家族企业发展如何

家族企业发展如何（精选8篇）

家族企业发展如何 篇1

企业界的实际与理论界的研究，有一个共同的结论：家族企业是竞争性企业创业阶段的最佳形式，有着其他任何形式所不具备的先天性优势，比如组织机构灵活，适应市场快捷，运行内耗最小，经营成本最低，投资决策最快，对产品质量高度承诺，企业文化特征鲜明等等，这些都是企业在原始积累阶段必不可缺的要素，而唯有家族企业能发挥到极致。因此，中国个体私营经济的９０％以上都是家族式经营。世界５００强中，家族企业占了４０％以上。

然而，家族企业的劣势就如同它独特的优势一样，也是与生俱来的，比如，投资决定主观可能导致重大失误；家族关系过于亲密必然扩散到企业事务之中；文化过于狭隘，势必排斥外部先进；产品单一，减少对新机会的接触等等。

家族与企业是一对矛盾，家族兴旺与企业发达能不能得兼呢？

西方国家关于家族企业的研究成果丰富多彩，可供我们借鉴的很多。其中，最受推崇的，是美国西北大学的约翰·ｌ·沃德教授和美国圣·托马斯大学的兰德尔·ｓ·卡洛克教授（前者是公认的全球家族企业权威之一；后者拥有２５年家族企业管理经验。）他们说，企业是一种把家族传统和遗产长期延续下去的最好方式。他们还说，家族企业是经济和社会企业的一种美好形式。如何使这两者“好上加好”呢？他们提出了“平行计划流程”。

家族企业发展如何 篇2

一、家族、家族文化和家族企业

家族——从社会学的角度看,被视为传统中国的最基本的社会单位,是依照自然的血缘关系构造而成的社会单位,可以从“九族”和“五服”中寻到传统中国社会家族的脉络和特征。在中国五千年的历史发展中,中国社会的政治与文化伦理传统都始终维护着这种以“血缘”为纽带的家族观念。家族企业创业者在创业初期从家庭作坊起步,通过“血缘”为纽带的家族成员,在共同的经济利益驱动下同心协力,通过彼此间的心理契约,积累企业发展所需的各种资本,逐步形成为企业组织形态。这些家族企业在生产经营管理中也表现出明显的家族特征:

1. 家族权威。

权威是不容质疑、挑战和绝对的。家族企业所有者把家族权威与企业领导权威集于一身,在家族企业成员中享有很高的威望,表现的行为主要是有:会授权但很少分权、作风独断、贬抑下属、维护其尊严和不断教诲下属。

2. 家族利益至上。

我国传统文化中的各种道德均要求以家庭利益作为基本出发点,以家族利益为最终目标。由此形成的“家族至上”价值观强调:无论何时何地何事,都要以家族利益为重。在家族企业里则意味着企业员工均要以家族为出发点,家族先于员工个人,高于员工个人,重于员工个人;家族利益先于其他利益,高于其他利益,重于其他利益;家族联系重于其他一切联系,形成以家族至上的思想理念和准则,并在企业管理中潜移默化地影响家族企业员工,从而引导家族企业员工的行为。

3. 强调人情和关系。

家族企业里尤其是中小家族企业内部员工大部份或是绝大部分都是家族中人或是家族的朋友,对其他人群具有明显的排外性。这导致了家族企业管理都是以人情为基础,企业内部中人与人之间的关系也表现出与家族的远近亲疏的差序格局,家族企业领导居于核心位置,其与员工之间的关系就像家族中的家长与家族成员之间的关系一样,从而使企业管理和业务运营协作表现出一种家庭式氛围。

4. 无形契约。

家族企业管理不是靠白纸黑字的文书契约,而是靠心灵契约——无形的契约。家族企业内各成员都编织在由血缘、亲情和友情所决定的差序格局网络里,企业内人与人之间的交往中,因为个人利益就是家族利益,家族利益也是个人利益,家族内部的契约管理就变得可有可无。企业如果与员工签定劳动合同,也只是一种形式,最后的执行按事先的口头约定,表现出双方的心理约定。它虽然不是有形的契约,但发挥的契约的承诺。

二、家族、家族文化对家族企业发展的的积极因素

家族、家族文化的特质使得家族企业组织形式明显区别于其他经济组织形式,并凭借这些独特的特征在多变的市场环境下实现超常规发展。

1. 节约管理隐性成本。

企业在生产运营过程中,除了生产经营流通环节的显性成本外,还有企业在协调组织生产过程中所发生的隐性成本,这其中包括了监督成本,管理人员的机会主义成本,职业经理人的代理成本等。高昂的企业管理隐性成本往往成为企业发展的沉重负担,然而在家族企业中,这方面的成本可以大大降低。首先,家族纽带的存在,有助于家族企业内部形成一种成本低的心理契约机制,促使家族成员共同来监督企业,在没有家族企业领导的监督下,家族企业员工仍然会自觉地努力工作,制度化的监督机制就变显得没有必要,尤其中小家族企业是这样,从而降低企业的管理监督成本。其次,在家族企业所有者的权威的督促下,家族成员在共同所有权,拥有企业完全的剩余索取权的背景下,家族成员的机会主义行为能够得到很好的约束,同时由于内部信息较好的传递,可以有效防止因信息不对称而造成的道德风险成本。最后,家族企业所有权与经营权的两权合一,可以有效地降低了委托——代理成本。

2. 快速应对市场变化。

家族企业的家族权威,由此派生的用人机制、决策机制方面体现了家族企业所有者的个人绝对权利。家族权威有利于企业迅速决策,以应对市场环境变化。家族企业组织是以企业所有者为中心的,以垂直关系网络为基础的组织结构,凌驾于组织之上的权威性——家族企业所有者,拥有绝对的权力,可以不受任何制度制约,企业员工根据企业所有者的行政命令进行工作,企业员工并不是服从一种机构的责任,而是听命于企业所有者的指挥调遣,使得家族企业在组织形态上表现出高度的集权和组织柔性化。尤其在一些规模较小的家族企业,企业中只有大概的分工,企业的所有者往往只是根据业务的需要指派员工干各种事情。企业常常会因为上一个新项目或新产品而对企业的主要部门重新设置、部门人员岗位职责等进行较大幅度改变。只有比较重复性的工作,只工的职责才可能比较固定。这使得家族企业的内部组织结构灵活,家族企业的管理组织柔性化,因此,一些制度的实施往往具有弹性。比如,今天企业所有者亲自部署定下的操作规程、人员责任安排,明天可能又打乱,没有照操作流程办事,或者学习西方管理经验定下的规章制度,也没有严格地遵照却执行。这其中的随意并不是企业所有者管理无章,而是实施中市场环境在变,或西方的经验根本不符合企业的实际,而制定的规章制度只是用来约束企业员工——即被管理者的,是管理者管理员工的一种手段,而这种规章制度却无法约束企业所有者本身——即管理者。此外,家族企业在家族的庇护下,本身所具有灵敏的市场嗅觉,这种与生俱有的企业特质是家族企业在千变万化的市场中克敌制胜的法宝。

3. 劳资关系和谐稳定。

首先,家族企业员工以家族成员为主,血缘、亲情和友情的联系使得家族企业内部成员间容易沟通,企业员工队伍稳定,内部凝聚力较强,更容易建立被认同的公司利益和发展目标,从而更易进行合作,保证企业所有者的权威。家族企业的领导层即使出现严重分歧,在目标利益一致的前提下,也能很快达成共识。其次,在家族的影响下,家族企业内部的劳资冲突、人事纠纷也比较少。家族企业所具有的家族特征,使得家族成员把企业视为家族财产,是家族的延伸:把企业的业务看成是家族事务的一部份,形成了企业是模拟家族的观念意识。在这种观念意识推动下,建立起血缘、亲情和友情关系基础上的家族成员们,把家族内的伦理和情感融入企业之中,使得企业内部员工之间为了家族利益而相互配合,团结协作,从而在企业内部形成了较强凝聚力。再次,企业的内控机制较为含蓄不正式。讲究人情和关系的管理,在企业中创造和培育出的家庭式的工作氛围,使得员工能产生归属感和成就感。这不仅有助于增强员工对企业的忠诚感,而且有助于提高了企业所有者与企业员工的凝聚力,有助于企业劳资关系的和谐。

