沃尔玛社会实践报告（共8篇）
每个应届毕业生在学校毕业前都需要进行毕业实习，以下是由中国人才网提供一篇实习报告范文，提供给应届毕业生写报告时参考所用。
真快啊，一转眼，两个月的暑假生活就这样在忙忙碌碌中结束了，在这段时间里，我学到很多在学校里面根本学不到的东西，包括为人处事，如何更好的融入社会和更好的去接触社会，当然进入一个企业更能深入的体会一个企业的文化，管理，营运这些方面，在这些社会实践中可以使我们知道自身的不足，受益匪浅。
作为一名当代的大学生来说，我在专业课程学习之余，舍弃暑假生活，利用这些时间，参加一些实践，让我们从实践中对我们的学习或者是说将来的从业一个感性认识，为今后的学习打下坚实的基础。实践是大学生活的第二课堂，是知识发展的源泉，也是大学生锻炼成长的有效途径。一个人的知识和能力只有在实践中才能发挥作用，才能得到丰富、完善和发展。大学生成长，就要勤于实践，将所学的理论知识与实践相结合一起，在实践中继续学习，不断总结，逐步完善，有所创新，并在实践中提高自己由知识、能力、智慧等因素融合成的综合素质和能力，为自己事业的成功打下良好的基础。
之所以选择沃尔玛，是因为这所全球性的大企业的成功令人叹服 , 经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设 53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
初进沃尔玛，对该企业也有一些比较浅的认识，进入企业的前两天，对每位入职员工都要进行员工培训，培训的内容包括企业的文化，企业的管理，企业的营运，企业的发展史等等，我们进入沃尔玛以后也能深深的感受到企业对员工平时的培训也体现在一些员工通道中，企业也注重各部门的竞争，平时举办活动，增加员工在工作中的趣味性，各部门也会不定期的出门游玩。
该企业能够发展成今天这个样子，有一个环节在企业发展中起着非常重要的作用，节约，我进入企业工作，能够深深体会到，对成本的节约使我叹服，常常在工作中，各个部门对每天的损耗都要进行精准的记录，对电，水，各种用品都要进行节约，当然在我们暑假工上面也能节约一大批成本，沃尔玛通过跟学校签订协议，让实习生在这里进行实习，可以减少很多成本，也许我们在里面的工作体验是，最资本的原始剥削。
对我们学生而言，实习可以使我们有更多的机会尝试不同的工作，扮演不同的社会角色，以奠定良好的事业基础，也为自我成长丰富了阅历。作为一名学生，我想学习的目的`不在于通过各种考试，而是为了获取知识，获取工作技能，换句话说，在学校学习是为了能够适应社会的需要，通过学习保证能够完成将来的工作，为社会作出贡献。然而步出大学校园步入社会是有很大落差的，能够以进入公司实习来作为缓冲，对我而言是一件幸事，通过实习工作了解到工作的实际需要，使得学习的目的性更明确，得到的效果也相应的更好。
来到这里，我也能更加体会到一些平时很难体会到的东西或者是人生哲理吧，一个是自主学习--工作后不再象在学校里学习那样，有课堂， 有作业，有考试，而是一切要自己主动去学去做。只要你想学习，学习的机会还是很多的，老员工们从不吝惜自己的经验来指导你工作，让你少走弯路;集团公司、公司内部有各种各样的培训来提高自己，你所要作的哪些是你需要了解的，哪些是你感兴趣的。在我暑假所在的企业中，我就遇见了几个非常和善的老员工，只要问他们的是技术上的问题，他们都会一一作答，使我了解到，原来理论跟实际是有很大的差距的。另一个是积极进取的工作态度 --在工作中，你不只为公司创造了效益，同时也提高了自己，象我这样没有工作经验的新人，更需要通过多做多问来积累经验。特别是我们的工作并不象正式员工那样有明确的工作范围，只是自由观摩，如果态度不够积极就可能没有事情做，所以平时就更需要主动争取多做事，这样才能多积累多提高。最后一点是为人处事 --作为学生面对的无非是同学、老师、家长，而工作后就要面对更为复杂的关系。无论是和领导、同事还是客户接触，都要做到妥善处理，要多沟通，并要设身处地从对方角度换位思考，而不是只是考虑自己的事。在我工作的岗位中，我做到了一些，因为自己在工作中的努力，也得到了非常多的鼓励。
通过这次暑假实践让我认清了自己的很多不足和缺点。第一个就是缺乏工作经验。因为自己缺乏经验，很多问题而不能分清主次，学习不能找到重点，随着实习工作的进行，
我想我会逐渐积累经验的。第二是工作态度，在工作中仅仅能够完成布置的工作，在没有工作任务时不能主动要求布置工作，若没有工作做时就会松懈，不能做到主动学习，这主要还是因为懒惰在作怪，在今后我要努力克服惰性，没有工作任务时主动要求布置工作，没有布置工作时作到自主学习。第三是工作时仍需追求完美，在工作中，不允许丝毫的马虎，严谨认真是时刻要牢记的。但我毕竟是一名专科生，需要作一些基本的实际工作，这就需要我个人多关注社会的最新进展，同时，这也对我的工作有促进作用。
日前, 沃尔沃集团公布2012年第四季度及全年财务报告。报告显示, 沃尔沃集团2012年第四季度净销售额下降至718亿瑞典克朗 (去年同期为865亿瑞典克朗) 。然而, 沃尔沃集团仍保持其在不同地区的市场地位。第四季度营业收入合计为11.21亿瑞布成本的冲击。然而, 随着世界各地经济势头趋好, 我们预期2013年的市场环境将会逐步改善。”沃尔沃集团总裁兼首席执行官欧罗夫-佩森说。另外, 通过与东风汽车集团股份有限公司建立战略联盟, 沃尔沃集团将成为全球最大重型卡车制造商。
2015年, 节能型内燃机产品占全社会内燃机产品保有量的60%, 与2010年相比, 内燃机燃油消耗率降低6%~10%, 实现节约商品燃油2000万吨, 减少二氧化碳排放6200万吨, 减少氮氧化物排放10%, 采用替代燃料节约商品燃油1500万吨;培育一批汽车、工程机械用发动机等再制造重点
学院：经济与管理学院班级：07经济学班姓名：王茂学号：074140219
通过假期在沃尔玛为期一个月的兼职，使我对这个世界五百强企业有了一个全方面的了解。包括它的企业文化、职工教育培训、管理制度、商品等诸多方面。
一、地理位置
我所调查的是沃尔玛国贸店，它位于昆明机场和火车站的中间位置且距离都较短，并且交通便利。四周都是居民住宅区，有大量的顾客资源。并且四周没有其他的大型超市，竞争比较小。它自身是一个仓库式的超市并带有很宽敞的停车场，为顾客提供了很大的便利。选址对于零售企业来说是关系到企业成败的一个重要环节。广告、价格、顾客服务、产品及服务种类都能随着环境的变化比较迅速地做出调整，相比之下，商店选址可以说是零售战略组合中灵活性最差的要素。所以商店的选址可以说是很重要的一个环节。沃尔玛国贸店的选址为它带来了很大的优势。
二、企业文化
