全面质量管理推行计划

全面质量管理推行计划（精选8篇）

全面质量管理推行计划 篇1

理（以下简称

（试行）1 目的： 通过推行科学的全面质量管TQM），提高部门（车间）关于产品﹑服务﹑安全等质量管理水平，以满足公司各项工作实现又好又快及构建和谐企业文化的需要；确保企业增收节支，巩固或提升公司在行业中的地位，做顾客最满意的企业，打造某某国际知名品牌。2 范围： 本方案适应于集团公司总部。3 目标： ３.１通过推行TQM［先是现场5S﹑看板管理﹑产品质量“三检制”的完善和巩固，再分阶段实施全面质量改进小组活动（以下简称QCC活动）﹑全面生产维护（TPM）等］，提高工作和服务效率，优化组织人员结构，定编定岗，进一步明确职责和权限； ３.２深化公司管理﹑服务等工作质量要求，工作人人讲质量，使公司的TQM工作达到：QCC活动普及率达85％以上，注册课题实现率达到

活动小组长80％以上，培养分布于各部门（车间）的QCC生产﹑品管﹑仓储部门

名以上，QCC

活动成果发表各

6件／年以上（其中争创国优1个﹑省优2个以上）； ３.３通过活动激发员工工作热情，提高员工分析问题和解决问题的能力，增强员工自主改善意识，科学运用质量管理的工具和方法，统计和分析公司生产﹑研发﹑技术﹑品管﹑仓储等部门管理中存在的问题和原因，通过要因确认并采取对应措施来加以改进和完善，并形成文件化管理； ３.４不断提升公司整体质量管理水平，严控产品质量，构建有某某特色的质量文化和质量理念，为落实目标责任制管理和公司今后推行卓越绩效模式管理打好基础； ３.５争取3－5年在行业首创全国质量管理奖﹑中国世界名牌，最终成为业内标杆的卓越企业，为某某高效、稳健发展不断创新管理。

TQM组织及职责：

4.1成立公司TQM推行委员会：（07年４月完成）4.1.1董事长（或总裁）任主任；

4.1.2总工﹑某总﹑某总﹑某总﹑某博士﹑某事业

TQM

推行的策划﹑动员和具体实施部经理任副主任：具体负责本条线的统筹安排等领导工作。

4.1.3行政副总裁任常务副主任：全面负责集团公司TQM推行的策划和具体实施的统筹安排等管理工作。4.1.4综合管理办、品管部﹑质量协调组为TQM推行职能部门：具体负责TQM各项活动的组织﹑跟进﹑协调及管控工作。4.1.4.1综合管理办会同总裁办及相关部门制定、修改公司的生产﹑管理质量目标﹑指标和TQM相关制度,协助各相关部门制定管理﹑服务工作规范（或准则）﹑岗位工作标准等（拓展部﹑客户服务部﹑工程技术服务部﹑销售部等部门要制定“部门服务工作手册”）； 4.1.4.２工程技术部和生产等部门要制订、修改完善公司的生产技术文件（含工艺技术文件、产品质量标准等）；研发中心要制订、修改完善公司的产品资料及技术文件； 4.1.4.３质量协调组协调相关部门完成制定或修改质量事故防范与处理预案，对产品缺陷、生产纠纷、流程及市场质量信息的反馈等问题进行调查、处理和巩固完善；成立公司内﹑外部产品质量信息收集﹑反馈中心，并制定相关操作流程，明确工作责任，落实信息管理（含收集﹑分类保存﹑反馈﹑结果根进等）和奖惩等管理制度。4.1.5品管部为QCC活动日常管理部门：负责QCC活动的归口管理和指导。具体负责QCC活动的注册、定期组织公司内部活动成果发布会﹑公布奖励成果评选结果及活动小组成员﹑成果资料的收集和管理；负责QC小组在公司内﹑外部活动交流和QCC活动诊断师和QCC活动管理专员的管理﹑QCC相关内容资料的宣传﹑协助相关部门进行活动培训﹑向公司其它部门就QCC活动的经验进行交流和推广等工作。4.1.6人力资源部为TQM推行培训组织部门：负责相关培训的统筹安排工作。4.1.7其他部门经理及车间主任为TQM推行委员：负责向所在部门、车间宣贯TQM知识，负责TQM具体推行及指导落实等管理工作。如下图所示： 主任 常务副主任 副主任 推行 QCC活动成果质量检查 组织 职能部门 培训

委员 小组 评审小组 部门

（TQM推行委员会结构图）4.2成立公司质量检查小组：（07年４月完成）

成立公司质量检查小组，健全质量监督考核体系，由管理者代表任组长，安全监察部、管理协调组、质量协调组、品管部等部门负责人为副组长，各正副组长所在部门人员为成员。主要负责各部门（车间）质量目标及TQM推进工作的检查与考核。如下图所示： 组长（管代）成员 副组 副组长副组长副组长

（安监）（质协）（品管）（管协）

（质量检查小组结构图）5 健全规章制度和质量月活动管理制度： 5.1坚决执行以岗位责任制为中心内容的各项规章制度，认真履行岗位职责，严格执行各项采购﹑研发﹑生产﹑品质﹑技术﹑储运﹑销售等管理的有关制度规定。

