企业预算管理软件

企业预算管理软件（精选8篇）

企业预算管理软件 篇1

资金预算执行作为完成企业预算管理目标的关键所在，已成为企业财务管理的一项重要环节，它是企业内部控制体系的核心。

以往开展的资金管理，预算管理制度不健全，资金使用金额往往只能以“大概多少”进行安排，随意性较大，不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制，大大降低了资金的使用效率。为弥补这个缺陷，将资金预算工作执行到实处，分公司财务科指定各个科室、分站每月需编制资金预算表，具体明确了预算上报时间、上报责任人。编制要求坚持实事求是的原则，不多报、不虚报，要结合本部门的生产经营计划，合理安排，并结合以前计划的执行情况，合理预测，适当调整。作为资金预算的编制和上报人员，要加强与本部门人员的沟通，了解影响资金计划执行的各种财务要素，以确保资金预算起到真正地指导意义。

企业预算管理软件 篇2

全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，并建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制会计管理系统。

全面预算管理具有以下特征:第一，全面性。“全面预算管理”本身就带有“全面”的含义，它将企业中所有影响预算目标实现的因素都纳入了体系之中，使得企业中的每一个部门和个人都能充分认识到自身在整个体系中的地位和责任，能够意识到自身的重要性。第二，战略性。全面预算管理是面向未来的，它的目标不仅仅是该预算期结束时所要达到的目标，更重要的是进行全面预算管理是为了最终实现企业的战略目标。第三，整体性。全面预算管理涉及企业内部各个部门，甚至每一个员工，但却是把他们作为一个统一的整体进行规划和编制预算，以最终实现企业整体的预算目标。

2 企业预算管理模式有效运作存在的问题

2.1 预算编制缺乏客观性

预算编制方法很多，但每一种编制方法都应该是根据企业经济活动的现状，考虑可能的企业内外部环境的变化，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算(包括合理的估算)来确定预算中的各个指标的。也就是说，编制预算时确定一系列预算表格中的数字是要根据一系列现有的实际数据和预测数据经过客观的计算确定的，而不是随意的、主观臆想的。然而现实工作中有不少企业在编制预算，确定预算数据时，采取过于简单化的方法来主观估计预算数，没有充分考虑到之后所出现的问题，这样编制出来的预算缺乏客观性，要么预算过高难以完成，要么预算过于松弛难以发挥应有的作用。

2.2 缺乏有效控制制度

全面预算就是企业总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但在现实预算管理的实践中，缺乏有效预算控制制度，难以取得预算管理良好效果的不是个别现象。

2.3 与业绩评价结合不紧密

预算管理是以预算为工具的管理活动，它应该既重过程，又重结果，而且把预算的过程管理和结果管理，与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，因而也不能取得良好的效果。

3 加强企业预算管理与完善预算机制的措施

3.1 优化预算管理流程

企业预算管理体系的建立和实施过程中，也存在着预算执行“短期行为”，以及歪曲或篡改预算数据等行为。许多学者对此提出了解决的思路和方法，文章主要从预算管理流程优化的角度来探讨解决途径。按照流程优化理论，企业经营活动由多种作业组成，而流程就是其中一组一组相互连接的作业，因此流程也称为作业链或作业网络。优化的作业链或作业网络也就是优化流程，又称为价值链或价值网络。企业预算目标的分解落实要求预算管理工作细化到每个预算责任人，以保证预算管理的有效实施，但同时管理成本也会提高，预算管理过于繁琐。因此，预算管理流程的优化就是在预算质量和预算成本之间寻求平衡，以提高管理效率。财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，对预算管理流程提出了“上下结合，分级编制，逐级汇总”的编制要求，预算流程分析应该围绕企业预算管理目标来进行。预算管理流程的优化是企业预算管理活动中不可或缺的内容和重要组成部分，在优化的流程即作业链或作业网络上编制的预算又称为作业预算，它将极大地提高预算管理的技术性和可操作性。笔者认为，企业预算管理流程的优化应该从以下三个方面入手:第一，剔除企业中非增值业务，使预算指标更加科学、合理和有效;第二，在保证信息的有效传递和沟通基础上，对企业的预算管理活动进行简化;第三，实行预算管理任务的整合，进一步明确各单位的责任区间，降低部门之间的协调费用，避免工作交接过程中发生错误。

3.2 加强预算管理的信息技术保障

企业管理信息化是一个企业不断应用信息技术、深入开发和应用信息资源于企业管理实践的过程，努力提高企业管理信息化水平是满足企业预算管理现代化、适应市场竞争的必然要求。从目前的实践来看，可供企业选择的管理模式和信息化方案众多，其中企业资源计划(ERP)是一种融合了众多最佳实践和先进信息技术的新型管理信息化方案，并且为企业全面预算管理提供了先进的信息平台，对企业提高预算管理水平具有重要意义。ERP管理系统通过物流、信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产活动以及供应商的制造资源整合在一起，通过加强企业间的合作，强调对市场需求快速反应、高度柔性的战略管理以及降低风险成本、实现高收益目标等优势。笔者分析，实施ERP管理对企业全面预算管理的影响主要表现在以下几方面:第一，实施ERP系统的过程是企业内部管理功能重组和整合的过程，可以进一步理顺全面预算管理的工作流程，对企业全面预算管理的规章制度和生产基础数据进行整顿;第二，提高了企业全面预算管理的应变能力，通过ERP系统提供的查询功能，可获得准确可靠的数据，给企业管理人员提供有效的预算管理分析依据;第三，销售、供应、生产计划、库存各个系统协同运行，减少了各责任中心的冲突和磨擦，有利于协调管理，提高预算编制的准确性和差异分析的可靠性;第四，实施ERP管理有助于通过全面预算管理实现企业战略，促进企业预算管理系统创新，是全面预算管理信息化的一个发展方向。正确实施ERP系统将大大减少预算执行工作量，为企业进一步细化预算、强化控制提供现代手段。

