erp管理制度及流程（精选8篇）
erp系统作业流程及岗位责任管理制度
第一章总 则
第一条 为规范erp系统的管理，特制定本制度。
第二条erp系统各岗位人员的职责管理除有公司有特殊规定外，皆按本制度执行。
第三条erp系统各岗位的考核将以本制度为依据，纳入公司kpi目标考核体系。
第四条erp系统分为系统系统基础管理、销售管理、采购管理、仓存管理、车间生产管理、计划管理、财务管理七大类模块，每个模块对应一个部门主管，为该模块总负责人。根据系统职能的设置，对各模块最终用户职责进行界定。
第五条erp项目实施小组由各模块部门数据输入及审核人员、主管、erp系统主管及公司领导层组成，对整个erp项目的实施负总责。其中项目领导小组由生产副助理任组长，各部门经理组成项目领导小组，对项目的实施负领导责任，通过调配和协调各项资源为系统实施成功提供保障。erp系统主管负责协调解决各模块运作过程中遇到的各种问题，为项目的实施提供技术支持和保障，提供系统二次开发；
第六条各部门主管是本模块的部门负责人，负责联络erp主管解决本模块最终操作用户提出的与系统有关的所有问题。
第七条各部门主管必须结合本部门情况组织制定出本模块操作规范，说明本模块主要业务流程、各流程操作步骤、各进程操作方法、以及操作注意事项和常见问题解答，用于各岗位操作手册和培训新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。
第八条最终用户在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册，如不能解决，再联系部门主管和erp系统主管解决，解决问题后将新的问题和解决方法加入操作手册。
第九条erp系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，erp系统各岗位人员都同时是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层数据，如发现错误必须向相关人员报告并暂停与此有关的工作，并跟踪问题解决情况，直至数据正确；同时做好自己这部分数据，为下层操作人员提供服务，解答下层数据使用者提出的质疑，确保数据正确。所有人员如发现错误不能知错不报、将错就错，使错误扩散。如发现自身操作失误应及时通知受影响部门，并采取相应措施及时纠正；
第十条erp系统各岗位人员应保管好自己的权限，如因帐号和密码被人盗用造成数据错误的，所造成的后果由本人承当。
第十一条erp系统各岗位人员离开工作岗位时，必须及时退出系统，避免占用系统模块站点，同时避免账号被他人使用。如因此而造成数据错误，视为其本人失误，并承当一切后果。
第十二条 erp系统各级相关人员，均应严格遵守本规则各项规定。
第二章岗位说明
第十三条 系统基础管理模块（erp实施小组）
（一）系统基础管理模块—erp实施小组长
主要职责：
1、负责制定物料编码规则、物料数据相关重要属性的设置总体方案；
2、审核并签字确认本模块所有作为系统输入依据的基础文件，包括物料编码文件、物料数据文件、物料bom文件、单位换算系统文件等；
3、负责制定、完善物料数据和物料清单数据的修改增加操作流程，编写流程图，并发放到部门各岗位执行，包括物料编码的增加处理流程、换算系数的改变处理流程、新旧材料的更替处理流程、新旧产品bom处理流程等；
4、对于物料数据表中的物料属性（自制、外购）、仓库、财务科目、提前期、生产类型、生产工艺路线、检验方案方式等部分以及物料bom表中损耗率、工序属性部分，负责联系或指导最终用户联系各相关部门提供其相关数据完成设置；
5、分配、指导、监督物料系统数据管理员的工作，检查物料数据和物料清单数据的正确性，发现错误及时指导纠正；
6、协助做好kpi考核工作；
（二）、系统设置数据—研发部经理
1、负责制定或者收集物料编码、单位换算系统文件、bom层次设置方案和工艺路线、生产损耗，并提供给系统设置数据管理员执行；
2、负责在有新产品、新物料或须修改数据时，必须在一个工作日内收集数据并提供给系统数据管理员输入、修改数据；
（三）、系统设置管理--资料组文员
主要职责：
1、负责依据系统数据提供员签发的物料编码文件，部门主管签发的物料数据重要属性的设置方案，以及其他用户确认的物料数据文件，输入、修改系统各项物料数据及其属性，并保证录入无误；
2、负责依据系统数据提供员签发的单位换算系统文件输入、修改各项物料不同单位间的换算系数；
3、不能随意改变各项物料数据、物料属性以及换算系数；
4、保证数据的及时性、准确性，当有新的编码以及换算系统改变时，及时通知采购部、生产部、销售部等各相关部门；
5、当收到采购部、生产部、生管部的物料数据错误置疑通知（邮件、书面）后，应在提出置疑部门要求的时间内查清情况，如确有错误，应及时纠正，如无误，应通知各部门，并说明情况；
6、负责根据系统数据提供员签发的bom层次设置方案和工艺路线文件，设置物料清单，及依据生产部提供的资料设置原材料、半成品的物料替代；；
7、保证物料bom与实际工艺清单的一致性，在收到清单或工艺修改书面通知后，及时修改物料清单并以系统中改变后的物料清单签字确认后发放到生产部和仓库等相关部门；
8、负责根据系统数据提供员签发的工艺路线流程文件，输入、更新工作中心、设备、工艺路线、工序等工艺数据；
9、新产品的完整父bom和子bom在接到数据提供员提供的完整数据后，必须在四个小时内完成录入确认工作，并列印受控；
k/3工作流程：
1、收到系统数据提供员提供的各类基础数据——录入k/3系统——本人检查确认——反馈给数据提供人员审核确认——列印受控
2、系统数据提供人员必须提供的系统物料内容包括物料代码、物料名称、详细的物料规格、物料属性、物料所属仓库、自制件来源、提前期、物料的生产类型、物料的工艺路线、检验方式、检验方案等；
3、系统提供员提供的物料bom单必须结构完整，最底层子项物料必须为外购件，自制件物料必须有一个或以上bom存在，物料父bom和子bom相嵌套.内容包括：版本号、子项物料单位用量、损耗率、物料替代等；
4、系统数据管理员对数据提供员提供的数据有监督职能，因系统数据提供员的资料不完整提供，要限期在半个工作日内更正提供，否则责任自己承担；
系统业务功能名称：基础资料——物料、计量单位、bom维护、工程变更
合作部门：生管计划部、生产部、物流部、品质部、财务部
第十四条 销售管理模块（生产管理部）
（一）、销售管理模块—生管部主管
主要职责：
1、负责制定客户编码、操作人员的工作分配；
2、制定、发布、完善销售管理基础数据，增加修改流程、正常销售处理流程、销售退货处理流程、编写处理流程图；
3、审核并签字确认本模块所有作为系统输入依据的基础文件，包括客户编码、客户资料、运输提前期文件等；
4、如有特殊情况或订单变更时，应及时通知销售订单处理员；
5、指导、监督销售数据管理员、销售订单处理员的工作，检查销售基础数据的正确性，销售订单的正确性；
6、跟踪销售订单执行情况，如有错误及时指导纠正；
（二）、销售数据管理员
主要职责：
1、负责根据部门主管确认的客户编码、客户资料等基础资料的输入、更新；
2、根据销售管理部门主管审核确认的销售计划输入或修改销售订单；
3、每日于下班前必须将当天的销售订单交财务部，不能因自己的工作延误影响财务的出货对帐；
4、如发现物料数据、客户资料不正确或有疑问，应及时通知相关人员要求在限期内处理，如没有得到解决，应向模块的部门主管反应并等候相关指示；
5、保证数据的及时性、准确性，所有数据的更新修改应在接到通知后立即进行，并将修改结果知会相关人员，最多不能延误超过半日，不能影响下层业务处理；
6、跟踪订单执行情况，监督、催促下游环节及时处理订单，以免延误，并及时将情况反馈给部主管；
k/3工作流程：
1、收到部门主管提供的销售单——销售订单k/3系统录入——本人检查确认——反馈给部门主管审核确认——列印交财务——通知下层用户；
2、审核确认的销售订单于不超过下一工作日通知下游物控人员处理；
系统业务功能名称：基础资料——客户、销售订单处理
合作部门：工程部、财务部
第十五条 计划管理模块（生产管理部）
（一）、计划数据管理员(——)
主要职责：
1、负责计划运算方案、计划展望期等计划基础数据的系统设定；
2、负责检查计划物料bom、关键物料清单的完整性、准确性；
3、负责依据部门主管签发的月生产计划、产品生产的优先顺序、物料库存情况制定合理的采购申请单，并在当天通知采购部门；
4、负责定期运行mrp物料需求运算，可以每两个工作日进行一次，计算前应检查销售订单、物料bom是否有遗漏或错误的，如发现问题必须马上向工程部门、销售数据管理员反映并要求更新，待数据正确无误后在进行mrp运算；
5、计划有变动时，及时调整并维护、重运行mrp物料需求计划，并将调整结果向下游用户作正式的文字通知；
6、当收到下游采购部、生产任务管理员反馈的运算单据错误质疑通知后，有义务在第一时间积极配合要求部门查清问题，如有误马上协助解决；
系统业务功能名称：物料需求计划——方案设置、物料需求计划——mrp计算、采购管理——采购申请；
合作部门：工程部、物流部、采购部
（二）、生产任务管理员；（——）
主要职责：
1、根据计划数据管理员mrp计算生成的生产任务单，负责对任务单调整及完善,在确定无误后下达生产任务单；