5.2重点对以下关键性制度的执行进行监督检查：

5.2.1文件规范编写及有关质量管理制度。5.2.2安全﹑研发﹑生产﹑品质﹑技术﹑销售服务目标责任制度。5.2.3工作及交接班制度。5.2.4 QCC活动管理制度、现场5S管理执行制度、TPM执行制度等。5.3公司设定每年的九月为全公司的“质量月”。“质量月”活动由总裁办督导，品管部具体策划和负责推进；期间开展质量评比活动，奖励优胜者；对检查发现部门工作（服务）质量﹑产品质量（缺陷或质量事故等）要通过展览（可采用图文并茂形式）给予公司内部曝光，吸取教训。进行全面质量管理宣传、教育：

6.1实行上岗资格准入制度，严格按照公司的“特殊工种”有关规定的安排上岗。6.2新进人员岗前教育，必须进行安全生产、法律法规、部门规章制度和工作技能规范及产品﹑质量标准﹑企业文化等内容的培训学习。6.3不定期举行全员﹑全过程﹑全公司TQM教育，并纳入专业人员（含技术人员）考核内容。6.4对违反安全生产管理、法律法规、规章制度及技术操作规程等的人员除进行处罚外，相关部门需定期组织他们一起进行限日期﹑限课时强化教育﹑培训，帮助改进。

6.5TQM推行委员会相关人员定期对各类生产﹑管理人员进行QCC活动、现场5S管理活动、看板管理活动、TPM管理活动、QC新老七大工具等内容的强化培训和现场辅导，达到人人积极参与，人人会应用。要把QCC、现场5S管理、看板管理﹑TPM等活动的作用贯彻到各项生产﹑技术改良﹑业务服务和产品质量等管理的始终。人人了解TQM概念﹑要求，工作中科学运用QC七大工具。建立完善的TQM监督体系： 7.1分级管理及考核： 7.1.1各级生产管理部门定期对：采购、设计开发、生产过程、检验过程、包装、仓储、运输管理等的质量进行监督、检查、评价，提出改进意见及措施，并把资料及时上报TQM推行委员会。7.1.2质量检查小组定期对生产、职能部门进行质量检查，重点检查质量目标、安全法律、法规和规章制度执行情况，部门经理（主管）指导能力，人力资源部和品管部“QC手法”培训﹑执行情况等。

7.2 TQM推行委员会应定期召开会议，总结﹑评价质量管理措施及效果分析，讨论存在的问题，交流TQM推行经验，制定整改计划及措施，并督促落实。

建立TQM激励机制： 制订TQM奖惩办法（可分现场5S、QCC活动和TPM等几个部分），奖优罚劣。TQM检查﹑考核的结果与部门、个人工资、职务晋升、年和月度考核、劳动聘用等挂钩，实行TQM单项否决。9具体实施计划如下： 9.1导入期： 9.1.1教育培训(质量始于教育终于教育)9.1.1.1内部培训师外训及教材购买分别于2006年4月和2006年11月完成。9.1.1.2培训课件制作（主要为PPT培训课件的制作）2007年1月底完成。培训课程内容主要包括三个部分： 《TQM基本概念和原理》，《TQM实施与推进》，《TQM工具方法》。其中共有六个PPT课件，每个课件授课时间约为2小时。《TQM基本知识理论篇》，《TQM实施与推进-----（《TQM实施与推进----（6西格玛）》，《TQM实施与推进----QC小组活动》，《5S管理与推行》，《TQM管理工具方法》。教材编写小组： 罗某某 林某某 赵某某 李某某 陈某某。9.1.1.3内部基础知识培训：2007年４月份开始，5月份完成（以后视情况补充培训）培训对象： 各车间主任、部门经理／主管、品管部、检测中心、计量室、各车间班组长、工艺员、技术员等人员。培训教师： 罗某某 林某某 赵某某 李某某 陈某某等（或外聘讲师授课）。预计受训人数： 450人左右。时间如下图所示：（具体培训时间将视实际情况与人力资源部进行调整）

模块二：《工具方法》 模块一：《基本概念和原理》、《实施与推进》

李某某 讲师：罗某某 林某某 赵某某讲师： 陈某某培训地点 培训对象 考试

注：模块二的培训，机器公司由林某某确定时间和地点并实行，事业部由杨某确定时间和地点并实行。9.1.1.4技能知识及专项知识培训：2007年４月――2007年12月不定期实施。9.1.2 QCC诊断师队伍建设，诊断师：15人（综合管理办1-2人，工程技术部2-3人，机器公司2人,电器部2人，某某区2人，塑胶生产部1－2人，仓储部1人，客户服务部1人，工程技术服务部1人，研发中心1人）。分批派遣人员参与中国质量协会及其他知名单位组织的培训活动。9.1.2.1在2007年培养出10位国家级QCC诊断师（或省级QCC诊断师）。9.1.2.2在2008年培养出5位国家级QCC诊断师（或省级QCC诊断师）。9.1.3制度健全 9.1.3.1在2007年3月末修改、确认各部门质量管理目标。9.1.3.2在2007年末修改、完善生产安全责任制、交接班管理办法﹑管理或服务工作规范（手册或准则）﹑岗位工作标准等文件。9.1.3.3在2007年４月要制订TQM推行委员会职责及明确分工。2007年４月末要制订质量检查小组职责，明确各成员分工，同时制定活动时间及活动内容。9.1.3.4在2007年3月要制订QCC活动方案，明确QCC的组建、培训、工作开展、成果发布、奖励措施等事宜（已完成）。9.1.4成立QCC活动成果评审小组（简称评审小组，预计2007年5月份完成）： 具体负责公司QCC活动课题的评审及内部活动成果发布的评选﹑跟踪、检查，小组评定结果报主任审批，落实奖励等工作。如下图所示： 组长：总工 QCC活动管审查委员：财务经理、综合管理办经理、工QCC活动管理 理专员 会主席﹑QCC诊断师（品管部）（评审小组结构图）