3.3 重视预算管理与考核中的科学激励

预算对员工激励会造成什么影响是争论较多的问题。有了预算就可以对预期中的业绩和实际表现做出比较，并据此而做出相应的赏罚，企业员工的积极性由此可以得到激励。另外，通过削减预算经费等措施，增加行动的压力，也可以提高企业效率，但同时可能还会伴随着员工与日俱增的紧张、不安、怨愤和猜疑情绪。因此，合理的激励方案可能是主管当局首先尽量设法减少导致企业效率低下的因素，而不是首先增加提高效率的因素。企业管理当局也可以用给予奖励的方法调动员工的积极性。其中金钱奖励通常只能满足员工一般的要求，要使奖励措施长久奏效，必须注重满足人的高层次需求，譬如让员工受到赞许、表扬而获得个人被尊重满足感，因获得提升而享有事业成就感，因采纳其关于管理、经营方面的建议或肯定其思路而得到价值认同的满足感，等等。制定激励方案时，应同时注意技术与人情两个方面的策略运用和相互协调。企业预算应是企业效率和业绩考核中的最基本因素之一，因此不应仅以原定预算为尺度去衡量个人的表现及确定奖罚的数额。此外，应当减少个人的争夺，加强团体的合作，以利于企业总体目标的实现。最后建议企业的预算决策者和预算经理进修“人类行为学”、“管理心理学”和“人际关系学”，以帮助企业预算制定和预算措施的施行。

参考文献

[1]孙晋步.浅析全面预算风险识别和控制措施[J].中国总会计师,2012(4).

[2]林醒观.全面预算管理在企业中的作用[J].当代经济,2011(4).

企业预算管理研究 篇3

按照企业契约理论，企业是一系列合约的集合，是一个利益共同体。企业的利益主体包括所有者、债权人、职工、政府等，它们都影响企业或受企业影响并承担风险。企业管理目标应与企业利益主体有关，是多个利益主体共同作用和相互妥协的结果，企业的经营管理为实现各利益主体的目标服务。

一、文献回顾

(一)预算管理是管理会计中一个备受大家关注的研究内容，国外学者在预算管理模式方面已取得一定的成果

主要表现在：1.Coopers和Lybrand Deloitte将传统预算方法与全面质量管理、作业成本法和作业管理相结合，形成作业预算模式(ABB)。作业预算就是根据作业或业务量来编制预算，确保企业资源的分配与作业的要求相一致，反映了在竞争压力的影响下，企业对生产作业的再度关注。2. Kaplan和Norton(2000)在保持原有预算的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标联结起来，使预算适应新的环境，形成战略预算管理模式。预算与战略的连接纽带是平衡计分卡，作为企业业绩衡量和战略实施的管理工具，有效地实现了资源分配与战略的统一，把预算与战略紧密地联系起来。3. Hope、Fraser(1998)是“超越预算圆桌会议(BBRT)”研究论坛的负责人，他们提出了“超越预算”的概念。超越预算反映了企业在高度信息化和服务化的社会中，对战略性经营控制的重视。但如何系统地解决这种社会属性与预算管理本身的会计属性的关联性问题则是一个重要的问题。

（二）我国从20世纪80年代开始引进国外的管理会计理论和实践，预算管理的研究和应用便开始在学术界、实务界流行起来，迄今已取得长足的进展

1．王斌(1999)根据产品生命周期理论，将预算管理分为资本预算为主、销售预算为主、成本预算为主和现金预算为主等四种模式。这种观点比较适合品种单一的企业，对多品种的企业集团来说，由于各产品的生命周期不同、所处阶段各异，按生命周期建立的预算模式可能会失去指导意义。2.汤谷良(2004)以全面预算的战略导向为基点，提出构建战略导向下的预算目标体系模型。该模型强调预算目标应该按照增长、回报和风险控制这三个维度来设计和选择一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的预算指标体系。该模型没有涉及到非财务指标的选择和设计，而且没有说明三维设计与KPI指标体系如何构架和锁定预计损益表、资产负债表和现金流量表等预算报表。

以上文献从不同的理论基础对企业预算管理进行研究，取得了很好的成果。但笔者尚未找到有关利益相关者理论下企业预算管理方面的文献资料。

二、利益相关者的内涵及其与预算管理关系

利益相关者这一概念被首次提出是在1963年斯坦福研究学会的一份内部备忘录当中。这份报告将利益相关者定义为“企业生存所离不开其支持的各个团体”(freeman,1983)。20世纪70年代中期，在强调公民权、女权主义、环保主义以及消费者利益保护主义的社会背景下，利益相关者理论有了进一步的发展。20世纪80年代，freeman在其《股东和利益相关者：关于公司治理的一个新观点》一文中，为利益相关者给出了一个较为完善的定义。他将利益相关者分为广义和狭义两个层次：广义的利益相关者是指任何能够影响企业目标的实现或可能受到企业目标实现的影响的可辨认的组织和个人；狭义的利益相关者是指企业为持续生存而需依赖的所有可辨认的组织或个人(freeman,1983)。

这种宽泛的定义几乎可以将所有存在的、甚至现在还不存在而将来会出现的个体或群体都囊括其中，从而使对利益相关者的研究无从下手。一个值得关注的研究趋势是：许多学者开始探索将利益相关者界定为那些与企业有一定的关系，并在企业中进行了一定的专用性投资的人。这些专用性投资可能是物质资本的投资，也可能是人力资本的投资，通过这些专用性投资，他们与企业或紧密、或松散地联系在一起，其紧密程度取决于其投资专用性的大小。

安达信公司的“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中对预算的定义是：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

预算管理是企业内部的一种治理机制，必然要受到企业各利益相关方的影响。可以说，预算管理与利益相关方之间是系统与环境的关系，利益相关方在很大程度上影响企业预算管理的各个环节。同时，企业预算管理的顺利进行亦离不开企业各利益相关方的积极参与。企业预算管理是与各利益相关方处理经济关系、协调经济矛盾、分配经济利益的一项重要措施。对同一经济事项的处理，往往因不同的预算编制、预算控制政策等产生不同的甚至相反的结果，从而影响各利益相关方的利益，导致各利益相关方做出不同的决策，最终影响资源配置的效率和效果。因此，预算管理的实质是各利益相关方经济和政治利益博弈均衡的结果。