沃尔玛有着三大信仰：尊重个人、服务顾客、追求卓越。他的企业文化已经成为企业核心竞争力的最重要的组成部分。企业文化就像基因一样置入到了企业当中去。尽管他们的经营战略和经营业务总是在不断地调整以适应变化的外部世界，却始终保持着稳定的核心文化理念，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化。
（一）尊重个人
沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。沃尔顿的成功第七法则是这样说的：“聆听公司内的每个人的意见，并设法让他们畅所欲言，站在第一线的同仁，他们是真正和顾客谈话的人，只有他们知道才发生了什么事，你最好知道他们所知道的事，这是全面管理的真正意义。将权下授，而下情可以上达，让员工将好的构想提出来。”，这便是沃尔玛成功的秘诀。在公司里面，从总经理到员工都佩戴着工作牌，除姓名外还印着“我们的员工与众不同”的字样。我印象很深刻的是每次遇到公司总经理时，他总是微笑着对我们点头致意，给人感觉很亲切。并且平时在一起上班的同事都特别好相处，氛围很是融洽。
（二）服务顾客
刚开始去到沃尔玛时就被告知：在这里顾客永远是对的。“让顾客满意”排在沃尔玛公司经营目标的第一位。”其优良的服务态度，决定了沃尔玛在商场的领域将占据了市场的巨大份额。沃尔玛创始人山姆说过：“事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客——‘我们的老板’满意的程度。让我们都来支持盛情服务的方式，每天都让我们的顾客百分之百地满意而归。”，沃尔玛所有的行为都是为了让顾客下次再来。沃尔玛对员工的培训之中就有一点是：三米微笑原则。服务人员在顾客距离自己三米时，要向顾客送上真诚、善意的微笑，并要主动询问能为顾客做些什么？沃尔玛的服务理念值得我们深思，大家可以设想一下，你在接待自己公司老板的时候你会怎么样呢？你会只顾整理商品不去微笑地招呼，热情地接待？你一定会把自己最好的服务展现出来，生怕给老板留下一个不好的印象。那么，如果你把顾客当成能解雇你的老板来接待，顾客还会不满意吗？
（三）追求卓越
沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业，1983年沃尔玛在购买卫星和建立计算机系统上投资了7亿多美元，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，建立全球第一个物流数据的处理中心，在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。顾客到沃尔玛在全球的任何一家店里购物，通过POS机的操作，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。试想想，如果不依托现代化的计算机信息处理，作为沃尔玛的总裁，全球7000多家店，每天跑一家，要跑19年另65天！也正是沃尔玛的勇于突破，不断创新，才使它不断成长，成为世界零售业中的一棵长青的参天大树。
曾有一位经济学家评论说：“沃尔玛成功的第一步是通过低廉的价格商品和优质的服务去征服消费者，从而不断扩大规模，并强化自身的规模优势。而其能够成为世界第一大零售商的最关键一步，则是完成对整个连锁网络的整合，通过富有生命力的企业文化和现代化的技术设备，抵消了因规模过大则可能出现的两
大问题，即：管理成本过高或管理漏洞百出，使沃尔玛总部能够高效地控制整个网络。
三、员工培训
沃尔玛特别注重对员工的培训，公司领导人认为对员工的培训是公司的一个责任。每个员工开始到公司都有一个三个月的培训，其中包括对业务知识的熟悉、沃尔玛的经营理念、沃尔玛的发展历史、企业文化等各方面的知识，培训之后还有一个考试的过程，如果考试不过关将继续参加培训。并且在以后的工作中也有很多的培训，在人力资源部外面每个星期都会贴出一张海报，上面详细的记录着每个员工还有那些学习任务没有完成。并且会定期的举行一些比赛，例如“收银大比拼”什么的，还会根据每个员工这个月的表现评比出“最佳促销员”“企业明星奖”“控制损失奖”等以激励员工的士气。
四、商品供给以及价格
在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得顾客的青睐，在物流管理上沃尔玛采用配送中心的扩张领先于分店扩张的策略。零售业的核心竞争力大多表现在与低价战略有关的方面。沃尔玛几乎每天都会有不同商品在做促销，促销商品旁边总会有醒目的字样标明：卖满多少减多少元的、或是送什么样的产品等等。再加上它“天天平价”的价格理念，总会吸引很多的顾客进店购买东西。沃尔玛的卖场布置和商品促销都是非常有特色，并不是完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销的。
在沃尔玛国贸店还推行这样一个措施：就是凡开车购物的顾客，够满五十元商品者可免费停车半小时。我就遇到很多这种情况，一些开车来的顾客本来不打算购物，但为了可以领取免费停车券就只好购物了。
沃尔玛在商品的管理方面有一套很规范的措施，条码标价、防损演习，商品的售后服务等各方面都有具体的要求。仓库管理井井有条，有专业人员对其进行负责，能够确保商品的及时上架与新旧商品的交换。所有商品全部分区管理、堆放整齐、标示明确。在运输线上，商品的流转严格按照先进先出的原则安排制作，所有的流程执行比较严格，货物分配有序，对于特殊需要的商品能够保证及时收回与上架。
集超市与餐厅一起，沃尔玛里面的消费者极多，每天前来购物的人是络绎不
绝。俗话说得好：“民以食为天”，有人的地方就有着需要吃饭的一张嘴，沃尔玛充分考虑到了这个问题，所以处理得十分恰当。在这个大超市里面，人们如果感觉到饿了，可以到里面选购自己喜欢的饭菜。在这里吃饭是十分方便的，而且味道优美，价格优惠。
但在沃尔玛购物有一点不好就是人流量比较大时，收银台比较拥挤，人们需要排长长的队。沃尔玛的出口是很少的，出去的时候，所有的人员都得经过收银台。人流量大的时候，一大串的顾客排着队等着付款，而许多没有购买商品的人员也争着从这里出去，这样一来，难免有时候会被围得水泄不通。在遇到如此拥挤的情况下，既给收银员带来不利，也给消费者带来了不便。
1.1实践单位基本情况
1962年，山姆沃尔顿在美国成立沃尔玛公司，总部设在阿肯色州本顿维尔，现已成为世界最大的私人雇主和连锁零售商。沃尔玛是一个家族企业，其控股人为沃尔玛家族拥有沃尔玛48%的股权。沃尔玛在全球27个国家开设了10700多家分店，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客达2亿多人次。8月12日，沃尔玛进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场(#2701)和山姆会员商店(#6505)。沃尔玛公司多次荣登《财富》杂志世界500强榜首。目前在中国只有沃尔玛购物广场和山姆会员店这两种营业态式，分布在全国21个省、4个直辖市的150个城市开设了396家分店，创造了近10万个就业机会。在中国沃尔玛始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命“为顾客省钱，让他们生活得更好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。福州目前有10家分店，还有1家即将开业。