9.2推行阶段：（分期进行，从2007年3月——2008年12月）9.2.1品质部门（2007年3月——１２月）： 9.2.1.1要求品管部须在07年3月份至少组建2个QC活动小组，并开展活动；

9.2.1.2在6月底至少组建5个QC活动小组，要培养出8个QC活动小组骨干，可以担当活动小组长一职。9.2.1.3在6月底机器公司和电器事业部品质部门至少要各组建1个QC活动小组，并开展活动。

9.2.2生产部门、仓储部门（2007年7月——２００８年６月）： 9.2.2.1要求各生产车间下半年至少组建一个QC小组，并开展活动（可先选一个车间推行，待有成功经验后全面铺开）。9.2.2.2仓储成品部排水系列、给水系列、线槽线管及其他系列下半年须各至少组建一个QC小组，并开展活动。9.2.2.3仓储材料部的五金仓、材料仓下半年须各组建一个QC小组，并开展活动。9.2.2.4必要时要安排品管部活动骨干人员指导相关QC活动小组开展工作。9.2.2.5要求生产各车间、仓储部门在０７年４月底前都要成立5S推行小组，全面推行现场5S管理，完善现场看板管理，不断总结﹑交流﹑巩固深化5S管理成果。9.2.2.6塑胶生产部﹑机器公司﹑电器事业部在０７年４月底前都要成立TPM执行小组，进行全面生产维护。9.2.3管理部门（2008年上半年起）： 要求管理部门（综合管理办、两个协调组、人力资源部﹑安全监察部等）、行政部﹑客户服务部、工程技术服务部、研发设计部门、计量室必须各自至少组建一个QC小组，并开展相关活动。

9.2.4 延伸到各分公司阶段（2009年1月始）在总部实施过程中，各分公司可以根据实际情况自由组建QC小组并开展活动，不作强制要求；但从2009年开始，必须组织一定的QC小组活动，并参加总公司的QCC活动成果发布会，届时另行规定。9.3 成长期： 9.3.1运营整合期（2007年7月－2008年12月）各生产部门（车间）根据实际情况，相应建立部门（车间）的TQM领导小组及质量检查小组，还没有开展QCC活动的部门（车间）主动派员到品管部学习，同时学习有关QCC活动的宣传资料。另职能部门主动出击，讲授有关QCC活动方面的知识，并给予具体活动过程中的指导，同时就推行TQM过程中出现的问题解答和提供帮助，树立QCC活动的自信心。

9.3.2普及培训、培养期（2007年７月－2007年12月）在品质部门推行TQM的成功基础上有步骤地向生产部、仓储部、管理部门推行，组织相关部门参与活动成果内部发布，培养员工全面参与QCC活动的兴趣，提升员工运用QC管理工具的技能，直至公司全面有效推行TQM工作。公司将根据实际情况，每年安排1次（3月份或8月份）QCC活动成果发布会，评选优秀QC小组，对优秀成果进行奖励；每年至少安排2－3批次优秀QC小组参加公司外的（市﹑省级，国家级）QCC活动成果交流发布会，对评选﹑获优成果按公司《QC小组活动管理办法》进行奖励。9.3.3专注攻关效益课题的推进（QC小组活动课题注册将严格把关）2008年以后，各部门QCC活动推行将全面成熟，开始逐步把QCC活动课题引至效益﹑创新方面：如节能降耗﹑产品改良﹑提高工作效率（如流程改善）等方面。9.3.4不断总结、改进、巩固（2008年下半年）经过1年多时间的推行，不断总结，分析不足，采取PDCA四个阶段八个步骤的循环管理方式，不断改进产品﹑服务﹑工作质量，巩固已有成果（形成书面文件﹑制度等）。9.4稳定期：（2009年以后）每年各条线（含各分公司）都有两个以上QC小组在活动，全集团公司每年有１０个以上创新型活动成果，注册QC小组３０个以上。通过推行TQM，使员工对TQM的认识由被动到主动，由少数到全员﹑全过程﹑全企业参与，在公司上下自觉形成下工序是上工序内部顾客概念，致力于满足顾客需求；通过QCC活动，员工不断沟通交流，团队意识加强，激发员工积极主动参与到公司TQM工作中去，把公司抓质量管理提升到员工自主改善﹑自主进行质量管理，逐步形成公司的 质量文化，公司各项管理﹑服务达到新的层次，并向更高的卓越绩效管理模式目标迈进。９.５实施卓越绩效管理模式 到２００９年，通过有效推行TQM，公司各项管理﹑服务质量不断提升，实施国家卓越绩效管理模式的条件基本成熟。上半年策划在集团公司总部导入卓越绩效管理模式，通过培训期，推行期和成长期等阶段，不断积累经验；下半年逐步向全集团公司推行，使公司的卓越绩效管理模式得到全面落实，力争两年内创国家卓越绩效模式管理奖，成为行业内企业管理的标杆企业。附：《TQM推行计划》：