4. 有利于企业的原始积累。

家族企业所有者在创业之初缺乏足够的资金、管理技术,信息资源等,只能凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲情和友情关系等相关的社会网络资源,以较低的成本快速聚积人才、资金,企业成员甚至可以不计报酬而努力工作,这种以家族为纽带的凝聚力能够使企业在很短的时间内高效完成最初人力、物力、财力的积累。今天,活跃于国内外的许多知名企业,当初起家采取的模式也是以家族为纽带的“夫妻店”、“兄弟档”,“父子兵”等。因为这种创业模式符合人类财产的原始积累模式——以家庭为单位的财富累积。

5. 有利于管理决策效率的提高。

首先,家族制差序导向的管理,形成了企业特殊的信息整合机制,这大大节约了决策时间,提高了企业应对市场的效率——及时、准确地把握了市场上稍纵即逝的机会。在家族的影响下,员工与家族企业利益的一致性也可以提高政策的执行力度。其次,家族企业内部劳资关系和谐,减少了企业内耗,节约了交易费用,从而使家族式管理使得企业的效用达到最大化,决策过程高效化。

6. 有利于整合企业人力资源。

有效整合企业人力资源是企业提高竞争力的关键之所在,家族企业以其独特的优势,在人力资源整合方面具有独到之处。一方面,人是情感动物,情感纽带是家族企业中最为独特的竞争资源:共同情感体验的人,能以共同情感为基础,团结一致达成企业组织目标和理想,家族主义把企业视为一个大家庭,必然能使企业内组织环境优化。所以,家族企业的员工一般都能效忠于企业,以公司事业为己任,恪守职责,努力工作,建立员工的主人翁意识,人尽其能,人尽其才,有利于企业内部的人力资源整合。另一方面,家族企业社会网络的扩大能促进其成功整合人力资源,泛家族化的规则吸纳和整合企业的人力资本,重视培植人伦化劳资关系,促进企业内部的和谐。家族主义无疑是这种社会网络得以运行的关键,正是在家族主义的主导下,家族成员才能从利家的角度出发,构筑一个广泛的关系网络,从而为企业的发展积聚了丰富的人力资本。但前提是需要家族企业家有开阔的胸怀,企业有开放民主的内部管理环境。如果企业家固守狭隘的家族主义,而不能把泛家族主义适当地引入家族企业,那么家族企业的人力资源整合能力就会随着家族的发展壮大而递减,甚至丧失。所以,家族企业在发展的过程中,要与时俱进的调整自己的人力资源整合战略,在不同发展阶段采取不同的模式整合企业发展所需的人力资源。

7. 为企业发展提供精神动力支持。

追求家产的理念是家族企业家创业精神的源泉,在这里,他们获得了充分的创业精神营养,低成本获取了企业发展所需要的许多必备条件,实现了家族企业的创立、成长和发展。在家族主义精神的激励下,有效的所有权激励机制;高度灵活的管理和经营机制;容易形成有效的企业文化。这表明家族主义治理模式下,企业的产权激励达到了最大化,这是被主流所赞颂的现代企业模式所无法企及的,同时这种有效的产权模式也促进了企业的管理更能与市场衔接,使泛家族文化能在企业有效确立,并成为企业长久发展的不竭精神源泉。而这种精神动在其他经济组织形式中是很难形成的,很重要的原因在于员工对企业没有归属感,而家族企业却具有天然的家族主义精神,从而为实现把这种精神转化为企业的精神成为可能,成为企业发展的精神动力。

三、家族与企业关系模型

从以上的积极因素的分析,我们会发现为家族企业带来积极影响的源头是家族,是家族在家族企业中融合的结果,家族在家族企业中的融合的比例多大才是合适的,我们可以从以下的模型来说明两者的关系。

模型一,说明的是家族与企业的完全融合,这种形态下的家族企业,家族发挥了最大效能,企业就是家族的事务,家族也是企业的事务。但是与外界的接触面少,企业的社会影响力小,活动能量低。模型二,反映的是家庭与企业有融合,但比例明显小于模型一,家族只是参与了企业的一部份,包括人员和管理采用与家族无关的其他的一些形式,家族的影响在减少,但与外界的接触面与模型一相比有较大的提高,这也是因为家族企业不断发展壮大,当发展到一定规模时,家族企业所有主的精力、控制力有限,需要向泛家族人员增补人力资源和做出相应管理调整适应企业高效发展,企业的社会能量在扩大。模型三,我们会发现家族与企业没有重合,家族是家族,企业是企业,彼此独立,是家族企业发展最极端的形态,解体或是被其他企业兼并收购等。此形态下,已没有家族的影响,此企业已不再是家族企业,从家族企业本质来说宣告家族企业的失败。这三个模型反映了家族与企业的最明显融合程度。

家族与企业最优的融合比例是多少,对家族企业发展的至关重要。从某种意义上讲,家族与企业的最终目标并不一致:家族中更多地是追求情感生活和享受家庭天伦之乐,而企业追求的企业价值最大化。如果家族中的成员过度地关注于企业事务,对家族中的情感生活投入自然就少,若家族成员过度关注家族,对于企业的投入度就减弱,此消彼长。既然家族与企业有融合的部分,即相同的个体必须履行双重职责,这必然会造成家族企业的矛盾冲突,如,在处理企业事务中,把家族情感或是矛盾带进来,在处理家族事务时又会因企业事务处理中的一些分歧带入家族情感中,无论是哪一种形式,处理不好就会严重影响到家族成员间的情感,严重时会导致家庭的解体和家族关系的破裂。在现实中因家族成员“反目成仇”而导致家族企业的衰败或是解体的事例并不鲜见。家族企业需善用“家族资源”,过度或是不够都不好,防止“家族资源”给企业带来的负化。家族与企业融合的比例是多少,相信最成功的家族企业所有者也很难量化,从以上的模型中不难发现:这取决于企业外界经营环境和企业内部家族领导的经营智慧。

四、结语

家族企业是一种即普遍又特殊的经济组织形式,普遍是指民营企业90%以上属于家族企业,特殊是因为企业中渗透着家族的作用和影响,尤其我国的家族企业深受中国传统文化的影响,形成了独特的家族、家族文化内涵,并在企业发展中酝酿发酵。当下,对于家族企业的研究起来越受到关注,对其评价也是褒贬不一,但任何一种组织形式都有其积极因素和消积影响,家族企业也无需自我否定,只是企业要懂得扬长避短,不断深层次挖掘其家族和家族文化对企业发展的积极因素,才能使企业获得有别于其他经济组织的竞争优势,使家族企业长青。

参考文献

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日本家族企业如何传承 篇3

日本之所以拥有多到惊人的百年家族企业，最关键的是日本企业的传承模式是超血缘继承，摆脱了狭隘的血缘局限。其中，超血缘继承模式，最具有代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。

多到惊人的日本百年家族企业

日本究竟有多少超过百年的家族企业。在这里，引用两个统计，一个来自日本帝国数据银行（TDB），一个来自东京商工调查。

日本帝国数据银行拥有日本最大的企业征信数据库，其连续数年发布日本百年企业调查报告，最新的2014年9月份报告显示，日本的百年企业数量多达27335家。

东京商工调查也在2012年8月发布过一份统计报告，报告称日本百年企业的数量为27441家。东京商工的取样企业数量为244.3万家，约为日本企业总数的二分之一。

而大多数日本百年企业研究学者倾向于认为，日本百年企业的准确数量应该为5-10万家。若简单测算，将帝国数据银行的调查数据乘以3（企业取样数为日本企业总数的三分之一）为8.2万家；而如果将东京商工调查乘以2（企业取样数为日本企业总数的二分之一）为5.5万家。因此，5-10万家的主流看法，应该基本上接近事实。

日本家族企业顾问协会理事武井一喜在其《家族经营为何三代而溃》一书中推测认为，在这些百年企业中，约有95%的企业称得上是家族企业。也就是说，日本的家族企业可能达到4-9万家。

这从全球范围来看，都是异常罕见的现象。虽然德国也有很多百年企业，但各种统计均显示，德国与日本相比，百年企业的数量要少得多。

为何百年家族企业“扎堆”

日本之所以拥有如此多的百年家族企业，可以说有多重原因。

首先，是日本有非常特殊的地政学优势。日本地处远东、又是一个岛国，这样的地政学优势成为了日本天然的屏障。在几千年的历史上，日本并没有遭过真正的外来侵略。成吉思汗当年曾率领大军试图攻打日本，但据称遭遇了海风（日本人称之为“神风”）不战而退；到了近代，日本也曾遭遇美国佩里率黑船扣关，但并没有被侵略；即使在二战末期，确实发生了日本本土作战，日本的许多城市遭受了轰炸，但这种战争其实并非在日本全土范围。