1.2实践单位经营现状
此次，我在鼓山的沃尔玛购物广场(#1019)完成我的实习任务，鼓山沃尔玛于20xx年开业，位于福州市晋安区福马路与招贤路的交叉口，交通便利。沃尔玛购物广场是沃尔玛在中国的主要经营模式，为顾客提供独特的“一站式购物”体验以及种类丰富而又具价格竞争力的商品。鼓山沃尔玛作为福州沃尔玛标准示范店之一，我很幸运的能够进入该店实习。该店中有沃尔玛自己的商品也有200多家外商入住本店。在周五周末是最多客流的时间段，周五是因为顾客刷卡可以获得更多折扣，周末客人的，主要是因为假日。在沃尔玛附近的竞争对手有三家超市，前屿的蓝天超市和永辉超市和鼓山永辉三家，三家竞争对手的商品价格与沃尔玛不会差很多，因为沃尔玛有自己的市调小组，所以在价格方面和其他超市不会有很大的差距，不过虽然三家对手都是在交通便利地带，但前屿的两家超市面积都很小，里面商品种类不多，前屿的永辉里没有新鲜的蔬菜和熟食售卖，连面包都没有，蓝天超市虽然会比前屿永辉大点，有新鲜蔬菜卖，有面包，但是种类少，顾客不能一次性购买到他们所要的全部产品。鼓山也有一个永辉，里面品种较多但是店面较小的原因，过道很小给人的很不舒服，鼓山永辉距离鼓山沃尔玛比较远，据我观察鼓山永辉里的熟食价格比沃尔玛的贵，虽然蔬菜会比较便宜，但是从卫生情况来看，沃尔玛的卫生环境和食品安全都是让顾客十分放心，值得信赖的。
1.3实践单位员工管理现状
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沃尔玛公司的员工招聘信息一般可以在人才网、各沃尔玛的LED上、是沃尔玛员工通道门口的招聘宣传单上或者是内部员工介绍获得。有意愿的人员可以通过招聘信息与沃尔玛公司联系，面试通过的按沃尔玛要求交齐相关资料并与沃尔玛签订合同。入职后沃尔玛会给员工进行很多培训，新员工入职培训、60天回顾等等，主要在培训室通过视频、人员讲解进行沃尔玛文化培训，安全培训等岗位培训主要是在自己的岗位上，有本部门的老员工或者主管手把手教的;考核方式有口述、动手操作、笔试等形式。薪酬方面，公司的兼职和实习生都是按时薪制，全职员工按月薪制计算;兼职一小时11.1元，实习生每小时9.5元;节假日除了法定的三倍工资外，有时公司还会发放红包或者购物卡之类的。员工晋升方面，作为这么大的企业由于发展需要一直不断地开设很多分店，这些分店的管理层大部分都是从内部晋升上来的，而且在沃尔玛工作的学历要求不是很高，只要有上进心、好学、刻苦勤奋，晋升机会很大，也很多人在沃尔玛总是混日子，待了十几年还是在原来的岗位上。员工离职，公司会实行员工挽留政策，如果员工坚持要走，就需办理离职交接手续，该手续必须要有指定的八个管理层人员签名才生效。
2.实践内容
2.1实践过程
**年*月*日至**年*月*日，我在鼓山沃尔玛完成此次实习任务。我被分配在鲜食区的熟食部服务岗上工作，每天服务岗有8个班次，全职的有两个班次、实习生有两个班次、兼职有四个班次。我上班时间为每天8个小时，不包括吃饭时间，吃饭时间为45分钟;一周上五天班。班次分为早班(7点开始上班)和晚班(13点开始上班)，我大部分都是上早班。早、晚班的任务是整台面、做汉堡、做卫生、打快餐、取货、温度登记、商品促销、丢弃登记、工作交接。
2.2主要工作内容
(1)班前准备
我上班必须要穿白色工服，带好工帽和口罩，上岗前必须要洗手，严格按照洗手七步曲进行。
(2)早班首要任务
将技术岗做好的卤岗、炸岗、炒岗、烤岗的熟食必须按公司陈列图整齐摆出来，还要做20个左右的汉堡，对好齐标，做到不出现齐标错位、错误的情况。
(3)卫生打扫
服务岗的卫生范围有台面的卫生、玻璃卫生、展车卫生、地板卫生、六张桌子的卫生、墙壁、摆盘等。凡事没有直接与食品接触的要用蓝色抹布、与食品接触的必须用黄色抹布。 2因为是熟食部，所以卫生要求很严。每周有两至三次卫生检查。
(4)温度登记
留意各个岗位以及冻库和保鲜库的温度是否都有达到标准(冷藏温度在0℃5℃，加热温度60℃左右)，检查烤岗、炸岗温度是否有开，检查各个台面玻璃窗是否及时关闭，及时做温度记录。
(5)补、取货
留意各个岗位上的物品，如果台面上商品的数量或者商品的种类有少的要看看是否有库存，有的的要及时取来补货，没有库存的要及时与主管反馈，以便及时订货。
(6)晚班首要任务
与早班做好工作交接、准备好足量的披萨盒以及晚上优惠价打包用的袋子。
(7)食品促销
每天都有要求促销的商品，要配合同事完成每天促销任务。
(8)丢弃登记
熟食部的食品大多都是当天生产当天销售，早上如果有头一天的散货或者晚上有卖不完的食品必须做丢弃，丢弃本要如实登记，做丢弃时还必须要有其他人员监督，还要交一份丢弃数据到收货部。
(9)工作交接
工作交接本上要做好早班与晚班，或者晚班与第二天早班的交接工作。
3.企业管理实践问题认识
3.1沃尔玛的优缺点
优点：沃尔玛是世界第一大零售购物超市，超高的知名度以及运营企业管理制度是一流的。有留住人才的良好平台，还有一套挽留人才的制度。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度;另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。终身培训机制有利于展人才。
缺点：从我们本专业的视角出发，该店存在管理不但的问题，对员工的管理方面，不能具有很强的凝聚力。部分人没有以集体利益为主，做一些有损g公司形象的事。古语有云，得民心者得天下。对一个企业而言，要想让本企业更好的发展，还得靠全体员工的共同努力。员工才是本企业的主体，唯有管理好员工，才能让他们全心全意为本企业效力，要把员工放到非常重要的位子上，多对员工进行从物质上和精神上的鼓励。这有利于激发 3员工们工作的热情，积极性和主动性。
3.2员工管理问题分析
(1)新人管理问题
在熟食部，新人凡事得自学、要善于观察。老员工基本上不会主动教你，或者告诉你你的职责是什么。新人平时需要找些工具，问那些老员工在哪里拿，他们只会跟你说“不知道”，或者说“在后厨里面”不会告诉你具体在哪里。叫人做事不会告诉你注意事项，只有犯错后才会批评教育你哪里错了。对于新人管理方面，应该要一对一进行工作上指导，即制定一个老员工教一个新员工;新员工刚进入部门，要有老员工带新员工熟悉本部门的东西，还要告诉新员工基本注意事项，以及新员工的职责事项。