TQM推行计划 序2007年1月——2008年12月 项目 号 责任部门／责任人 2 4 6 8 10 12 2 4 6 8 10 12 制度健全、推行委 推行委员会、质量检员会、质量检查小一 查小组、QC评审小组 组、QC评审小组成立 QCC诊断师培养 二 人力资源部 教材购买、培训课2006年11月完成教材购买；2006年12月完成培训课件制作 三 人力资源部、内训师 件制作 知识培训 四 内训师 基本概念和原理

内训师 的学习

全面质量管理推行计划 篇2

一、全面预算管理的内涵和主要做法

(一) 全面预算管理的内涵

全面预算管理是按照企业制定的发展目标, 层层分解落实, 下达于企业内部各个经济单位, 以一系列的预算编报、审定、控制、协调、分析、考核为内容, 建立一整套完整的科学的处理系统程序, 将各单位的经营目标与企业发展战略目标紧密结合, 对其分工的经营活动和投资活动全过程进行控制和管理, 并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理体系。

(二) 精心设计, 夯实基础

推行全面预算管理工作, 首先围绕企业战略, 确定工作目标, 根据工作目标设计工作思路, 夯实各项前期准备工作。做到目标明确, 思路清晰, 才能实现方法的正确和取得实效。 (1) 明确工作目标; (2) 确定总体思路; (3) 建立制度体系; (4) 全面宣贯培训; (5) 夯实管理基础。

(三) 建立管理体系, 强化管控能力

全面预算管理体系, 是在明确总体目标、确定工作思路以及做好设计准备工作的基础上, 以预算组织、预算目标体系、预算编制、预算执行与监控、预算考评五大模块为核心实现公司的整体战略规划及年度经营目标, 有效地强化公司管控能力。

1. 建立组织体系, 提供组织保障

全面预算管理作为一种管理控制系统, 需要相应的科学组织机构才能在企业内部得以顺利实施。领导要高度重视全面预算管理工作, 坚持“高效有力、经济适度、全面系统、权责明确”的基本原则, 亲自参与到全面预算管理工作中来, 对全面预算管理提出了明确的工作要求, 由总会计师具体负责全面预算管理的组织实施。为加强对全面预算的组织和协调, 设立了由全面预算管理决策机构、日常管理机构、执行单位组成的三级组织体系, 明确了相应的权利和责任。

2. 确定指标体系, 划分指标层次

预算指标体系分为两大类:财务预算指标和技术经济指标。按照预算执行主体承担责任和性质不同, 将预算指标分为三个层级:一级指标、二级指标、三级指标。公司预算管理层负责一级指标, 主要财务指标包括:主营业务收入、利润总额、E V A、资产总额、负债总额、所有者权益、资本支出等;技术经济指标主要包括:主产品产销量、外购电量、耗煤等以及重点工作任务。归口管理部门 (责任预算) 和控股子公司负责二级指标, 财务指标主要是销售收入、成本费用、单位产品耗电量等;技术经济指标主要是主机利用率、原料、燃料、动力消耗量等。职能部门 (部门费用) 和二级核算单位负责三级指标, 财务指标主要是变动费用、可控费用等;技术经济指标主要是燃料动力消耗、库存定额等。建立指标体系, 明确预算目标, 便于预算责任落实。

3. 确定编制方案, 体系实现联动

全面预算管理以战略规划和年度经营目标为导向, 预算编制必须以此为依据, 确定年度经营计划和投资计划, 在各专项计划形成的基础上, 根据工作量、消耗定额和费用标准、价格等因素并采取一定的预算编制方法, 编制经营预算和投资预算, 然后编制融资预算, 最后形成财务预算。各项预算相辅相承, 密切关联, 前后衔接, 勾稽关系准确, 形成一个完整的体系。预算编制按照“管什么、编什么、归口分级”的分工原则, 采取“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”两上两下的程序进行, 具体程序是:目标下达、编制审查、上报批复、下达执行。全面预算管理报表体系分为:职能部门可控费用报表、责任预算报表、公司整体预算报表 (经营预算、资本预算、薪酬预算、筹资预算、财务预算) , 设计要求是整体框架系统化并实现横向纵向联动。

4. 实施预算考核, 严格责任挂钩

成立计划——预算——考核一体化管理考核小组, 经公司J Y K一体化领导小组和全面预算管理委员会授权, 作为公司预算执行考核主体, 行使预算考核职能。考核指标体系按三部分设定:关键指标、个性指标、约束指标。对职能管理部门除考核各部门可控费用预算执行外, 还连带考核责任预算执行, 严格预算责任挂钩。预算考核程序、考核奖法等公开、公平、公正, 预算责任有效落实。

5. 建立信息系统, 提高流程效率

根据公司全面预算报表体系, 在久其通用数据管理平台下, 建立了全面预算报表系统, 设置了完备的计算和审核公式, 以参数和任务的形式下发并组织编报;在财务核算U8系统中, 建立了预算执行数据提取的U F O报表系统, 实现了业务数据处理的同时, 预算执行数据的同步提取, 为提高预算编制、执行、分析、控制的效率, 加强过程监控, 提供了有效手段, 奠定了良好的基础。