除了外来侵略外，日本也几乎没有发生过全国范围内的内战。日本也经历过所谓“战国时代”，近代也发生过倒幕运动，但这些“内战”其实都是局部范围的，并非中国式的全国内战。

一个国家几乎没有大的外侵和全国范围的内战，无疑相对有利于企业在长期内平稳持续的生存、发展。

其次，日本人骨子里有一种重视“持续”、“接力”的价值观。日本每年在新年举办的大学生箱根车站接力赛，每次会筛选20所大学参赛，每所大学派出10名队员，总接力里程长达217.9公里。接力赛期间，途经地区的日本老百姓都会冒着严寒沿街观看、助威，日本的国家电视台——NHK会进行直播，其他地区的百姓会坐在电视前观看，场面非常壮观。

目前，这一接力赛的历史纪录是10小时49分27秒。NHK每年的直播时间基本上在12小时左右，而收视率基本上在25%以上，2015年的收视率则超过了28%。这一接力赛，始于1920年，目前已经举办了91届。

曾有媒体问过中央电视台的工作人员，在中国能不能也在春节期间举行这样的大学生接力赛，然后央视进行直播？对方答复说，在中国春节期间，若对马拉松式的接力赛直播12个小时，很可能被认为是浪费电视直播资源，而且收视率不要说25%以上，能有2.5%都不错了。

第三，是日本人的职人文化，这大致相当于中国所说的“工匠精神”。实际上，在上世纪60年代，“日本制造”也曾是粗制滥造低劣品的代名词。但是，与中国及朝鲜半岛古代的达官贵人、军队将帅大都不愿意从事手工、认为那样会弄脏自己的手降低了身份不同的是，日本的大名将军们爱好手工或者本身就是“职人”者不胜枚举。若对此感兴趣的话，可以去看一本专门讲日本战国大名与职人的书——《Sengoku daimyo to shokunin》。

即使到了今天，日本的电视台还经常播放介绍“职人”的节目，在日本坚守一门手艺、并不断追求精益求精，会得到广泛的社会尊重，丝毫不亚于成为所谓的富人。这样的“职人文化”，与坚守相得益彰。

第四，日本之所以拥有多到惊人的百年家族企业，最关键的原因恐怕还不是以上几点，而是日本企业的传承模式是超血缘继承，摆脱了狭隘的血缘局限。

其中，超血缘继承模式，最具有代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。与中国、美国极为不同的是，日本的所谓“养子”大多是成年人，成年人的比例甚至高达90%以上。在日本，收“养子”不受性别、年龄、辈分限制，比如在日本有所谓“嫁养子”，即收自己的儿媳妇为“养子”；也有“孙养子”，即收自己的孙子为“养子”。

在日本大阪船桥商人中流传着这样的一个特殊的商业习惯：如果生了女儿或女儿初次来潮时，会煮一碗红饭来庆贺，庆贺自己从此有了选择“新儿子”的机会。这个所谓的“新儿子”，就是日本家族企业中很常见的“婿养子”，即收自己的女婿为“养子”。“婿养子”与中国所说的“入赘”、“上门女婿”其实大为不同。

大名鼎鼎的松下幸之助先生，在他9岁的时候就是去的大阪船桥学徒，后来他的接班所采取的正是“婿养子”模式，他将与自己女儿松下幸子结婚的平田正治收为养子，更名“松下正治”，此即松下集团的第二代掌门。

丰田集团的创始人丰田佐吉有亲生子，但在接班时也是采取了“婿养子”模式，他将与自己女儿丰田爱子结婚的儿玉利三郎收为养子，更名“丰田里三郎”，正是这位丰田利三郎在丰田佐吉创建的丰田纺织的基础上，打造了丰田汽车公司，丰田利三郎是丰田集团的第二代掌门、丰田汽车公司的第一任总裁。

此外，三菱财阀也不乏“婿养子”接班，比如三菱财阀的第四代总裁岩崎小弥太即收了女婿林忠雄为养子，更名“岩崎忠雄”，岩崎忠雄是日本战后财阀解体时，唯一被允许出任三菱系企业总裁的岩崎家族成员。

女婿或“婿养子”接班的例子还有很多，比如日本知名的建筑企业——鹿岛建设，就有多位是“婿养子”或女婿接班；日本铃木汽车的现任董事长铃木修是铃木集团的第四代掌门，他本人就是“婿养子”，而纵观铃木集团的四代传承过程可以发现，创业者之后的三代掌门均为“婿养子”接班模式。

在东京日本桥商人中，像中庄家甚至流传着“不传子”的遗言，遗言中写道“即使吾家生了男孩，也需请其别家，亲生子继承当永代禁止，继承当仅限于养子，此乃坚定不移之规定。”有调查称，东京神田、日本桥、京桥地区的40多家百年老店，均延续着“婿养子”继承模式。

这种超越血缘的“养子”继承模式的背后，是日本人对“家”的理解，日本社会所理解的“家”并不仅仅是同一个屋檐下的几口人，而是超越血缘的共同体的概念。日本著名社会学家村上泰亮在其名著《作为文明的家社会》中，对此有深入的分析。

目前，中国的家族企业都在努力学习欧美的经验，必须引入职业经理人制度、家族财富信托、家族办公室、家族成员股权协议约定等等，这些做法无疑值得中国的家族企业去借鉴。

但是，当我们将目光投向日本会发现，日本不拘泥于亲生子、超血缘的“养子”继承模式实际上很好地融合了东西方，这样做既确保了可以传给相对优秀的人才（职业经理人），又兼顾了东方文化重视家族薪火相传的一面。

中国需要“生命型公司”

如今，当我们在讨论基业长青、家业传承的时候，其实首先需要明确的是，自身的企业究竟应该走何种特质。

“学习型组织”的倡导者阿里德赫斯在其著名的《长寿公司》一书中，曾将企业粗略分成了两大类，即“经济型公司”和“生命型公司”。可以说，中国的企业目前大多数属于“经济型”公司，而日本的企业可能更多的是“生命型公司”。

作为企业，要赢利赚钱无可厚非，但是日本“三大商人”之一的近江商人，却认为“赚钱<存钱<世代传承”，他们认为“赚钱”有时凭的是一时的运气，即使运气不好、状态不佳，只要努力也能赚到钱，而让企业世代传承的难度要远高于赚钱，这既涉及到如何让财富保值增值，又涉及到如何做好接班人教育。

未来的中国，或许仍然需要那些谋求利益最大化、热衷于赚短钱快钱的“经济型公司”，但无疑更需要出现立足长远可持续发展的“生命型公司”。

对于家族企业而言，要做好传承，家族内部显然还需要更多的规范。而如今越来越多的中国家族企业在开始考虑规定家训、家法甚至是家宪，这无疑非常重要。

日本帝国数据银行在2008年曾抽样调查了4000多家日本的百年家族企业，发现80%的家族定有家训等，这些家训又进一步延伸成为公司的“社训”或“社是”，成为家族及企业共同遵守的行动纲领。

来看一下日本几家百年家族企业的家训，会发现充满了浓浓的“东方味道”，甚至可以说是“中国味道”。

比如，创业于1661年的龟甲万公司，是全球最大的日本调味佐料商，主产品酱油行销全球，其创业家族之一的茂木家族的家训是“家人需以和为贵，切记德为本、财为末。”

创业于1700年的外与株式会社，其创业家族外与家族的家训是“人只一代，家名却可传万代。保家之道在于勤俭，由俭入奢易，需对奢慎戒。”

创业于1689年的圣护院八之桥，其创业家族的西尾家族的家训是“若期望子孙长久，则不易留其金银，积阴德以留之，乃最要紧事。”

创业于1867年的近江商人企业——塚喜集团，其创业家族塚本家族的家训则是来自中国易经的“积善之家必有余庆”。

这些家训其实大多都来自我们中国的古典教诲，只是日本还在作为家训传承着，我们自己却可能忘却得差不多了。

链接

近江商人与塚喜集团

与晋商、徽商、潮商并称为中国历史上“三大商帮”类似，伊势商人、近江商人和大阪商人被誉为“日本三大商人”。

近江商人是指滋贺县出身的商人，而伊势商人是指伊势国（日本古代地名）出身的商人。与伊势商人和近江商人以出身地来命名不同，大阪商人是指从全国各地聚集到大阪做生意的商人。高岛屋、丰田汽车、伊藤忠商事等企业，都是由近江商人创立的。

近江商人、塚喜集团总裁——塚本喜左卫门，也是一个日本家族企业的传承案例，创业至今已经走过了约150年历史，目前已传了6代，但其中4代为“养子”。塚喜集团创立于1867年，祖上以挑着担子卖麻布起家，发展至今拥有和服、宝石、房地产等三大板块。