(2)员工职责问题
员工关系紧张，员工之间责任推卸很严重，每天总能听到他们说“我不懂”，“我不知道”，“这不是我负责的什么”，“你去问员工指导”等等。 有一次，两个员工为了谁换配料表和换蓝白是谁的店中店而吵起来。在熟食部全职员工对部门要负责部分责任，而兼职、实习生并不需要负责，这样就不能对兼职、实习生的行为产生约束力。要让每个员工对自己所属的集体产生归属感，增强集体凝聚力。让每个有员工明确自己的职责，实行岗位轮换，让大家在不同的岗位上熟悉本部门的总体情况，学会互助、宽容，增强集体意识。
(3)员工构成问题
员工青老比重不均衡，几乎都是中老年人，因为沃尔玛员工福利比较好，所以好多员工都是在沃尔玛待好多年的，所以沃尔玛的人员流动率几乎很小。男女比率不均匀，不论服务岗还是技术岗的女性员工比重居多，占三分之二以上。学历基本上都是小学、初中为主。员工积极性基本上都不高，员工偷懒现象严重。员工来自各地，其中四分之一就来至河南、江西等地，福州本地的占四分之一。熟食部很多工作女性员工做起来比较吃力，本地员工与本地顾客交流起来更具有优势，多招些青年员工为熟食部注入新鲜血液，能够带动老员工工作的热情。
(4)员工满意度问题
沃尔玛员工对公司除了基本工资较低有意见外，其他福利还是比较满意的。但是对排班以及工作量方面员工的抱怨声挺大的。因为工作简单不具有挑战性，压力低。员工意见、建议很少得到领导者的重视，员工晋升机会少。员工在该部门人际关系紧张，员工凝聚力较差。员工对该公司的工作环境较满意，意见较大的就是公司天天放相同的音乐，不能调动员工的工作激情。从物质到精神上尽量满足员工的合理要求，员工会激发更大的工作热情。
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3.3制度问题分析
沃尔玛是世界第一大零售购物超市，超高的知名度以及运营企业管理制度是一流的。但是所有的这些制度都是按部就班缺乏创造力，员工的创新精神得不到发挥，纲纲条条都制定的清楚，炸什么东西，需要什么温度，都是流程上的东西，很容易上手，但是这样就缺少给人创造性的发挥，比如，规定只要这样做，但是你有其他想法或者可能有更好更有效的，但是他不需要你的想法，只要按流程做就行。比如台面的摆设就一定要按公司要求的陈列图摆放，有一个摆放不是上面的要求的都不行。其实很多事情也可以多征求员工的意见，可能会有更多好的点子，会有意想不到的收获。
3.4管理者问题分析
沃尔玛提倡的是公仆领导，但是在各个基层管理层中得不到执行，带有很传统上下级领导关系，缺少人性关怀;该店管理层的学历不高，文化素养有限;员工反馈的问题，管理层也不太重视、很少有得到解决或者解释。排班问题在熟食部很严重，有时多、有时少、有时还出现没人的情况，排班都是由排班大姐排班然后主管审核的。要多重视员工的问题，多关心员工，员工是企业的主体，领导人要有较高的文化素养才会看得更远。
3.5企业沟通状况分析
(1)员工之间的沟通
员工之间的沟通可以在主管召开员工会议上，但是主管召开会议仅限于全职员工，兼职和实习生都没有参与权;员工之间可以通过员工出游时进行沟通和培养感情，这些都仅限于公司的全职员工;员工在上班期间可以面对面进行工作上的沟通，或者在用餐期间进行沟通交流;此外，员工之间可以通过电话、短信、QQ等通讯方式进行沟通。
(2)员工与领导间的沟通
员工与领导的沟通可以在每月员工大会上进行交流，也可以在平时去领导办公室进行面对面的交流，也可以通过电话，短信，或者写信等形式;与领导的沟通可以越级，重大事件该店的上司没办法解决的，还可以通过门户开放进行沟通解决;主管与本部门的沟通大多除了找员工面谈外，还会用交接本进行工作上的沟通。
(3)部门之间的沟通
实习地点：
沃尔玛购物广场大观商业城店
实习时间：
2010.7.6—2010.8.24
实习目的：
亲身了解并感受沃尔玛的企业文化和工作氛围；
在工作中，发现和弥补自己的不足，不断完善自我，适应社会需求；
通过专业知识，结合自己的工作经历，有所思，有所想，有所感悟，分析问题并解决问题。
实习部门：
熟食部：为顾客提供优质的食品，营造轻松愉快的购物氛围。
实习感想及体会：
1、两个月，我心中的沃尔玛。
时间回到两个月前······
上班第一天的培训让我感到厌倦，无休止的开会和培训，让我身心麻木。到了12号正式上岗到部门的时候，才发现原来是蛮期待的。
那一天当我站在熟食部前面的时候，我知道，我的两个月就将在此度过。第一天，认识团队中的那一个老喜欢叫我“那一个家伙”的。就是从那天开始，我隐隐感觉到，我在这个团队中将不会寂寞，因为有那么一个乐观开朗的家伙的存在。
在以后的工作中我慢慢认识团队中的其他人，我开始融入团队中去。两个月后的今天，我突然发现，我已是深深的融入到他们中，离开，变成了一个艰难的决定。
时间回到了今天······
当我坐在电脑前面敲着键盘想记录着这两个月来发生的事时，才发现原来有太多的东西难以用言语来表达，只能从自己对沃尔玛的记忆写起。
沃尔玛，从我第一天踏入它时，就隐隐感觉到它和其它企业的不同，从物到人，都能感觉其中差异。计划—“店中店计划”的责任到人
进入沃尔玛的那一天就被“店中店”的管理方式所震撼。它让我第一想到的是张瑞敏的海尔中国，同样的管理模式让我们不得不对先进的管理进行永无休止的探索。沃尔玛其设立部门“店中店计划”是为了加强对有保质期商品的定期检查，已达到了解商品临近过期状况和数量的追踪。人—一群不同的人
沃尔玛的那一群人，他们是沃尔玛的自己人，他们把沃尔玛当成了自己的店，自己的家。当每天晨曦升起时，他们为了属于自己的事业而努力工作。就这样，他们在自己的梦中开始了自己的事业。也就是在他们的不懈奋斗，才有了今天的成就。山姆·沃尔顿说得好，“在我们的工作中有75%是关于人的工作！是关于我们这些在商场和配送中心的优秀同事。” 文化—独特的企业文化
沃尔玛之所以有它的店，它的人，就是因为有自己独特的企业文化。尊重个人、服务顾客、追求卓越，三大信仰支撑着大地巨子前行的每一步。在现代社会，一个企业要成功是离不开它的文化底蕴，而沃尔玛就是做到这一点，以自己深厚的文化底蕴支撑着这个商业帝国的运转。
2、在实践中体会到的。
在实习过程中，企业它让我们能去了解社会，了解生活，在冥冥中去感受、去凝听。生活就是这样，它在你原先进入社会的一刹那，就把那原本属于你的生活技能通通一股陇地倾倒给你，它想要的是每一个生活中的人去用心寻找。用心，不止是沃尔玛人每天所强调的，更是社会这本大书每天对我们的要求。