二、实施全面预算管理工作的成效

实施全面预算管理是企业实现经营目标行之有效的管理方法, 通过推行全面预算管理, 实现有效的管理协调, 将预算指标作为控制的标准和考核的依据, 推动了公司管理的规范化和科学化, 促进了公司全体员工实现自我约束和自我发展, 提升了管理能力和管理效率, 使企业管理得到创新和发展, 从而使成本费用得到了有效的控制, 经济效益进一步提高。

(一) 责任目标分解落实, 确保了年度经营目标和重点战略任务的实现

发展战略规划是公司未来发展的中长期规划, 全面预算管理与发展战略规划紧密结合, 将其进一步细化和具体化, 确定年度经营目标和重点战略任务。通过全面预算管理工作的实施, 统一经营管理理念, 明确中长期发展目标和年度经营目标, 实现责任层层分解落实, 严格奖惩兑现, 激发了管理的自觉性和动力, 增强了管理意识和理念, 提高了管理能力、管理水平和责任心。通过预算的预测、预警和监控等手段, 定期对战略规划和年度经营目标进行科学的分析, 提出应对防范措施, 适时调整战略规划和年度经营目标, 提升了公司战略管理的应变能力, 保证了公司年度经营目标和重点战略任务的实现。

(二) 资源合理配置和有效管控, 实现了管理效益最大化

公司在实施全面预算管理过程中, 实现了对各类资源的合理配置和充分利用, 并达到了对经济业务的事前、事中和事后有效控制的目的。在确定预算目标以及预算编制和平衡审定的过程中, 通过对各类资源按工作量和消耗定额或费用标准进行充分调配和利用, 达到了经济业务事前控制的目的;在预算执行过程中, 使各类资源参与经营活动和投资活动, 并实行严格的预算执行审批权限和程序, 达到了经济业务事中控制的目的;通过预算执行差异分析和考核, 实现对资源实际利用效率和效果的评价和奖惩, 达到了经济业务事后控制的目的。将责任指标层层分解落实到各个单位、部门, 甚至细化到个人, 激发了各级领导和全体员工的工作积极性, 增强了责任感, 提高了公司各部门、各单位沟通协作的意识和方法, 工作效率和协作能力显著提高, 实现了管理效益最大化。

(三) 管理思路和方式的转变, 提高了综合管理能力和管理效率

实行全面预算管理, 将预算作为管理的载体, 公司通过对预算目标下达、监控、预警、分析、评价、考核等手段, 实现对预算目标的控制, 达到对子公司和其他基层单位实行间接控制的目的, 对公司重大事项决策进行统盘考虑和综合安排。管理思路、方式、方法有所转变, 变直接为间接, 集中决策和考虑公司发展的大事、要事和战略等重大问题, 总揽全局, 落实责任, 责权对等, 提高了公司综合管理能力和管理效率。

(四) 激励增收节支, 提高了降本增效的应变能力

全面预算管理由于实行严格的考核奖惩机制, 激励公司各责任单位和部门追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用, 确保完成和超额完成考核目标。编制预算时对主客观因素变化做出合理详实分析, 提出相应切实可行的措施, 实现收入的增长和成本费用的节约。并适时监控预算执行情况, 一方面在会计凭证的设计上满足监控需求, 即时发现预算执行情况, 提出预警信号, 及早做好控制。另一方面随时关注收入和成本实现及变化趋势, 对经营风险和财务风险影响收入增长和成本节约的可能性作出迅速有效的预警和反应, 提出应对方案, 提升了增收节支、降本增效的应变能力。

(五) 正确评价工作效绩, 调动管理积极性

全面预算管理将分解的预算指标作为考核所属单位和个人业绩的主要依据, 公司要求每月分析预算执行情况, 每季进行经济活动分析, 重点进行实际完成与预算目标的比较分析, 便于考核评价其工作业绩, 以此为依据进行奖惩。进一步调动了所属单位和员工参与管理和善于管理的积极性和主动性。

(六) 实行考核联动机制, 有效发挥管控能力

通过建立和完善J Y K一体化管理考核办法, 考核小组对职能管理部门除考核部门费用预算执行情况, 同时还要考核责任预算执行, 实行各单位、部门预算项目执行与职能部门责任预算严格责任挂钩, 联动考核, 有效地发挥了职能管理部门的管控能力和水平。

三、推行全面预算管理工作的体会

全面质量管理推行计划 篇3

全面预算是以货币及其他形式反映的有关企业未来一段时间内全部经济活动的目标及行动计划与相应措施的说明。全面预算通过明确企业内部各责任主体的责、权、利，将企业某个期间的经济活动及目标落实到了每一责任主体、每一个人，这样不仅使公司经济效益的实现和提高有了坚实的基础，也为考核评定各责任主体提供标准和手段。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系有了更加复杂的变化，需要有力的预算制约手段来有效地规范三者之间的关系。

一、树立全面预算观念，建立预算管理体系

“全面预算”是一个具有多重涵义的概念。从内容上看，全面预算应当涵盖企业内部的各项业务活动，包括财务性的与非财务性的活动；从预算执行主体来看，全面预算应当既涉及企业上层领导组织又涵盖最基层的组织和个人；从预算参与人员来看，全面预算应当涵盖企业的全体员工。这样预算才会具有全面控制的能力。