三、利益相关者下企业预算管理的基本框架

财务目标的确定取决于企业价值导向，企业价值导向的发展演绎着财务目标的发展。企业价值导向的发展基本上经历了三个历史阶段：第一阶段在20世纪30年代，企业的价值导向是“股东至尊”，企业的一切组织活动围绕着股东利益开展，作为企业价值导向的具体体现，此阶段的财务目标也以股东利益为主体而提出，如净利润最大化，股东价值最大化等；第二阶段在20世纪30年代至80年代后期，是企业价值导向的一个过渡争论阶段，由于30年代经济大萧条，人们开始对“股东至尊”的价值导向产生质疑,开始关注企业中除股东以外的相关者利益，在1939年美国著名的Petter．Letton法案中第一次以法律形式体现了关于企业的社会责任和利益相关者的价值取向，使人们开始接受利益相关者的价值观念；第三阶段在20世纪80年代中后期，在美国由于“敌意收购”及其对企业利益相关者所带来的消极影响，使股东利益最大化受到了挑战。许多学者、研究人员已经注意到这一点，提出了财务目标是利益相关者价值最大化的观点，并逐渐被大家所接受。

确定利益相关者是该问题的关键，从关联性和投资专用性两个角度来界定企业的利益相关者是非常有益的。这里将利益相关者定义为在企业中进行了一定的专用性投资并承担了一定风险的个体或群体，其活动能够影响该企业目标的实现，或者受到该企业实现其目标过程的影响，包括股东、经营者、员工、顾客、债权人、政府、供应商、社区这8个群体。严格来讲，社区这类群体一般没有对某一企业进行专用性投资，但是在强调保护环境绿色生产的今天，社区往往易受企业经营行为的影响，从而承担了一定的企业经营风险，因此可以将社区列为企业的利益相关者。建立基于利益相关者的预算管理基本框架，如图1所示。

企业本质上是由各种正式和非正式契约构成的一个复杂网络，网络中不同利益主体有不同的利益目标和矛盾冲突，但总能通过契约达成各方利益的动态平衡。利益相关者下的企业预算管理就是通过企业预算管理实现利益相关者的价值最大化。

四、结语

县域企业预算管理论文 篇4

经济学理论界及实业界已经认识到到预算管理之于企业发展的重要性，规范化的现代企业通过选择正确的预算目标、确定正确的预算方法、建立健全与企业发展相匹配的预算管理系统，建立自身的财务管理模式，进而促进企业管理的现代化。许多学者的研究也表明:预算管理是广大中小企业生存发展的重要条件，在今天经济不甚景气的情况下，甚至是生存的决定条件。县域企业基本是中小企业，中小企业0的生存和发展无疑对县域经济发展是有极重要的意义的，大而言之，这也会影响到我国整体经济、社会的发展和稳定。笔者曾经在射阳做过一个小范围内调查，总体有效样本为114家，调查表明:已有54家实施预算管理，占总数的47．3%;有25家准备实施，占总数的21．9%;有35家未实施预算管理，占总数的30．8%，其他学者的调查，大致也在此数值左右。可见，县域中小企业对于预算管理并不陌生，但还未达到普及。本文就县域中小企业的预算管理做简单论述。

一、县域企业预算管理亟待加强

1、县域企业需进一步加强对预算管理的认识

鉴于身处县域这一发展生态，县域企业普遍重视资金流转、劳动力成本、市场占有率等这些财务数据，相对的对预算管理这些程序化的管理缺乏认识、不够重视。因此。前者会直接影响经济效益和企业发展。而后者似乎不会马上对企业的经济效益产生影响。由于管理的需要，有些企业也会制定预算管理规定，但往往缺乏可操作性;有的企业没有意识到预算管理是在调整企业发展航向在起关键作用的战略工具。种种因素导致预算管理没有能够在中小企业发展中发挥出其应有的功能和作用，而“没用”又导致更多的县域企业更为忽视预算管理。

2、县域企业需进一步完善预算管理科学规划

县域企业的预算管理与市场的实际情况联系不够。往往出现企业预算中设定的很多指标不能和企业发展相匹配、甚至严重脱节。而且在预算执行过程中，往往出现预算“越位”和“缺位。当预算明显不符合企业发展实际的情况下，有些企业死板执行预算，缺乏灵活和变通，预算越了实际情况的位;有些企业则索性抛弃既有的预算，这是企业实际发展中预算的缺位。长期以往，企业预算管理体系很难真正有效建立并得到确实执行。

3、县域企业需进一步丰富对预算管理内容编制

有学者研究表明:县域企业采用的预算方法大致是，近一半的企业使用固定预算方法;1/3强使用弹性预算方法;1/5使用零基预算方法;剩余的1/10使用滚动预算方法。有些企业编制预算，只是把历年数据简单运算，得出各种指标，其参考价值和控制、考核作用是有限的。大多数县域企业预算方法上的模式化会导致企业办公运营成本的`增加，缺乏准确性，也不会有效率性。

4、县域企业需进一步完善和健全预算管理组织机构

县域企业受规模所限和降低成本的需要，一般没有设立专门的预算管理岗位，由有关人员代兼相关工作。预算具体执行中，有些具体工作操作很难连贯，有断层现象，比如预算的编制和执行由不同的部门和人员执行，之间又缺少必要和足够的信息交流。组织机构的不健全、相关部门和人员信息交流的不畅，责任分别的不清晰大大影响了预算管理的实际作用。

5、县域企业需进一步强化预算管理监督机制

由于专业人才、机构的缺乏，县域企业预算管理缺乏有效的监督机制。这就形成了预算失控的隐患。有关调查也表明，在缺乏有效预算监督的情况下，夏季管理者往往会利用上下级之间的信息不对称，有意识的虚报生产指标(产量和原材料消耗)，根据情况，可能多报，也可能少报。这影响了预算管理的严肃性，更是误导企业领导的经营决策。

6、县域企业需进一步加强对预算管理的激励

缺乏专业的人员和机构来编制和执行预算，同时又缺乏有效的监督机制，也就无法对预算编制和执行过程进行科学地评价和奖惩。这就导致实践中，预算管理的激励作用是非常不明显的。其原因一是由于对预算管理工作的主要目标不明，二是业绩考核与预算脱节。企业的预算管理没有在全企业范围内获得有效的认同和共识，也没有上升到企业发展的战略层次。

