解读渠道扁平化（精选5篇）
“国内大部分企业的竞争模式是低级的，就是所谓的价格竞争，当这样的方式成为主流，大家就会考虑通过压缩渠道来实现成本优势。”加拿大采购管理协会中国首席顾问王大勇的这番话，或许可以解释为什么这几年“渠道扁平化”成为了一个热门词汇。
在另一位渠道管理专家，毕博咨询公司总监王承华看来，诸如互联网的发展、物流网络的发展和终端渠道的成熟等众多因素，都在推动着“渠道扁平化”这一发展趋势，而扁平化所带来的内部销售架构的扩张，对公司的渠道管理能力将会构成一个巨大的挑战。
世界经理人网站“
扁平化是销售层次的压缩
在“渠道扁平化”这一语境里，“渠道”指的是什么?
王大勇：当企业规模变大，市场覆盖放宽后，它无法独立完成销售。这时，就得借助总代理、经销商、分销商这样的机构来参与，层次也就多了。所以，“渠道” 从某种意义来说，是销售的层次化状态。当然，“渠道”也可以有狭隘的理解，很多企业都需要有机构来帮他做产品输出，这样的“合作伙伴”也叫“渠道”。但现在更倾向于理解成“层次化”，只有这种理解，才会涉及到“扁平化”问题。
王承华：渠道是供应链的一部分。供应链有两端：一端在工厂制造之前，主要由工厂的采购部、计划部承担;另一端是产品被生产出来后，从工厂到客户之间的部分，一般由销售公司来承担。简单地讲，变成成品以后的供应链上的问题就是渠道的问题了。
渠道主要有五大功能：营销、物流、销售、服务和融资。在产品进入市场的早期，渠道的营销功能比较重要，企业须要教育大众来接受他们的产品。当市场渐渐成熟，渠道的物流功能就大些。现在物流公司发展很迅速，而且他们不但提供配送，还提供服务。例如，东芝电脑在美国就是由UPS帮他们修理而不是拿回到日本修的。所以，几年前国外就有这样的讨论了：渠道会不会消亡?如果营销和销售功能不强的话，渠道被物流公司代替的可能性很大。另外，渠道的融资功能很少人谈及，但事实上，渠道中有两块对融资影响很大的地方：库存和应收账款。
怎么来定义“渠道扁平化”?
王大勇：我个人理解，“扁平化”就是销售层次的压缩。这里特别要注意的就是，“扁平化”不能和“直销”划等号。“直销”如果层次很多的话，就不扁平了。
王承华：我认为，主要有两层含义。第一，从厂商到消费者之间层级的压缩，由原来的层层代理，向厂商和零售商直接交易(Direct to Retail)发展。这个过程一直在进行中。当然，有些行业其实已经比较定型了。比如汽车行业，它的渠道模式基本就是“汽车厂商―物流公司―4S店”，这个模式在上世纪六七十年代的美国就形成了，到现在几乎没怎么变。
其他行业，变化最快的是高科技行业。以手机为例，几年前我们看到的模式基上本是全国代理、省级代理、市级代理、县级代理等等，最基本的是两三层，然后再去找最终的分销商。但是现在已经有点像汽车的渠道模式了，很多厂商在直接供货给专卖店。
第二层含义是指改变终端的销售模式，通常新的终端销售模式以直销的方式出现。
“渠道扁平化”的表现形式主要有哪些?
王大勇：包括电话营销，B2B和B2C电子商务，以及直销。
王承华：从扁平的第一个含义来看，主要的表现形式是厂商和零售商直接交易(Direct to Retail)。在美国的手机行业，这个比例是60%―70%，在中国是30%。从扁平的另外一个意义来讲，有几个趋势或者尝试：1、直销店、直营店或者品牌店会越来越多，但不会成为主流，因为制造企业毕竟不是零售企业，零售业是另外一个行业，制造企业最主要还是做品牌的宣传和推广;2、网络销售，这与公司的运营模式和公司的决心有关;3、电话销售。
扁平化程度因市场而异
哪些行业适合扁平化的销售模式?