河北建投公司在推行预算管理时充分考虑了“全面”的涵义，并在制定预算管理制度时给予了重点体现。不仅所制定预算的内容包括了业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，涵盖了公司的全部经济行为，而且通过对预算指标的编制分解、执行控制、考核奖惩等过程，将公司的经营管理转化为全员参与管理，关心企业的有效机制，通过将预算目标由上至下和由下至上的分析和分解，使全员参与了企业的管理过程，并使全体员工明确了企业的奋斗目标，掌握了实现的措施，还使他们了解了自身担负的职责。

按照上市公司规范法人治理结构和现代企业制度的要求，该公司制定了不同层次的预算管理制度：

1.董事会层次预算管理制度，具体体现在《公司章程》、《股东大会议事规则》等制度中有关预算管理的条款。

2.经理层的预算管理制度，公司制定了《预算管理办法》、《预算编制的具体要求》等专门文件，辅以《总经理工作细则》、《分公司总经理工作细则》等其他管理制度中有关预算管理的条款，形成经理层预算管理制度体系；同时成立预算管理工作小组作为其工作机构。

3.分公司经营层的预算管理制度，根据公司经理层的制度和年度预算总经理工作报告及年度预算管理办法，由分公司经营层结合自身的经营管理特点制定具体的预算，经总经理办公会批准后试运行，经董事会批准后正式执行。

预算管理实行分级管理，一级为公司总部，即经理层；二级为分公司及控股子公司，即经营层。针对是否具有法人资格，对分公司及控股子公司的管理区别对待，对于分公司进行紧密管理，将其业务、资本、财务等预算全面纳入管理范围，严格控制；而对控股子公司则根据公司整体发展规划的需要提出利润要求，公司相关预算管理制度由子公司参照执行。

二、合理、准确地编制预算，夯实预算管理的基础

预算方案本身是否合理，是有效实行预算管理的基础。在编制预算时，公司围绕其经营战略，实行总量平衡，坚持积极稳健和以收定支原则，既保证预算目标切实可行又保证预算目标的激励作用。

在编制预算时，将目标利润作为终极指标。首先，根据董事会制定的公司发展战略、预期发展目标，结合对宏观经济形势的判断，提出年度目标利润和经营指标；其次，对年度历史数据资料进行对比分析，确定预算指标的可行性。

预算编制按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。

业务预算包括销售预算、成本预算、费用预算和采购预算。1.销售预算是业务预算的起点，其他业务预算都以其为基础。首先由销售部门进行市场调查和预测，然后确定预测业务量和价格以及提供的商品或服务结构，据此编制销售预算。销售预算要细化到明细项目及单位，如酒店餐饮收入要细化到各餐厅，房租收入要细化到各楼层，商场收入要细化到各品牌等。2.成本预算和采购预算根据销售预算确定业务量所需的商品、原材料的数量和预测市场价格以及存货的期末库存量来编制。成本预算与销售预算要符合配比原则。3.费用预算分为人员费用预算，与资产相关的费用预算、经营业务费用预算、管理费用预算和财务费用预算。费用预算必须保证其必要性和合理性并与销售预算配比。业务预算采用固定预算和弹性预算的方式，一般采用增量预算的方法编制，但是新增项目必须采用零基预算方法编制。所有业务预算都需计算现金金额，为编制现金流量预算提供基础。

资本预算按董事会制定公司发展战略和实际经营的需要编制。资本预算采用零基预算、概率预算的方法。对于每一投资项目，必须附有项目可行性分析，包括业务可行性分析和财务可行性分析。

筹资预算根据实际经营和投资的资金需求编制。财务部门根据公司年度经营计划及资本预算计算需筹资的额度，并按最佳资本结构分析确定应采取的筹资方式，针对不同的筹资方式和资本成本率计算应支付的利息、股利。对于原有的银行借款编制还本付息预算。

财务预算在业务预算、资本预算、筹资预算的基础上编制。财务预算包括现金预算、资产负债预算和利润预算。编制财务预算时，尤其将现金预算作为重点，对资金流转的平衡严格控制，从根源上控制公司的财务风险。

预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

首先，制定年度目标利润和经营目标，经可行性分析后同预算编制政策、依据一同写入《总经理报告》，经总经理办公会审议后，由总经理签批下达。其次，由各经营单位按照公司下达的指标，编制出本单位的预算方案（指草案，除特别指明，以下同）上报。经营单位编制预算采用“自下而上，上下结合”的程序，由全部职能部门参与，各负其责，保证预算数据的真实可行。再次，对经营单位上报的预算方案进行汇总，并与其反复沟通、充分协调，提出初步调整意见由经营单位予以修正。最后，在修正的基础上编制出公司预算方案，经总经理办公会讨论后上报董事会审议批准，批准后正式执行。

三、加强预算执行控制，确保预算目标实现

全面预算执行控制，针对的是预算的实际执行与操作阶段，是全面预算管理的核心阶段。预算目标能否实现，很大程度依赖于执行控制是否有效；同时，预算执行控制连接着编制和考核，为评价和考核提供依据。

公司预算的执行是以刚性约束为基本条件，预算下达后，各经营单位将其作为组织协调各项经济活动的基本依据，将各项指标分解到各部门、各环节和各岗位，明确各级责任人，形成全方位的预算执行责任体系。