2、当天生成的生产任务单必须当天内完成下达，跟踪生产任务单执行情况明细；
3、负责下达生产任务单自动生成的生产投料单的维护、审核、列印工作；
4、发现上游mrp生成的生产任务单有错误或疑问的，生产任务管理员有义务向其相关人员提出，并要求在限期内配合解决
5、因产品bom错误不完整或不存在导致无法生成正确的生产投料单，必须通知工程部门在一个小时内立即更新；
系统业务功能名称：生产任务管理——生产任务单、生产任务管理——生产投料单
合作部门：工程部、生产管理部
k/3工作流程：
1、每个工作日检查上游销售订单及对应物料bom是否正确，然后对其作mrp运算——调整审核生成的采购申请单——通知采购部门；
2、检查生成的生产任务单——调整并下达生产任务单——维护审核生产投料单——列印生产投料单——通知物流部门备料；
第十六条 采购管理模块（采购部）
（一）、采购管理模块--采购部主管
主要职责：
1、负责制定采购合同、委外加工合同、以及供应商编码原则；
2、审核并签字确认本模块所有作为系统输入依据的基础文件，包括供应商编码、供应商资料等；
3、负责制定、完善本模块各项业务操作流程，包括正常采购、采购退货，编写流程图；
4、提供供应商编码文件给采购订单处理员，供应商编码、税率等发生改变时，应及时通知采购订单处理员。
5、分配、指导、监督采购订单处理员的工作，检查供应商数据、采购订单、委外加工单的正确性，发现错误及时指导纠正；
6、追踪采购订单执行情况，发现问题及时指导纠正；
7、协助做好kpi考核工作。
（二）、采购订单处理员
主要职责：
1、负责根据部门主管签发的供应商编码、供应商资料，输入、更新供应商数据；
2、对于新增加供应商应根据编码原则进行编码，确保编码的一致性、统一性；
3、负责根据采购申请确定的采购订单输入、修改、列印、以及传送物流财务部门；
4、当日交采购订单、委外加工单给物流出入库控制员，不能因自己的延误影响物流物料的收发；
5、跟踪采购订单执行情况，对于不再执行的订单和委外加工单应及时关闭；
6、如发现上层采购申请单不正确或有疑问，应及时通知生产管理配合解决，如没有得到解决，应书面向部门主管报告，在有关错误解决后才能进行下一步工作；
7、如发现本层采购订单、委外加工单有错误，马上更正并以书面通知物流及财务部；
k/3工作流程：
1、收到签发采购申请单——录入k/3采购订单——审核列印订单——传送物流财务；
2、根据生产管理部mrp生成的委外加工单——调整并下达委外加工单；
系统业务功能名称：采购管理——订单处理、采购管理——采购申请，委外加工管理
合作部门：生产管理部、物流部、财务部
第十七条 仓库管理模块（物流部）
（一）、仓存管理模块—物流部主管
主要职责：
1、负责制定仓库编码、库存调整原则、库存事务处理权限分配表；
2、负责制定、完善仓储数据增加修改流程，出入库控制流程，库存事务处理流程，仓库盘点流程，库存数据分析管理规则，编写、发布、更新流程图；
3、审核并签字确认本模块所有作为系统输入依据的基础文件，包括仓库资料、库存调整原因、库存事务处理权限文件等；
4、确保物流畅通，提高库存效率，降低库存成本；
5、负责分配、指导、监督仓储数据管理员的工作，确保库存数据的准确、确保出入库控制的及时性和准确性；
6、协助做好kpi考核工作。
（二）、仓库数据管理员
主要职责：
1、根据部门主管签发的仓库资料文件，输入、更新系统仓库基础数据，当仓库基础数据发生改变时，应及时通知各相关部门；
2、在接到采购部门签字确认后的采购订单，物流收料、退料通知单和送货单位送货单后，当天输入采购收货数量完成（蓝字、红字）外购入库单及其他入库单，并确认审核、列印交财务部；
3、在接到物流收料通知单和加工单位送货单后，当日完成委外加工物料入库，并确认审核、列印交财务部门；
4、在接到经生产或其他使用部门签字确认的生产投料单、退料单、物料领用通知后，当日输入完成（蓝字、红字）生产发料单、其他出库单并审核；
5、接到生产管理部门签发的发货通知单后，一个小时内输入销售出库单，并确认审核、打印交财务部门，不能因延误影响销售出库；
6、如发现自身操作失误应及时通知受影响部门，并采取相应措施及时纠正；
7、所有操作须在接到通知后半日内执行，不能影响各项出入库业务，造成公司经济损失；
8、如发现仓储基础数据、物料基础数据、发货通知单、采购订单、生产投料单、生产物料报废单不正确或有疑问，应及时通知相关人员，如没有得到解决，应书面向部门主管反应，不能知错不报、将错就错，进一步造成下层结果错误。
9、在接到经各有关部门签字确认的车间成品入库单后，作库存转移，将成品从收货仓调入成品库，样品散数调入样品库，操作及时准确；
10、以上各项操作要谨慎，否则会影响系统各项库存的准确性；
11、负责每月月初核对实际库存与系统库存，发现错误应根据库存历史数据管理员提供的上月库存历史数据和仓管员提供的仓库进出资料，找出原因记录备案并报告部门主管；
12、照各个物料的盘点周期，仓库管理员定期对各仓库进行盘点，仓库数据管理员在遵照系统盘点作业流程盘点前审核所有仓存单据备份帐存数据，列印盘点表交仓管员物料盘点；
系统业务功能名称：仓存管理——入库、出库、调拨、盘点
合作部门：生产部、采购部、生产管理部、财务部
第十八条 车间管理模块（生产部）
（一）、生产管理模块—生产部经理
主要职责：
1、审核并签字确认本模块所有作为系统输入依据的资源清单、生产工序、工作中心，工艺流程文件等基础数据；
2、负责制定、完善基础数据增加修改处理流程、工序计划流程，编写、发布、更新流程图；
3、传送经计划管理员确认的生产任务单至生产工序派工单，并跟踪派工计划执行情况，发现错误及时与计划部沟通，共同解决指导纠正；
4、确认和传送半成品、成品的生产任务至工序汇报单，并跟踪执行情况；
5、分配、指导、监督、生产流程控制员的工作及工作结果，包括生产订单、原材料领用、成品入库的正确性和及时性；
6、协助做好kpi考核工作。
（二）、生产流程控制员
主要职责：
1、负责根据生产管理部门签发的生产任务单进行工序排程；
2、根据成品入库交接单输入产品入库数量，报告完成生产任务单，完成系统产品入库；
3、在生产任务单报告完成后，反冲原材料；
4、以上操作应及时进行、准确，不能因自身的延误影响产品库存、产品入库和销售发货；
5、定时对比车间实际库存与系统库存，发现错误及时报告部门主管，必要时申请库存事务盘点处理；
6、在执行过程中如发现物料清单、物料编码、仓库、库存等有问题时应及时上报部门主管，或及时通知相关部门，如发现没有得到及时解决应上报项目组采取措施；
7、每天及时校对材料领用数量、成品入库数量、工序派工单执行进度情况，如发现错误应及时找出原因记录备案，并及时纠正。
（三）、车间数据管理员
主要职责：
1、负责根据生产任务单输入、更新工序计划单，并正派或倒排计划单后审核确认；
2、根据排产的计划单录入工序派工单，审核下发工序派工给相关工作中心；
3、在派工序计划执行完毕后提供工序汇报给生产流程控制员，根据实际使用情况，完成物料退库；
4、如发现物料基础数据、仓储基础数据不正确或有疑问，应及时通知相关人员，如没有得到解决，应书面向项目组反应，不能知错不报、将错就错，进一步造成下层结果错误；
5、定期提供派工执行进度表、工序汇报明细表、工序在制品统计表、月工序执行统计表给生产部门主管，便于生产主管控制整个生产进度；
6、所有操作要及时、准确，不能影响原料库存、原材料领用、生产活动。
系统业务功能名称：车间管理、生产任务管理、仓库管理
合作部门：生产技术部、物流部、生产管理部
第十九条 财务管理模块（财务部）
（一）、总账管理员—财务部主管
主要职责：
1、负责总账模块的科目维护更新，分帐设置管理；
2、检查每日事务处理，并将集成事务处理过帐到财务模块核对科目总账；
3、结算会计期间，打印资产负债表、损益表等财务报表；
4、指导其他岗位的日常操作，检查错误日志，和it部相关人员解决问题；
5、提出财务管理报表规划；
6、针对实施过程中出现的问题，结合k/3的特点，提出合适的财务解决方案，并能促进该方案的顺利执行；
7、就生产、采购、销售过程中的问题提出意见，与相关部门保持有效沟通以达到解决问题的目的；
8、维护更新部门操作手册。
（三）、成本控制员
主要职责：
1、制定公司成本核算管理制度；
2、维护成本核算要素，如系统价格，生产成本，费用归集方案；
3、及时过帐生产事务处理并检查集成结果；
4、及时就生产结果中出现的异常情况提出意见并跟进解决过程；
5、指导公司报废物料过程及在系统中的数据归集。
（四）、应付账款管理员
主要职责：
1、负责审核采购订单的价格，并维护系统物料采购单价；
2、及时跟进采购员和收货部门处理已收货的记录；
3、每月至少一次检查系统中收货金额是否已被正确过帐至财务事务处理；
4、月结时跟进采购员和收货部门出具已处理的收货单、未处理但已收货的收货单报告；
5、及时检查收货记录处理后数据集成的正确性，及时录入已处理的收货记录对应的进项税暂估；
6、检查对各供应商应付账余额，确保能反映真实的往来。
（五）、应收账款管理员
主要职责：
1、负责审核结算单的单价、扣点、金额等，发现错误及时通知销售订单处理员，并指导纠正；
2、及时打印销售发票，间隔期不超过1天；
3、及时处理已交货的销售订单；
4、过账集成销售数据至财务子系统；
