收门红”和“开门红”。换句话说，如果把活跃在市场一线的营销员比作前线打仗的士兵，作为公司后方则时刻在为他们提供枪炮子弹。没有前方与后方的协同作战，没有这种“大市场、大营销”的观念，春节前的销售工作就很难做好，断货缺货现象在区域市场必然会此伏彼起。
举个例子来说，靠天吃饭，虽然是自然经济时代的说法，但天气气候影响现代销售却也是不争的事实。格力空调，为了应对南京市场的火炉，为了支持前线战士的奋勇作战，就曾连续空运空调到南京市场。白酒春节销售，天寒地冻，大雪封路等恶劣的天气是一个致命的消极因素。连续三天大雪，如果一个公司没有强有力的后勤保障机制和应急机制，瓶子等包装物运不进来，产品发不出去，在白酒的黄金销售期，断货缺货就势所难免。古井贡酒的老总就曾笔者说过这样一个事例：“今年的大雪虽然在生产经营上给我们带来了一定的困难，但对我们公司提供了一个机遇。如果没有这3天的大雪，我们公司的酒还不可能销得那么好。但这次大雪为什么对别人是一次困难而对我们是一次机遇，别人失去了我们抓住了?这反映了一个公司的整体素质水平问题和一个公司的观念问题。”
四、春节市场操作策略落实到战术执行层面是要做好四个方面的工作。
在营销实践当中，制定好的营销策略若想得到高效落实和执行，就需要针对市场实际和客户需求，化解成具体的操作性强的战术动作。
一是提高客户的授信额度。春节期间的销售，在某种程度上说，就是赌徒营销，赌气冲天，志在拚搏，希冀“收门红”和“开门红”。这个时候，客户资金的需求量相当大，为了解决资金的瓶颈，不能因为流动资金的不足而影响春节期间的黄金销售，许多训练有素的公司为客户实施雪中送炭的资金政策，根据客户的诚信度和销售量的大小以及市场潜力，有限度地提高协议资金的需求量和还款帐期。
二是根据市场特点，放大1.5倍安全库存法则。一般来说，将一线客户和二线客户及其它终端客户的安全库存提高1.5倍，是个市场销售的常态下的法则。但是，对于春节期间一些策略性的能够迅速冲量的产品，这个法则就要因时因地因客户的吞吐量而进行适当的变动。所以说，“年底压货”、“抢钱、抢库存”，是一线销售员一日三餐必须牢记于心的销售术语，甚至在这个特殊的营销阶段，一些销售员采取“哄”、“逼”、“求”、“压”等招数，也在公司原则允许范围内的事。
三是制定合适有效的春节促销大案。为了抢占市场，挤占竞品渠道，一些公司市场部人员常常会在十一月份甚至更早时候就开始设计春节促销大案，整合营销资源，分配促销费用，统计参加促销活动的商超，制定促销政策和区域市场单店的销售目标。
单选题
1.哪种因素会削弱企业的竞争优势？回答：正确
A企业成本比别人低
B企业的产品差异化
C企业的产品被别人模仿得维妙维肖
D和别人形成策略联盟
2.对于产品是现在的而且市场是目前的，企业应采用哪种策略？回答：正确
A集中策略
B渗透策略
C多元化的策略
D聚集策略
3.对战略与战术理解错误的是：回答：正确
A战略与战术要同时制定
B战略是宏观的东西
C战术是微观的东西
D战术是一种方法和手段
4.对战术与战略说法错误的是：回答：错误
A战术是一种方法、手段
B战略是一个整体架构
C三星决定把自己的产品定位在高科技，这属于一种战术
D战术要依附在战略上
5.顾客的最终需求，指的是产品的哪个层次：回答：正确
A无形产品
B有形产品
C核心产品
D附加产品
6.买照相机时，照相机和胶卷属于哪种产品层次？回答：正确
A核心产品
B有形产品
C附加产品
D以上都不对
7.对定位的理解说法错误的是：回答：正确
A定位就是你在客户心中牢固定位你的商品
B定位就是让消费者认定产品
C定位是你对产品做了什么。
D即使很不错的产品，不同的人也有不同的定位
8.哪一个不属于现代行销组合的内容？回答：正确
A价格（price）
B产品(product)
C顾客(customer)
D销售(market)
9.行销学里常提到的4Ｐ理论不包括哪一个？回答：正确
A产品（product）
B价格(price)
C促销(promotion)
D请求（please）
10.英特尔在电子界里始终站在最前面，主要靠是哪个无形资源回答：正确