王承华：这和企业产品的生命周期以及市场的成熟度有关。
如果产品是高增值的，相对利润比较丰厚，大家都会趋向于做一个简单的解决方案。当利润非常大的时候，公司一般不会太在意渠道的效率是否很高、被渠道商吃掉的利润是否很多。今天看到的PC、手机、照相机大量的扁平化趋势，其实跟他们的生命周期有很大的关系。当产品大众化之后，利润率不断降低，厂商的销售队伍、整个渠道、终端销售，都经历了重新组合的过程。
另外，相对来讲，量越大越容易做扁平化。就我熟悉的汽车行业来讲，如果一个汽车公司一年只在中国卖十几辆汽车，他肯定找代理商而没有必要自己建渠道。
王大勇：渠道是否扁平化还和产品面向的市场类型有关。一般来讲，市场分成两种：企业市场和消费市场。前者面对机构，后者面对个人、家庭。显然这两个市场的客户数量是完全不同的，企业市场的客户数量远远少于消费市场。面向企业市场的产品，标的一般都比较大，比如医疗器械、轮胎、发动机等等，一个单独客户的年消耗量也会比较大。在这种情况下，用“直销”的方式去运作还是有优势的。
另外有一些消费品企业，比如达芙妮，它们有很多专卖店，在家_乐福里都辟有“店中店”。这和达芙妮的产品线较宽有关。如果它们只生产童鞋，请问，它们还能开专营店吗?我看有压力!因为这样的话受众太少。
但达芙妮做女鞋，已经把鞋子消费者的80%都抓到了。男人买鞋很少，我一年只买两双鞋，但我太太一年要买好几双鞋，消费力是不一样的。达芙妮既生产年轻人时尚的鞋子，也生产适合白领的比较庄重的鞋子，覆盖面很宽。因此，它选择这种扁平化运营模式可以支撑它的生存，也利于品牌营造。这种产品毛利率很高，量也很大，所以可以走扁平化的专营路线，
扁平化利弊关键看管理
“渠道扁平化”会给企业带来哪些好处，又会带来哪些负面影响?
王大勇：“扁平化”只是一种声音，并不是每一个企业都要扁平化。很多企业想扁平化，但无法实现，所以还是多层次的营销模式。“扁平化”的好处，一个是能体现出价格的优势，因为层次越多，每个企业都想从中渔利，加上各自的运营成本，落到消费者手里的产品价格都会高。压缩层次以后就会有价格优势。第二，“扁平化”以后能和市场、客户接得更近，这样消费者究竟需要什么、对产品有怎样的评价、反映，都能够很快地回馈到企业内部，销售部才能更快地窥见到消费者对市场、产品或者服务的态度到底是什么。同时，也能更好地感受竞争的变化和需求的变化。
但是另一方面，“扁平化”后，网络中的合作伙伴数量会被压缩，这对企业覆盖市场的能力提出了一种新的挑战：在这么有限的层次下，如何才能面对市场?供给能否顺畅地支撑?
所以，“扁平化”有利有弊，关键要看企业的管理模式。
Dell就是典型的扁平模式，它没有渠道，点对点，我们都通过网上下单直接买东西。和Dell相对应的联想就是层次化的。现在联想的触角已伸向县、乡级了，这就意味着它起码有三层。Dell直接面向客户有价格优势，能更快地获取客户信息，了解客户的变化。但是对客户的把握就不一定更好，尤其在非市场化行为比较多的市场状态下，很多是靠关系营销，Dell这种模式就很难应对了。联想的模式中有很多伙伴，有很丰富的社会网络和关系网络，更容易实现大单的销售。这两个企业都在很好地生存，你说谁好谁坏?各有利弊吧!
另外，“直销”这条路，仿佛渠道扁了，末端销售更顺畅了，但风险是很大的，投资也很大。从供应链运营的角度来看，“直销”的中间层次多了以后，库存就会成为一个难题。每一个层次都可能需要一个库存储备来应对变化，这会使销售末端网络的库存量放大，给企业的运营成本带来压力与风险。尤其像IT、通讯等产品价值变化很快的行业，压力更大。
目前看，家电这个行业形成了一个奇特的现象―“渠道”，也就是家电大卖场反过来制约生产企业了。但家电企业走专营路线的话，恐怕也会出现问题，因为这很难满足消费者的“比较”购物心理。他不能立刻实现比价，因此很难立即下决心实施一次购买。而在家电大卖场，可以轻松地对比十几个品牌。
王承华：正如我刚才所说，渠道之所以存在，很重要的原因是它的融资功能。厂商向经销商出售产品，就收回了所售产品的价值，增加了自身的流动资金，并且不再需要承担这部分产品的库存费用。所以，中间渠道的存在，一定程度上缓解了生产厂家的财务压力，降低了厂家的经营风险。
但我们的客户曾经做过计算，如果是一个成熟的扁平模式，整个库存和应收账款都控制得非常好的话，虽然厂家要自己负担销售过程中的所有费用，这些费用的总和还是有可能比代理模式下，由经销商与厂家共同承担的费用总和少。
所以说，整个渠道理顺之后，扁平化更省资金。因为大部分资金花在库存上。供应链管理最大的课题就是怎么把库存降下来又保证架上不缺货。这是对矛盾，但还是有办法来平衡的。
“渠道扁平化”对企业的内部管理提出了怎样的要求呢?