人事大公司学的是做事，但更重要的是去做人。人事是我们做人用心的一个方面，但却是重要的一环。我们在工作中面对我们的同事，我们要处理好与他们的关系，才有可能去处理好日常事物。其实这些都需要技巧。首先，我们应该尊重他人，我们只有尊重他人，才能赢得他们的信任，只有建立好关系，才能得到他们帮助。在工作中，我们必须和我们的同事多沟通，才能使我们的工作做得更好，这也就是沃尔玛所强调的团队精神的一部分！在沃尔玛，其强调的是一群人，一个团队，它想要的是每一个人在每天的工作中都有所进步，所以，适应它，处理好人事是我们的生存法制。其次，我们要培养我们自己，树立起自己良好的形象，这也是我们处理好人事的关键。我们的形象，关系到他人对我们的评价、对我们的印象、更重要的是对我们的肯定。我们只有具备优秀的品格，才能树立起自己良好的形象，才能用我们人格魅力去感染他人，去帮助他人。再之，在沃尔玛，不是公司或者某位教练刻意去培养你，要明白，是要我们自己去培养自己。教练们只是在我们茫然时出来帮我们指明方向而已。制度在越大的公司，它就必须有越严谨的办事规定，大公司它必须要以制度来管人。其实，当我们用心就可以发现，当公司规模上达到某一程度时，仅仅是靠人管人已经是不行了。沃尔玛告诉我们，面对每天堆积如山的货物，如果没有制度在约束，在规范，很难做到现在的井然有序。对于货物的何时进仓、何时出仓、何时上货架，何时下货架都做了明确的要求。当我们不是按照这样的规定去做的时候，我们会发现，原来事情是如此的难以继续。细心是不管你从事那一门工作所必须持有的。在一个越有规模的公司，你的一举一动，都将决定你的前程。有时工作中的每一个无意的小动作都可以把你的前程毁了。在实习的那段时间里，我是用出错才总结出这个经验的所以有点遗憾。当那一次出错时，主管亲切的向我走来，向我讲解公司的政策，指出我工作中的错误，让我明白，虽然这是不经意的却是关系到沃尔玛的企业建设，让我明白自己的错误带给沃尔玛的损失，更让我明白以后工作是多么需要细心。在沃尔玛，每一件事都需要我们去认真面对，所以缺乏细心，也将使我们在工作中难以有所收获。
脚印什么事都是一个量变到质变的过程，一天一个脚印，踏踏实实的做事，相信属于你的那一天离你不遥远。在沃尔玛的这段日子里，从最初的什么都不会到最后很幸运的被评为“营运最佳实习生”，期间，我明白什么事都得从小做起，从点滴开始，每天一个脚印，到最后方能到达你的目的地。就像我去我们的部门那头几天，面对着上千种商品，我毫无头绪，不知道今天我要去做什么，我该去做什么，我要怎么去做。但慢慢的，在同事的帮助下，我开始明白今天我要去做什么，要怎样去做。他们让我懂得每一件事都有一个过程，所以，成长，其实就是积累，谁也不可能一夜长大。明天明天有属于自己的事情，今天自己就必须把今天的事情找出来完成它。山姆的“日落原则”很好的教会我们这一点。今天的事情今天就做，明天，我们还有许多不确定因素在里面。就像每天都需要做的“damage”，今天如果没做，那明天我们面对的将是堆积如山的损坏商品，那将对我们的商场正常运行产生严重影响。
实习总结：
通过此次的沃尔玛实习，让我更进一步去了解一家世界500强企业的成功之处，让我更好去培养自己。在此次的实习中，我见到了沃尔玛的成功营运方式，但也见到沃尔玛的商人性质。在沃尔玛中国，其核心价值理念已经不在是“天天平价”而已悄悄的转换为“天天省钱”。在沃尔玛，他的商品在同类市场中并不是最便宜的，其只是提供一个比较实惠的价格给于消费者。在沃尔玛中国，他的进步在于很快的融入到本地社会中去，这也是它做零售业的成功之处，但其在融入这个国度的时候也在潜移默化中丧失自己的核心价值体系——让利于每一位顾客。相信，如果沃尔玛中国不改变这种事实趋势的话，在可预见的将来，沃尔玛中国将失去它的竞争优势，最后将会被中国这个大市场所淘汰。
姓名：XXX
报告绪目:1 沃尔玛企业文化的学习2 部门的实践 3 沃尔玛的经验与反思 4 学习之外的经验 5后记
概要:通过2个月在沃尔玛的学习与实践,深入了解沃尔玛的企业文化,商业运营,团队的构建及凝聚力作用的发挥,销售沟通技巧等方面。旨在发现自身不足之处,有针对性的去学习与专业挂钩的东西,明确学习的目的,为以后学习和生活提供经验与方法并不断提升自身素质。
沃尔玛的企业文化
谈到企业的文化,我想借用下日本销售之神--松下辛之助的一句简单而深刻的话:企业的文化是一个企业的重要生命力,一个没有文化的企业象一具行尸走肉,没有思想,没有目标,更谈不上发展。
每次到沃尔玛商场购物,我们可以看到这样的一个情景;商场人头攒动,员工热情似火,但商场繁忙尔有序的场景给我留下深刻印象。是什么样的力量在支撑着这个商业大机器,而运作这太大机器的人的力量从何而来,这是我在没进入沃尔玛之前的一个思考。
将近俩个月实践的实习,我脑子里答案慢慢浮现。
而在提到沃尔玛的历史文化时我们又不得不提到与之相关的一个重要人物,那就是沃尔玛商店的创始人——。山姆。沃尔顿先生。可以说他为这个服务业巨头注如了最原始,也最具生命力的东西。即山姆。沃尔顿先生身上的良好品质,这些东西至今仍对沃尔玛有着极其重要的影响。“节约每一美元”——节俭是他身上闪光点之一。不管是在创业初期还是后来沃尔玛驶上奇迹的快速车道,他用一生来实践这一“诺言”节约节约每一美元也是沃尔玛的一个承诺,并在商业运营上始终坚持。如天天平价[e d l p }原则,在运营上沃尔玛采用统一配货[dc]由深圳洪湖统一配货,用企业的货车运货,配套先进的卫星跟踪系统。货源上,沃尔玛直接与生产商联系,减少供应环节,在节约企业成本上可谓下了功。“相信我们的同事是最优秀的”沃尔玛在快速发展时期中的一年1986年,曾跟同事打赌,如果在86那年销售额超过8%,他将自己的,在美国华尔街上跳草群舞。不辛的是,他输了。但还是兑现承诺。所以在后来,每当沃尔玛有值得欢庆的事情事,跳草群舞成了沃尔玛的规矩。我们十分幸运,与我们的沃尔玛员工一起欢庆了安全运行九百天的活动,亲眼看了管理层跳的蹩脚的草群舞。相信沃们的同事是最优秀的也可以引申到其他地方去,如团队的建设上,我相信这将使我们的团队更加的和谐,更好的做事,发展自己,并实现共赢。
一、沃尔玛、家乐福、麦德龙情况简介 沃尔玛、家乐福、
1、产生时间及所属国家：
沃尔玛于 1962 年在美国创建，家乐福于 1963 年在法国诞生，麦德龙于 1964 年在德国开 业。
2、经营规模：
1）沃尔玛：在全球 15 个国家开设了 8400 家商场，下设 55 个品牌，员工总数 210 多万 人，每周光临沃尔玛的顾客 2 亿人次。2）家乐福：成立于 1959 年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零 售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有 11,000 多家营运零售单位，业务范围 遍及世界 30 个国家和地区。3）麦德龙：是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客 隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数 DAX 的成分公司，世界 500 强之一，分店遍布 32 个国家拥有 670 家门店。