A声誉
B商标
C技术
D人际关系
11.中国移动与中国联通之间的竞争属于哪种竞争动力模式？回答：正确
A潜在的加入者
B供应商
C直接竞争者
D采购者
12.麦当劳的口号是：“60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐”，这反映了麦当劳核心竞争力的哪个方面？回答：正确
A敏锐性
B灵活性
C速度
D一贯性
13.星巴克提倡享受第三空间，吸引了无数消费者，反映了核心竞争力的哪方面？回答：错误
A一贯性
B灵活性
C敏锐性
D创新性
14.中国的麦当劳总是人满为患，采用了哪种市场竞争的哪种策略？回答：正确
A成本领先
B低成本竞争
C差异化竞争
D聚焦战略
15.对资源的有效利用指的是：回答：正确
A对资源要集中用于主力产品上
B资源应分散使用
C利用资源要对这个市场进行有效地区割
单选题
1.哪一个不属于策略联盟？ √
A
摩托罗拉专心做手机，把电子类的产品让给西门子，西门子停止发展它的手机，把业务交给摩托罗拉
B
C
D
麦当劳在沃尔玛的门口或旁边开专营店国内很多企业一起搞ＩＴ上海很多店在家乐福的门口附近开咖啡厅
正确答案： C
2.哪种因素会削弱企业的竞争优势？ √
A
B
C
D
企业成本比别人低企业的产品差异化企业的产品被别人模仿得维妙维肖和别人形成策略联盟
正确答案： C
3.对于产品是现在的而且市场是目前的，企业应采用哪种策略？ √
A
B
C
D
集中策略渗透策略多元化的策略聚集策略
正确答案： B
4.对战略与战术理解错误的是： √
A
B
C
战略与战术要同时制定战略是宏观的东西战术是微观的东西
D
战术是一种方法和手段
正确答案： A
5.哪一个不属于成功策略的必备要素？ √
A
B
C
D
一个长期的目标对竞争环境有深刻的了解对资源有一个客观的评估对目标随时调整
正确答案： D
6.有关策略联盟的说法不正确的是： √
A
B
C
D
只进行简单的组合效益不是真正的策略联盟策略联盟必须提高经济效益并降低自己的成本策略联盟不一定要利用别人的资源麦当劳在沃尔玛的门口或旁边开专营店属于一种策略联盟
正确答案： C
7.对战术与战略的理解错误的是： √
A
B
C
D
肯德基花钱去教育其它的中国餐饮业，共同促成一个快餐市场，这是肯德基的一个战术三星最近的口号就是三星数字世界，这是一个战略韩国决定在2010年发展为世界第三大汽车强国，属于一个发展战略战略一定要走在战术的前面
正确答案： A
8.顾客的最终需求，指的是产品的哪个层次： √
A
B
C
无形产品有形产品核心产品
D
附加产品
正确答案： C
9.对定位的理解说法错误的是： √
A
B
C
D
定位就是你在客户心中牢固定位你的商品定位就是让消费者认定产品定位是你对产品做了什么。即使很不错的产品，不同的人也有不同的定位
正确答案： C
10.对核心产品说法错误的是： √
A
B
C
D
核心产品也就是核心价值核心产品是客户真正的需求和真正的目的产品功能属于核心产品售后服务不属于核心产品
正确答案： C
11.哪钟情况会造成策略的低效率？ √
A
B
C
D
谈判中，根据市场变化灵活处理各种情况战术紧密地配合战略做战略时不进行授权迅速做出决策
正确答案： C
12.对产品层次理解错误的是： √
A
B
C
核心产品即顾客的最终需求有形产品不是客人真正需要的东西售后服务属于有形产品
D
核心产品是也就是核心价值
正确答案： C
13.上到老板，下到一般员工都以客户为中心，反映了核心竞争力的哪个要素？ √ A
B
C
D
一贯性速度创造性灵活性
正确答案： A
14.英特尔在电子界里始终站在最前面，主要靠是哪个无形资源 √ A
B
C
D
声誉商标技术人际关系
正确答案： C
15.对资源利用说法错误的是： ×
A
B
C
D
资源要集中在主打产品里利用资源要对市场进行有效的分割资源应分散使用资源利用要视情况而定
一、越南电力市场现状