这家公司的家训可谓形式多样，一是在企业办公室高悬着“积善之家必有余庆”的家训匾额，并悬挂着寓意“一代艰辛创业、二代若饮茶享乐、三代就会街头沦落”的“三代教子图”。

除此之外，还有许许多多的铅笔头，这是上一代总裁91岁去世时，后人整理其遗物时发现的，这样的铅笔头足足差不多有40罐，他每天早上3点钟起床，削好铅笔后就开始工作，这些铅笔头是其一生勤勉、节俭的写照。

塚本喜左卫门曾说：“每次当自己产生了惰性，想偷下懒时，就会看到父亲在拿着这些铅笔头罐儿来鞭笞自己。”现任总裁把这些铅笔头罐儿视为特殊的家训，他目前已70多岁，却坚持每天早上3点半左右就起床工作。

在塚喜集团，还设有“别家会”制度，这里的“家”并非指家庭，而是指公司。“别家会”是那些退休的公司老臣们每月一次回到公司聚在一起讨论公司现状，知无不言、言无不尽，现任总裁塚本喜左卫门说每次开会面对这些老臣们的检阅都不免会有些紧张。参加“别家会”的老臣都是义务劳动，不另拿薪水。

而就在“别家会”的会议室，一侧墙壁上挂满了公司历代功臣的照片，为公司做出杰出贡献的人才能有幸挂上这“功臣墙”。

同时，公司有老臣去世时，公司会出钱为其修建“功劳者碑”，到了扫墓等节日，现在的公司高层及在世的老臣们还会自发地组织前去扫墓、拜祭。

塚喜集团在企业传承时坚持三个信条，一是要求接班者必须要将自己看成是先辈资产一时的管家、而非所有者；二是认为公司老臣比亲戚更加重要；三是要对玩世不恭、贪图享乐的后代想方设法进行“封杀”。

最后，对于家族财富，塚本喜左卫门总裁认为，金钱、土地等财富其实只是随时可能贬值、减少的“相对资产”，而只有企业的社会信誉、公司与成员之间、家族成员之间的信任纽带，才是“绝对资产”，是哪怕“相对资产”突然全无后仍能东山再起的支撑力量。

如何看待家族制企业（本站推荐） 篇4

家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，家族企业制度也是多种多样的，既可以拥有全部所有权，也可以家族控股，包括绝对控股和相对控股。对于家族企业的管理规律和规则，管理学大师德鲁克在《大变革时代的管理》提到了四条基

本原则：（1)家族成员一般不宜在企业里工作。(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员

担任。（3)在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些

非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”。（4)当管

理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

在我看来，家族制管理模式有他的利弊，而这两方面需在不同的环境下讨论。先说他的优点，传统的家族管理模式仍然可以是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模

式才能以最小的成本、最高的效率来解决一些问题，例如小额贷款。家族制企业可以在很短的时间内通过血缘关系筹集一笔可观的资金。同时，如果家族制企业发挥集群效应，这样的经济效益也是可观的。在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域

内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。这样私营企业不

仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争

力，可以获得规模经济效益。以诸暨市大唐袜业为例，一个镇8000家家庭企业，平均每家

织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联

运商„„分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产48亿双袜子，产值达90亿元。这就

发挥了家族制企业的优势。

不难发现，虽然家族制企业有不小的价值，但是摆脱不了小经济的模式，单独的企业无

法做大做强，同时仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完

备、信用资源薄弱等客观环境的制约。因此，我认为企业要想得到最大的发展，就要对家族

制进行改革。最重要的就是要进行所有权与经营权的分离：其一是提倡家族主动放弃管理权

（当然确有管理能力的可以留任），从台前退向幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。另外，建立规范化的经营管理机制；有效融合社会资本，尤其是与社

会财务资本和社会人力资本的融合；塑造企业文化等，也是家族制改革的途径。

家族企业发展如何 篇5

2010年7月

泰山学院学报

JOURNAL OF TA ISHAN UN IVERSITY

Vol.32 NO.4Jun.2010

企业文化———家族企业可持续

发展的“软肋”

王庆菊

(泰山学院政法系,山东泰安 271021)

[摘 要]企业文化作为企业竞争的软实力,在企业发展中起着越来越重要的作用。我国家族企业的文化缺失已经严重制约了家族企业的可持续发展。只有构建优秀的家族企业文 化,才能为家族企业可持续发展提供重要支撑。

[关键词]企业文化;家族企业;可持续发展

[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1672009805)女,山东莱芜人,泰山学院政法系副教授,法学硕士。

经过30多年的改革开放,中国企业有了长足的发展。在中国的企业中,有大约90%是家族式的民营或私营企业。据有关权威机构统计,美国企业的平均寿命大约是40年,中国企业的平均寿命则不到5年。美国的家族企业平均寿命大约是24年,而中国的家族企业平均寿命目前只有2.6年。

[ 1 ]中国的企业尤其是家族企业为什么如此短命? 中国的家族企业为什么总是做不大、做不强、做不长? 虽然原因是多方面的,但是有一个不容忽视的原因就是:目前中国的家族企业普遍忽视或没有建立起自己优秀的企业文化。文化的缺失已成为家族企业可持续发展的“软肋”。因此,在家族企业中,加强企业文化建设,整合和创新家族企业文化,让先进、优秀的企业文化在家族企业的日常经营活动中发挥作用,对规范家族企业健康有序发展,提升家族企业的竞争力和可持续发展有着至关重要的意义。

一、企业文化的内涵及其在企业发展中的作用

(一)企业文化的内涵

企业文化是企业经营管理的哲学,即企业在长期的生产经营活动中形成的,为全体员工接受、认同和遵循具有本企业特色的经营理念、管理方式、价值观念和行为规范的总称。企业文化既是企业成员共同的精神支柱,也是企业可持续发展的内在驱动力,是企业保持永久竞争优势的源泉。

[ 2 ]一般来说,企业文化的内涵由3个层次构成,即企业文化的表层(物质层)、企业文化的中间层(制度层)和企业文化的核心层(精神层)。首先是企业文化的表层部分(物质层),主要是指能够给人们形成感官认识的特征。这个层次 的文化通常以固定的形式表现,如企业的标识、厂容厂貌、产品的外观及包装等。这一层次的文化是形成制度层和精神层文化的条件,其往往能够折射出企业的经营理念、管理哲学、工作作风和审美意识。

其次是企业文化的中间层(制度层),主要是指企业制度和规范层次的因素。即对企业职

工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分。由于企业文化形成过程是有意识和无意识共同作用的结果,所以在企业文化的形成中,企业总会通过一些强制性的规范来推行企业所倡导的理念,规范员工的行为,久而久之,使之成为企业的一种自觉规范,提高员工的自觉性。制

度层主要是规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵循的行动准则,主要表现为企业的规章、要求等。第三是企业文化的核心层(精神层),主要是指企业的领导和职工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌,它是企业文化的核心和灵魂,是形成企业文化物质层和制度层的基础和原则。

[ 3 ]企业文化中有没有精神层是衡量一个

企业是否形成了自己的企业文化的一个标志和标准。

(二)企业文化在企业发展中的作用

第一,企业文化是企业的灵魂,是企业的精神之源,它体现企业的个性,是将该企业与它企业区 分开来的标志。企业文化决定企业的管理团队和管理模式、管理制度和管理作风,也就决定了企业能做出什么样的业绩、能做多大的生意以及能走多远。企业文化虽然可以学习、借鉴,但却不能模仿,更不可能复制。健康、优秀的文化作为一种精神力量,能帮助企业树立正确的经营理念,在实现自身利益的同时,满足他人和社会利益,达到经济效益和社会效益的统一。随着社会的规范化发展,人类文化素养的进一步提高,文化在综合竞争中的作用越来越突出,甚至会具有全局性的决定意义。因此,面对文化与经济相互交融的发展趋势,企业应当切实把握好企业文化与企业经济的辩证关系,更好地发挥文化在经济发展中的支撑作用,以文化的力量推动企业发展。