预算在执行过程中进行实时监控。财务部门按责任单位定期编制预算执行情况表，详细列明各项预算指标的实际值、预算值、比较值等，分析预算的进度，对于差异较大的事项、例外事项、重点事项逐一比较，将异常情况及时反馈到相关部门，采取相应措施纠正偏差，保证预算目标的实现。预算在执行过程中实行“信息双向反馈”，财务部门通过财务指标分析发现影响经营的异常情况，及时反馈到经营部门，采取有效措施应对；经营部门发现由于经营变动可影响财务状况的事项，及时反馈财务部门，由其提出改进建议。

资本预算作为重点事项控制，资本性支出采用报告制度。对于每一笔资本性支出，经营单位必须以书面形式上报公司批准，报告中附有支出的必要性说明、是否为预算内支出等内容。

预算外支出作为例外事项控制。每一项预算外支出经营单位必须以书面形式上报公司，并附有详细说明，包括支出的性质、内容、必要性，如为资本性支出，还应附有可行性分析及收益预测。预算外支出必须经预算管理工作小组审核后，由总经理审批。

财务部门定期编制预算执行情况分析，从财务状况、经营成果、现金流量等方面监控财务预算的执行情况。分析中对收入、费用、利润等各项指标及现金流量、资本性支出、资产负债的变化逐一进行分析，特别强调资金流转的平衡，以控制支付风险。采用因素替代等方法对执行过程中出现的重大差异进行数量分解，找出根本因素并确定其对预算目标的影响，提出改进的措施和建议，促进预算目标的完成。

四、科学考核预算结果，充分发挥预算的激励作用

预算结果的考核是预算管理的一个重要环节。它是否合理，很大程度决定了预算激励作用的发挥，从而影响预算管理的功效。

在预算考核过程中，公司将预算执行情况与经营者的利益直接挂钩，由财务部和人力资源部共同控制。每月由财务部提供预算指标的完成情况，人力资源部据此核定经营者应发放的工资总额并加以控制。预算年度终了后，根据预算执行的结果确定经营者的奖惩。

在预算考核过程中，公司充分发挥内部审计的监督作用。由审计部定期对预算执行情况进行审计，合理界定预算偏差的主观因素和客观因素并形成审计报告，作为预算考核的重要参考资料。

经过几年的实践，公司取得了以下成效：

一是增强了员工的管理意识和素质。全面预算管理的实施，改变了过去“预算=计划数”、“预算=财务指标”、“预算是财务部门的事”等错误观念，使全体员工自觉自愿地参与到企业管理中来，增强了管理意识；同时培养全体员工树立 “成本效益”观念，提高了员工的素质。

二是取得了较好的经济效益。由于实行了全面预算管理，严格控制了成本和提高了经营收益，公司取得了较好的经济效益。公司的经营呈逐年上升趋势：2006年主营业务收入198932万元，较2005年的194643万元增加了4289万元，增长2.2%；较2004年的180993增加17939万元，增长9.91%。财务状况良性发展，截至2006年末，公司资产负债率由2003年末的78.18%下降到了64.38%。

对企业推行全面预算管理的思考 篇4

1 企业推行全面预算管理的目的和意义

(1) 随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果 ( 利润预算 ) 扩大到经营过程 ( 业务预算和资金预算 ) ，并进而延伸到经营质量 ( 资产负债预算和现金流量预算 ) 。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

(2) 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。

(3) 预算不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的;预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体 “ 作战方案 ” ，还是到期 ( 年终 ) 奖惩的标准。激励和约束制度的核心。

2 集团公司全面预算管理的编制原则、程序及内容

所谓 “ 全面预算 ” 就是将企业生产经营领域各个预算统 ― 于总预算体系。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制。它是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据。

为了使整个预算编制体系有条不紊地进行，企业集团内部应设置预算委员会。其任务是：审查协调企业集团预算、决策及目标要求，并将审定的年度预算报董事会 ( 或总经理办公会 ) 批准实施;审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会 ( 或总经理办公会 ) 批准后执行。预算委员会下设预算工作组 ( 一般设在财务部 ) ，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。

(1) 在具体编制预算时应遵循的原则为： ① 明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则; ② 设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则; ③ 预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则; ④ 积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。

(2) 编制预算的基本程序是： ① 企业集团董事会 ( 或总经理办公会 ) 根据长期规划，提出一定时期的总目标，并下达规划目标; ② 企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预算; ③ 下属企业根据集团公司下达的规划目标编制预算草案; ④ 综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总预算; ⑤ 总预算经过预算委员会讨论批准，并报告董事会 ( 或总经理办公会 ) 讨论通过后形成集团公司的执行预算，下达给各部门和下属企业控制执行。

(3) 预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。企业集团全面预算管理控制的内容可包括经营预算、投资预算和现金流量预算等。

2.1 经营预算管理

经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段，

经营预算管理应重点抓住两个方面：

① 以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托， “ 以销定产 ” 为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。

② 以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。

2.2 投资预算管理

投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数;二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算管理以资本预算为重点，它具有更广泛的含义，包括： ① 从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划; ② 项目的可行性分析与决策进行优劣取舍; ③ 在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排; ④ 研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要; ⑤ 确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流人为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。