王承华：你经常看到，当一个企业在实施扁平化的时候，内部的销售架构在扩张，所以这本身就有一个平衡问题。扁平化要求公司从技术手段上提升管理能力。从前你可能只需管理几十个几百个分销商，但现在可能得管理更多自己的店面。
王大勇：从“直销”的角度来讲，企业的控制力会加强，但管理面会扩大，管理难度会加大。而且扁平化以后触角量会减小，那么企业对市场的控制力、影响力也会减小，对末端的控制会消耗更多的资源，这可能导致内部资源失衡。同时，由于扁平化要实现库存减少这个目标，还会相应引发快速响应这个要求，包括对信息系统的有效配置，这都会对企业的管理提出更高的要求，不是一般企业可以达到的。
此外，企业的组织架构也得做出调整。以前都是多层级，CEO、副总、总监，副总监，经理、副经理、主管、副主管，层次可能有七八层，最后才到业务员。指令的下达需要很长时间，而且中间会被扭曲，市场的信息被捕捉到以后传输上来也会被扭曲，而且传输得慢，等上面做出决策以后，情况早就变了。渠道扁平化和组织扁平化两者之间有很密切的关系，末端扁平以后，必然要求公司内部组织结构的扁平，两者必须匹配。
扁平化易量变难质变
“扁平化”会成为一种趋势吗?
王承华：我认为，有很多因素在推动这一趋势，比如互联网的发展、物流网络的发展、终端渠道的成熟。所以，相对来讲，企业可以有这个资源去直接面对终端销售。从大的环境来讲，现在公司的利润压力也比以前大许多，大家都在考虑怎样最有效地提高资本的利用率。我们看到，许多跨国企业在中国已经不再使用代理公司了，这主要是因为：第一，随着在中国市场份额的扩大，大公司要自己做市场，不需要再依赖代理了;第二，下级市场比较成熟了，可以自己去面对风险较小的分销公司;第三，收回更多利润的风险在降低。
我们常说地球在变小。从运输的时间到信息的传递，大家都感到地球在变小，渠道的扁平是地球变小的一部分。随着中国市场的成熟、发展，市场的量放大之后，渠道正规化、理性化的一部分可能是扁平化。从大的趋势来讲，“扁”是一定的，但采用怎样的架构，得看企业各自的状况了。
电话、网络销售会随着消费的需求、消费信用体系的建立、社会节奏的加快慢慢变多，但传统的零售模式还会占据很大的比例。网络、电话销售要达到国外的水平还是要一段时间，这跟我们的人口密度有关。相对来讲，网络销售、电话销售在人口密度小的国家更流行一些。另外，随着大型零售终端的发展，沃尔玛效应会慢慢显现出来。也就是说，厂商和零售商直接交易会变得越来越重要。
王大勇：从量变上来看，扁平化可能会是一种趋势。但企业的运行受环境制约，不是靠想象就能完成的。企业的惯性也很难打破，所以质变的可能性不大。
比如电子商务，面对企业市场，它短期内很难体现出价值。那面对消费市场呢?如果产品价格很高，谁敢通过网络购买啊?标的大，而且非标准化的东西，比如衣服，就很难卖!颜色怎么界定?大小合适与否怎么来界定?只有一些标准化的产品，价值量又比较小，像CD、书，没什么风险，人们才放心从网上购买。所以，这得看产品，有些产品很难通过网络来营销。
通过了解笔者得知, 这些龙头企业从近几年开始, 将更多的关注点放在了渠道。与展会通常所关注的经销渠道不同, 大企业更多关注的是一种直接面对下级市场或是终端的方式。这就是所谓的“渠道扁平化”, 究竟是谁最早提出了这种说法已经无从考证, 但是我们从这种趋势中不难看出, 由渠道扁平化所带来的对行业固有销售方式的变革已经在悄然开始了。
所有行业在最初的原始阶段, 销售方式都是直接面对消费者的, 是最扁平的, 随着市场的逐步扩大、销售数量的增加以及区域的扩散, 企业自然而然的就会设立代理, 接着是区域分销商、区域代理商和销售商, 企业无力控制全部的市场, 只是专注于做好产品, 造就了这种固有的传统渠道。后来很多企业发现这样的渠道成本很高, 而且无法面对终端, 不能及时有效地收到市场信息, 并在第一时间对市场做出反应, 这就使得企业萌生了扁平化的想法。
应该说渠道扁平化是由生产企业发起的一次对渠道结构的调整, 其本质就是渠道进化史上的一次利润再分配过程, 居于渠道强势地位的商家想通过减少渠道层次的方法, 把原本仅仅做物流、资金流而不承担其它义务平台的利润拿到自己的手中, 从客观实际出发, 渠道的扁平化并不是要把渠道取消, 而是由厂家把货物直接供到终端。
能否实现渠道扁平化, 还要取决于销售链的终端是否成熟, 建立了扁平的渠道, 分销商的作用将会被削弱, 届时分销商会可能只会作为分销产品的物流平台, 这就是要求分销商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系, 可以完成销售任务, 也可以拓展市场、面对消费者。一个功能两个要求, 这几个因素都是必须的, 缺一不可。