第二,企业文化是企业的核心竞争力。“一年企业靠产品,十年企业靠人才,百年企业靠文化”。一个企业独特而先进的文化,是其核心竞争力的体现。由于各个企业在行业属性、地域背 景、历史条件、组织体制、产品结构等方面的差异,企业客观上具有与众不同的个性。企业核心竞争力来源于企业在个性基础上形成的比较优势:人无我有,人有我优,人优我新。比较优势必须依靠自我创新,创新又来自于文化。在企业多种竞争要素(如资金、技术、人才、渠道等)中,文化既是形成竞争优势的基础,也是提高竞争优势的关键。当今社会,由于各种传播手段的发展,企业之间信息传递的障碍越来越少,技术扩散的速度越来越快,同一行业的企业,其技术设备、操作流程、管理方法往往大同小异,企业形成核心竞争力的空间也越来越小。正是这样,企业才十分需要建立自己的企业文化,因为文化是不可模仿不可复制的,而企业文化本身就孕育着企业的核心竞争能力。在同样的操作流程、同样的管理体制、同样的业务范围内,不同的企业文化会产生不一样的发展思路、发展观念、发展战略,能够最大化地加强企业 的凝聚力和向心力,最有效地团结和激发员工的积极性、创造性,从而造就出与众不同的核心竞争力。

第三,企业文化是实现企业做大、做强、可持续发展的保证。企业文化虽然无形,却能渗透到企业管理、运行的方方面面。企业文化所具有的独特功能,使它在企业管理中能够产生积极的作用。第一,导向作用。即把企业职工个人的目标引导到企业所确定的目标上来。在激烈的市场竞争中,企业如果没有一个自上而下的统一的目标,很难参与市场角逐,更难在竞争中求得生存与发展。企业文化就是在企业具体的历史环境条件下,将人们的事业心和成功欲望化成具体的目标、信条和行为准则,形成企业职工的精神支柱和精神动力,为实现企业共同的目标而努力。因此优秀的企业文化能使广大职工为了企业目标而努力奋斗,甚至为实现企业目标而做出个人牺牲。第二,约束作用。即企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。“无规矩不成方圆”,为实现企业的有序运转,企业常常不得不制定许多规章制度,但是即使有了千万条规章制度,也很难使每个员工做到自觉遵守。而企业文化是用一种无形的文化上的约束力量,形成为一种行为规范,制约员工的行为,以此来弥补规章制度的不足。第三,凝聚作用。企业文化是一种极强的凝聚力量。当企业员工接受了本企业的文化并内 化为实际行动,就会在企业中形成集体认同,对企业产生一种凝聚力和向心力,企业具有了这样一种优秀的企业文化,员工自然会对企业保持很高的忠诚度,与企业同甘苦、共命运。第四, 激励作用。企业文化的核心是要创造出共同的价值观念,优秀的企业文化就是要创造出一种

人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围,往往能产生一种激励机制,使每个成员做出的贡献都会及时得到职工及领导的赞赏和奖励,由此激励员工为实现自我价值和企业发展而勇于献身,不断进取。第五,辐射作用。企业文化一旦形成较为稳定的模式,它不仅会在企业内部发挥作用,对本企业员工产生影响,而且也会通过各种传播渠道

对社会产生影响。

企业文化的传播将帮助企业树立良好的公众形象,提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将得到社会文化的认同,对社会文化的发展产生积极作用。

二、家族企业的文化缺失及对企业发展的影响

(一)对企业文化建设的重要性认识不足

我国目前的家族企业多为中小企业,多数家族企业的老板文化素质不高,对企业文化的重要 性认识严重不足。有的家族企业认为,企业文化是一个大概念,虚而不实、似是而非、无从把握,企业文化只是纸上谈兵,缺乏实效。也有的家族企业认为,企业文化建设是大企业的专利,中小企业没能力也没必要进行文化建设。更为重要的是在多数家族企业中,由于受多方面的条件限制,我国的家族企业多少都带有急功近利的特征,实用主义倾向严重,经营行为短期化,希望在短期内收回投资,甚至创造巨额利润。因此对要经过长期积累才能见效的企业文化建设,多数家族企业要么无心,要么无力,要么不愿,都不太重视企业文化建设,只要赚钱就行。其实,企业文化虽然无形,却是实实在在的,它就存在于企业运转的各个环节中。如火之燃于薪,企业文化依附于企业的机体,它是企业的灵魂,引导着企业的发育成长。企业文化建设的空白,会使企业、员工只讲经济利益,缺少共同崇尚的价值准则,没有共同的追求愿景,缺乏凝聚人心的企业精神,企业和员工的联系就会简单化为仅仅是雇佣关系,谁都可以追求利益最大化,工就会从心理上、行为上与企业对抗,导致企业人才流失、技术泄密,企业文化的缺失很难使企业做大、做强、做长久。

(二)注重企业文化的外在形式,忽略企业文化的内在精髓

在家族企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式,而忽略了企业文化的精髓。部分家族企业把企业文化看成是文体活动或者是企业C I形象设计。客观地讲,文体活动和C I形象设计是企业文化建设的一个组成部分,它能增进友谊,沟通感情,树立形象,但并不能体现企业文化的核心效用,这种认识把企业文化肤浅化了。从前面我们对企业文化内涵的分析可知,企业文化是有层次的,文体活动和企业C I形象设计都是企业文化表层的表现方式,企业文化的中间层是制度层,核心层即精神层面才是企业文化的精髓。企业文化就是企业在创立和发展过程中把表层和中间层的企业文化灌输给全体员工,通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系和经营理念,并为企业全体员工内化为自己的实际行动,自觉遵守。企业员工思想深处的理念和价值观是企业文化的精髓,也最难形成,但是一旦形成,将会产生巨大的精神力量。总之,企业文化的精髓是通过各种活动和形式表现出来,但是,如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念,这样的企业文化表面上红红火火、声势浩大,实际上没有多大的意义,也是难以持续的,对企业的发展产生不了深远的影响。

(三)中国传统文化的影响

企业文化作为一种商业文化,是植于民族文化的根基之上,必然受到一个国家民族文化的影 响。中国家族企业文化深受中国传统文化的影响,其用人制度、组织规范、经营管理、行为方式无不打上传统文化的烙印。呈现出如下特征:首先,中国“家”文化的影响。“家”是最基本的社会组织。中国人具有浓厚的家族情结,认为“血浓于水”,崇尚“家和万事兴”。家族企业在初创时期的惟一目标就是使家人过上好日子,为了家庭利益,发展初期的家族企业具有高度敬业精神和自我牺牲精神,具有强大的凝聚力,能够在很短的时间内获得竞争优势。但是,另一方面,中国人都爱“面子”,“家丑不可外扬”,有问题自家人私下解决。这样做,表面上看一团和气,私底下却明争暗斗,人际关系复杂。于是家族企业在发展中就产生了一个普遍的特

点,家庭成员可以同苦却不能共甘。当企业发展壮大后,这两种制度就很容易发生相互排斥,比如在分钱财、论荣辱、排座次的时候,往往会父子成仇、兄弟反目、家庭内讧,给企业的健康发展造成重大阻碍。

其次,家长制作风。中国在两千多年的封建社会里,专制主义盛行。大到一国之君,小到一家 之长,惟我独尊,独断专行。“君叫臣死臣不得不死,父叫子亡子不得不亡”就是这种专制主义的真实写照。家族企业这种“一个人说了算”的领导风格,在企业发展初期还具有一定优势,但是,当企业发展到一定规模,需要专业团队进行管理,这种早期的“个人英雄主义”就成为企业发展的障碍。因为,长期的家长制管理往往会使企业领导者变得自负、甚至自大,总觉得自己是最能干的,一切以我为中心,很难听进去不同的建议,往往形成个人独断专行。由于决策上的集权、专断,缺乏必要的约束,使企业的决策风险加大。再次,内亲外疏的用人标准和奖惩原则。著名学者费孝通先生在《乡土中国》一书中提出了“差序格局”这一极为重要的概念,以说明中国传统社会中的社会结构和人际关系特点。在中国社会的“差序格局”中,社会范围是从“己”推出去的,差序格局是以“己”为中心的,“以己为中心,像石头一般投入水中,和别人所联系成的社会关系,不是团体中的分子一般大家立在一个平面上,而是像水的波纹一般,一圈圈推出去,愈推愈远,也愈推愈薄”。“以己为中心”的差序格局,实际上是以家族血缘关系为中心,在此基础上形成的人际关系,具有排他性。在人际交往中,一般是关系越靠近家族血缘关系———“己”的中心,就越容易被人们接纳,也就越容易形成合作、亲密的人际关系,越是远离“己”的中心,就越容易被人们排斥,就会形成疏淡的人际关系。[ 4 ]由此形成利益 上“公”、“私”不分,行为上内外有别,对圈内人讲仁义、尽义务,对无关的圈外人则讲利益、讲原则。目前大多数家族企业在企业内部权力安排上侧重于近亲使用,只有让亲友管理才放心。在一些重要管理岗位上,如人事、财务、销售等,一般都由家族成员担任。单纯从家族成员中选择人才的结果就是选择面越来越窄、可用的人才越来越少。这种内外有别的用人原则,对没有家族关系的员工产生不信任感,非家族成员难以委以重任,容易造成优秀人才外流。另外,在实行家族管理的企业中,内部激励和约束机制具有双重标准。对于家族成员遵循情感法则,具有这种关系的人在企业中往往采取的是各尽所能、各取所需或给予对方许多特殊的照顾,他们的贡献与他们的收入是不成比例的。由于他们的天然特权,企业中的规章制度对他们形同虚设,他们在工作中往往我行我素,即使出现重大过错,大多也不按规章条例处罚。而对于没有家族关系的一般员工则奉行功利法则,严格照章办事,有些要求、规范近乎苛刻,不近人情,导致这部分人缺乏归属感、安全感,致使家族企业很难招进人才,更难留住人才,员工一遇到更好的企业就会离职,造成职工队伍的不稳定,影响企业健康发展。