越南社会共和国位于中南半岛东岸, 北与中国接壤, 西与老挝、柬埔寨交界, 总面积331, 688 km2, 人口8784万 (2011年) 。从1986年实行革新开放, 从实行社会主义市场经济体制至今, 越南经济发展较快。2011年越南实际GDP为286.97亿美元, 同比增长5.89%。
越南革新开放以来, 电力工业迅速发展并成为国民经济的支柱产业。越南电力供应需求都有增加的趋势。2000年全国总发电量为267亿k Wh, 2005年达533亿k Wh, 到2010年达970亿k Wh, 2011年增长到985亿k Wh。
越南第七电力规划总图指出, 到2015年实现全国总装机容量将达到48, 500MW, 2020年达到75, 000MW, 2030年达146, 800MW。至2020年对电力行业投资约达488亿美元, 年均投资48.8亿美元;2021年~2030年阶段约投资750亿美元。未来10年, 为满足经济社会发展需要, 越南电力供应需保持年均12%的增速。
由于电力供应缺口较大, 除了电网大扩容并从向外“购电”外, 加大发电站建设的资金投入、加快新建改扩建电厂的步伐成为了越南解决电力急缺问题的主要手段。越南电力市场被认为是区域内最有吸引力的电力市场之一。从20世纪80年代开始, 一些西方国家和日本、韩国的电力公司已经开始进入越南, 并进行电厂的承包建设, 包括提供相应的一些政府贷款等。中国的一些电力企业, 包括上海电气在20世纪90年代也开始进入越南市场。先前越南的电力市场主要是欧美和日本公司的市场, 前几年在中国政府的支持和中国进出口银行的帮助下, 中国一些电力公司也承接了越南广宁、海防、锦浦、汪秘、冒溪等近三十亿美元的项目。
二、上海电气开拓越南市场的SWOT分析
上海电气集团股份有限公司是中国最早的机器电器制造公司之一, 以产品设计、制造、销售和服务为一体, 具有承担设备总成套、工程总承包项目的能力。上海电气不管在资产总额、营业收入还是营业利润都占据中国该行业的第一位置。在十二五期间, 上海电气立足电力设备制造优势, 拓展国内市场份额, 并力争开拓国际市场, 实现国际化综合型电力装备制造企业的建设。越南是上海电气国际化战略中的一个重要市场之一。
作为一个中国电气大集团来说, 上海电气在越南市场具有较多优势, 但是由于集团本身各方面的限制, 以及各个国内外电力公司的竞争, 上海电气也受到很多压力。
1. 优势:
上海电气具有技术优势、制造优势、集团优势、地理优势等。跟西方国家和日本、韩国等国外电力企业相比, 上海电气具有国土地理优势及价格优势;跟其他中国公司相比, 上海电气有上海沿海大城市的地理优势。上海电气集团与许多发电设备制造企业及国际一流电力设备企业合作建立合资公司, 从这些公司引进了制造技术, 经过数十年的发展, 上海电气拥有雄厚的装备技术基础, 培养了一大批优秀的技术人员。
2. 劣势:
上海电气在该市场的最大劣势就是中国企业的普遍存在的问题:顾客对公司技术设计、设备成套、承包能力的信任度都不高。另外, 由于上海电气集团的发展始终贯穿了产业聚焦战略, 集中发展核心产业, 其产品涉及面受到制约, 影响企业进一步扩大市场份额。再说, 企业规模的不断扩大可能面临平均成本上升的风险, 企业未来发展面临挑战。
3. 机遇:
近年来, 越南电力需求增长率大于经济增长率, 越南处于电力紧缺时期。为保证国内供电, 越南尽可能加大资金投入、加快电力建设。因缺乏自身资金, 越南政府放宽外商投资比率的限制, 简化了外商投资审批手续, 同时把价格优势当成承包商中标的重要因素之一。这对上海电气来说是个难得的机遇。
4. 威胁:
除了国内外竞争对手所带来的压力之外, 上海电气开拓越南市场最大的威胁应该是资金问题。由于越南资金短缺, 项目施工过程中可能遇到很多困难, 甚至会影响到整个工程的进度和成本。所以说, 在越南市场能把一个项目订单拿到手已经很难, 能在建设工期内完成承包项目更难。
三、上海电气开拓越南市场所采用的策略
1. 推进品牌