渠道转型是企业最为复杂的转型之一，需要面对来自多方面的挑战。包括中国复杂的市场环境，多层级的分销体系，供应链效率不高，地区分销商规模小而分散，以及渠道间的冲突难以解决。
渠道转型的目标就是从原来单一的多层级的渠道体系转型成为扁平的多渠道的模式，建立一个低成本，高效率，高利润的渠道网络。它既能使企业通过适当的渠道最大限度地接触到目标消费者，又能将不同渠道间的冲突降到最低，使渠道组合形成合力而不是相互掣肘。
战略转型的三个关键
在产品和服务都趋于同质化的大众消费市场，通过打造强有力的渠道，建立起以渠道为主要差异化优势的全新业务模式是众多企业更为可行的选择。例如，美国饮料巨头可口可乐就是以其无与伦比的强大的渠道网络确立了其饮料霸主的地位。
在这里，我们首先要关注渠道转型的三个关键领域：渠道结构，渠道伙伴关系和渠道成本，以此来进行战略规划。
首先，梳理渠道结构
在做优化之前，制造商必须综合考虑多种因素，问自己几个问题：公司战略和业务目标是什么？消费群体有何特征？产品特性和产品组合是否与渠道相适应？渠道伙伴能力如何？成本如何控制？现金流和财务风险？渠道对品牌形象有何影响？价格和促销体系怎样，如何保证不同渠道在价格和促销方面不产生冲突等，详细请见图1。
对上述问题进行思考后，对现有渠道进行优化，需要进行系统全面的分析，具体来说可以通过下面五个步骤进行分析（见图2）。
步骤一，找出渠道结构的问题。这要考虑，现有渠道是链条过长，层级过多，还是经销商覆盖区域和权责不明确，受利益驱使造成窜货和乱价现象？
步骤二，明确渠道结构优化的目的。也就是说，希望通过优化渠道结构达到什么样的理想状态，是想理清渠道线条以减少渠道间因规划不明确产生的潜在冲突，还是想拓展新兴渠道接触目标消费者，降低渠道分销成本，提高供应链可视性和效率？
步骤三，清晰影响达成渠道结构优化目的的因素有哪些。经销商权责不明还是现有经销商不具备拓展新市场的某些关键能力？
步骤四，设计其他备选渠道优化方案。针对影响渠道优化结果的关键因素，设计几种可供备选的方案。方案包括渠道层级、经销商数量、覆盖、渠道组合的种类、比例分配等。
步骤五，分析渠道优化的成本和收益。针对每个渠道和每种渠道组合的优化成本和收益进行分析，综合比较后确定成本和收益的最优化方案。
中国不同级别城市的市场成熟度很不同。因此，各种渠道在不同市场的优先级也是不同的。在考虑渠道结构时，制造商需要针对不同市场的特点推出不同的渠道战略。比如，在成熟市场，与经销商合作的重点是减少数量和层级，与有实力的经销商结成战略伙伴。而在新兴市场，制造商的重点将放在甄选合适的经销商，并帮助地区经销商提升销售能力。如果在成熟市场，制造商可以与现代零售连锁全面合作，实现直供；而在新兴市场，制造商只能有选择地在特定地区，与领先的零售商进行直供试点（见图3）。
其次，管理渠道伙伴
在中国，制造企业经常面临很多问题：经销商数目庞大，能力参差不齐，无法找到合适的经销商，缺乏信息共享，没有有效的业务管理流程和技术平台；对价格缺乏控制等。
因此，通过系统的方式与渠道伙伴清晰定义业务流程、权力和义务、甄选条件、价格和促销体系、奖惩办法以及考核指标就是非常必要的。此举可以使渠道伙伴明确权责，减少违规和可操纵的空间。
所以，帮助经销商提升管理和销售能力就显得十分必要。与制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比较成熟，能直接面对最终消费者，因此，协作重点就应该放在如何共同实现生意增长，如进行品类管理合作。另外，无论是与经销商还是零售商，合作双方都需要加强供应链协作，包括提升供应链效率、保证产品安全和质量等。同样重要的，经销商和零售商都在消费者数据收集和分享过程中扮演重要的角色，因此，通过系统的方法收集数据并共享对促进销售也非常重要。
再次，控制渠道成本
控制渠道成本可以从两个维度进行分析，一方面是优化每个渠道的成本，另一方面是在多种渠道进行组合的时候进行成本优化分析。
如果零售商直供渠道中促销占有很大的比重，那么成本控制的重点是进行更好的促销管理。在直营店渠道中，店租和门店运营成本占有较大的比重，因此成本控制的重点就应放在如何更好地规划网点布局和提高门店运营效率上面。在电子商务渠道中，宣传和推广网站的市场费用占有很大的比例，因此控制成本的重点就会放在提高市场推广效率方面。
优化运营
第一步，打造新型供应链
中国企业供应链的主要问题是物流不畅、预测不准和库存水平高。因此，在打造新渠道模式的时候，重点要针对这三个问题进行变革。
网络优化就是要避免覆盖过剩或者不足的问题，将有限的物流，设施和服务资源合理配置到目标覆盖区域，物流网络优化在公司进行收购兼并后将更加必要。