二、县域企业预算管理科学化之路

1、将预算目标管理纳入企业发展战略

预算目标明确地体现出企业整体战略方向。而预算目标引导了企业预算管理体系。单个详细的预算指标组成预算目标:预算目标要有导向性，应又一定的前瞻性，反映出企业的整体战略目标;预算目标要有可操作性，能够实际操作实施，又能展示企业的整体战略目标;预算目标要有明确的层次性。考虑到管理部门、经营部门、业务部门等层次、各部门的预算目标，保持各层次、各部门目标的统一性，注重预算目标的考核、奖惩;预算目标考虑企业的远景目标。将远景目标作为凝聚企业各部门、各位员工的核，将此作为大家共同奋斗的最大公约数。

2、减少预算管理中的信息不对称状况

企业的预算管理过程应该是信息在企业范围内充分、真实、全面沟通的过程，信息的充分、真实、及时将在根本上决定预算编制和执行的质量。因此，建立包括全员参与预算管理机制预算的编制。技术载体就是企业建立现代科学的网络信息传输和交换系统。

3、将预算管理融入常规管理流程

为减少预算管理存在的冲突和矛盾，同时也有利于降低成本，预算目标管理流程可与企业日常管理流程融合。流程的融合也能在互相促进中协调。科学规范的预算管理有利于企业常规管理的科学、规范。

4、建立、健全科学有效的监督、考核机制

预算管理中的监督、考核环节相当关键。科学有效的考核制度能合理解决企业预算管理的成本问题。合理的考核，将能更好地提升企业员工的积极性，提高企业效益。

5、应注意到县域企业的特殊性

如前文所述，县域企业都是中小企业，企业管理相对粗放，因此，其预算管理工作需要有新的模式，工作程序、途径、组织机构、保障制度也都应该有自身的独特性。(1)、以预算管理的科学化来调动和发挥员工的工作积极性县域企业要充分利用新一代年轻员工的主动积极性。科学有效的预算管理，会促使他们更加积极地参与企业管理，也有利于形成优良的企业文化，促进企业做大做强。(2)、可以将部分工作外包给专业的会计机构。鉴于预算管理的专业性和普遍缺乏专业人才，县域企业可以将预算管理的部分工作外包给专业的会计和审计机构。在内部编制、执行、监督的基础上，外部机构的参与能够在一定程度上消除企业内部的“人情关系”问题和盲目性。当然，在此过程中，需要注意对核心商业机密的保护。(3)、政府和行业应对县域企业预算管理工作的科学化和规范化提供支持预算管理的科学、规范是企业科学管理的一部分。县域经济的发展在很大程度上系于县域企业的发展。如前所述，预算管理应上升到企业战略管理层次。县市政府也应将县域企业的预算管理上升到地区经济健康发展的层次，为县域企业预算管理的科学、规范提供人力、物力和智力，包括法规方面的支持。

三、结语

06 企业预算管理制度 篇5

第一章 总 则

第一条 为促进北京京城机电控股有限责任公司（以下简称公司）所属企业的预算管理，加强计划，提高经营水平，增加经济效益，制定本制度。

第二条 预算管理的目的：

1、总结过去，着眼未来，形成各企业的战略规划，并做出业务发展计划。

2、将未来业务计划从资金上进行量化。

3、协调各企业与所属单位的经营活动。

4、激励、管理和评价各企业的经营状况。

第三条 预算实行统一领导、分级管理、归口编制的管理体制，各企业经理办公会或董事会是预算管理的最高领导机构，经理办公会或董事会可下设预算管理委员会，负责预算的组织领导工作。预算管理委员会可下设预算管理小组，具体负责预算编制组织工作。

第四条 编制预算的原则

1、分析总结历史的、实际的业务开展效果及本预算执行情况，在此基础之上，扩充到未来预期的业务规划。

2、合理划分工作时段，以便控制各种支出，统一调动资金，定期检查预算执行情况，对比、分析产生偏差的原因。

3、各企业对单位所属各单位企业主要环节设定考核指标，包括财务指标及非财务指标，以使审查实际经营结果及确定责任。

4、尽量保持预算的一致性，以便对比不同期间的业绩。

第五条 预算的内容包括业务计划和财务预算。业务计划着重于产品销售、新产品开发、资本投资及人员配备等方面的计划，应根据各企业各自的业务范围进行编制。业务计划是编制财务预算的基础并构成财务预算的重要组成部分。

第二章 业务计划的内容、要素、制定原则及编制要求

第六条 业务计划包括的内容

1、新产品开发计划。2．产品销售收入计划。3．成本费用计划。4．人员薪酬计划。

5.投资计划。6.利润计划。第七条业务计划的要素

1、方针：企业要有明确的经营方针，根据长远发展战略，从本企业的实际出发，利用企业可以调动的一切资源，考虑市场及竞争环境的影响，提出切合实际的经营方针。

2、目标：企业要有可量化的目标。各种计划指标要自下而上反复测算，综合平衡，做到目标科学化、系统化、数量化、准确化，编制的各项指标能够便于分解、控制和考核。

3、措施：企业要有具体的经营措施。企业的经营方针和经营目标确定后，要提出计划实施的措施，措施要有针对性、灵活性和保证性。

第八条 业务计划制订的原则

1、先进性：计划指标要以经济效益为核心，体现企业发展战略，将利润指标作为企业业务计划的首要指标，计划指标水平一般要高于过去的发展水平，目标要能够充分调动员工的积极性和创造性。

2、可行性：计划指标要合理、可行，要从实际出发，使制订的目标在客观环境和内部现有条件下，通过努力保证能够实现。

3、严肃性：计划一经批准，必须严格执行，计划期内各种指标原则上不作调整。第九条 企业必须按照上述规定原则组织编制各项业务计划，报公司资产财务审计部备案。

第十条 业务计划编制的要求

1、新产品开发计划。新产品开发计划须载明拟开发新产品、新项目的市场潜力，现有条件的利用，新产品、新项目开发费用，经济效益预测。

2、产品销售收入计划、产品销售收入计划须按照产品品种、经营商品和服务项目进行分类，注明每种产品及业务的产量、销量及营业收入等。

3、成本和费用计划。成本和费用计划要按全年统一口径设臵明细项目。成本和费用计划采用零基预算办法进行编制，即不考虑上斯费用支出水平，按计划期的生产经营情况实际需要，管理水平、控制目标进行编制。计划需对各项目的测算基础、依据及控制措施予以说明。