从20世纪90年代开始进入到越南市场至今, 上海电气首先从了解人文风俗入手, 掌握适合企业当地化运作的模式, 努力推广自身品牌, 为独自承担大项目奠定了基础。为了能有效地推进品牌知名度, 上海电气已经采取了很多办法, 如努力与当地居民建立友好关系、积极加入当地中国商会、统一产品品牌、主动参与投标等等。
2. 扩宽融资渠道
越南本国电力发展资金匮乏, 电站项目大多使用外国贷款或国内各个商业组织贷款, 如ODA贷款、世界银行贷款、俄罗斯贷款、韩国贷款、日本贷款等。因此, 融资能力对企业能否承揽越南电站项目有很大的影响。上海电气通过扩展融资渠道, 申请商业银行的出口信贷或与国际上有实力的企业合作融资, 针对效益好的重点项目还可使用中国政府优惠贷款, 从而可以提出有竞争力的报价, 所以在争取电站项目上获得有利位置。
3. 以电厂工程总承包和电站设备成套为核心
越南的各电站项目前段时间都普遍聘请西方国家公司进行设计咨询, 按照西方国家的产品进行设备选型, 因此上海电气在EPC竞标中处于不利位置。在这么一个特殊的市场, 上海电气主张以电厂工程总承包和电站设备总成套为核心。上海电气以系统集成技术为基础, 以成套公司为载体, 以重大项目为依托, 不断提高上海电气设备成套、工程成套能力。
4. 低价策略
对于中国竞争者来说, 上海电气的低成本策略虽然不能起到那么大的作用, 但是跟俄罗斯、日本、韩国和一些西方国家相比, 上海电气发电设备的价格往往处于优势地位并具有很强的竞争性。特别在越南电力资金紧缺的情况下, 上海电气的“低成本地价格策略”是非常好的一种政策, 因为价格低是越南业主选择承包商的最重要条件之一。
5. 联盟合作策略
上海电气集团虽然在中国被称为全国发电设备制造三大集团之一, 但在设备总成套和工程总承包领域的实力与G7国家、俄罗斯和日本的一些公司相比, 恐怕还有一定的差距。为了增强自己的实力和竞争力, 上海电气决定与国际一些工程公司进行合作, 如阿尔斯通、西门子、施耐德等。
6. 促进和巩固双方合作关系
让顾客或者伙伴知道公司的品牌很难, 让他们了解和信任公司的能力更难。上海电气积极努力促进和巩固公司与越方的合作关系, 特别是与越南本国的EVN合作, 促进双方领导层互访和加强双方技术交流。
7. 设立上海电气越南子公司
为了更方便地管理越南市场的业务, 并进一步深入发展越南市场, 2010年上海集团决定建立上海电气 (越南) 有限公司。作为上海电气在越南的全资子公司, 上海电气 (越南) 有限公司是一家本地化经营和运作的公司, 主要业务有售后服务、市场营销、项目协调等, 并具有投资功能。上海电气集团 (越南) 有限公司对上海电气集团开拓越南市场具有很大的意义。
四、对上海电气集团开拓越南电力市场的战略的一些思考及建议
通过对越南电力市场情况和上海电气在越南电力市场的SWOT分析, 了解上海电气开拓越南电力市场时所采用的一些战略进行分析, 本文谨对上海电气在越南市场将来的发展提出一些建议:
1. 加强集团层级管理。
管理好各工程的施工进度、施工质量、提供项目领导层、技术人员和施工工人等问题的计划;给在越分公司提出总体要求和战略措施, 同时对公司的财务方面进行管理。
2. 提高项目管理水平。
越南广宁火电站、永新火电站等总承包工程项目的工艺设计要求较高并与工程设计结合紧密, 所以项目管理方式必然是以技术设计、成套设备采购及试车吊车为核心竞争立足工程总承包方式, 而土建设计则成为辅助, 设备的制造、施局工安装更处于从属地位。
3. 加强越南分公司的职能。
集团应更好地利用越南分公司特有的优点, 给分公司更好地发展环境和发展空间, 同时加强分公司和在越南的各项目部之间的联系, 让越南分公司更好地发挥双方协调作用。
4. 做好人力资源管理。
对越南各工程项目的员工提供优质待遇, 解决好员工流动率较大的问题;对越南分公司进行员工本地化培训, 建立高素质的本地市场营销队伍。
5. 做好广宁二期和永新热电厂等项目的施工和技术服务支
持, 跟踪广宁一期项目的售后服务, 为上海电气和越南电力总公司将来的合作关系打好基础。
6. 加强双方互访和技术交流, 解决沟通问题并加强双方了解和信任。