另外，制造商需要与经销商和重点零售商在物流配送方面更好的配合。比如，制造商在对重点零售商进行直供的时候，是直接将货物送达终端零售店还是零售商的物流分销中心？配送的频次和每批次的数量如何？这些都需要考虑，通过与零售商更好的沟通合作尽量达到以最优化的成本提供最有效的服务。
提高供应链整体的透明度和可视性，让信息流在从制造商到经销商再到零售商的供应链中无障碍流动，通过及时的数据共享提高预测的精确度，实现自动补货从而降低库存和缺货率。供应商管理库存,联合计划、预测和补货都是解决问题的有效方法。
第二步，强化多渠道消费者体验
随着电子商务的兴起，消费者也不再是从单一的渠道获得信息和购买商品。购买也成为跨越线上线下多种渠道的整合体验。消费品制造商与消费者的互动存在于产品生命周期的各个阶段（见图4）。
可以看出，保证消费者在所有渠道对产品品牌体验的一致性，并且通过不同渠道不断加深消费者的品牌体验是非常重要的。不同的渠道可以为促成消费者的购买决定做出不同的贡献，但是任何一个环节的差错也都可能造成消费者终止购买决定。一些颇具前瞻性的渠道和工具将引领潮流。比如，网络渠道可以提供消费者虚拟的购物体验，消费者可以通过数字移动终端(手机，掌上电脑)以及放置在实体店中的数字终端获得更详细的商品信息。
另外，同样重要的是建立跨渠道的消费者忠诚度管理体系。比如，消费者使用同样一张会员卡可以在不同渠道获得积分、打折、返利等服务。制造商通过会员卡积累的信息，结合消费者在不同渠道的消费行为进行综合分析，使制造商获得多渠道的消费者洞察。
第三步，提升销售能力
除了业务流程和系统的保证，渠道变革最终是通过销售人员实现的。销售人员的素质将决定渠道变革的成败。
在过去单一的多层经销商渠道模式中，销售队伍人数众多，但整体素质不高。销售人员通常是把大量的时间消耗在日常运营层面的事情上。但是，在新的扁平化多渠道的模式中，销售人员必须具备多种能力，提供更高附加值的服务。比如，除了与经销商的日常销售工作外，销售人员还必须懂得如何与经销商共同制定业务计划，帮助经销商发展业务能力。针对其他渠道伙伴如零售商，销售人员也需要具备在供应链、品类管理、数据分析方面的相应知识，以便深化与零售商的协作。
因此，销售人员培训对渠道变革的成功至关重要。制造企业的销售人员必须对渠道变革的意义和方向高度理解和认同，同时具备对相关业务领域的项目管理能力。除了培训之外，制造商还需要根据新的渠道结构重整销售组织结构。比如，渠道变革如果需要与重点零售商建立直供，那么就必须建立相应素质和能力的大客户销售团队。如果渠道变革的方向是减少经销商数量，发展跨地域甚至是覆盖全国的重点经销商，那么制造商的销售团队也必须从过去以地域划分管辖区域转变成以客户划分。
与销售组织结构重组相适应的，制造商还需要建立新的绩效考核体系。另外，为销售人员配备先进的销售管理工具(如PDA)，也是提高销售效率和管理水平的有效方法。
第四步，打造信息管理和数据共享平台
可以看出，几乎所有与渠道转型有关的重要领域都需要一个贯通整个价值链的，跨越多渠道的管理系统和信息平台。使信息流可以在价值链参与各方之间无障碍流动。
价值链主要参与各方，包括制造商、经销商和零售商等，他们都在数据采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，经销商和零售商更多地收集消费者、销售、竞争对手和市场变化数据，并将这些数据及时传递给制造商。
结合自己的数据资源，制造商对多方面的数据进行整合分析，并将消费者洞察分享给经销商和零售商，从而提升双方的生意。实现这一双赢的业务构想的基础是整合、高效的信息系统平台。
另外，制造商在管理不断拓展业务的时候，也需要一个强有力的信息管理平台。比如，制造商在业务发展初期只需要管理某个区域的几个直营店和几个经销商。当业务发展到一定规模，需要管理覆盖全国的经销商和零售商网络，以及遍布各省的上百家直营店，当线上和线下业务并存的时候，其面对的复杂程度是完全不同的。在这种情况下，没有一个有效的管理系统和技术平台是不可想象的。许多中国高速成长的制造商都面临着打造和完善这一管理系统，为企业跨上下一个成长台阶打好基础。
链接：
宝洁的渠道转型之路
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分四个销售区域，即以广州为中心的华南区，以北京为中心的华北区，以成都为中心的西南区和以上海为中心的华东区。每个区域中心除了设有区域分销中心，还设有人力资源、营销、财务、行政和后勤等部门。经销商分销模式为宝洁早期在中国的发展打下了基础。