5、及时处理应收账款：根据客户汇款，输入客户回款，并及时分配回款至各销售发票，不能因自己的延误造成销售订单被冻结；发票管理，销售更正处理，保证客户余额的准确性；
6、每日对帐并存档，发现问题及时解决、纠正；
7、如发现财务基础数据不正确或有疑问，应及时通知财务数据管理员，如没有得到解决，应书面向项目组反应，不能知错不报、将错就错，进一步造成下层结果错误。
系统业务功能：总帐、报表、应收款管理、应付款管理、固定资产管理
合作部门：生产管理部、采购部、物流部、生产部
第二十条 系统管理
（一）、erp工程师
主要职责：
1、负责系统权限分配；
2、负责系统日常管理、维护和备份（见k/3日常维护操作手册、计算机系统维护及备份操作手册）；
3、负责解答其它用户按程序提交的技术性问题；
4、协助其它部门主管制定各种方案、制度；
5、负责协调公司内部资源，控制项目进度，配合各部门主管推进系统实施；
6、根据管理需要进行系统二次开发；
第三章危机预防及应急处理办法
第二十一条数据备份：it部必须定期进行相关数据备份，每天做一次增量备份、每星期做一次完整备份、每月一次归档备份并验证备份数据的正确性；完全备份和归档备份资料必须和系统分开存放。
第二十二条it部定期检查服务器等关键设备运行情况，做好运行日志记录，发现问题要及时处理；同时通过对关键部件采用冗余技术，保证系统稳定运行及数据安全；
第二十三条在发生系统故障或突发事件发生时，it部必须在第一时间把相关情况向上级汇报并通知各有关部门采取措施降低由此造成的影响和损失；it部必须根据当时具体情况制定计划尽快恢复系统运行。
第二十四条各相关职能部门在收到it部故障或突发事件通知后，必须组织本部门相关人员就有关事项做出安排，手工解决与系统有关单据处理，待系统恢复正常运行后将手工单据重新输入到系统；
第二十五条涉及其他如操作流程调整、业务流程重组等情况，必须首先保证内部各环节的正常运转,特别是不能让生产线停工待料；然后由it部门牵头组织各相关部门会议讨论决定相关解决办法并实施。
第四章奖惩办法
第二十六条各岗位以一百分为基数进行考核，最终得分为erp考核分数乘以erp考核占kpi考核的权重的值。
第二十七条 各岗位人员不按操作规则执行而造成错误的，每次扣10分。
第二十八条 各岗位人员因操作时不仔细、不认真而造成错误的每次扣5分。
第二十九条各岗位人员由于没有按规定对系统数据进行检查而导致错误没有及时被发现的每次扣5分。
第三十 条各岗位人员如发现其他人员提供的数据错误却没有反馈到相关人员或项目组，导致错误延续的，每次扣5分。
第三十一条各岗位人员如没有在规定时限内对其他人员按《erp问题处理流程》提出的问题进行处理而导致错误延续或扩散的，每次扣5分。
第三十二条由于没有及时制定有关数据流程或其它与系统运行相关的处理原则、方案而导致系统不能正常运行的，每次扣5分。
第三十三条 对所有被处罚当事人的直接领导按以上系统的50％处罚。
1.1 系统建设背景
北京市电力公司(以下简称“北京电力”)ERP系统已成功上线并推广运行，ERP系统建设已从全面建设逐步向深化应用和系统运维转变。在此形势下，北京电力希望借助更为科学有效的管理方法和管理工具对ERP项目的实施成果进行整理、补充、完善并规范管理，以实现业务流与信息流的高度整合。
从企业发展的角度看，北京电力需要一个涵盖企业主要运营和管理流程的管理平台，以及一套完善的流程管理体系和制度。为此，北京电力引入了能够与ERP系统紧密集成的工具和方法--ARIS流程管理平台，实施北京电力ERP业务流程管理平台建设项目。通过ARIS平台的实施，对前期的ERP实施成果进行有效的整理、完善和巩固，构建更为科学合理的运维体系，助力ERP系统的实施及运维。同时，将ERP系统实现的业务流程和企业其他业务流程置于同一个业务流程架构下加强管理，搭建一个结构化、可视化的业务流程管理平台。
1.2 系统建设的意义
(1)梳理和优化北京电力ERP系统实施涉及的业务流程，将业务流程中各要素之间的相互联系及逻辑关系模型化、结构化，全面提升公司的业务流程管理水平。
(2)以ARIS平台为工具，针对北京电力的实际情况，建立统一的企业级建模规范，实现流程管理的统一化、标准化与规范化。
(3)采用面向对象的业务流程管理思想，通过流程之间的接口关系，实现流程到流程的轻松跳转，展现出完整的端到端流程，大大提高业务流程的全局性和延展性。
(4)借助ARIS平台与SAP解决方案管理器 (SAP Solution Manager, SOLMAN) 的同步技术，实现ARIS平台与SOLMAN业务蓝图结构的同步，为北京电力构建一套更为有效和完善的ERP系统运维管理平台。
1.3 ARIS系统实施目标
1.3.1 建设ERP系统运维管理平台，巩固ERP实施成果
依据ERP系统实际配置，清理蓝图设计与系统实现的配置差异;应用SOLMAN集中管理ERP实施成果，支持北京电力ERP系统运维和持续优化。
1.3.2 搭建业务流程管理平台, 提升业务流程管理能力
构建北京电力的业务流程架构，制定符合北京电力特色的业务流程建模规范，推进业务流程规范化、结构化管理。
1.3.3 实现业务流程动态发布, 提高业务流程透明度
搭建基于企业局域网的业务流程发布平台，提供面向北京电力所有员工的多维度流程查询和分析平台。
2 ARIS系统的建设及应用
2.1 北京电力ARIS实施方法论
A V E 4 S A P方法论(A R I S Value Engineering For SAP)是实施AVE4SAP项目的指南。然而每个项目都有自身的特点和重点，因此，在项目实施中，既要考虑通用的原则，又要考虑具体项目的实际情况和特点，以及客户的具体要求和关注重点。综合上述情况，按照方法论的设计理念，根据北京电力的实际情况和具体需求，对AVE4SAP进行了剪裁和完善，推出了针对北京电力ARIS项目的实施方法。
在这个实施方法中，包括了流程梳理和设计方法、ARIS与SOLMAN同步的工作方法、系统测试方法以及ERP系统配置管理方法。
2.1.1 流程梳理和设计
流程梳理和设计是基于ERP实施方提供的业务蓝图，使用ARIS流对已有业务流程进行分析、整理和优化。流程梳理和设计是搭建业务流程管理平台的核心工作，也是整个项目后续工作的基础。为此，北京电力ARIS项目通过上传VISIO图和创建业务流程模型2个步骤实施，完成了流程梳理和设计。
2.1.2 ARIS与SLM同步
在ERP实施中引入ARIS，可通过ARIS与SOLUTIONMANAGER强大的集成功能，实现ARIS与SOLMAN之间的一对一同步，将ARIS平台中的流程迁移到SOLMAN中。ARIS是业务流程的管理平台，SOLUMAN是ERP系统的管理平台，通过二者的集成和同步，在业务流程与IT系统之间建立了桥梁，进而通过SOLMAN实现对ERP实施的管理，保证了蓝图中设计的业务流程与ERP系统内实现的业务流程的一致性。
2.1.3 系统测试
系统测试的方法主要是针对ERP系统单元测试、集成测试或UAT测试的过程，通过SOLMAN完整地对测试过程进行管理，主要解决系统是否真正符合蓝图设计的疑问。通过按照端到端流程场景出具的测试计划和模版来进行端到端流程的系统测试。
2.1.4 ERP系统配置管理
ERP系统配置管理是对现有配置手册内容的正确性和完整性进行检查，按照流程补充后台的配置对象和每个对象对应的配置文档。使用SOLMAN集中管理完整的、内容正确的配置对象和配置文档是搭建ERP运维管理平台的关键工作。通过输入系统配置、配置检查和反向同步3个阶段工作完成系统配置管理。
2.2 实施过程
基于实施方法论，北京电力开展ARIS项目实施。其过程包括流程梳理、流程建模、流程同步、集成测试、系统配置和开发管理、流程发布和运维支持等步骤，分阶段逐步完成了ARIS和SOLMAN2个平台的搭建。
2.3 ARIS实施成果及对ERP深化应用的促进作用
2.3.1 统一规范的结构化业务流程数据库
将ERP项目已实施上线的所有业务流程迁移到ARIS平台，实现了业务流程的规范化、结构化管理，减少了业务流程的冗余信息，提高了流程信息的一致性，为业务流程的定性和定量分析提供了坚实的基础。
2.3.2 透明、可视的业务流程架构
北京电力ARIS项目参考国际通行的流程架构设计标准，借鉴国网典设成果，构建了符合北京电力实际的业务流程架构。
业务流程架构清晰地反映了业务流程涉及的企业经营活动的方方面面以及各种业务活动的相互关联，因此业务流程之间也有很强的逻辑关系，在经营业务上全面反映公司发展战略，体现客户导向和端到端的流程价值实现理念，能够满足不同管理主题的需要、满足不同管理层次以及业务流程持续规范及优化的需求，是全面提升公司的经营水平、实现整体流程最优化的重要基础工作。
2.3.3 与ERP系统的无缝集成的流程管理平台
为使ARIS平台中业务流程与ERP系统内的流程保持，北京电力引入SOLMAN作为将业务流程与IT系统无缝连接的桥梁。通过ARIS平台与SOLMAN的同步，保证2个平台流程结构的一致性，实现流程驱动的蓝图管理、配置管理和测试管理。
北京电力以ERP项目作为流程结构中的项目层，已实施上线的四个模块-物资管理、设备管理、项目管理、财务管理分别作为业务场景，各模块下的业务流程及其步骤分别作为结构中的流程层和流程步骤层。正向同步是配置开发管理、测试管理的基础，北京电力完成业务流程建模后将所有的业务流程结构正向同步至SOLMAN。