3、经营业绩： 1）沃尔玛：2010 财经（2009 年 2 月 1 日至 2010 年 1 月 31 日）销售额 达 4050 亿美元，2010 财年慈善捐赠资金及物资累计超过 5.12 亿美元，09 财年增长 20%。比 2010 年，沃尔玛再次荣登《财富》世界 500 强榜首,并在《财富》杂志 2010 年最受赞赏企业 调查的零售企业中排名第一，营业收入达到 408，214 百万美元。2）家乐福：在《财富》2010 年全球 500 强中排名 22，营业收入 121，452 百万美元。3）麦德龙：在《财富》2010 年全球 500 强中排名 57，营业收入 91，152 百万美元。
4、进入中国经营的时间及在中国经营的店数： 1）沃尔玛：1996 年进入中国在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至 2010 年 8 月 5 日，已经在全国 20 个省的 101 个城市开设了 189 家商厂。2）家乐福：1995 年在中国开设了第一家大卖场。截至 2010 年 1 月 20 日家乐福中国 内地门店总计 157 家。3）麦德龙：1996 年在上海开设了第一家商场。截至 2011 年 01 月，麦德龙在中国 的 35 个城市共有 44 家分店。
二、沃尔玛、家乐福、麦德龙经营的相同点 沃尔玛、家乐福、
1、品种多，质量多。
三大巨头经营商品的品种有几千甚至上了万种，可以让你一站购足所需的货物。同时，商品的质量也是比较有保证的。
2、最大限制地满足消费需求。
他们建立了完善的销售服务体系，实行包换、包退制度。善待顾客的优良服务品质，以 及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使他们赢的了顾客的 信任。
3、管理手段的信息化。
三大巨商成功的另一因素是监控采购、管理服务等成本在内的信息系统的综合优胜。
公司总部与全球各家分店，各个供应商通过共同的计算机
系统联系。他们有相同的 EDI 条 码系统，相同的库存管理系统，相同的会员管理系统，相同的收银系统，这样的系统便于从 一家商店了解全球商店的资料，同时给采购员、商店员工以及供应商带来了很大的方便。
4、本土化策略。
人员本土化（员工绝大数都是来自东道国的优秀人才），采购本土化（90%的商品在东 道国本地采购），经营方式的本土化（根据当地居民的消费能力、习惯，调整销售方式，如 大件商品也要送货上门）等。
5、实行会员制
1）沃尔玛实行会员制，比较突出的是山姆会员店，对会员会比较优惠，2）麦德龙的会员主要是企事业单位、中小零售商、宾馆、酒吧等法人团体，3）家乐福也会鼓励顾客办会员卡，顾客购物达到一定的金额后，可以享受打折的优惠 或者可以得到一些小礼品。
三、沃尔玛、家乐福、麦德龙他们的区别： 沃尔玛、家乐福、
1、选址上
沃尔玛商店多半是坐落在市郊；家乐福也多坐落在市区或郊区人口稠密的黄金地段旁 边；麦德龙通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近，这样既避免了市中 心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应 了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为 50 公里。
2、服务对象
针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场、只针对会员提供各项优惠及服 务的山姆会员商店、以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等；家乐福做 零售，主要客户是分散零散的小规模消费者；麦德龙的主要客户是中小零售商，业务是并兼 零售。
3、国内外市场的布局上
沃尔玛以开拓国内市场为主，四千多家连锁店中，有三千多家处在国内，国外以英、德和拉美为主。家乐福以海外市场为主，九千多家连锁店中，有五千多家在海外。麦德龙三 千多家连锁店中，大多分布在国内，向外延伸到英国、等 20 多个国家。
4、经营形式上
由于在信息系统方面的优势，沃尔玛沿袭在美国的成功模式，实行集中管理，所有分 店的采购、销售等信息都能及时到达总部，一般的决策都由总部做出。家乐福的采购与运营 等主要经营权限很大程度上有各个门店自行掌握，因此，家乐福门店经理们的权力很大。麦 德龙在每一个国家或地区范围内统一销售、统一采购、统一结算、统一开发、统一配送、各 种商场分散经营，严格实行各级、各岗位的目标责任制。创造了国际商业界“规模出效益，管理出效益”的典范。
5、商品的排列上
沃尔玛与家乐福排列大概相似，货架的造型基本统一，目的是为了造成一个整齐、
有秩 序的环境，提供适合购物的良好气氛。尺寸一致、材料一致、形式特征一致(主要表现在顶、脚、角、面)、色彩一致，使货架取得统一感。麦德龙从外观看就像一个现代化的大仓库，内部结构比较简单，通常采用高 4.5 米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的 陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作 用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅 速补货的工作。
6、物流配送方面
沃尔玛物流配送中心一般设立在 100 多家零售店的中央位置，也就是配送中心设 立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足 100 多个附近周边城市的销售网点的 需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以 320 公里为一个商圈建立一 个配送中心。家乐福采用供应商直供的模式，为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的 利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助 此原则的实现。麦德龙以中央采购为主体，总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确 定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成 本。
7、管理理念