但是，随着宝洁在华生意份额的不断扩大，这种分销模式显现出了明显的弊端。
当时宝洁全国有300家经销商，每家规模都不大，互相竞争激烈，窜货现象严重、利润很低。宝洁希望经销商对其产品进行专营，但经销商出于自身利益的考虑，同时也经营许多宝洁竞争对手的产品，如联合利华、高露洁和一些本土品牌。这在很大程度上分散了经销商的人力、物力和财力等资源。另外，1999年前后国际大型零售连锁大批进入中国，他们都要求与宝洁公司直接合作。宝洁的销售经理当时也身兼多职，需要负责品牌推广、渠道管理，销售代表管理、分销沟通等多种职能。
经过审慎的分析，宝洁对其渠道结构进行了重大调整。取消销售部，代之以生意发展部(CBD)，全面负责客户生意的发展和服务。打破原有的四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道、批发渠道(后并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道)、主要零售渠道、大型连锁渠道和沃尔玛渠道。
这种按渠道建立的分销组织，使渠道员工可以集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，有利于与渠道间加深合作，特别是与零售终端的合作。此次变革宝洁重点加强了与零售终端的直接合作，对大型连锁和零售渠道进行直供。
经过变革，宝洁的经销商数目大大减少，从原来的300多家减少到100多家。经销商原来担心宝洁加大直供比例会使自己的生意下降。但是，宝洁鼓励这些经销商在更广阔的市场发展业务，并与他们开展了更全面深入的合作。
这种深入合作表现在经销商的覆盖领域都大大增加；宝洁推出了分销商基金，从中小商店的覆盖销量中拿出3%提供给分销商作为服务费，大大提高了分销商覆盖利润；宝洁还帮助分销商员工发展技能，与分销商管理层定期沟通，共同进行生意回顾并制定发展计划。从管理信息系统方面，宝洁相继推出了分销商管理系统(DBS)，高效分销商补货系统(EDI)和分销商一体化系统(IDS)等，建立了可以与分销商互动的局域网。
在渠道变革初期，宝洁是痛苦的。当年应收账款迅速上升，呆死账近亿元，生意迅速下降了30%多。但宝洁坚持自己的选择，通过一系列的努力，渠道转型最终取得了明显的成效。生意在2001年以后迎来了公司在华业务的第二次爆发式增长，年均增长在30%以上。■
[编 辑 谢康利]
在渠道演变的进程中，厂家和终端一直处于主导者的地位，夹在其间的经销商则是一个被动的、相对弱势的角色，但大多数经销商是不甘于扮演这样的角色的，他们在努力寻求能够平等对话的“资本”和自主命运的“法宝”，从本期开始，我们推出名为“经销商智囊”的系列文章，站在经销商的角度来给出一些务实的业务发展参考，同时也希望读者朋友将您的经验或问题写下来提供给我们，大家广泛交流、共同进步。
渠道扁平化理论风行一时，似乎成了厂家渠道变革的灵丹妙药。厂家纷纷跳过一级商直接与二批商打交道，甚至跳过二批商直接与终端往来;传统一级商则指责厂家过河拆桥，千辛万苦打拼出的市场被厂家轻易夺走，心中忿忿不平。今天我们站在经销商的角度，谈谈如何避免此类事情的发生。
1.经销商若要避免受到厂家渠道扁平化的侵袭，首先要对自己的分销网络进行扁平化管理。某些经销商的下线客户结构不合理，大客户的销售额占整个下线客户销售额的比例过大;有些经销商认为手里有几个好品牌，再抓几个大户就可以高枕无忧了。殊不知二批商的忠诚度很低，他们不仅是竞争对手青睐的对象，更是厂家潜在的发展目标。所以，经销商要先使自己的渠道扁平化，发展大量中小型客户，使下线尽可能向终端靠拢。虽然这样经销商的服务成本会有所提高，网络管理也许更复杂，但离终端市场近反应就会更快，经营风险也降低了(即销售风险被摊薄了)。最重要的是，厂家不可能跳过经销商与那么多的中小客户直接进行生意往来，因为这样做的服务成本是所有厂家都不能承受的。
2.经销商下线客户结构不合理，还表现在下线客户中批发类客户的比重过大，而最终用户比重过小。批发类客户大都在市场的明处，很容易被厂家所注意，而最终用户是在暗处，且与经销商关系紧密，不易倒戈。如有些工业品或建材类产品的经销商，其下线客户通常由零售客户、批发商、装饰公司构成，装饰公司永远是他们的黄金客户，而批发商则是补充客户，有些经销商更是声称决不让二级批发商做大。
3.经销商要与下线客户建立起双向生意往来的关系。如你是A品牌的地区级经销商，而你的下线客户也许是B品牌的一级代理商，如果两个品牌互不竞争，双方完全可以成为交叉客户关系，双方的利益互为依赖，厂家要想跳过经销商直接发展下线客户还真不容易。这一招对下线客户中的大客户最有效。