总之, 越南电力市场有巨大的发展潜力。开拓并发展越南电力市场是上海电气国际化战略中的重点之一。上海电气应在现有成绩的基础上对市场环境和自身情况进行仔细的分析, 以便能发挥优势、转化劣势、克服困难并取得更好的成果。
摘要：越南是上海电气从事海外市场的第一批目标战略市场之一。近几年, 越南电力需求大幅上升, 为保证国内供电, 《越南电力第七规划》主张实行国内外企业联营, 吸引国外企业参与电力项目的建设和发展工作, 这对上海电气将来的发展有较大的影响。本文对越南电力市场以及上海电气在越南电力市场进行的优势、劣势、机遇和困难进行分析, 总结公司所使用的策略并提出一些建议。
关键词：上海电气,越南,策略,SWOT,分析
参考文献
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1996年进入字波市场的昂立一号，一度创造了出色的业绩；而今，却举步维艰，年销量从最高时1450万元一落千丈至2004年的约250万元，并且没有止跌回升的迹象。2004年国庆长假已过，2005年的市场运作规划必须提上日程。面对此境，一度雄心勃勃而今全无头绪的胡泊经理决心求助。
求 医
昂立1999年春节宁波市场销量达到最高点，1998年下半年导入昂立多邦胶囊和昂立西洋参胶囊，由于当时昂立一号处于高速增长期，新导入的产品只是作为昂立一号的补充产品。2001年昂立一号销售迅速下滑，公司才开始关注新产品。加大了对昂立多邦的投入，在高投入持续了3个月后，由于销售不理想，公司又重新将注意力集中到昂立一号上。2002、2003年重演了2001的一幕，连续3年投入广告1000多万元，2004年昂立多邦在宁波市场的销量还不到70万元。2004年公司将宁波地区作为整顿维持区，并导入了昂立舒渴等新产品，但基本都处于放任自流的状态。
新品推广不利，老产品持续下滑，渠道怨声载道，员工没有积极性，不轻易使用的渠道返利也抵挡不住铺货率的走低，该怎么做才能摆脱困境呢?宁波市场一直是昂立公司的重点市场，怎么现在还不如那些杂牌军呢?
面对好友伍成全——一位有着多年的咨询经验，对保健品行业有着深入研究的人，胡泊疲惫的脸上写满了困惑。
号 脉
“要找到药方必须要先搞清楚原因，为什么你们在宁波市场会形成这种局面?”伍成全听完胡泊的“诉苦”说，“分析为什么，要从两大方面——外部环境和内部条件找原因。”说着，伍成全拿出一个表格(见下表)。
从宏观环境看：国家监管日趋严格，市场运作门槛提高，市场操作手法的选择空间越来越少，同时更多的竞争对手进入使竞争对抗进一步加剧；媒介增多使广告的效率下降，而消费者对保健品仍存在信任问题：保健产品形态从以口服液为主发展到以胶囊和片剂为主。
从行业环境看：新进入者层出不穷，如润通。可邦等抢走了昂立大量的客户；竞争对手采用终端拦截战术，致使终端的竞争白热化；与此同时，渠道商越来越苛刻，通路的作用下降，特别是一些KA的要求也越来越高，如家乐福(宁波店)曾经要求昂立公司支付全年销量14％的返点，通路成本疯涨，投入上升。
所有这些因素，导致投入的效率下降，企业的成本上升。
“您说得非常正确，这也是整个行业都面临的问题，我们无法回避和改变，但为什么有的企业获得了不错的效益，而我们却举步维艰呢?”胡泊不解地问道。
“问得好！这就是接下来探讨的策略问题——内部因素。外部环境的变化不可改变，关键在于面对变化企业根据自身情况采用了何种策略去应对。策略不同，结局不同。”伍成全接着分析说：
首先，昂立产品线构成不合理，老的老、小的小。昂立一号已处于衰退期的中后期，但现在却是唯一的主力产品；昂立多邦连续几年中的短期大规模投入，使它从未成熟过但却已显疲态；昂立西洋参是典型的补充型产品，昂立舒渴、昂立安糖片尽管也引进了宁波市场，但从未真正启动过。这使得昂立公司的产品在宁波地区不能在消费者心目中占据主导地位，缺乏竞争力。
其次，价格策略不合理，经销商与零售商的利润率低下。昂立一号经销商与零售商基本没利润，主要依靠微薄的返点来经营；昂立多邦的利润率也微乎其微其他产品相比前两个产品利润率虽然高很多，但与其他品牌的新产品相比则要低很多。因此，渠道商没有兴趣并且不愿意主动推广昂立产品。