4、用工及薪资计划。用工及薪资计划须根据各企业生产经营目标及用工需要确定用工人数及其相应工资、奖金、住房、医疗、保险、培训教育等方面的费用支出。

5、投资计划。投资计划包括固定资产购臵计划、对外股权投资计划和短期证券投资计划。投资计划须对投资项目运作方案、投资额、投资回收期、投资收益等进行说明。

6、利润计划。计划指标须包括产品分类、收入、成本、利润、期间费用、利润总额及增长速度等。利润来源要将主营业务利润、其他业务利润及投资收益分别说明。

第三章 编制预算的范围、预算期间及编制时间

第十一条 预算编制的范围包括公司所属企业、各企业下属单位。

第十二条 预算期间通常为一年，自公历一月一日起至十二月三十一日止。

第十三条 预算编制时间从每年的第四季度开始。每年十月根据各企业整体战路规划和经营发展计划编制本企业的业务计划并在此基础上编制相应的财务预算，经过规定程序批准后，于十二月底下发所属单位遵照执行，并报公司资产财务审计部备案。

第四章 财务预算编制程序

第十四条 企业经理办公会或董事会总结、回顾本业务开展及财政状况，审议、制定下一的战略规划，根据企业的总体目标及市场发展策略，确定下一的经营发展计划，并根据本企业的战略规划和经营发展计划定下的业务计划。

第十五条 财务预算应详细地体观各企业经营计划对预期收入和成本的影响，并且对未来现金流量和财务状况的预期进行量化。预算文件及数据资料应根据管理本企业需要细分。基本文件包括：

1、收入预算表。

2、成本预算表。

3、管理费用预算表。

4、资本投资预算表。

5、投资收益预算表。

6、损益预算表。

第十六条 企业应制定完整预算报表，分发到所属企业。报表的填制必须注意整体性和相互间的连贯性，对各项须加以说明并加上小计及审查点，以减少错漏，方便汇总。

第十七条 企业财务所属单位根据企业战略发展计划和各自业务发展计划制定下一财务预算，按时提交财务预算管理小组，财务预算内容必须在各自详细业务计划编制的基础上，按季度将预计资金填入预算表格。

第十八条 财务预算管理小组负责检查各企业上报数据资料是否完整、无误，与所属各单位沟通将有问题的部分修正。

第十九条 企业预算管理小组将财务预算汇总，报预算管理委员会进行讨论，对财务预算的明细内容做出分析及研究，对其合理性与可靠性进行讨论，根据企业战略规划、经营发展计划，经过综合平衡，调整财务预算，以达到预期的经营目标。

第二十条 企业预算管理委员会将已经充分讨论、修改过的财务预算方案呈交经理办公会或董事会审批。

第二十一条 企业预算管理委员会将已审批的财务预算方案下发到所属各单位，按审批预算方案开展新业务。

第五章 财务预算的执行与控制

第二十二条 企业须按照已审批的财务预算开展工作。各企业预算管理委员会每月负责定期检查实际的经营结果，并与预算比较，分析差异原因，采取适当的行动调整工作，确保预算顺利执行，努力达到预算目标。

第二十三条 公司资产财务审计部按上报备案的审批预算方案定期对集团各企业预算执行情况进行检查。

第六章 财务预算的分析和调整

第二十四条 企业须于每季度结束后在研究、分析该季度业务发展情况的基础上对财务预算执行情况进行总结，于季度后20日内将预算执行情况及差异分析报告交公司资产财务审计部。

第二十五条 在市场出现重大变化和各企业进行战略调整的情况下，必须对预算做出相应的调整。各企业须在每季度前将调整后的预算文本企业预算管理小组，按照规定程序审批后，列入预算实施。

第七章 附 则

企业管理之重财务预算管理 篇6

面对这些不足,我们应运用适当的方法,以加强财务预算管理,使财务预算在企业中发挥应有的作用。

[关键词]财务预算管理 重要作用 遇到困难 解决对策

《礼记中庸》中曾提到:“凡事预则立,不预则废”,可见计划的重要性。

财务预算作为企业的财务计划在这个环境瞬息万变,经济快速发展,竞争激烈的时代更是有着无可替代的重要地位。

一、财务预算管理的内涵及在企业中的重要作用

财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业的战略目标,对企业在一定时期内的资金取得和投放,各项收入和支出,企业经营成果及其分配等资金运作所做的具体安排。

它是企业全面预算管理中最重要也是最核心的一部分,它作为全面预算体系的最后一个环节,从价值方面反映经营期特种决策预算与业务预算的结果。

可以说一个企业的良好运作离不开全面预算,而全面预算离不开财务预算的合理编制和实施,因此,财务预算具有举足轻重的作用。

它的重要性体现在很多方面:财务预算使企业决策目标具体化、系统化和定量化,使企业的每位工作人员明确职责及奋斗目标;它作为一种科学的方法,推动了财务目标的快速实现;财务预算使管理当局面向未来,做到未雨绸缪,规避可能的财务风险;通过财务预算,可以建立评价企业财务状况的标准,实际数与预算数相比,及时发现问题调整偏差,这样企业活动可按预定的目标进行。

二、现代企业在财务预算中遇到的困难

1、预算精度差

造成这一状况的原因是多样的:首先可能源于态度问题,管理当局及各部门对于预算的重视程度不够,下级部门“头戴三尺帽”,而上级部门实行“一刀切”,在编制过程中也不注重细节及企业自身情况,草草了事。

其次编制方法不科学,责任划分不明确,数据及其它依据收集不足等实际编制过程中的偏差,也直接影响了预算精度。

最后还可能由于只注重企业自身情况而未考虑外部条件,但外部环境是瞬息万变的,静态的预算适应不了外部变化。

较低的预算精度不仅不能发挥它应有的作用,反而助长了“期末狂欢”现象,造成资源浪费。

2、短视行为,不注重长期

有些企业仅注重短期的财务指标及眼前的利益,忽略长期的战略目标和可持续发展,这样极有可能造成急功近利,过度开采资源,重数量轻质量等严重危害企业长期发展的行为,这也是不符合科学发展观要求的。

3、只注重编制,不注重实施和控制

有些企业认为预算编制完了便万事大吉,采用以静制动的态度,对变化不加以调整,对重大的变革也没有应急的方案。

但实际上预算的编制不是目的,是为了通过实施和控制达到企业的目标。

企业的生产是会变化的,市场价格也会浮动,外部随时都在发生各种各样的变化,企业必须将实际和预算进行对照,找出出现问题的原因和解决方案,对薄弱环节进行加强,这样才达到了预算的目的。