4.建立个人在行业内的领导威望和一呼百应的地位。这样的经销商对其下线客户有模范带头作用，下线客户非常相信他的眼光和经营手段，基本上他代理什么品牌其下线客户就会跟着做什么品牌。另外，经销商的人品有时也影响到其下线客户的忠诚度。笔者拜访二级经销商有时会听到他们这么说：老吴人不错，多年来从不做对不起客户的事，跟着他干放心、省心。想一想，厂家若跳过这样的经销商与其下线客户直接做生意也不会容易。
5.注意经销商的资金平台和物流平台的作用。资金平台说穿了就是为厂家承担一定的资金风险，或者现款从厂家进货然后赊货给二批商，或者提供担保从厂家获得信用赊货给二批商。有这种经济实力的经销商，其抵抗厂家渠道扁平化的能力大大加强。物流平台也是同样的道理。
最后，话说回来，经销商必须正视渠道变革的现实。
虽说维护自身利益很重要，但如果厂家出于策略性的考虑改变渠道结构，传统的经销商也很难抗拒。所以，经销商要审时度势，适时调整自己的经营方式来满足市场竞争的需要，理智地而不是僵化地维护自己的利益。
看了标题，不要以为笔者在给经销商出“歪招”。笔者的用意是让经销商切实做好区域市场，成为区域市场上的不可替代者，让厂家不敢轻易损害经销商的利益。
经销商在厂家心目中的重要程度，可以分为不可替代者、高成本替代者、低成本替代者和可随意替代者。
由于厂家的强势地位，厂家在更换经销商时经常不考虑经销商的利益。处于相对弱势地位的经销商要保障自身的利益，关键在于提高厂家的替代成本。厂家更换经销商的成本越高，经销商在厂家心目中的地位就越稳固，就获得了反制厂家的资格，
经销商可以从以下几方面着手来提高厂家的替代成本：
一、在局部市场垄断一个行业
山东一家县级农药经销商在当地赢得了70%的市场占有率，任何一个厂家想开发该县市场都得先找他，出台销售政策都要征求他的意见，不让他经销就意味着退出该县市场。湖北一家县级方便面经销商垄断了全国主流品牌的经销权，二批或终端进货时，在该经销商处配货最方便，任何厂家都要重视该经销商的意见。个别强势的厂家不尊重强势的商家，另寻经销商，市场始终做不成功。
当经销商在局部市场垄断一个行业或占绝对优势时，他就是个“地头蛇”，再强势的厂家也明白“强龙难压地头蛇”的道理。
二、重心下沉、客户小型化
“市场重心下沉”、“客户小型化”曾经是厂家对付经销商的招数，经销商完全可以“以其人之道还治其人之身”。做法是：
首先，在厂家市场重心下沉之前，经销商重心先行下沉。比如，厂家的工作重心从市级向县级下沉之前，经销商先行下沉到县级市场，并逐步控制县级市场，厂家就没有必要自己再继续下沉。目前，厂家的市场重心又有从县级向乡镇下沉的趋势，经销商应该先行一步，抢占有利位置。
其次，在厂家客户小型化之前，经销商先行将客户小型化。江苏某市经销商的一条重要经验就是“不让手中有一个大客户”，厂家总不能与众多小客户打交道吧。因此，客户规模越小，经销商的市场地位越稳固。
三、不断保持市场稳定增长
只要经销商的销量保持稳定增长，任何更换经销商的动议都会受到质疑——厂家很难承受市场波动的风险。
如何才能保证销量稳定增长?一种方法是不断开拓市场，另一种方法是保持合理的增长节奏。合理的增长节奏要求经销商不要一次将市场空间全部填满，要为未来留下一定的增量空间，更不能透支未来的销售。
厂家都会有“鞭打快牛”的毛病。如果经销商某年的增长率过高，厂家通常不会认为市场已经很成熟而适当下调销量增长目标，反而会想当然地认为未来还会有这样大的增长空间，于是给经销商下达更高的销量目标;如果经销商完不成任务，厂家就会对经销商产生信任危机。
所以，每年都有所增长，同时控制好每年都不要有过大的增长，这样的经销商地位最稳固。
四、形成交叉代理结构
如果同一区域内经销商之间相互交叉代理，形成相互信赖的结构，厂家在寻找替代者时将非常困难，因为替代者可能会因此而利益受损。交叉代理会形成经销商之间的相互保护。
五、形成独特的产品结构
单一产品营销的时代已经过去，通过产品组合营销的时代已经来临。如果经销商形成一个多品牌、多品种相配合的产品销售结构，使任何一个品牌、品种脱离产品销售结构都很难单独生存。也就是说任何一个厂家的产品离开经销商已经形成的产品销售结构就很难卖好时，经销商的地位就会相当稳固。
六、形成多品种、小批量的销售局面
很多经销商都希望某个单一产品“一花独放”，但实际上单一产品大批量销售不仅易受竞品攻击，而且厂家也容易操控。多品种、小批量的产品销售最复杂，厂家不容易操控，其他经销商也不容易操控，因此经销商的地位将比较稳固。
七、销售政策的二次设计