再次，从分销策略来看，昂立公司在该地区从1999年下半年开始采取了收缩经销商策略：从选择分销到独家分销。这一措施是在昂立公司的产品利润率越来越低、在渠道扁平化发展趋势下进行的，最终由于渠道层次的增加进一步降低了渠道商的积极性，形成渠道阻力，终端铺货率下降，终端费用加速上升。更糟糕的是，此时昴立提出了终端的“20／80”原则(20％的终端产生90％的销量)，要求业务人员将主要精力放在20％的重点终端上。在总体终端数量本已减少的背景下，强化20％的重点终端必然使另外80％的终端进一步减少，而终端总体数量的减少又反过来使20％的核心终端数量减少，最终造成销量加速下滑，昂立在宁波市场步入了“终端减少——销量下滑——终端减少”的恶性循环。
最后，促销策略不当。表现在广告宣传上，在1999～2001年为了完成销售任务，将主要的广告资源集中使用在昂立一号上，但此时
的昴立一号已经走过了成长期，将大量广告资源使用在一个处在成熟期或衰退期的产品上，不仅造成资源浪费，也不能止住市场的下滑。在2002～2003年，尽管昂立公司有了新的规定——将新老产品的广告资源分开，但当时的市场负责人为了完成销售任务，并没有对大量使用广告的新产品昂立多邦倾注应有的精力，没能将新产品的广告投放与渠道推广等进行有效整合，导致广告、销售促进、分销各自为战，新产品运作不成功。
在销售促进方面，过多地采用同一种促销方式，不仅没扩大销售，还在一定程度上影响了产品的销售。如昂立一号3年来每到中秋节、春节就“买四送一”，致使消费者在非节日市场由于不是“买四送一”而流失。从消费行为来看，这种销售促进的方式也不尽合理：昂立一号是口服液，一盒很重，节日市场的消费者贿买主要是送礼，对便携性的要求很高，“买四送一”增加了产品重量，并未受到消费者喜爱，促销效率不高。况且由于促销活动固化，消费者很清楚什么时候昂立一号要“买四送一”了，所以这种促销方式本身就不能有效推动销售增长。
“你分析得非常有道理，确实是这么回事。”胡泊点点头说道，“那么接下来，我该如何做呢?”
寻方
“要知道如何做，我们还必须分析一下自己的SWOT。”伍成全说着，又拿出了一个表格(见左图)。
1．昂立公司的优势
昂立公司在宁波地区市场基础较好，知名度、美誉度都较高；公司产品品类丰富(目前引入宁波地区的不多)，实力较强。
2．昂立公司在宁波地区的劣势
宁波分公司的营销战略不清晰，营销战略的制定与执行上表现出不确定性，重点表现有二：其一，产品线规划不清晰，现金牛产品、明星产品、问题产品、补充产品没有系统规划过，在市场运作中，前后矛盾；其二，目标不清晰，到底是为了增加新顾客即增加尝试购买，还是维持客户忠诚度和加大老客户的购买力度?营销行为表现前后矛盾，效果欠佳。
主力产品昂立一号已处于生命周期的衰退期，销售额连续下滑，渠道商信心下降，而且昂立产品利润率偏低，渠道商兴趣下降。同时，品牌没有占据消费者有效的心智资源。绝大部分的消费者提起昂立品牌，想到的就是昂立一号，也就是说在宁波地区”昂立公司：昂立一号”——这是目前消费者对昂立公司最具普遍性的认知。
3．外部环境呈现出的机会
近两年保健品市场呈复苏和增长的态势，尤其是2003年非典将健康市场带入又一红火通道；市场没有领导者，宁波市场仍然是充分竞争的市场，还没有一个品牌的市场占有率能超过10％；消费市场细分化与产品专业化趋势曰益明显；消费者在购买行为上曰益成熟与理性。
4．昂立宁波市场的威胁
通路成本上升；行业门槛低，新进入者层出不穷；消费者对保健品整个行业的信任危机并没有消除。
“明晰了我们的SWOT之后，我们就应该围绕它来制订自己的策略。”伍成全继续说道。具体思路如下：利用既有的优势导入专业化的新产品，利用市场细分带动新产品成长，同时注意消除行业环境和公司内部机制对新产品成长可能造成的不利影响，防止困老产品昂立一号逐步退出市场引起昂立品牌影响下降。
“伍先生，你说得非常有道理。”胡经理深思了半晌说道，”可是，我们如何才能按照这抽象的思路来制定具体的行为策略呢?”