1）沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还 向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的 原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。2）家乐福以采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品 和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物” 等理念已经深入人心。3)麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运制商场。麦德龙以尽可能低的价 格，为专业客户提供高质量的商品和商业方案。
8、公司宗旨、服务及销售模式
沃尔玛： 沃尔玛 1）提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺； 2）公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则； 3）推行“一站式”购物新概念； 4）每种类别的商品总有一款被贴有 “本店同类商品最低价”的标签。家乐福： 家乐福 ： 1）强调“超低价格” “天天低价” ； 2)特别重视本土化工作，从员工、商品、购物环境等都实行本土化。麦德龙： 麦德龙： 1）提出“限购自运”购物模式 2）一律凭“会员证”入场购物，禁止 1.2 米以下的儿童近日卖场 ； 3）除商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于法人团体消费
者服务外，麦德龙在 商品信息和经营咨询上都给予会员单位无偿的服务； 4）商品采用一对、一打、一箱的出售方式，时候批发零售商的进购。
前言
随着经济发展一体化和全球化，标准化是现代化大生产的必要条件和科学管理的基础，能调整产品结构和产业结构的需要，是扩大市场的必要手段，能够促进科学技术转化成社会生产力和推动贸易发展，而标准化管理在企业中的运用更是能为企业赢得更多的利益和利润，可见标准化管理已成为企业管理的一个发展趋势，已经渗透到企业的各个发面，为企业的成功管理带来了巨大的效益，并简化了管理流程，降低了管理成本，促进了企业的发展。1.研究对象分析—沃尔玛简介[1] 企业名称—沃尔玛公司全称为“沃尔玛百货有限公司”，是由传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。
主营业务—主要涉足零售业，商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门。
企业规模—在全球开设了超过10000家商场，下设69个品牌，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
三大信仰——尊重个人、服务顾客、追求卓越
经营法则——控制成本、利润分享计划、激励你的同事、可以向任何人学习、感激同事对公司的贡献、允许失败、聆听公司内每一个人的意见、超越顾客的期望，他们就会一再光临、控制成本低于竞争对手、逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规。
成功之道——价格便宜、高效率和反馈、捐赠公益、一站式服务、店面全面覆盖、品牌效应及供应链管理。2.标准化管理分析 2.1标准化管理的概念
标准化管理就是在企业管理中，针对管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。2.2标准化管理的意义
标准化管理，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动；可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费；有利于提高服务质量，树立企业形象；更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行“复制”或“克隆”,使企业的经营管理模式在扩张中不走样，不变味，使企业以最少的投入获得最大的经济效益。2.3标准化管理的类别
企业标准化管理可以从基础标准、管理标准、信息标准、技术标准、服务 标准等方面来管理企业。本文重点分析沃尔玛的管理标准。
3.沃尔玛管理标准分析 3.1管理标准的概念 管理标准是指对标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准，是 管理机构行使其管理职能而制定的具有特定管理功能的标准。
3.2管理标准的分类
在实际生活中，通常按照标准所起的作用不同，将管理标准分为管理基础 标准、技术管理标准、经济管理标准、行政管理标准和生产管理标准。
4.沃尔玛管理标准的标准化分析过程 ［2］ 4.1核心原则的管理标准
第一：“天天平价，始终如一”，在沃尔玛连锁店越开越多的时候，始终没有丢掉这个法则；
第二：坚持“顾客永远第一”，在沃尔玛经营场所，总是醒目的写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条”，此外，客户服务原则和三米微笑原则，都是为“顾客第一”而推出来的；
第三：充分发挥内部数字化系统，沃尔玛在较早的时间就开始运用数字化系统，来超越竞争对手。4.2开店筹划的管理标准
第一：为避竞争，开店先从小镇开始，远离了大城市的残酷竞争； 第二：尝试新店铺模式，打造业态舰队，主打业态是折价商店、山姆会员店和社区店的连锁经营模式，覆盖了所有层次的目标消费者； 第三：店面选址，应考虑地利为先，选纸原则是从连锁发展计划出发、选择经济发达的城镇、独立调置门店、选择城乡结合部； 第四：科学设计能牢牢吸引顾客的卖场，每一家店都经过严密分析而最终确定的；
第五：确定富有竞争力的商品结构，采用“一站式”策略，让顾客在最短的时间内采购所需的商品；
第六：灵活的商品定价策略，采用低价渗透策略、尾数定价策略、错觉定价策略、整数定价策略和招徕定价策略等，吸引消费者购买； 第七：“会员制销售”创造奇迹，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列；
第八：最少的钱，最好的广告效果，企业认为最好的广告是顾客的口碑，所以沃尔玛基本上不打广告，全部让利给消费者； 第九：精简机构以求高效运作，创始人沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。4.3连锁扩张的管理标准