经销商截留厂家的销售政策或者不折不扣地照搬执行厂家的销售政策都不是明智之举，经销商应该学会根据本区域的情况对销售政策进行二次设计。这样做有三大好处：一是更贴近市场实际;二是让厂家意识到经销商有强大的市场操控能力;三是让厂家意识到市场的独特性，增加对经销商的信赖和倚重。
八、组建经销商自己的营销机构
经济学家反复强调中国创造经济奇迹时享受了人口红利，持续供给的廉价劳动力为“中国制造”贡献巨大，被称为人口红利。
很少人提及渠道红利，它却是中国本土企业成长不可回避的现象。
在缺乏资金、技术的情况下，人口红利支撑了中国经济30多年的调整增长；在缺乏品牌、技术、规模等条件下，中国本土企业快速成长，这是渠道红利对中国营销的贡献。
当跨国公司挟品牌、资金、技术、规模大军压境中国，中国本土企业的战略回旋空间就是渠道。渠道红利一直支撑着本土企业，所以，挟渠道对抗品牌一直是中国企业最有效的竞争策略。
渠道扁平化的过程，就是渠道红利的释放过程。由于中国渠道层次多，区域差距明显，所以渠道红利的持续释放能够支撑中国本土企业长期成长。
扁平化是检验一个企业是否深刻认识中国市场特殊性的一道考题，无论对中国本土企业还是跨国公司都是如此。大量跨国公司正是因为这道考题不过关而败退中国，大批中国本土企业也正是因为熟悉中国的市场环境借势而起，并逐步建立与跨国公司抗衡的企业规模。
没有通路的扁平化，品牌和规模不过是被供奉的偶像。
在一个幅员广大的国家实行通路扁平化，这种现象在世界绝无仅有。正是这些绝无仅有的特殊性，不论一个企业进入中国前如何强大，过不了扁平化的关，就无法在中国市场生存。中国式营销正因为有了这样一些特殊性而自成一体。
扁平化——中国市场营销的主旋律
自1997年亚洲金融危机迫使中国快速进入过剩经济时代后，扁平化就一直是中国市场营销的主旋律。
中国的主旋律与世界通路的主流发展趋势相悖，这是改革开放之初，由中国的工商业严重不对称的格局所决定。
1997年之初，中国营销的基本模式很简单。生产企业借助广告的力量迅速崛起，经销商借助传统货物集散地向周边辐射。此时，企业的基本通路形态是：生产厂家——省级一批——市级二批——县级三批——乡镇四批——村级零售。
生产企业与商业企业的严重不对称，指的是具备现代企业家意识的生产企业在管理和营销领域的快速进步，与以商人意识为主体的经销商队伍，在意识、管理、资金、能力方面差距巨大，严重不对称。在短缺经济时代，传统货物集散地的辐射能力强，货物流通效率高，生产厂家没有扁平化的需要。
进入过剩经济时代后，生产企业感到“通路变阻路”，原来流通效率极高的货物集散地正因为分销能力极差而成为生产厂家快速崛起的障碍，所以，厂家开始“杀大户”，经销商开始“小型化”、“碎片化”。
第一次扁平化后，通路从四级经销变为三级，即生产厂家——市级一批——县级二批——乡镇三批——村级零售；第二次扁平化后，通路变成二级，即生产厂家——县级一批——乡镇二批——村级零售。
每一次市场通路扁平化，都有可能带来销售额连续三年30%以上的增长，这就是扁平化的诱惑，也是渠道红利对企业的贡献。
在通路扁平化面前，中国第一批崛起的企业有相当大的比例因为没有跟进扁平化而失败。
扁平化的好处毋庸置疑：第一，生产厂家更加接近终端，终端销售变为可能。第二，因为通路很短，通路控制力非常强，厂家的意志能够比较好的贯彻。目前，很多厂家在通路管理上有经销商“业务员化”的倾向，这也是拜扁平化所赐。第三，扁平化使厂家能够“快速反应”。第四，扁平化锻炼了中国企业的营销管理能力。
扁平化陷阱
在企业刚刚尝到扁平化的好处时，有些企业开始领略扁平化的陷阱。通路的每一次扁平化，就意味着生产厂家的销售团队增加一个层次，生产厂家的层级化与通路扁平化是同时进行的。
1997年之前，生产厂家的营销组织架构是：总部——省区业务员；或总部——省区办事处——业务员。
目前，多数规模化生产企业的营销组织架构是：总部——大区经理——省级经理——城市经理——县级业代——乡镇助销员。
所谓扁平化陷阱，是指企业在推进扁平化的过程中出现了下列困惑：第一，中国企业对营销队伍的管理渗透力大约只有1.5级，但中国规模化企业的营销队伍的管理层级通常是4～5级。在没有扁平化之前，通路变阻路现象很突出，这是多层次通路的问题。扁平化之后，营销组织内部“层层否决”问题异常严重，管理指令的传递很困难，这是营销队伍的层级化带来的问题。第二，营销队伍日益庞大，大企业数万人的营销队伍已经不鲜见。我在考察一家日本企业时发现，日本一家规模超过中国数百倍的企业，销售人员不到中国企业的十分之一，人均效率差别巨大，费用侵蚀利润的现象非常严重。随着人力费用的快速上涨，扁平化模式已经很困难。
通路的每一次扁平化，就意味着生产厂家的销售团队增加一个层次，生产厂家的层级化与通路扁平化是同时进行的。