抓 药
“我们需要一个红娘——营销目标。”伍成全说道。
“在一定的期间内，企业的营销目标一般可以分为提高销量、提高市场占有率、提高赢利能力、提高利润等，也可以是这其中的多个目标的组合。按照你们的情况，你
认为营销目标有哪几种可能?”
“最大的可能是提高长线的赢利能力。当然，也有另外一种可能是提高利润，不过最好能兼顾发展。”胡泊略加思索回答道。
“我们下面就按照两种不同的营销目标来制定自己的营销策略。”伍成全一边说着一边在信纸上画出一张表格(如下表)。
方案A——以长线发展为基础
1．产品策略
(1)优化目前的产品组合，导入新产品和老产品的新规格；发挥昂立公司新产品多的优势，加大新产品的导入力度。具体来说。对昂立一号，由于没有新的规格。在公司不可能倾斜资源，新增规格的情况下，维持现状；昂立多邦有很多规格还没有导入宁波市场，现在抓紧时间导入，现有的8版装规格利润空间低下，可淘汰出市场：同时对昂立西洋参、昂立舒渴、昂立安糖片、昂立心邦等逐步导入。
(2)明确各产品及其各种规格在产品线中的作用。如昂立一号明确为现金牛产品，昂立多邦为问题产品，昂立西洋参为补充产品等。
(3)提高对专业细分市场的产品的注重。对每一个细分市场的专业化产品引入全系列，而不再是一两个规格；针对每一个细分市场，制定各个产品的营销方案。
2．价格策略
(1)通过引入新产品、新规格，优化各级渠道商的利润率。老产品由于各级渠道商没有利润空间，在维持目前销量较好的规格的同时，应积极引进一些新的规格，并保留一定的利润空间。同时积极引进新产品，对新产品绝对要保证各级渠道商至少拥有行业的平均利润率，最好略高一点，从而从整体上拉高各级渠道商经营昂立系列产品的利润率。
(2)对引入的新产品。新规格制定严格可行的价格体系，在渠道操作时严格控制价格体系，防止成为第二个昂立一号。
3．分销策略
(1)重新选择采用分销体系。通过对现行渠道的划分，在各分销商没有很大冲突的情况下选择多个分销商，如在宁波市区选择一家分销商，在慈溪和余姚两个县级市共设立一个分销商。
(2)对KA渠道采用直接控制法，把握市场主动权。如昂立公司通过宁波地区总代理，对本地最大的连锁超市三江超市一直都有返点，必须要将这种权利收回由自己控制，这样有利于与三江谈判，获得更好的支持。
(3)重新重视非重点终端，以新产品。新规格的相对高利润产品增加与消费者的接触机会。
4．沟通策略
(1)强调与产品策略。分销策略、销售促进策略、广告宣传策略的相互配合。
(2)广告宣传以专业化产品带动“昂立”品牌。
(3)对于现金牛产品在销售促进方面给予倾斜。
(4)强调产品的组合促销方式。改变“昂立＝昂立一号”观念。如设计销售促进方式时，更多采取关联促销方式，如买昂立一号送昂立西洋参等促销活动。
5．实施注意点
(1)注意区分细分市场——日常保健市场与礼品市场。不同的细分市场，其消费需求是不一样的，营销手法应有所区别。如对日常保健市场，消费者更加注重功效、价格以及购买的方便性，注意在此细分市场培养顾客的忠诚度；对礼品市场，消费者更加注重品牌、包装、携带的方便性等，要注意让消费者有面子。
(2)礼品市场是以日常保健市场为基础。礼品市场一定是以日常保健市场为基础的，如果不能在日常保健市场占有一席之地，产品就不可能成为主流礼品。
(3)加大对忠诚顾客的注意点与利益点。
(4)在具体策划和运作时，应按照产品在产品线中的不同地位，实行不同的操作方式，这样有分有合，做到重点突出。相互独立又互相融为一体。
6．方案风险