在完成配置和开发管理工作后，SOLMAN中维护的信息传递至ARIS平台中。SOLMAN将维护文档的链接以及ERP组织结构、主数据的设计结构等信息反向同步至ARIS平台中，加强流程跟各种文档及ERP系统的联系性。
2.3.4 图形化的统一集成测试管理
在ARIS平台中基于业务流程重新创建了工程项目、固定资产零购和大修三大类业务的共16个集成测试场景，并将其同步至SOLMAN中。基于集成测试场景，可以进行测试计划建立、测试包维护、测试任务分配以及系统执行和测试报告跟踪记录，使得北京电力系统集成测试更加规范可控，同时将基于SOLMAN的系统测试方法传递给运维人员。
2.3.5 基于流程的ERP系统开发配置管理
业务流程同步建立了SOLMAN中的流程结构，ERP系统运维人员能够基于这个结构管理ERP系统配置、开发和相关文档，将配置和开发项在SOLMAN中进行了统一维护、统一管理，为ERP系统运维人员提供了一个有效和完善的开发和运维平台。
2.3.6 业务流程发布平台
北京电力完成ARIS业务流程库搭建后，应用ARIS平台的业务流程发布工具BP将业务流程模型发布到企业局域网上作为北京电力的流程门户。
业务流程发布达到了如下效果：
(1)规避了因ARIS软件操作的复杂性对普通员工限制，提高了北京电力员工对业务流程管理的参与度;
(2)建立了统一的业务流程发布平台，避免流程的多版本现象;
(3)建立了业务流程培训的工具和平台;
(4)日常运营中，加强了全体员工对流程管理的参与程度，相关人员随时查看并反馈信息，实现流程的设计-建模-执行-监控-反馈的周期管理。
3 结语
北京电力ARIS项目引入国际先进的业务流程管理理念，结合国网ARIS平台建设要求和北京电力特色，制定了符合北京电力实际情况的业务流程建模规范。完成了对ERP系统业务流程的梳理和建模，实现了文档化管理的VISIO业务流程向结构化数据库管理的ARIS流程的迁移。同时，借助ARIS平台与SOLMAN的同步集成技术，将ARIS平台中的流程迁移到SOLMAN中，实现了流程管理平台与ERP系统的无缝集成，保证了蓝图设计流程与系统内实现流程的一致性。建模规范、流程模型、流程架构和管理规范共同形成了一套完整的北京电力流程体系，为业务流程定性和定量分析提供了坚实的基础。
通过ARIS流程发布平台，为北京电力业务部门提供了一个流程查询、交流、培训的平台，提供了公司员工对业务流程管理的参与度，实现了业务流程设计、实施、监控、反馈的周期管理。
ARIS项目对于ERP实施的价值在于规范ERP实施过程和有效管理实施成果，由于北京电力ERP项目已实施上线，ARIS项目的价值主要体现在对实施成果的管理方面，即对ERP系统运维的管理。根据北京电力ERP系统运维管理实际情况，项目组提出了基于A R I S平台和SOLMAN的变更管理机制，规范了业务流程变更、ERP系统功能变更和变更传输请求的管理方法，提高了系统变更评估和实现过程的管理水平，降低了变更风险。
综上所述，北京电力ARIS项目快速高效地完成了业务流程管理平台和ERP系统运维平台的搭建，建立了科学有效的配置管理机制，逐步实现了以信息化促进业务运营，以科学技术提升企业管理水平的战略远景。
摘要：ARIS流程管理平台 (简称ARIS) 是德国IDSScheer公司的企业流程管理产品。北京市电力公司根据国家电网公司统一部署, 在ERP系统全面推广上线半年后实施了ARIS流程管理平台驱动SAP解决方案, 从企业业务蓝图战略与需求分析到配置、测试、培训的流程化和图形化管理, 实现了对ERP系统功能配置和开发的流程化管理, 达到了从企业战略、流程设计到功能实现的统一。介绍了ARIS的实施方法、过程、流程控制及ARIS上线后对ERP系统规范管理和深化应用的作用。
【关键词】 ERP； 会计流程重组； 会计电算化
一、引言
随着信息化及ICT技术的发展，电信企业的用户规模不断发展，电信企业的新业务层出不穷，电信企业会计业务的核算量越来越大，核算内容越来越复杂，这给电信企业的会计核算带来了前所未有的挑战。电信企业在这种情况下，如何实现财务会计目标——向财务报告使用者提供决策有用的信息呢？如果继续沿用传统的会计处理流程，单纯从会计凭证入手，只反映企业资金流的运动情况，而忽略物流、信息流的流动，显然无法实现此会计目标。同时，电信企业自身的业务系统就是一个庞大的信息库，如何利用好这个信息库，为决策者提供更全面、有用的信息，也是当前对电信企业会计核算的迫切要求。
电信企业的ERP无疑为这一问题的解决提供了一个有效的途径。ERP（Enterprise Resources Planning）即企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它利用现代IT技术和手段，通过理顺管理流程、整合信息共享，最终达到对企业资源的有效管理与控制。它的应用过程，不仅是一套系统或工具的应用，更是一个系统与相关的组织、流程制度以及企业文化的融合过程。
二、会计电算化业务流程与电信ERP下会计流程的差异
根据电信业务特点，电信ERP应包括工程建设、网络运维、市场营收、日常运营、人力资源、财务管理六大功能。其中财务管理是核心模块和职能。电信企业实施ERP的目标就是做到四化，即业务处理信息化、会计核算自动化、财务管控系统化、管理决策科学化。
电信企业无论是在ERP下，还是之前的会计电算化下，其会计流程都是由会计信息的采集、会计信息的处理、会计信息的输出构成，这三个流程体现了整个会计核算过程。但ERP下与会计电算化下这三个流程具体内涵是不同的。
（一）会计信息采集的不同
在会计电算化下，会计信息的采集，还是基于业务发生后，由相关业务部门将业务原始凭证手工传递给会计人员，会计人员审核后将各项业务转换为财务核算分录，并手工输入系统。在这一过程中，有会计人员的人为加工过程，从而无法从根本上保证数据真实性。
在电信ERP系统下，可以通过局域网、内联网以及互联网直接采集有关的数据。当电信企业业务事项发生时，其业务事件数据便由各业务部门的管理信息子系统加以收集，这些业务信息事先定义了与会计核算的映射关系，通过映射关系自动产生会计事件和会计凭证，通过企业的网络传递到ERP系统后台业务事件数据库中保存。利用网络技术实现会计数据的系统采集后，没有了会计人员的人为录入，减少了错误及舞弊的发生，从根本上保证了会计信息的真实性。同时大大减轻了会计人员的劳动强度，也使会计数据收集在范围、数量和效率上都有了很大提高，提高了会计信息的及时性与可靠性。
（二）会计信息处理的不同
在会计电算化下，会计信息的处理，是通过会计人员人工在系统中录入会计凭证，并通过系统事先定义好的勾稽关系，通过人工触发完成过账、对账、结账、报表生成，整个处理过程完全通过人工触发完成一轮会计核算循环。
在电信ERP系统下，企业执行业务处理的同时，实时触发多个事件驱动程序，根据已经事先定义好的业务信息与会计核算的映射关系，通过执行业务规则和信息处理规则，实时生成集成信息，在总账模块自动生成会计凭证，使物流、资金流、信息流同步生成。期末，ERP系统将进销存模块、固定资产核算模块、工资核算模块中与成本核算相关的数据通过总账模块自动转入成本核算模块，进行瞬时的成本核算后将结果转回总账模块，最终由总账模块自动生成会计报表，并完成一轮会计核算循环，完全实现了电信企业会计业务流程中会计核算和业务处理的同步化和一体化。
（三）会计信息输出的不同
在会计电算化下，会计信息的采集与处理，主要基于资金流，所以会计信息的输出，主要还是基于会计报表的输出，信息单一、固定，不能适应各方决策的需求。
在电信ERP系统下，由于业务事件一经发生，其业务事件数据信息被采集到ERP数据仓库后，对原数据信息并不进行进一步的加工和处理，会计部门需要对数据进行加工时，直接从后台业务事件数据库中调用数据进行加工。当决策者需要某项专用信息时，只要驱动相关专用信息代码进行处理即可。在“事件驱动”方式下，可以把信息使用者需要的信息按使用动机不同划分为若干事件，为某一事件设计相应的“过程程序”模型，当决策者需要某种信息时，根据不同事件驱动相应过程处理程序，对业务数据库中的信息进行加工处理，生成用户需要的信息，并将处理结果实时反馈给信息使用者，从而提高了会计信息的适用性，保障了会计目标的实现。
三、电信ERP下的会计流程的重组
针对会计电算化下与ERP下会计流程的不同，电信企业要实现ERP下会计流程，就必须对原电算化下的会计流程进行重组，以适应新系统的要求。ERP下会计业务流程重组的实施要按以下步骤进行：观念重组、流程重组、组织重组。
（一）观念重组
业务流程重组就是从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计。要实现从根本上彻底的重新设计，首先要从观念进行重组。会计人员要对会计工作的职能进行重新认识，会计工作的主要职能要从核算职能向监督职能转变，并进一步发展预测经济前景、参与经济决策、评价经营业绩等职能，只有对会计职能的重新认识才能让会计工作者抛弃传统的不合时宜的观念，重新树立适合ERP环境下的新会计观念。要树立价值创造的观念，会计工作不仅仅是被动地执行工作，而是应主动地与其他业务活动相配合，形成良好的协调、互动机制，为实现企业价值最大化的目标出谋划策；要树立网络系统观念，重组后的电信企业会计信息系统应极大地利用网络技术，充分发挥电信企业业务数据库中的信息优势，实现网络环境下的不同系统间信息交流的双向性。