(四)企业文化缺乏个性

企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式,是企业的个性化表现。综观我 国家族企业的企业文化,大体雷同,一个面孔,缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。满眼望去,几乎全是什么“团结、求实、开拓、创新”,就好像中学校园中的教学大楼上的标语一样,遍地开花。这种千篇一律的口号式企业文化很难给公众留下深刻印象,也很难成为某个企业特有的价值观,对企业发展的影响也微乎其微。

三、构建优秀的家族企业文化,支撑家族企业可持续发展

(一)家族企业领导者更新理念,正确认识企业文化建设的重大意义,自觉成为推动企业文化建设的中坚力量成功的企业无不得益于领导者对企业文化的重视,许多优秀的企业家像张瑞敏、柳传志、茅理翔、牛根生等都非常注重企业文化建设。企业文化从某种意义上可以说是“企业家”文化,是优秀企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩张和放大。企业领导者是企业文化的设计者、倡导者和建设者,企业文化总是或多或少体现企业最高领导者的价值观、经营哲学和领导风格。因此,企业领导必须提高对企业文化重要性的认识,全面深刻理解企业

文化的内涵及企业文化各部分内容的关系。在企业文化建设中,不仅要利用各种机会、采取各种形式大力弘扬企业文化,而且要通过建立健全各项规章制度规范企业及员工的行为,使 企业员工的思想和行为保持高度一致,在制度的规范中逐步实现优秀的企业文化。

(二)以深层次文化代替口号文化,形成员工统一的理念和价值观要想搞好企业文化建设,必须由表层到中间层再到核心层一步步深入下去,这是一个漫长的过程。核心文化的优势是企业文化作为一种无形的文化约束力量,来弥补规章制度的不足,可以增强企业的内聚力和外部竞争力,使职工形成统一的规范和理念,并且贯彻落实。通过文化的引导作用,实现职工与企业的共同目标,使企业不断提高品位,提升企业在市场中的竞争力。

(三)实现从“小家文化”向“大家文化”的转变家族企业需要“家”文化,只是在家族企业从小到大的发展中,企业文化也要不断成长,从“小家文化”转向“大家文化”,以和家族企业发展的不同阶段相适应。家族企业由小到大一般都要经过个人奋斗、家族奋斗、社会奋斗三个阶段,在个人奋斗、家族奋斗阶段,“小家文化”能够发挥企业内聚力强、交易成本低、机智灵活、决策迅速等特点,以弥补家族企业初创时期社会资源的不足。

随着家族企业的发展,企业的社会化程度不断提高,这时企业必须淡化家族制,适时引入社会资源,包括资金、技术、人才、管理等, 搞“大家文化”,吸引更多的社会人共同奋斗。这是家族企业健康、持续发展的必由之路。方太集团是一个家族企业,也是一个以“家”为文化的企业,方太的企业文化在我国堪称典范。方太文化的核心理念,就是“让家的感觉更好”,它浓缩了方太对员工、对消费者、对国家的深厚情感。这种“大家文化”把企业与个人、社会的利益结合在一起,把“家”的感觉带给职工、消费者和整个社会,在企业管理中充分展现“家”文化的优势,促进了企业的发展,方太集团也成为家族企业的佼佼者。[ 5 ]

(四)立足创新,与时俱进,建立符合企业个性特点的企业文化

企业文化是在某一文化背景下,和企业自身发展阶段特点密切相连的独特的文化管理模式, 企业文化不是一成不变的。正因如此,企业在文化建设过程中应结合自身特点,表现出自己的个性文化色彩。每一个企业的发展历程不同,企业的构成成份不同,面对的竞争压力也不同,所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色。建设优秀的企业化尤其要把共性和个性、一般和个别很好地结合起来,在企业文化理论的指导下,从本企业的实际出发,建设富有特色、个性鲜明、能促进企业发展进步的优秀的企业文化。同样属于日本文化,索尼的企业文化强调开拓创新,尼桑公司的企业文化则强调顾客至上;同样属于美国文化,惠普公司的企业文化强调对市场环境的适应性,而IBM公司的企业文化则强调尊重人、信任人。个性特征就是财富。个性鲜明的企业文化是企业核心竞争力的体现,是企业持续发展的动力之源。

文化无语,威力无比。正在蓬勃发展的家族

企业必须充分认识到构建企业文化的重要性,自觉建立起适合本企业特点的优秀企业文化并把它转化为生产力,转化为经济效益和社会效益,这才是家族企业长久持续发展最有力的保证。

[ 1 ] 周坤.家族企业治理[M ].北京:北京大学出版

社, 2006.[ 2 ] 杨月坤,丁恒龙.论企业家与企业文化的内在统一性[ J ].改革与战略, 2010,(3).[ 3 ] 郭跃进.家族企业经营管理[M ].北京:经济管

理出版社, 2003.[ 4 ] 费孝通.乡土中国[M ].上海:上海人民出版社,2006.[ 5 ] 宋红超.点击家族企业[M ].北京:东方出版社,2005.(责任编辑 闵 军)

Corpora te Cultureju

(Department of Law and Politics, Taishan University, Tai’an, 271021 China)

Abstract:Corporate culture, which is regarded as the soft strength, is p laying an increasingly important

role in the competition among companies.However, the lack of corporate culture in the family business of Chi2

na has seriously restricted their sustainable development.To p rovide support to it, sp lendid corporate culture

家族企业发展如何 篇6

【摘要】在当今社会中，家族企业是一种普遍存在的企业类型。家族式企业是指以血缘关系为基础、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则的经济组织。但是当家族企业发展具备一定规模之后，家族式的企业管理模式出现了问题。文章分析了家族企业管理模式的利弊分析，并提出了一定的发展对策。

【关键词】家族企业；管理模式；利弊分析；发展对策 所谓家族企业，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，是指同一家族至少有两代参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。家族企业是当前我国普遍存在的企业组织形式，其作为经济发展的动力。家族企业有着独特的经营管理模式，这种管理模式是由企业本身的性质所决定的。家族企业管理模式有优劣之分，但模式本身并无好坏之分。

一、家族企业管理模式的利弊分析

1、优势分析

（1）高度凝聚力，创造生产力

血浓于水的亲情是家族企业形成的基础、维系的纽带、也是家族企业低成本、高效率的源泉。任何企业的成功，都需要有一群意志坚定、相互信任且具有为企业利益而乐于奉献的骨干组成的团队。

血缘和亲缘关系具有超强的凝聚力、信任与忠诚度，这是家族企业最大的优势。

（2）低成本组织资源的方式

家族控股并由家族成员直接经营管理，企业的所有权与经营权合二为一。有效地降低了“代理人风险”、“代理成本”，是家族企业的优势。

在创业之初，企业往往面临着资金、技术、管理等资源的匮乏，如果其中有一个环节出现了问题，企业就会面临破产和倒闭的风险。而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本，使企业能较快的完成原始资本的积累。

（3）家族企业高度集权

组织结构比较简单，规范化程序比较少，工作简便易行，有利于企业在激烈的市场竞争中抓住获利的机会从而取得竞争优势。家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。

（3）家族企业领导核心明确、内部关系和谐

创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。创业者是通过艰苦奋斗才得到今日的地位，其能力是经过实践验证的，在各方面都能发挥表率作用。家族企业是建立在血缘、亲缘关系基础之上的，企业成员之间不单纯是靠权力线来沟通，还有家族内部成员的沟通渠道。这就使得企业内部的关系不是僵硬的、官僚的，而是和谐的、柔和的。