如果新产品推广不成功，昂立在宁波的困境将不会得到改善，而且此方案需要较高的前期投入，如果不成功，这些投入会“打水漂”。 方案B——以套现为基础 1．产品策略 (1)以昂立一号为主，充分挖掘潜力。既然以套现为主，最主要的精力必然要放在现在还能卖得动的产品上，并将它尽量卖好。
(2)其他产品作为昂立一号的补充，蚕食市场份额，利用昂立的高品牌知名度，尽量带动销售。
2．价格策略
(1)通过合理的返点体系提升渠道商的积极性，让各级渠道商都能有合理的利润，从而加强对渠道的管理和控制，使渠道配合运作。
(2)对准备导入的新产品设计出具有诱惑力的价格体系，让渠道商自愿推广新产品，从而达到共同推广昂立公司系列产品的目的。
3．分销策略
(1)注意对KA渠道的管理，收回原给宁波总代理的部分权限，如总代理给三江超市的返点权等。
(2)从独家分销转向选择分销。
4．沟通策略
(1)促销策略：注意对促销的合理使用，提升促销的效率，具体包括：区分忠诚顾客与尝试购买顾客，鼓励顾客忠诚并在促销方面给忠诚顾客一定的倾斜力度；对礼品市场和日常保健市场加以区分，采用不同的促销方式。
(2)广告宣传策略：弱化广告宣传的作用。既然以套现为主要目的，在现阶段由于总体销售额有限，就不可能有足够的资金进行大量的广告宣传。在此前提下，一方面不具备为新产品进行强势投入的可能性，另一方面，对处于衰退期的昂立一号，将有限的资源用在促销上能获得更大的效用，因此必须弱化广告宣传的作用。同时，要强调广告宣传对促销、老顾客营销的配合。
5．注意点
(1)对新产品的导入要适度，对于能为各级渠道商提供高利润的产品给予倾斜，在控制力强的终端引进全系列产品。如果产品的利润率不高，又没有其他的资源相配套，即使铺货到位，最后带来的也不是销量的大幅提升，而是退货的大幅上升。
(2)必须启动老顾客营销。由于昂立一号处于衰退期，尝试购买的顾客将非常少，在此情况下。如果不启用老顾客营销。不关注老顾客的利益，昂立一号必然快速下滑。启用老顾客营销后，尽管不能阻挡昂立一号下滑的趋势，但可以在一定程度上延缓下滑速度。
6．方案风险
所有的希望都寄托在而且也只能寄托在一个衰退期的产品——昂立一号上，这本身就是一个巨大的风险。对于衰退期产品来说，如果市场上出现一个强有力的竞争对手(替代品)，就会加快它的溃败，这时如果产品线中没有成长出新的主力产品，会使整个品牌陷入危机，甚至是灭顶之灾。
“我明白了，谢谢你!”胡泊带着一丝走出困惑的兴奋说道，“经过你的分析，我终于知道明年市场该如何操作了。”接着，胡泊叹了一口气：“我知道我身上的责任重大，或许明年就是昂立在宁波市场的生死抉择了!”
选择
从上文分析看，方案A是真正的“自救”，方案B仅是”改良”。胡泊求助时已近岁尾，2005年春节在即。而宁波保健品市场的销量特点是，春节(两个月)占全年份额的35％～40％，中秋节(两个月)占30％～35％，两个传统节日的销量占全年销量的70％，因而无论哪个方案，都必须在不影响当前利益的情况下进行，不能人为引起在销售旺季大幅度滑坡。
对产品、渠道等各方面进行调整，必然会涉及到相关方的利益变动，需要一定的时间，假如要在春节前实施，旺季到来之际很容易导致经销商的不支持。在仓促应战的情况下，企业不可能将主动权控制在手，不可能在这么短的时间内将各种保证措施布置到位。另外，现在也不是新品上市推广的最好时机，此时是渠道收获的季节，没有太多的精力配合推广新品，况且这时保健品广告开始泛滥，新品推广的广告效用也会下降。