（二）流程重组
流程重组是实施会计流程重组的核心过程，要求对企业现有的会计业务流程进行调研分析，针对ERP下收集到的采集于各业务部门的信息内容、关联关系、信息流的方向等特点，考虑舍弃重叠的、不合理的流程，充分利用ERP数据库实现信息的共享，消除多头采集信息带来的信息冗余、不一致性等问题，设计出一套适合新系统的新流程。包括对流程的合并和分解、串行结构改为并行结构，最后将重新设计以后的流程真正地应用在企业运作之中。充分发挥电信业务系统海量信息的特点，将之充分应用于ERP系统中，通过信息的自动采集、处理，将会计人员从数据的采集、日常核算处理中解脱出来，使其将更多的精力投入到对数据的深度分析、挖掘中，通过对业务及财务相关数据的分析为企业的经营决策提供有力的支持。业务流程重组不可能一次到位，需要在运行过程中不断评估、调整并完善。
（三）会计组织重组
在完成观念重组、流程重组后，还要建立一套与之相配套的会计组织机构。组织重组是为了保证会计业务流程重组实施的有效性和永久性，把目前的直线职能型的结构转变成面向流程的项目型结构和基于客户/服务器（C/S）的扁平化组织结构，从结构层次上提高企业管理的效率和柔性。电信企业在ERP环境下，重组后会计业务流程的数据采集工作已由各业务部门完成，因此业务部门要设立专门的数据处理部门，负责业务数据的录入、审核记账和存档等工作。会计部门在流程重组后需设立系统运维组和财务组。系统运维组主要负责ERP系统财务模块的维护及数据库管理；财务组分为核算小组和统计分析小组，核算小组主要负责使用、监督，统计分析小组主要职责是利用各种信息，为决策提供信息分析等。当然组织重组也要随着对会计业务流程的调整而调整。这是一个循环往复的长期工作，在流程重组与组织重组的不断往复达到相互匹配的最佳，并实现责权清晰。
四、电信企业在ERP下实施会计流程重组的案例及实施效果
以下以联通云南分公司ERP实施前后费用报销流程说明ERP下会计流程重组及实施效果。图1为ERP实施前费用报销会计流程，图2为ERP下重组后的费用报销会计流程。
ERP实施前的费用报销会计流程：员工手工填写费用报销单→业务部门报账员审核→部门经理审核→归口管理部门经理审核→部门报账员定期将审核通过的费用报销单集中送交财务部门→财务部门初核→财务经理审核→公司领导审核→财务部门制单员根据费用报销单在用友系统中填写相关凭证→审核人员审核凭证→出纳转账给部门报账员→部门报账员转账给报账员工，同时部门报账员要登记部门台账并定期与财务账进行核对。
ERP下重组后的费用报销会计流程：员工在OA系统中录入费用报销单→部门经理审核→归口管理部门经理审核→财务初核→财务经理审核→公司领导审核→财务审核→出纳转账给报账员工，财务审核前的工作在OA系统中完成，财务审核即完成由OA系统中向ERP系统中传送会计凭证数据，通过两套系统间事先定义的业务、费用与会计凭证映射关系自动生成会计凭证，这样既分离了财务核心数据与大量业务数据，又实现了会计信息的自动采集与处理。
通过上述业务流程的重组，费用报销可实现由原来的部门报账员定期收集统一报账到现在的实时分散报账，报账周期由过去的一周提升至现在的两小时，极大地提高了报账效率。同时业务部门报账不用手工登记台账，系统可自动生成业务部门报销台账，省去了业务部门费用报销台账与财务账的人工核对工作，系统自动完成了核对工作，因为是一套数据，保证了数据的一致性。
联通云南分公司实施ERP一年多来，通过会计流程重组，不仅提高了会计核算的准确性与效率，有效地保证了资金的安全性，同时通过会计组织重组，将很多财务人员从原有的核算、对账等事务性工作中解放出来，更多地参与到企业的经营决策、市场营销策略分析、顾客服务中，取得了良好的经济效益与社会效益。
五、结束语
通过以上案例，我们不难看出，ERP实施的关键是要根据信息的特点和技术支撑的可能性，进行相关业务流程重组，以事物发生的自然过程来寻找解决问题的途径，从根本上建立起适应信息技术的业务流程，而不是停留在对手工工作的“模拟”。要将企业流程由职能管理转变为过程管理，取消不增值的管理环节；以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动；取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集；以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程；用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。只有这样，才能真正实现整个系统的全局最优，达到事半功倍的效果。所以说电信企业ERP实施成功与否，首先是看业务流程重组的成功与否，尤其是ERP核心模块——财务会计业务流程重组成功与否，而不是ERP技术本身。只有建立起适应新的信息技术特点的会计业务流程，才能保证ERP的成功实施。
【参考文献】
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下面我就把我在实际做ERP的一点儿体会给大家报告一下,希望大家多批评指正。鉴于ERP现在还不能按照它照理论流程操作，我现在说的也只是每月做完票据后的适时补录操作方法。
做ERP时的步骤大致上分三大块：
1、物资供货计划，即，向供应商下达的送货指令。系统中根据需求计划和采购合同来创建。
2、物资接收管理：即，材料送货到现场的验收、入库的过程。
3、库存管理模块：包括，物资子库转移单管理—领料出库管理—退料入库管理—项目间调拨管理
(1).物资子库转移单管理：即，劳务分包队伍的领用过程，将材料从项目库转移到劳务分包库的过程。
(2).领料出库管理：即，材料用至工程实体上的过程。此时材料进入项目成本。
(3).退料(入库)管理：即，材料从工程实体上退回至库房的过程。一般从那个库房出去的就退回至那个库房。
(4).项目间调拨管理：即，项目间材料的调拨。此模块分为两种类型：a.同一核算单位项目间的调拨。b.不同核算单位项目间的调拨，此流程一般很少发生。
由于公司要求要跟财务系统保持一致,所以每个月在接到通知可以开始录入后，我都先会跟成本员联系,沟通好这个月需要录入多少成本,是按照核销单全部都做,还是有部分放到下月处理.沟通好之后,心里有数了，我就开始整理这个月要做的ERP的材料清单.以供施工员录入材料计划，我觉得跟施工员沟通录入计划这部分非常重要,因为他录入的习惯和方法直接影响到我们下一步处理接收入库等一系列的操作.这方面也要尽量让施工员配合,就像我们录入多少成本需要听会计的指示一样,好多问题施工员也要按我们的要求协作,才能提高整体的工作效率,一般我都会把这个月要录入的材料明细按供应商分类,每家的单价,总金额自己列清楚.保证与核销单一致，然后交给施工员。.之后再按材料的多少建议施工员提几个计划号.一般是一家供应商提一个计划号,材料较少的把几家合并到一个计划单上,这样我们在查询计划单.做接收的时候就很清晰明了了.因为现在还做不到每天进料每天录,所以现阶段,这样归类总结一下再录入计划还是比较方便的。施工员按照我给他的材料清单提计划的时候也是先在电脑上查找出所有材料的物料编码然后再统一向网上录入,他一般都会把材料编码也记录在我给他的明细上,这样他做完所有计划后,再把材料明细清单给我,我再录入的时候就很清楚他录的那种材料是那种,我以后在做订单划价的时候也很方便。材料明细的整理也很简单,因为我们平时和材料商对账的时候就已经把这个月这一家所供的材料理清楚了,导出个电子版很简单.平时先对完一家就可以先交给施工员一家，让他先录计划。施工员一天时间查编码，一天录计划大概2、3天左右就能把计划录完.录完后就是我们的工作了.我们接到计划号,开始做采购订单.也就是相当于给供应商下送货指令这步.一般我打开一个计划号,就是一家供应商的,全选后,在订单中给每种材料划价,这时候我们就可以比对者我们开始给施工员的材料清单.很方便的就录完价格,保存，记录下采购订单号，提交审批就可以了.下一步是材料的接收.这步没什么说的,主要就是选择好会计日期,和材料的接受货位.大家多记着几个快捷键,操作起来也会很快.比如复制上一行的单元格shift+F5.这个我们在选货位的时候就可以很方便.用起来很实际,因为你点下一行直接复制到同一个货位的时候,前面的勾也不用打了,系统会自己选择.做完后保存，记录下接收号。我每次给会计的都是一个像每月挂账单一样的表，在供应商名称，金额的后面加上采购订单号和接收号，这样会计看的也清楚。
材料都接收到工程仓库后,是做子库转移。大家有很多选择,比如是一起子库转移,还是每次都做一遍子库转移,一般都会用到.不建议每次接受完都做一次子库转移,后面的出库也是,在自己能理清的情况下,统一做子库转移,统一做出库要简单的多,也省去很多步骤.做子库转移前,我们可以先考虑好,哪儿部分转给哪儿个库.我们可以一次提交一个很大的子库转移单，里面有分给各个货位的，只要在做子库接收单的时候，把每种材料要分配到的货位选择正确，就可以一次全部出库了，前提就是自己一定要保证正确无误。其实因为我们先前做的材料清单是按照供应商分的，这也就省了我们好多分货位时的烦恼。我们都知道刨去零星材料，供应商供应的材料基本上都是有对口的，可能水上某个队伍的材料都是一家供应商，电上某个队伍的材料都是一家。这样我们做到这些材料的时候不用想太多一起做子库转移就行了。