否则将会使预算费时费力却得不偿失。

4、财务考核及奖惩力度不够

企业容易出现干好干坏没区别的现象,产生集体惰性。

预算考评和绩效考核之间缺乏有效联系,对执行结果责任不清,如出现超支情况往往申请调整预算,这样预算便失去了严肃性和刚性。

理想的预算应该把预算依次落实到具体部门具体人员,进行绩效的评价,对预算完成情况给予相应的奖惩。

三、针对预算的不足加强预算管理的对策

如上文所述,我国企业中的预算面临着很多困难,存在着种种不足,因此,积极寻求解决方案,加强预算管理显得十分重要。

1、提高企业内部人员对于预算管理的认识

首先是提高管理当局的认识,他们对预算的认识直接决定了预算的质量及实施力度。

可建立各级预算管理的组织体系,包括预算管理委员会,由管理者亲自领导,组织工作。

其次,公司纵向的各个层级,包括高层,中层,基层以及横向的各个部门所有人员都应积极参与到预算的制定和实施中来,也就是要建立一种有预算观念的企业文化。

预算的成功并非是管理人员自身的事,纵向需要自上而下,然后自下而上的制定,至少需要一个循环,才能完成由企业战略和目标到具体预算的分解,划分各个责任中心,落实责任。

基层人员更是应该发挥其积极主动性,支持上一级,使预算成为每个人的工作任务和目标。

而财务预算也非财务部门自己的事,财务预算是全面预算的收尾环节,是业务预算的价值表现,因此需要各个部门的紧密联系和积极配合,只有这样才能有效防止局部利益高于整体利益的情况,使整体资源优化配置。

2、预算实施动态管理

预算编制好后并不是一成不变的,因为一直采用静态预算指标,会使企业财务预算具有盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效标准。

企业应积极寻求科学合理的方法以加强动态管理。

常用的方法可以采用零基预算、概率预算、滚动预算等。

3、加强执行和监控力度

预算存在的意义不在于制定的多么完善,主要在于后期的执行,反馈和调整。

各责任中心和各个部门作为预算执行单位应强化落实预算,加大执行力度。

企业有四级监控来保证监控的力度:包括以预算执行机构自控为主的一级监控,由财务部门监控为主的二级监控,以高层审批严控为主的三级监控,和以内部审计委员会独立监控的四级监控,进而强化企业的内部控制。

4、建立有效的激励约束制度

激励约束机制也是必要的,它应是责权利的统一。

预算的层层分解规定了每个责任中心,乃至每个人的预算指标,也就是相应的责任,与责任相对应的是他们所享有的权利,而利益的体现则是通过制定合理的奖惩制度和定期的将实际执行情况与预算相对应,对于相应的责任人进行奖惩,将经济责任、利润与绩效考评、薪金相挂钩,对于超额完成预算的给予奖金奖励,而未完成预算的不发甚至扣发奖金,这样才能加强员工的参与感和积极性,避免由于一团和气而造成的监管的失效。

同时对成本费用有节约的部门设立节约奖,对于预算完成情况好的部门颁发预算先进管理单位奖。

参考文献:

[1]《现代企业财务管理学》 立信会计出版社

企业预算管理软件 篇7

一、全面预算管理体系下企业预算成本综述

(一) 企业预算成本与企业经济效益的关系

企业预算成本与企业经济效益密切相关, 是影响企业的市场竞争力和未来发展的关键因素。若企业的生产总值增长率小于企业的成本总量增长率, 则会降低企业的经济效益。如果企业的生产总值增长率高于企业成本总量的增长率, 则企业的经济效益得到了提升。企业的经济效益、市场竞争力不仅与企业的成本相关, 还与企业的利润目标有关。在企业利润总量一定的情况下, 企业成本是决定企业经济效益的关键因素。因此, 企业要提升自身的经济效益, 提高管理效率, 需要在保证利润的前提下降低企业的预算成本, 实现企业成本的有效管理和控制。同时, 还需要减少资源消耗, 实现企业资源的高效利用。

(二) 企业预算成本与目标成本的关系

企业预算成本管理是通过分析、控制和管理企业的目标成本, 实现企业最大化的经济效益的成本管理模式。企业预算成本管理的目标包括两个方面, 一是通过对企业目标成本的管控, 最大限度地降低企业的资源消耗, 降低预算成本。二是通过引进先进的技术和管理经验、改善企业管理体系和制度, 调整企业的生产组织, 实现企业效益的提升和成本的控制。在面临激烈的市场竞争的情况下, 企业预算成本管控目标是将企业自身的经营状况与所处的市场环境相结合, 在收集企业市场竞争对手成本费用信息的基础上, 分析企业自身的成本预算, 并制定出详细的具有可行性的成本预算管控方案。

二、全面预算管理体系下企业预算成本管理与控制

全面预算管理体系是对企业内部和外部成本进行调节和管控的一种现代化管理方式, 能够对企业预算成本做出合理的规划, 切实提高企业的经济效益。下文将从三个方面具体阐述企业预算成本的合理管控。

(一) 企业预算成本的事前预测管理

在企业预算成本的事前预测管理中, 首先要明确预算编制的基础是企业的产品销售预算编制。切实了解每一种产品的具体销售情况, 并将产品销售量与预算成本编制相结合, 使企业的成本预算目标符合企业的未来发展战略。成本编制过程中, 要注意各部门的协调和沟通, 建立企业部门合作成本预算编制机制。并将成本预算与各部门的绩效考核挂钩, 使预算目标能够得到切实执行, 保证成本预算的真实性和可靠性。此外, 还要加强企业员工的成本管控意识, 通过建立合作机制, 使企业员工也能参与到成本预算编制之中, 有利于提高各部门的管理水平和效率。例如, 在编制企业的材料采购成本时, 采购部门必须参与其中, 向预算部门提供主要原材料、辅助原材料、能源及备品配件等的预计采购价。在编制企业生产成本时, 生产管理部门必须参与其中, 根据现有工艺水平或预计达到工艺水平以及历史经验数据等, 向预算部门提供主要技术经济指标的预算值。