（4）外部环境分析

家族企业历经多年的风雨洗礼以后，在经济技术和政治文化等社会环境中，现在和将来一段时期内，仍会处于相对有竞争优势的地位。我通过现有的家族企业分析和观察，有不少家族企业，只是巧妙地利用企业在资金、技术和政策等方面享有的特殊社会待遇，才得以在市场竞争中生存和发展。

2、劣势

（1）家长式管理模式容易造成决策失误

家族企业在创业初期，许多企业家是靠的果断勇敢，抓住了一两次稍纵即逝的机会取得成功的。但是随着企业的发展，市场竞争的激烈加剧，外部环境的不断变化，家族企业业务步人多样化，巨大的管理幅度与冗长的管理层级，对经营者的要求越来越高。企业核心位置上安置的都是家族成员，不少企业主和家族成员对市场和科学技术的发展趋势了解不够，仅凭经验来管理缺乏必要的经营管理和财务管理方面的专业知识，“事无巨细”的决策，造成企业决策者事务缠身。

在这种情况下如果企业的重大决策，由一个说了算，那么企业的衰败将是不可避免的。

（2）产权模糊极易引起产权纠纷

当企业较小时，可以通过家族血缘或亲缘关系解决其发展中的大部分问题。但是随着企业规模的扩大，家族成员之间的权利、责任、义务就开始模糊，造成管理困难，激励失效。一是家族成员自然人之间产权界定不清，家族企业很少对家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患。二是家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，家族企业往往挂靠国有或集体企业。

（3）不利于人才引进

家族企业人力资源现状：人力资本短缺和人力资本浪费的现象并重；人力资本投资不足；人力资本的增值程度低；人员流动性高，核心人员流失严重；人员素质偏低，高层次技术、管理人才缺乏。

家族成员对最高权力的垄断，阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路。家族成员认定，企业是自家的，希望绝对拥有企业控制权，对外来人员常抱有本能的敌意。封闭的产权结构和任人惟亲的人事安排，很少吸纳外部成员加入公司治理架构中的决策层，使企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘员工也难以发挥重要作用。长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这就更排斥了社会上优秀的人才的加盟。

（4）创新力不足妨碍了企业的可持续发展

家族企业的创业者在企业取得一定成就之后，往往容易产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，从而使企业发展处于停滞状态。由于资金和人才的局限，家族企业大多从事产品和服务经营，经营观念落后经营模式单一，管理方式落后很少，不注重品牌经营，致使融资困难，企业信用受限，资本经营企业缺乏创新，阻碍了家族企业的发展。

（5）新老更替产生强烈地震 选择企业继承人，是企业生死存亡大问题。改革开放以后新生的家族企业，现已进入新老交替，选择接班人的高潮。家族企业创始人在吃苦耐劳的条件下，经营并发展了企业，由于自己的辛苦，不愿意在下一代身上重演，下一代往往在富足的条件下成长，企业创始人往往忽略的对于接班人的严格要求，不注重接班人的培养，致使接班人的素质不高，接班过程中企业其他骨干“功高盖主”，成为接班人的改革障碍。

家族企业劣势可以概括为：能共苦不同甘，资历重于才能，辈分重于能力，经验重于知识，情感重于理性，面子重于事实，人情重于规章。

二、家族企业管理问题

1、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开；

2、多头指挥，当事员工无所事从；该听谁的，谁可以发号施令，政令不统一，造成员工资源浪费，同时影响员工积极性。

3、家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理；

4、皇亲国戚不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，形成内部派系，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工 ；

5、在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响 ；

三、发展对策

1、家族企业管理模式的创新对策

制度创新的主要内容是：（1）产权结构创新。首先，实行家族内部成员股份制；其次，家族由100％的股权转向控股，允许外聘经理以及让有贡献的员工持股。（2）战略创新。树立企业宗旨，开发企业文化，设计企业形象。（3）组织结构创新。采取多种组织结构，由单一决策中心转向多决策中心，管理重心下移，实行团队式的组织形式。（4）控制创新。控制是企业各项管理措施和目标能够实施的重要保证，主要进行人事控制和财务控制，关键是要建立通畅的信息流通渠道。

2、改革产权制度

走出产权结构一元化、封闭化的陷阱，拓宽融资渠道，使私人资本与社会资本有效融合，在家族企业内部形成多元化的产权结构。现代产权理论指出，任何经济权利都应当有明确的法律归属，否则很难保证权利的正确使用，会造成经济资源的浪费现象，甚至还可能引起经济纠纷。所以必须对家族财产进行再分配，理顺内部产权关系，使家族财产清晰到个人。

3、注重人才的培养

一方面是对企业内部的原有企业主进行再培训；另一方面是培育经理市场，从外部引进人才。家族企业的发展，必须创造具有自身特色的人才培养和再生机制，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使之了解自己的专长、兴趣，在此基础上使之所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。

4、从经验管理走向科学管理

企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。

三、结束语

家族企业发展至今，已经成为我国市场经济的主要参与者之一，为经济的发展与改革起到了突出的作用。根据中国目前的市场环境与企业发展形态，民营企业大规模的脱离家族式经营的时机还不成熟，强制转型有百弊而无一利。但这并不阻止由家族式控制转向现代企业制度的趋向，在将来市场条件改善后，民营企业管理方式的转型将是不可避免的，家族企业应该根据自身的特点，选择适合自己的经营管理模式，在未来的发展中，在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上，选择符合自己实际情况的发展战略才是明智的选择。

参考文献：

[1]高政利.论家族企业经营管理模式的选择分析[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2004(2):34-37.[2]潘晨光，方虹.家族企业的继承问题初探[J].世界经济与政治论坛2003（1）.[3]李洪伟、高化文．家族式企业管理[M]．北京：科学技术文献出版社，2006 [4]杨红娟，杨保建．中国家族企业的管理创新[J]，经济问题探索，2002(6)．

家族企业治理的发展趋势 篇7

一、中国家族企业治理的特点

美国著名的企业史学家钱德勒认为：家族企业是那些创始者及其合伙人或家族掌握大部分股权、并且保留在有关财务政策、高级管理人员选拔及资源分配方面的最终决策权一类的企业。从钱德勒的定义看，这种家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。与此不同，台湾学者叶银华则提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定, 于是，具备以下三个条件就可认定为家族企业：

家族的持股比率大于临界持股比率;家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理;家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。

应当说，“家族企业”是一个很宽泛的定义，家族对一个企业的控制，必须体现在控股权、经营权两个方面。因此，所谓家族企业，一般是指由同一个家族的成员联合控股或有两名以上的家族成员直接参与经营管理的企业，或企业的经营管理权在家族内传承的企业。

二、中国家族企业家族式治理的特点

家族式治理具有其独特的治理效率，也具有明显的特点：

第一，公司利益、管理人员利益一致程度高。与非家族企业相比，家族受非经营行为的干扰因素较少，经营者出现道德风险、利己主义倾向的可能性也很小，用规范的制度对经营者进行监督和约束已经成为不必要。即使在引入职业经理人后，某种程度上这一点也还继续存在，内部人管理和经理人员高比例持股，使得公司利益和个人利益趋于同步，实现双重激励，是家族公司的主要控制方式和行为特征。

第二，企业成员关系紧密。家族企业人际关系直接根源于与生俱来的血缘关系。家族成员之间的亲密关系为家族式企业实现效用最大化提供了机会。报酬对每个家族成员无疑具有不言自明的重要性，为了得到更多的社会报酬，家族企业内部必然要强化向心力，降低各种生产经营费用，以取得更大的经济效益。

第三，家族控制具有重要的促进作用。家族企业的组织结构是以企业主为核心，并由与企业主有血缘关系或其他关系的管理层来环绕，这种集权化的管理模式有利于企业运行的决策控制，有利于企业长期、稳定的发展。

任何一种治理结构都有其内在的合理性和各自的优点，不同的企业需要有不同的治理结构。家族式企业治理模式是推动或制约家族企业可持续发展的“双刃剑”。然而，从长远发展的角度看，特别是从长期提高企业竞争力和成长力的角度看，我国家族企业需要与时俱进，根据企业发展情况适时向有限责任公司、股份有限公司转变，摒弃家族制，建立现代公司治理结构，走上可持续发展之路。