做完子库转移就可以做出库了，这个时候要看报表的，你做的多少结存，就要在ERP里都体现出来，和报表保持一致。我现在也把每月结存的数量在做每家供应商材料明细的时候直接标记在那个明细表上，这样也不用总翻报表了，自始至终依照给施工员的那套材料明细做就可以了。
基本上做完出库，保留好结存，采购订单号，接收号出来，我们的任务就做完了一大半了，把单据号交给会计匹配，剩下的还有些仓库调拨，项目间调拨，这个需要和调拨间的项目协调好，不要那边这个月要做ERP，你这边不做。都做完，在ERP里导出收发存报表，和本月报表数量一致就行了。
当然，我上面说的这些只是些基本的流程，我们实际操作的时候会遇到更多问题，像退库，项目出库，非项目出库，某步做错了，如何反向操作抵消，租赁费的录入等等，这些我们都可以在平时一起讨论研究。还有我们平时要做的就是对新增供应商的添加。一定要按着公司规定及时上报，如果到录入时才发现，导致不能录入甚至不能付款会造成很大的麻烦。
项目启动会议议程
■ 项目名称：易飞ERP项目
■ 会议时间：2018年05月15日PM14：00-15：30（预计1.5小时）■ 会议地点：办公楼一楼多功能厅 ■ 会议主持：李春生 ■ 参加人员：
飞哲公司：董事长：夏月飞；
总经办：肖海波、钱世湦；
财务部：周婵美、李春生；
信息部：华龙；
销售部：李华景、龚红艳、刘美仙；
采购部：徐启、邓明辉；
品质部：王胜利；
物控部：郑华清、张厚琼、应小伟、熊玲、洪清、张家凤；
计划部：施贞英；
生产部：黄志强、王超、王伟、蓝伟镇、邢勇、杨振龙、熊群英、钱江、焦敏、赵莎、龚增琼、杨庆念、虞晓璐。鼎基公司：沈昕、谢宏、刘伟。■ 会议内容要点：
1、宣布易飞ERP项目在全公司重新实施；
2、明确双方ERP项目组成人员；
3、明确项目启动的重要性及项目计划。■ 会议基本议程安排：
1、主持人对双方团队的介绍，致欢迎词；
2、董事长夏月飞致词及项目任命；
3、总经理肖海波致词；
4、易飞总经理沈昕致词；
5、财务经理李春生宣布奖罚措施；
6、照相、启动会议结束。■设备准备
企业管理合同评审为管理流程中关键环节，随着企业ERP的广泛应用，合同评审管理也灵活的融入到ERP管理中。企业运作不仅需要拥有自身的资源，而且还必须把生产经营过程中的有关各方资源，诸如供应商、制造工厂、分销商、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势，正如英国著名经济学家克里斯多夫认为的“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。
就管理活动的组织职能来说,任何一项重大的决策和计划的执行都必须进行组织，由许多部门、方面、因素以最合理的方式组合在一起，成为一个有机整体，并在一定条件下构成一个相互联系、相互影响和相互作用的动态系统，并努力获得最佳的整体效益。而信息则是组织的粘合剂，组织的生命要靠信息来维护，所以管理活动实际上就是通过收集、加工、存储和传递各方面的信息，从而进行决策、计划、组织和控制的过程。
合同评审正是根据客户要求对生产经营过程中的企业供应链进行的一种演绎，为确保客户对产品及服务的所有要求得以明确，并确保已明确的客户要求在本公司的生产管理活动中能够得以顺利实施，并在订单接受之前确认其要求被客户同意。
企业在对销售合同（意向）的评审一般是由相关部门负责人通过合同评审会议或合同评审表进行的，各部门负责人根据本部门的信息资料对销售合同（意向）进行评估。评审程序一般为：
1）销售部门根据客户提出的产品要求负责接单、定价、付款方式的审核，并就客户要求与客户进行积极沟通达成一致后制定销售合同（意向）；
2）技术部门根据销售合同（意向）判断能否满足客户质量需求后将信息反馈给销售部门； 3）采购部门根据销售合同（意向）判断合同所需的采购物资及其供应商供货时间及价格后将信息反馈给销售部门；
4）财务部门根据销售合同（意向）与采购供应商的现行价格在判断合同的盈利状况后将信息反馈给销售部门；
5）生产部门根据销售合同（意向）进行生产模拟排产，在确定生产数量和发货日期后将信息反馈给销售部门；
6）销售部门根据评审中不能满足客户要求的反馈信息与客户进行沟通、协商，在双方达成共识后签订销售合同。
由此可见，合同评审是集销售管理、技术管理、采购管理、库存管理、生产能力、成本管理为一体的信息预测与分析，评审的要素就是各部门所应对于合同中产品的相关信息。
在合同评审的过程中，由于各部门的工作具有相对的独立性，容易使它们只考虑自己部门的利益，缺乏整体现念，不易在各部门之间协同配合，在无序的状态下，就会产生内耗，即系统内各子系统之间的作用相互抑制、相互冲突，从而使各种有用的力量相互抵消，这种部门管理的缺陷主要体现在下列情况：
1）沟通不良。上情不易下达，下情不易上传；
2）手续繁多。一项工作要经过许多部门审批，而且一个部门如果通不过，就不能付诸实施；
3）反应迟缓。一切决策权都集中于最高层，遇到问题需要逐级请示，待最高层做出决策后再逐层传达，因而使组织行动缓慢、效率低下；
4）权责混淆不清。有些工作，各部门相互推诿，无人负责；而另外一些工作，则各部门都要插手，相互掣肘或者上下侵越，相互干扰； 5）决策缓慢。非重大的一般性决策，也要许多部门、许多人反复讨论协商，才能形成最后的决定，从而影响决策的时效；
6）本位主义。各部门仅关心自身的工作，部门之间难以协调配合，大家都只好各行其是，不相为谋；
7）个人因素。个人是构成组织的基本要素和基础，人的个性多方面化对个人的工作能力会有很大的差别性，并且一个人无论他能力多强，经验多么丰富，如果得不到必要的信息，他的能力和经验就难以发挥作用；
综上述前六条均是个人因素在组织内不同状况下所演变的因果，因而组织的效能在很大程度上取决于个人之间的相互配合和相互协调。如何使信息收集工作不受个人主观意志的影响，抑制因个人欲望所产生的内耗，发扬个人的创造性、主动性、责任心是提高组织效能，实现信息化管理的一项环境要素。
ERP技术的出现弥补了“人治管理”下的部门管理中个人因素在预测与分析上的不足。ERP的核心管理思想主要是：
1）对企业整个供应链资源进行管理的思想，实现了对整个企业供应链的管理； 2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，ERP软件支持离散型制造、连续型制造和混合型生产方式的管理；
3）体现事先计划与事中控制的思想。
ERP软件的管理方法主要体现在计划体系，主要包括：企业战略规划、生产计划大纲、主生产计划、物流需求计划、能力计划、车间执行和控制计化、采购计划、销售计划、利润计划和人力资源计划等，更重要的是这些计划功能与价值控制功能完全集成到企业整个供应链系统中。在通过对诸多ERP软件实施例的分析，我们可以看出ERP软件系统的统计分析、预算计划功能在进、销、存模块设计中是非常完善的。但在软件实施运作时却由于频频出现的数据不准确、数据滞后问题而致使软件无法正常使用的现象。由于ERP软件系统在智能预测、细化管理计划、计划控制功能不足，制约了ERP软件系统的跨部门的智能化管理功能。
在物质生产控制过程中，贯穿着两种相辅相成的运动过程：一种是物流，一种是信息流。控制系统是一种由诸多要素以特定的内在结构方式为中介而联结起来的动态系统。也就是说，在控制过程中，必须运用一定的控制手段，构成一个连续封闭的信息回路，才能够保证系统目标的实现。这种封闭的信息回路，是通过一定的反馈机制来实现的。
合同评审在ERP软件系统中的应用，是跨部门智能化管理工具的一项标志，它实施的基础要素有：
1）信息集成
目前ERP软件系统采用的是通过对“人治管理”下的部门管理职能架构进行模块初始化的，这样ERP软件的信息链建立在部门信息管理的基础上，这就使ERP软件系统不能够彻底根治以往部门管理模式下的以部门为单位的“信息孤岛”。由于在软件操作系统中采用的自助式服务的运作方式，而制约了ERP软件的跨部门预算功能。反言之，由于系统的信息链是由部门根据生产结果进行维护的，所以只要有一个部门的数据不准确或时间上的滞后，系统的预测和决策就失去了可操作性。因而目前ERP软件系统所实现的是数据化管理，而不是信息化管理所要达到的跨部门智能化管理的概念。
2）信息标准化
物流是信息流的基础，同时又是靠信息流带动的，物流和信息流是相辅相成的，相比较而言，物流是生产过程的主要流程，生产过程的一切活动部要服从它的要求。企业活动是以产品为中心的，产品的相关信息既是各部门所需的信息源。通过BOM表格式的设置与编制实现设计部门的数据信息同管理部门的数据信息的标准化与集成，实现企业信息集成和共享。彻底摆脱由于在“人治管理”下的部门管理中由部门工作人员自行收集信息和确定数据格式与部门信息质量随着人员的变动而改变的现象。
3）信息采集与反馈
信息流一方面伴随物流而产生，另方面要规划和调节物流的方向、速度、数量和指标等，使之按照一定的目标和规则运动。信息流是控制过程的主要流程，它既是确立目标的基础，也是检查和控制实施活动的依据，同时还是联结各个控制层次、阶段与环节的纽带。
因此，信息的采集点必须是流程的控制实施对象（生产工序），通过对全流程的控制实施对象（生产工序）的适时收集、分析才能够动态地反映企业目标在执行过程中的真实情况并加以控制。
维信资源管理软件在发明专利“基于工艺管理的差额分析法”的工艺分析的基础上对ERP的软件架构进行变革，实现ERP软件的合同评审功能的。