(二) 企业预算成本的事中控制

1. 预算成本的部门控制

企业预算成本管理是整个企业管理的核心工作。因此, 企业应在各部门中实施成本管理责任制度, 将部门权益与成本管控责任相统一, 并在各部门预算成本管理控制中体现出来。企业将成本预算的责任和任务进行划分, 使之落实到每一个部门。企业成本预算管控需要各部门员工的积极参与, 部门负责人要明确部门的责任和任务, 对部门中生产经营过程中的各项支出和费用要有全面的把控, 并且部门业绩考核与成本控制相联系, 这使得企业部门管理者必须充分重视部门可控成本的管理, 实现企业预算成本的有效管理和控制。此外, 企业部门管理者还要充分发挥其主动性和积极性, 动员部门员工树立成本管控意识, 参与到成本管控工作中去, 提高自身的技能。同时, 将企业成本预算管控目标进行分解, 使其细化到每一位员工。将企业部门员工的利益与部门成本预算管控目标相结合, 充分调动员工的积极性和主动性, 使其能够在工作中主动参与成本管控任务, 实现企业预算成本的合理有效管控。例如, 在生产部门中开展一些专题性的劳动竞赛活动并建立奖惩机制, 激励企业员工通过创新生产技术或生产管理方法, 将这些技术和方法运用到企业实际生产过程中, 使所在部门的经济效益有所提高, 并对相关人员进行现金或实物奖励, 对浪费企业生产资源的员工进行惩罚, 以此鼓励全企业的员工能够主动参与到成本管控的过程中来。

2. 加强对预算成本执行状况的动态监测

在全面预算管理体系下, 不仅需要对企业预算成本实行部门责任制, 还需要加强对企业预算成本执行状况的动态调整和监测, 防止企业预算编制出现混乱, 导致企业资金出现周转紧张。在制定了企业的年初预算成本方案后, 需要对企业各部门预算成本的支出执行情况进行实时的跟踪和监测, 分析各部门预算执行状况的差异, 及时找出导致差异的原因, 并对其进行合理的调整。在对各部门预算进行实时跟踪分析时, 还需要建立成本预算预警机制, 各部门责任中心与企业财务部门要进行及时有效地沟通, 对各部门执行情况出现差异的原因进行分析, 并制定切实有效的解决方案。例如, 企业的销售部门出现成本执行差异, 销售部门的负责人应对销售产品的价格和销售量进行核查, 明确造成差异的原因是来自内部还是外部, 若是内部原因, 则需要对销售人员组织进行重新调整, 对销售任务进行重新分配, 从而降低销售过程的成本, 减少部门资源的消耗。一般而言, 企业制定的年初预算不轻易进行调整, 只有在对预算目标具有重大影响的事项上才会进行调整。

(三) 企业预算成本的事后调整

在分析了企业预算成本的事前预测和事中控制执行情况之后, 需要对成本预算进行事后的分析和调整, 以实现企业预算成本的全过程管控和内部调节。要建立企业成本对比分析机制, 设立成本对标目标, 对企业历年来的成本执行情况进行纵向的对比分析, 明确历年成本管控出现差异的原因, 并为下一年制定成本预算目标做出有效的参考。同时, 企业还应对成本预算进行同企业的横向比较, 向成本预算管控效率较高的企业学习经验, 改进自身的预算成本管控方法, 将其运用到下一阶段的成本预算管控中去。此外, 还需要将企业财务部门和审计部门相联系, 对企业各部门的成本费用支出进行审查和核实, 并对各部门的预算执行情况进行监督。这也有利于实现各部门的有效沟通和互动, 能有效加强企业各部门成本预算的内部管理, 提高成本管控效率, 落实企业成本预算目标。

三、结束语

随着市场竞争越来越激烈, 各企业必须重视预算成本的管理和控制, 以最小的成本实现最大化的经济效益。在全面预算管理体系下, 企业要充分调动各部门的积极性和主动性, 使企业员工主动参与到成本预算管控中去。企业财务和审计部门要加强对成本费用支出的监督和核查, 与出现成本差异的部门进行及时有效的沟通, 制定详细的解决方案, 提升企业的成本预算管理水平, 实现企业的可持续发展。

摘要：企业预算管理和控制与企业的经济效益和未来发展密切相关。全面预算管理体系能够对企业成本进行全过程管理, 能对企业预算成本进行事前预测、事中控制和事后调整, 确保企业预算成本的合理运用, 使有限的资金发挥出最大的效用。文章从企业预算管理与企业经济效益、企业预算目标出发, 探讨如何在全面预算管理体系下, 实现企业预算成本的管控。

关键词：全面预算,成本预算,管理控制

参考文献

[1]谭心纯.基于全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制[J].商, 2012 (17) .

[2]唐娴敏, 张革英.全面预算管理体系下冶金企业的预算成本管理及控制[J].湖南工业大学学报, 2010 (05) .

企业财务预算管理浅析 篇8

【关键词】 财务预算管理 控制 考核

一、财务预算在企业管理和经营中的作用

1、激励的作用

企业通过预算管理。可将预算目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门。并进而细化到每个员工。每个部门将本部门的预算指标作为在预算期间的奋斗目标。而预算目标又与经济鼓励挂钩，经济鼓励也在预算体系中体现出来。使企业每个部门、每个员工都了解本部门的经济活动与企业整个预算目标之间的关系，激励每个部门、每个员工努力为实现预算目标而工作。由于企业预算须经过白上而下、自下而上的编制过程，企业预算所要达到的意图以及为之应采取的方法、激励措施在编制过程中得到充分讨论，因此。预算目标是可以经过一定的努力而达到的，具有一定的激励作用。

2、帮助决策的作用

财务预算将企业的现有资源与企业未来发展目标联系起来，在预算体系中，知识和信息被重新分类总结，并通过向拥有决策权的管理人员传递这些知识和信息的方式来协助决策的制定。

3、控制的作用

企业的日常经营活动都要围绕预算目标展开，在企业预算管理的全过程中，控制始终贯穿于其中。预算目标一经确定，即成为企业、部门以及员工的行动目标，执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。