三、家族式治理走向现代公司治理的趋势

现代企业理论认为，尽管家族式治理在企业初创阶段有着一些其他治理结构所无法比拟的制度优势，但从总体而言，这一治理结构会随着企业的规模和交易半径的扩展不断内生出一些与现代企业经营所不相适应的机制性矛盾，诸如：家族企业中家族成员之间财产关系的模糊性与现代企业“产权明晰”的内在要求不相适应;创业家族有限的物质资本动员能力与现代企业追求规模经济与范围经济的内在要求不相适应;家族企业内部产权配置结构的封闭性与现代企业专业化分工管理的内在要求不相适应;家族企业中企业家生命的时效性和不可继承性与现代企业对企业家人力资本再生机制的内在要求不相适应等等。因此，近年来，家族企业在其自身成长和发展过程中，已经逐渐开始从封闭的家族式治理向现代公司治理转变。这种转变主要包括了三个方面：即资本的社会化、管理的专业化、公司治理结构的规范化。现代企业公司制的优点在现代市场经济中，公司制已成为一种现代企业制度。走股份制、公司制的道路，已经成为我国家族企业发展的一个新特点、新趋势，这也有利于家族企业的发展：第一，企业投资主体多元化、多层次发展，有利于多方筹集资金，消除家族企业进一步发展的资金制约。第二，公司制组织形式明确了股东大会、董事会、监事会等机构之间的权力制衡关系，有助于建立一种制度化的公司治理结构，形成一套激励和约束机制。第三，消除个人独资和合伙制企业因股权高度集中而导致的企业产权不分，决策机制难以科学、民主的现象。

当家族企业成长到一定程度时，必然要构建全新的格局，于是企业的产权结构开始发生变化，股权开始出现多元化和社会化;创始人也逐渐从管理层淡化，经营工作交由职业经理人承担。但是要完成这一转变显然并非易事。在不断的探索过程中，民营企业家要综合平衡各方的关系，既要维护自己家族的利益，又要使企业取得发展，循序渐进地将企业导向一个正常的发展轨道。

参考文献

[1]、李洪伟、高化文主编:《家族式企业管理》, 科学技术文献出版社2005年5月第1版, 第116页

如何破解家族企业成长难题？ 篇8

北京清水同盟董事长高中

嘉宾；宁波方太厨具董事长茅理翔

浙江温州商会会长陈敏

辽宁三鱼泵业有限公司董事长戴喜东

京隆房地产开发公司董事长魏建军

理实佳讯总经理王颖

首都经贸大学副校长、本刊总编辑郑海航

家族企业——概念其实并不重要

高中：家族企業是一个很大的话题，也是一个永远说不完的话题。但一个非常有趣的现象是有关家族企业的定义众说纷纭，没有—个标准的答案。所以我们今天在讨论开始前首先请在座的各位专家学者、企业家先阐述—下各自对家族企业的看法，以期对家族企业有一个明确的概念。

王颖：家族企业主要有两种表现形式：一是所有权的控制；二是人事权控制。

魏建军，作为职业经理人，我认为家族企业最大的特征是资产的所有权控制在谁的手里。也就是说，—个企业财产的支配权在某个家族手里，那么这个企业就是家族企业。

陈敏：首先声明庄吉不是家族企业，而是股份制企业。但是我对温州大部分家族企业都很了解。家族企业往往是儿子管生产、女儿管营销，老婆管财务，很多家族式企业就是自己家里人在一起吃顿饭董事会就开好了，办公时的称呼也都是家庭里的称呼。这样就给职业经理人造成了一个很不好的工作环境。职业经理人总觉得自己是外来人，融合不进去，这样企业发展就受到局限。

当然，—个企业剿、的时候家族式管理是有优势的，办事效率高，凝聚力强，监督成本低。

戴喜东：我觉得在这个名词上没必要消耗这么多时间，关键是家族式企业是否有利于企业的发展。我的体会是，乡镇企业时期我谨谨慎慎，参考虑点员工的福利待遇政府都要干预。改制后，我每年一度带领优秀员工去新马泰观光，根本无需瞻前顾后。企业上什么项目，做什么决策再也不用请示汇报。我认为这就是家族企业的优势。

于永超：我觉得家族企业主要体现在这样几个方面：第一是股权，谁占最大股、谁控制公司；第二是董事会的构成；第三是公司的管理，哪些人在公司管理层中占有重要的地位。

郑海航：我认为家族企业按照发展阶段来划分，可以分成四类：第一类，原始家族企业——夫妻店，第二类，纯粹家族企业，由相同相近的DNA凝聚在一起，第三类，泛家族企业，除了DN厶之外，还有地缘、血缘、亲缘之类的关系，第四类，现代家族企业，如美国的杜邦、福特、沃尔玛等。

当然，像沃尔玛、福特这些企业已不同于我们现在的家族企业，因为它已经进入了现代的公司治理阶段，是不折不扣的现代企业了。

突破瓶颈——关键在于制度与胸怀

魏建军，我认为家族企业有家族企业的优势，可是也有它致命的弱点。比如股权结构简单，赞产就是自己的：没有或者很少有外来的人对大家制约，基本是自己经营。可是当这个企业发展到一定规模的时候，原有团队完全不能胜任企业的发展，甚至已经对企业的发展产生了负作用，成了阻力了，就像鸡蛋经过28天之盾，小鸡必须破壳才能出来，壳如果不破小鸡肯定会死在里面。

比如说福特。老福特辞世后。福特二世就有了克莱斯勒这一段故事，而到了今天，福特家族的股权已经很少了。企业已经完全社会化了，所以我认为成长中的家族企业确实有问题，我们之所以今天还在讨论这个问题，是因为家族企业的某些东西束缚着我们。实际上那些已经破壳而出的家族企业已经告诉我们该怎么做，就是融入社会、敞开胸怀，把家族企业的枷锁打破，把家族企业变成一种形式而不是一种模式，然后社会化，因为社会化程度越高的企业，从理论上来讲发展的速度就会越快。

茅理翔：对家族企业我有三个观点：第一，创立初期一定要依靠家族，因为创业初期一无资金，二无设备，三无厂房，也可能发不出工资，这样的企业其他人不愿意来投资，职业经理人也不愿意和你共同渡过，所以家族企业的产生有它的必然性，第二，家族企业发展到一定规模时，家族矛盾上升为管理矛盾，乃至有时清官难断家务事，由于家族的矛盾，七大姑、八大姨都在这个企业里，导致优秀人才引不进来，引进来了也留不住，第三，在中国这样一块土地上，现在用美国的现代企业制度来取代传统的家族企业还不行。家族企业只能吸纳现代企业制度，保留我们传统家族企业的优势。

郑海航：不要把家族企业捧到天上，也不要把它贬到地下，家族企业在初创时期忠诚度高、监督成本低等等，大家都是有体会的，这是其他企业制度所不能替代的。但是一旦规模做大的时候，就像小孩长成大人的时候。必须要换衣裳，制度要换、文化要换，只有这样企业才能成长起来。

茅理翔：方太的科学化管理有这样几个方面：第一，产权明晰，适度给一些职业经理人第二，两权分离，董事会和经理层分离，所有的经营管理权下放；第三，淡化家族，要引进职业经理人，必须让总经理以下所有的家族成员出局(拥有股份但不能在企业工作)。

王颖：所谓家族企业科学化管理，其实就是领导者的角色逐步从战术领导走到战略领导。要实现这一转变，要集中精力做好三件事：第一是战赂决策；第二是资源整合，第三是关键的结构与程序的制定。

魏建军：家族企业都想往前走，但重要的是解决三个问题第一是想不想；第二是敢不敢，第三是能不能。

第一个问题基本解决了，第二个要解决还很难。我有一个老板朋友，拥有很多企业，资产规模很大，但他很累，用他自己的话说：每个企业都是自己脖子上的一个绳索。我问他为什么不交给职业经理人呢?他说不行。看谁都不行。这就是敢不敢的问题。家族企业最大的毛病是董事长不是董事长，总经理不是总经理。

能不能的问题关键在于用什么办法来把高水平的人招至你的旗下，这是高水平的问题。很多时候，人不是你给了钱他就一定能够到你企业。老板以能不能真的把胸襟打开了，把社会优秀的职业经理人融入企业，这是非常难的事情。

于永超：家族企业的管理很大的关键点就在于职业经理人的信用问题。那么信用和忠诚度怎么把握，我认为是老板要放权，让经理人持股，这样职业经理人能够和企业同心协力共患难。

郑海航：怎样使家族企业发展为现代的家族企业呢?关键是管理的科学化。怎么来概括呢?可以分为两个层面，第一个制度层面，一定要做到制度的规范化，包括企业内部具体的管理，也要制定一系列的规范，一系列的标准。第二个层面是文化层面，也可以叫哲学层面。要重视企业文化，家族企业实际上先天就有一个最大的优热家族的凝聚力很强。