软件系统以工艺分析数据作为各模块的共享静态数据源并对系统进行整体初始化。合同评审操作流程是：
1）销售部门输入销售合同（意向）后，系统根据主生产计划、物料清单、各仓库的库存余额和在制零部件数量通过运算生成物料需求计划和采购需求计划；
2）系统根据采购需求提供应对于采购计划的分供方台账，通过对同类物资的多家分供方进行供货信誉、产品质量、价格等比对的审核并在取得分供方的供货承诺后生成采购合同（意向审核稿）； 3）能力需求分析是根据采购合同（意向审核稿）的供货时间，通过工序产能分析对各工序已下达的生产计划进行运算生成生产排产计划（审核稿），通过审核确认后生成生产排产计划、采购合同（意向审核稿）；
4）系统对销售合同（意向）的产品价格与现行采购价格的产品成本比对与确认后，根据生产排产计划、采购合同（意向审核稿）的信息反馈由系统生成销售合同和采购合同。
通过ERP软件系统的合同评审管理能够有效处理了信息化管理中的人——机关系： 1）系统制度化的信息采集体系，保障了企业信息质量的持续稳定和不再受到人员变动所带来的紊乱；
2）系统的跨部门管理功能，克服了部门负责人因部门“信息孤岛”所进行的大量部门间沟通、协调；
3）系统的计划生成功能，克服了因部门主管的个人主观意志在自助式部门计划管理决策中的个人影响；
产品结构比较简单, 物料数量和层次较少, 设计变更极少。在流程制造业ERP中, 通常采用配方的概念来描述产品结构, 其含义除了进行物料计划以外, 还可用作企业考核的技术指标。
流程企业针对市场需求量大、稳定的产品, 采用大批量生产来降低成本, 增强企业竞争给销售提供支持。作为流程企业生产计划的依据, 主要是来源于全年度的订单以及市场预测。在主生产计划与作业计划之间, 不像离散行业ERP, 有“工作令” (work order) , 而是只有指令计划下达。另外, 随着生产计划的下达, 同时也将下达质量检测计划和设备维修计划。
由于流程制造业企业是大批量面向库存进行生产, 成本核算通常采用分步结转法, 费用的分摊范围随企业自动化程度的提高, 将越来越小, 并变为直接计入, 与生产管理结合起来。
二、流程制造业ERP成本控制的主要内容
(一) 产品生产成本的控制
产品生产成本是企业全部成本的主要组成部分, 对全部产品成本水平的高低起着决定作用。因此, 产品生产成本控制是成本控制的主要内容。流程ERP中生产成本的控制从以下三方面进行:
1、直接材料成本控制。
直接材料是产品生产成本的主要部分, 一般占70%左右, 因此是生产成本控制的重点。流程ERP中直接材料成本控制首先区别产品生产用的材料种类然后确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格, 制订出标准成本。
2、直接人工成本控制。
流程ERP中的直接人工成本的控制分为“量”和“价”两个方面。“用量”是指人工工时, 称为人工效率, “价格”是指小时工资率。在实际产量下, 当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异, 要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析, 寻找原因, 制订对策。
3、制造费用控制。
流程ERP中制造费用的标准成本是按部门分别编制的。各部门制造费用的标准成本, 也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时 (或机器工时等其他用量标准) 。价格标准是指制造费用的分摊率标准。
(二) 期间费用成本控制
在企业里, 管理费用、销售费用和财务费用都不计入产品成本, 直接列入当期损益的期间费用。对于这一类费用的控制就不能像生产成本那样分为“价差”和“量差”来进行控制, 应采用预算控制和审批控制相结合来进行。
1、采购成本控制。
企业采购存在的最大问题就是回扣, 这部分成本是由企业承担的。流程ERP可以将采购透明化、制度化、公开化, 有助于企业管理。有了ERP系统中的庞大数据, 可以轻松地从中调出同一商品不同供应商的报价。
2、库存成本控制。
库存太多将会浪费大量的成本, 这不仅仅是资源的浪费。流程ERP中的物料需求计划就是企业所需的物料在需要的时间和地点, 以恰到好处的数量到位。它对生产部门和供应商都有一定的作用, 以此减少成本。
3、销售成本控制。
企业实现销售成本控制的关键在于如何控制分销网点的库存结构。借助ERP系统就可以对分销网点的库存结构进行有效、及时地控制, 从而实现销售成本的控制。
(三) 产品的质量成本控制
流程ERP中的产品质量成本控制主要包括两方面的内容:预防和检验成本;损失性成本。这两者之间存在着相互联系、相互制约的依存关系, 是相互矛盾的一对成本。前者与产品质量水平成正比, 预防和检验成本增加, 也就相应加强了产品质量的控制, 产品质量就会相应提高, 这时损失性成本也就相应降低。而损失性成本则与产品质量水平成正比, 产品质量下降, 废次品及不合格品比率升高, 损失性成本就必然增高, 相反, 若产品质量上升, 损失性成本就会大大降低, 因此, 要想使一个企业的质量成本最低, 就必须使两者之和达到最小。现代流程型制造企业ERP中的具体实现通常采用的是公式法。
三、ERP下的现代成本控制模式探讨
传统ERP中应用作业成本法对成本控制是对整个作业链、价值链的控制, 以达到系统成本最低。本文将在现有的ABC/ABM基础上探讨一种基于作业链的改进型作业成本控制思想, 通过在流程ERP系统中添加作业需求计划和作业成本计划、认定增值作业和消除不增值作业、分析标准作业成本与实际作业成本的差异、业绩评价等方法来控制成本。
(一) 在流程ERP中添加作业计划以实现对作业成本的控制
在标准的ERP计划系统中, 通常的做法是根据主生产计划产生物料需求计划, 形成对物料采购、库存的控制, 但是随着高科技企业中制造费用在产品成本中所占比例的日益上升, 材料在产品成本中比重的日趋下降, 对制造费用进行控制的重要性己经超出了直接材料, 现有ERP系统中如果没有像物料需求计划等类似的计划来对制造费用加以控制, 则需将作业成本计划融入ERP的计划中以实现对作业成本中占很大比重的制造费用的控制。
当一件产品设计好后, 可以产生一个产品结构表 (BOM表) , 依据BOM表和主生产计划可以产生物料需求计划。同理, 当一个标准的作业集设计好后, 可以产生一个作业清单 (BOA) , 由于在BOA上, 作业与成本对象存在对应关系, 因而依据BOA表和主生产计划就可以产生企业的作业需求计划。通过作业计划, 可以得出花费作业的数量和花费作业的时间以及这些作业所消耗的成本, 最终得到一个以作业成本法为基础的成本计划。同时, 把作业计划分配到企业的价值链上, 就使得ERP系统不仅能控制企业的物料需求, 还能对企业的生产作业活动和企业成本进行控制。作业成本控制逻辑结构图如图1所示。
(二) 建立作业中心认定增值作业, 消除不增值作业
首先, 在熟悉生产流程的基础上识别和认定作业, 并根据同质性原理归并相关作业, 建立作业中心。其次, 认定增值作业和不增值作业, 并计量每项增值作业成本、不增值作业成本。最后, 努力消除非增值作业, 降低非增值作业成本。一般企业的各种加工作业、装配作业等都是增值作业, 而大部分的仓储、搬运、维护、检验、整理、分类、清洁、因质量不合格而进行的返工、修理, 以及供产销中任一环节的等待、延续都属不增值作业。
(三) 计算实际作业成本
实际作业成本是指一定期间内作业中心归集的实际资源费用之和, 它与标准作业成本的计算期、口径应保持一致。实际作业成本的计算结果由ERP系统中的作业成本计算子系统在制造过程中产生。
(四) 作业成本差异计算与分析
差异分析的一般步骤是:计算差异数额并分析其种类;差异调查, 寻找原因;判明责任, 采取措施, 改进工作。
对于直接材料和直接人工, 我们可以直接套用标准成本法下的差异分析方法, 即将直接材料成本差异和直接人工成本差异分成数量差异和价格差异两种。
对于发生于各个作业的制造费用, 可以分析各作业所消耗的资源。同样, 还可将各作业实际消耗的资源成本与作业标准消耗成本进行比较, 并进行数量差异和价格差异分析。
(五) 业绩评价, 持续改善
作业中心即责任中心, 作业成本是以作业中心为对象汇集的责任成本。责任成本是以具体的责任单位 (部门、单位或个人) 为对象, 以其承担的责任范围所归集的成本, 即特定成本中心的全部可控成本。每个计划期结束后, 要定期编制业绩考核报告, 对各作业中心的成本控制情况进行全面的分析、评价, 并按成果的好坏进行奖惩。
摘要：企业资源计划ERP的应用, 引入了以计算机技术和先进的管理思想为基础的现代成本控制。但目前对流程制造企业的ERP成本控制的应用和理论研究仍然比较少。文章以一般流程制造企业为背景, 从流程制造企业的生产特点出发, 阐述了流程制造企业ERP成本控制的主要内容, 对流程制造企业ERP环境下的成本控制进行了探讨, 分析了ERP下以ABC/ABM为基础的现代成本控制模式。
关键词：流程制造企业,流程ERP,成本控制,作业成本法
参考文献
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[3]、周室屏.企业资源计划 (ERP) 实施与应用[M].兵器工业出版社, 2001.