二、我国企业财务预算中存在的问题

1、预算的执行过程中缺少监督

费用预算的超支时有发生，使预算的严肃性受到损害。我国企业大部分都实行领导人的一支笔。领导人的一支笔应该是在预算范围内支出的一支笔，对于超出预算的部分应该由公司领导集体讨论决定如何处理，而不再是主要领导一人说了算。而且领导缺乏一种带头执行的意识，没有树立向预算要效益，通过预算加强企业管理的意识。企业在预算的执行过程中公司各部门之间缺少协调，大部分人都认为预算只是财务部门的事情，缺乏一种主人翁的思想。有的部门还有可能在年底预算宽裕的情况下，突击花钱，使预算失去它控制费用的作用。

2、预算的反馈不及时，很多企业只是按期报送预算的执行分析

由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情，当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时还不及时做出调整，就会使预算脱离实际，变成空洞的数据游戏，而且预算编制得越细、越全面，实际执行中要求调整的地方就越多。

3、预算没有与企业的战略相结合

企业编制预算没有与企业集团的发展目标相一致，就容易导致预算的“近视”，重视眼前的利益而使公司的长期利益受损。公司的经营者为了自己的利益，如在效益与个人挂钩的企业中，经营者为了在当年得到更多的收入而寅吃卯粮，将以后年度的收入提前到当年确认；将相关的费用推迟到以后年度确认；忽视对科研的投入，使公司的技术得不到提高，使公司的发展潜力受到损害；忽视对员工的培训，不提拔和选聘新员工，使员工对公司的发展漠不关心，直至跳槽。

4、预算的编制宽余，使预算轻松地实现，从而使预算失去它应有的激励作用

预算的执行者利用信息不对称或参与权力，蓄意将预算的标准放松。在有些公司中，董事还兼职子公司的董事长或总经理，这样在编制预算时就会将自己公司的指标定得低一点。有的公司销售人员故意将销售额低估，以便获得更多的提成收入。在国有企业中，预算的松弛现象很普遍，预算成了“数字游戏”。预算的宽余使得员工的积极性受到压抑，由于较少的努力便可获得较多的收入，也直接损害了公司的利益，员工的积极性得不到发挥。使得公司的短期目标脱离了长期目标，将短期目标扭曲，进而影响企业的长期发展。而且预算的宽余也会扭曲公司内部的资源配置，使资源向预算宽余的部门流动；预算的宽余还会影响公司的业绩评价，不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。

三、加强公司财务预算管理的对策

1、经批准的财务预算不能随意调整、修改

随意调整、修改预算便失去了预算的意义和初衷。只有各部门严格执行财务预算，财务部门依据预算指标严格履行经费开支审批手续：对各类业务事项切实做到全过程控制，尽量杜绝预算外开支，使企业的各项经济活动向预算目标靠近，最终才能达到财务预算对本单位全部经济活动进行控制的作用。预算并非决算．并非不能修改，但不能随意修改，只有在编制预算时所考虑的市场、业务、内部资源、外部环境等因素发生重大变动时，才可根据实际调整或修改财务预算。调整和修改预算指标必须按规定程序申请、审议、审批，否则，财务预算的有效性和严肃性就成为一句空话

2、及时反馈预算执行信息

财务部门应及时向预算执行部门反馈预算执行信息，以便各部门领导及时了解本部门的财务开支状况，发现问题，分析原因及时解决。从而确保其经济活动不偏离本部门的财务预算目标。

3、财务预算的数据要切合实际

编制财务预算，一般应遵循“统筹兼顾、量人为出”的原则。财务预算需要各部门对其在预算期内的各项经济活动做出全面的预计，并进行尽可能准确的测算；同时要克服预测过程中的片面性，避免个别部门为了扩大资金使用的自由度而不负责任地夸大．造成财务数据失真，导致资金浪费，使财务预算成为空中楼阁；同时防止财务预算管理失去控制，把财务预算变成一组过时的表格数据。

4、要严格界定企业的基本支出与项目支出

合理调整基本支出定额核定方法，使预算资金的分配更加公正、公平、透明。在对项日支出进行适当分类、排序和严格审核的同时，切实增强项目预算编制的计划性和前瞻性，实现项目预算安排与部门事业发展规划的紧密结合。各业务归口管理部门应负责组织编制并执行本部门相关预算，在预算内业务事项发生时负责审批，对预算执行情况进行动态监控并及时反馈、评价；对业务预算的执行偏差进行分析，并以此为基础实施日常管理控制。例如，控制工程研究所把运输费、资料费、办公用品、会议费、招待费列为各部门的基本支出预算来考核．而把各部门的专项业务费和作为全所整体归口部门的各项费用作为专项业务预算来考核。

5、企业应不断完善财务预算考核体系

在财务预算期末，对各部门预算执行情况进行考核。为此，应成立一个具有权威性的考核组，研究并建立一组适于本企业实际的、易操作的考核指标，并制定一个可操作的考核奖惩办法。考核奖惩的指导思想是：有助于鼓励各部门在积极、主动、优质完成所承担任务的过程中精打细算、增收节支，防止弄虚作假、浪费资源。考核的原则是：以预算为基础，从严从细、量化到人。考核内容不仅包括即定质量、数量条件下的收入、成本、利润和安全等因素，还要注重原料及产品结构的考核、市场供求是否协调的考核，因为结构的改变和市场的需求能对效益产生较大的影响。至于业绩考核的评价标准应以先进的预算为标准，将实际发生数与预算数进行比较，对于实际发生额与预算数之间的各种差异。不论是对实现目标利润有利还是不利都必须进行认真的分析，找出原因，以便于改进。如果差异是由于预算的准确性不足造成的则应该努力提高预算的编制能力；如果差异是由于预算执行方面引起的，则应该寻求改进执行的途径。在确定考核奖惩时，为了避免编制先进预算的单位完不成预算受惩罚，编制保守预算单位完成预算受奖励的现象，可以在考虑实绩与预算的差异方向及大小的同时。根据各部门预算的先进性决定奖励方案的系数。对于预算难度大的部门奖励系数大一些，对于预算难度小的部门奖励系数小一些。以此鼓励员工尽可能编制科学准确的预算方案。

【参考文献】

[1] 张国云：企业财务预算管理模型的选择[J].商业经济，2009（4）.

[2] 赵学明：对当前供电企业财务预算管理的分析[J].广东科技，2008（24）.

[3] 杨晔：财务预算管理与企业管理创新[J].经济视角（上），2008（12）.