第一：从新的领域寻找新的增长点，努力发掘中国和其他国家的发展模式的独特优势，借助本土化策略站稳脚跟；
第二：以低成本策略赢得竞争优势，压低进货价格和降低经营成本，取得价格优势；
第三：推动沃尔玛股票上市计划，利用自身优势迅速推行全球化，收购兼并成就国际化之路；
第四：全部实行直营连锁发展模式，公司采取纵深似的管理方式，直接经营连锁店，通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模；
第五：不耻于学习竞争对手的长处，知己知彼，方能赢得竞争； 第六：创新，从细微之处着手； 4.4顾客服务的管理标准
建立标准化的顾客服务准则，沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标。对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”；强调全员行动，才能提供优质服务；提供无时间点服务和无障碍退货。4.5员工关系的管理标准
吸收并留住最适合公司发展的人才；以行动诠释“员工是合伙人”；“店中店”理论的授权实践；形式多样的员工培训方式；推行一种“开放式”的管理模式；有效地激励，激发员工最大的潜能。4.6物流采购的管理标准
建立自己的配送中心，保证送货；依靠自己的运输车队实现高效配送；建立一个“无缝”的物流系统；产销合作；发挥多种采购模式的优势；与众不同的供应商管理方案；设立专门的“工厂认证”计划；确保整个采购流程透明、公正；以最低价格将商品采购进来；成为推动OR运动的主要力量；与供应商建立合作伙伴关系；不断优化供应链，创造更多价值。4.7信息技术的管理标准
实现企业经营与信息技术的结合；开发强大的数据仓库，实现信息共享；充分发挥联合预测补货系统的作；领先运用电子数据采集技术；动用卫星随时控制库存和进货。4.8运营管理的管理标准
进行自有品牌的开发、运用和自有品牌的营销，通过制定适当的价格、合理的成列商品和选择适当的促销手段，来营销自有品牌。4.9企业文化的管理标准
营造欢乐愉快的工作气氛；举办体现沃尔玛轻松文化的周六例会；独特创举——沃尔玛式欢呼；坚持一切“以人为本”；时刻保持谦虚经营的准则；让股东们了解一个真实的沃尔玛；时刻关注社会，开设环保商店；回报社会，赢得美誉。5.沃尔玛管理标准的问题及建议[3] 5.1沃尔玛管理标准的问题
在管理基础标准方面，虽有一些成文的管理标准，但不够具体，无法让企业员工按部就班的实施。例如：没有向肯德基、麦当劳一样，规定食品加工时间、加工程序和食物盘点，导致发生了一些“过期板鸭”、“绿色猪肉”等信誉危机。
在技术管理标准方面，在质量管理安全管理、环境管理标准等方面所做的工作不够完美。例如：在质量管理安全管理这一方面，出现上述提到的食品危机；在环境管理标准，虽说沃尔玛打着营造良好的购物环境和“一站式”购物，但购物广场内部商品陈列没有标准化，店内布局也比较杂乱，有些地方的沃尔玛购物广场甚至还没有国内步步高等一些购物超市那样陈设漂亮，布局结构清晰。在经济管理标准方面，在劳动人事、工资、奖励、津贴和劳保福利标准等方面还有待提高，尤其越到公司底层，在这方面的标准化所做的努力越少，加剧了企业人才的流逝，近年来更为严重。沃尔玛购物广场店员工的新酬并不高,打击进取心，还给员工施加一种压力，难以找到立足之地的满足感。
在行政管理标准方面，在连锁扩张、开店经营方面，没有做好和当地政府的良好沟通，没有成文的契约，导致沃尔玛在包括中国以内的国家进行全球经营时，受到地方保护政策，不准许开店经营。
在生产经营管理标准方面，在市场调查和市场预测标准方面还有不足。例如：在中国的二三线城市，盲目开店，高估了这些城市的消费能力，导致在二三线城市的店面盈利少，成本高，最后不得不采取关闭的决定。
在物流管理标准方面，虽说沃尔玛将信息技术与战略的高度整合，拥有以自我开发为主的管理信息系统和以卫星通讯为核心的高效配送系统，正是凭借这些技术支持，使得沃尔玛能实现快速的商品周转和高效的物流配送。但在扩张连锁方面，没有将物流管理标准本土化，没有因地制宜的设计一些适合其他国家的物流管理标准，导致在如中国等发展中国家反而物流成本增加，物流管理过程变得更难控制。由于在其他国家的店面过少，导致在当地建立的配送中心的资源没有得到充分利用，很多闲置资源。在巴西的圣保罗地区，道路拥挤的状况使得及时供货遇到问题，供应商达不到沃尔玛要求的包装质量标准，不满沃尔玛的低价要求，这些都是管理标准没有本土化，还没有市场分析具体，就盲目进行扩张连锁。5.2沃尔玛管理标准的建议
在探讨沃尔玛标准化进程中，发现了沃尔玛在管理标准的一些问题，故此提出一些相关的建议和措施。
第一、质量管理安全管理发面，重新制定一些质量管理标准，具体细化，简洁明了，对质检人员和食品安全控制人员进行定期的培训，严格把控食品安全质量关。
第二、在人才留住方面，制定详细的工资、福利、奖金考核制度，不论是上层领导还是底下员工，都必须严格遵守，形成良性竞争，给员工营造稳定的感觉，让他们虚心为公司工作。
第三、在全球连锁扩张时，制定成文的标准，不会引起当地政府的反感和地方保护主义，和当地政府签署一下相关的协议，让企业扩张更加顺畅。
综上所述：沃尔玛公司在标准化管理中所做的努力值得肯定，也成为了其他零售业学习的典范，但很多管理标准虽以成文，但不便于具体实施；同时，对这些管理标准的实施，没有考核标准，不知道实施的程度和结果如何，无法评价和测量。
第四，在物流管理方面，尤其是海外扩张店面的物流管理，改变选址策略，不要影响其物流系统的发挥；保持与供应商的良好关系，和供应商之间制定详细的订货管理标准，实现双赢，而不是为了“天天平价”而使得供应商无利可图；同时，加快在海外市场的扩张，让物流配送中心的资源得到充分利用，降低物流成本。第五，在价格制定方面，并不是低价策略就一定会带来利润，不能将在美国成功的低价策略照搬到其他国家，可以根据总的低价策略管理标准，在分别对每个国家，每个城市甚至每个商场分别制定具体的价格管理标准，因地制宜，促进发展。6.总结
零售企业实现标准化，一旦整理出来，成为大家的标准，新人很快就会上手，按照标准行事，同时可以固化优秀的人的工作方法。虽然标准化的东西看似遥远，但实际上只是一步之遥，可能目前很多企业也或多或少的在进行，只是程度上还不够而已；虽然由于业务的灵活性，不可能实现100%的标准化操作，但是只要化为标准化的东西，就会减少企业的内部沟通或者其他的成本；虽然标准化的工作量很大，是个细活，但过程中也促使各个部门进行对自己业务标准化、业务操作的方便性等进行思考。沃尔玛在标准化管理方面虽然依旧存在一些问题，但基本上都实现了标准化，也成为我国一些起步晚、发展慢的零售业的目标和学习的对象。本文以沃尔玛为研究对象，发现沃尔玛标准化管理的特别之处和存在的不足，并提出改进的措施，也为我国零售业的发展提供一些参考。参考资料：