关键词：面向业务流程；ERP；系统框架；多层结构
中图分类号：TP3
ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是针对物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理集成一体化的企业管理软件。ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。由于中小型企业的ERP系统远不如大型企业的ERP系统复杂，包括的业务范围在初期也主要停留在对计划、生产、财务等主体的管理上，所以，当前的ERP系统软件对于中小企业并不能充分发挥作用，其软件中的大部分功能并不能被中小型企业所使用。并且中小型企业具有不断发展的特点，业务功能不断变更，若使用传统ERP系统，中小型企业很难承担其二次开发的费用。因此，需要提供一种面向业务流程的ERP软件系统框架，来满足中小型企业的特定需求，提高软件的利用率以及购买的性价比。本文所提出的面向业务流程的ERP系统框架的概念，最后在北京四发汽车服务中心的ERP软件中得到了具体的应用，体现了本系统框架的实际可执行性。
1 中小型企业面向业务流程的ERP软件系统框架组成
1.1 面向业务流程的ERP软件系统
ERP系统是一个管理思想和信息技术相结合的软件产品，是一种基于流程优化的、以实现跨职能部门信息集成的综合性的信息系统。业务流程是指一组横跨职能部门输送产出的、相互关联的活动。业务流程设计的基本任务是为即将实施的ERP系统设计出高效的、符合内控要求的一组业务流程。具体来说，业务流程管理的生命周期结构可分为以下几个阶段：
（1）评估和组织结构建模
（2）业务流程管理
（3）分析弱点
（4）业务流程重组
（5）业务过程仿真
（6）变更管理
（7）性能监测
本文在业务流程生命周期结构的基础上，提出了通过建立业务流程活动矩阵池来管理业务活动，从而来不断优化更新中小型企业的业务流程，从而达到相对最优的管理效果。
业务流程管理及业务流程活动矩阵池示意图1所示：
如图1所示，我们在对业务流程评估后，对业务流程进行建模，建模后的流程活动以及相应的执行序列应是可视的、流动的，资源的控制分配应是有效的、合理的。将业务流程建立后暂时不用的业务活动，放到业务流程活动矩阵池中，待以后需要时使用。在业务流程进行重组时，根据需要从矩阵池中取出需要的流程活动。进入变更管理后，根据要求循环重复上述矩阵池操作步骤，直到满足最终需求，最后再进行性能监视。
1.2 基于业务流程的ERP软件系统框架
在一般企业中，通常存在着两种运作模式：一种为面向功能型，例如人事管理、库存管理等；另一种为面向流程型，例如销售管理、库存管理等。基于上面所述的思想，ERP软件应为面向流程型并且将跨越很多职能部门。基于上述业务流程管理以及业务流程活动矩阵池的相关思想，我们把上述矩阵池中一个业务流程活动定义为一个业务元素。业务元素的大小可视具体情况而定，对于流程而言，一个业务元素可以是一整条流程，也可以是某部分流程。
1.2.1 业务元素内部结构
业务元素的内部结构如图2所示：
（1）界面层：即同用户直接交互的界面。主要负责数据增加、删除，修改、查询等操作。该层集中体现系统同用户的可交互性与可操作性。
（2）业务层：主要负责业务验证工作和业务处理工作。该层体现业务之间的联系、业务间数据的一致性和完整性、以及系统的可扩展性。
（3）访问层：即对于数据的访问。主要负责对数据库的存取。该层反映数据的存取效率和对多数据库的支持。
（4）数据层：即数据管理层。主要负责对数据自身的管理与维护，企业可以根据自身的实际情况选择如SQL Server、Oracle 、DB2 等数据库软件。
1.2.2 业务元素间结构
两个相关的业务元素必定存在着供求关系，业务元素一方发出请求，另一方则提供相应服务。在多个业务元素之间，必须通过统一的服务机制进行集成，从而整合成一个有机的整体，形成一个完整的ERP系统。
业务元素与业务元素之间是相互独立的，它们需要通过统一的接口完成彼此之间的通信，而中小型企业ERP系统框架需要给出其统一接口的定义方式，另外，系统框架还必须提供元素间相互访问的通信机制作为底层支持。
1.3 面向业务流程的ERP软件系统框架的具体应用
基于上面所述的业务元素矩阵池的业务流程原理以及业务元素系统框架的理论知识，我们在面向业务流程的ERP软件系统框架理论指导下开发出的ERP软件在北京四发汽车服务中心得到了实际的应用。
四发汽车服务中心ERP软件的界面截图如图3所示：
系统主要包括销售管理、库存管理、采购管理、维修信息四部分。用户通过登录，由系统验证用户身份，使不同身份的用户获得不同的权限，从而对系统进行授权的进一步操作。
销售管理：系统可以根据当天汽车配件的销售情况，统计出当天所获利润及其他相应的销售情况，并将销售配件的情况，反映到相应的库存数据库中。
库存管理：系统根据销售管理所反映的情况，对库存状况进行相应的管理，系统还会对库存不足的配件标记提示，将不足的配件信息反映到采购数据库中。
采购管理：采购人员通过系统提供的采购表，对于所需的配件进行采购，从而达到按需采购、合理采购的有效管理目的。
维修信息：系统按照当天修理车辆的信息，对于车主信息已经车辆状况进行登记，方便汽车服务中心掌握车辆的状况，提高维修效率，同时也方便其与车主的联系。
销售管理、库存管理、采购管理、维修信息这四部分紧密相连，相互影响。这四分部是面向业务流程的ERP软件系统框架的实际体现，其对于提高汽车服务中心的业务效率有着显著的影响。四部分的功能描述图如图4所示：
销售管理、库存管理、采购管理、维修信息不仅能够完成各自的功能，提高服务中心的工作效率。并且这四部分还紧密联系，他们之间通过信息流动进行交流，而信息交流的实质其实是汽车服务中心资金的流动，系统通过面向业务流程的ERP系统框架有效的管理资金流通，增强资金的使用效率，提高企业核心竞争力。
销售管理、库存管理、采购管理、维修信息之间关系如图5所示：
系统在保持各部分功能紧密联系，提高资金使用及使用效率的同时，也对于中小型不断发展、业务功能不断变更的特点有着充分的考虑。降低系统二次开发的成本，应用上面所述的业务流程活动矩阵池理论，系统将暂时不需要的数据结构和具体功能，存储在XML文件中，以备业务变更时使用。利用业务流程活动矩阵池能够有效的降低二次开发的成本，对于中小型企业来说，显著的提高了ERP软件购买的性价比。
利用面向业务流程的系统框架制作出的ERP软件在北京四发汽车服务中心的实际应用中，收到了理想的效果。该汽车服务中心通过本ERP软件的使用，不仅工作管理效率显著提高，其服务中心的收益也明显提高。伴随着收益的增长，服务中心负责人打算拓宽自己的经营范围，利用上面所述的业务流程活动矩阵池原理对于新增的业务进行ERP系统的二次开发。此举不仅能够降低二次开发的成本，同时拓宽了经营范围的企业在ERP软件的正确指导下，必定能创造出更多的利益。
2 结束语
本文提出了面向业务流程的ERP软件系统框架观点，该系统框架适用于中小型企业的多样化、个性化和不断发展的特点。基于面向业务流程的系统框架开发出的ERP软件，除了具有帮助企业进行有效管理、改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的本质属性外，还能使业务变更所带来的ERP软件的二次开发成本降低，所以对于中小型企业来说，具有较高的软件利用率和购买的性价，同时也是企业变革管理和企业长久发展的有效工具。利用本文所提出的面向业务流程ERP系统框架制作出的软件，在北京四发服务中心的实际应用中，收到了良好的效果，为该企业实现收益增长、工作效率提升、业务范围拓宽提供了不小的帮助。因此，面向业务流程的ERP软件系统框架对于致力于开发中小型企业ERP软件的设计人员及开发人员，具有一定的指导意义和积极影响。
参考文献：
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[4]李凤霞.汽车电子企业ERP系统的分析与设计[D].北京邮电大学，2013.
作者简介：孙涛（1992-），男，北京人，本科，研究方向：计算机应用。
作者单位：北方工业大学计算机科学与技术系，北京 100144；华北电力大学计算机科学与技术系，北京 102206
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