2.3 现金流量预算管理

以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金流量预算，它是确定企业在一定时期内全部货币资金流人和流出数额，并加以平衡的预测。在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。目前企、业筹集所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源的主要渠道，所以企业的资产负债率都比较高。理想的资金管理可以减少企业经营风险，扩大企业经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义，现金流量预算是财务预算的重要部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。以现金流入、流出控制为核心的企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理的依据和管理重心。

3 推行全面预算管理的控制及考核

(1) 全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限 “ 空间 ” ，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的 “ 分 ” ，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。

(2) 全面预算管理要求企业围绕实现预算目标，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有 “ 法律效力 ” ，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。

(3) 全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接 ( 内部报表必须分设 “ 预算数 ” 、 “ 决算数 ” 栏 ) ，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案 ( 非重大意外因素不宜调整年度方案 ) 。

全面质量管理推行计划 篇5

4.2运用“互联网+”先进技术。会计是一门传统学科，但是在当今“互联网+”的快速发展的时代，让会计也开始萌生出新的活力。大数据、云计算、人工智能等“互联网+”的应用，已经构建了企业之间的数字通道，而管理会计是借助互联网，通过企业的战略地图，通常是以财务、客户、内部各个部门之间的衔接，互相配合为主要内容，通过分析提供的数据、信息等的相互关系，相互联系与制约等，绘制出战略因果关系图。企业应根据本单位的实际情况对各维度的名称、内容等相应情况进行修改和调整。企业可以通过对信息化平台的建设，从而使得企业信息化的管理水平相应提升，为本单位的可持续发展提供保障，从而实现信息共享，为管理会计体系提供数据信息的支撑。

4.3加强人才培训。企业财务的工作不仅是为事后事项做反映的，也要具有前瞻性、创造性，财务工作的转型随着现代化快速的发展也是势在必行，管理会计是财务工作转型的必然选择。目前，管理会计人才在会计人才队伍中属于比较高的人才队伍。现在，在我国的会计行业中，这类人才比较紧缺，完全能够适应管理会计工作的人才相对较少。为适应全面深化改革、实现单位内部财务转型，要求会计人员的能力应向参与战略决策、融入管理方面转变。企业在人才方面要积极引进，对现有的人才要加强培训学习，在引进人才方面还应该考虑到引进的人才是否符合本岗位的要求，是否能适应此项工作。

4.4积极应用现代管理方法。结合我国的经济发展实际和管理会计总体态势，寻求解困思路，管理会计的地位就显得尤为重要，利用管理会计的工具，将现有的资源有机地归类，实现利用效率最优的过程。企业管理会计体系不能局限于反映企业财务状况和历史数据方面，还应该在此基础上发挥其核算监督的作用，提高企业财务信息的使用价值，将来为企业创造出更多的利润。管理会计要利用各种工具与工具之间的资源进行整合。在进行管理会计实务操作中，要处理好多方面的实际内容，通过数据整合、分析，促进企业的创新。在当今信息化的时代，处理好管理会计信息化，既要营造适应管理会计信息化发展的良好的内外部建设环境，也要更好地形成管理会计信息化统一平台。

参考文献:

[1]潘飞.中国管理会计体系研究[J].会计之友，20xx(11):7-10.

[2]胡晓术.关于企业管理会计体系建设的研究[J].全国流通经济，20xx(6):111-112.

对企业推行全面预算管理的再认识 篇6

一、制定及执行预算的主体

1.预算委员会

企业应设立预算委员会,预算委员会应由各重要职能部门负责人组成,由企业主要负责人担任委员会主任。预算委员会协调各部门信息的共享,使各部门就基础假设达成一致。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定,还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。

2.各职能部门

各职能部门是预算管理的参与部门,起着承上启下的作用。预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能决定的。在实务中,认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的,必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。

3.各责任中心

各预算执行单位可根据自身管理需要,划分责任中心。责任中心是预算的具体实施单位,各责任中心要配备专职或者兼职预算管理员,跟踪预算的执行情况,并及时向相关的职能部门反映情况,保证预算信息的通畅,为决策部门及时解决存在的问题提供基础信息。

二、预算的编制方法

预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程为:先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案,呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算方案,呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门审查各分部门预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复,形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。

企业应怎样有效运用和理解预算

1.企业首先应具备明确的战略规划,即企业发展战略与年度计划

预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划,据此决定企业应该采取的行动和措施,从而明确达到这些目标需要的资源。可以说,全面预算管理的过程就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。依据企业发展阶段和业务性质的不同,企业实施全面预算管理的战略目标会有所不同,但战略目标一经确定,将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。目前国内许多企业以目标利润为导向进行预算编制,这是企业预算管理与目标管理的有机结合,是通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点,直观地反映企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，

以目标利润为导向的预算编制对企业实现目标利润的途径具有较强的指导作用。

2.预算目标应该多层面,除了收益还应考核子公司资产管理质量和运营效率

企业和部门根据战略规划编制各自的年度运作计划,运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容,这有助于生成企业关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标。不少企业给各事业部、分公司或控股子公司下达预算目标时,主要是根据上年的预算执行情况而定,未考虑到行业变化、经济周期变化与季节性变化给企业带来的影响,也未考虑到成本的可控性,设立的指标往往难以完成,从而影响了员工的士气,不利于目标的实现。同时,这方面的考核指标应重点突出,根据不同战略业务单元的特点分别制定,如对销售收入高、存货价格变化大的子公司要加强对应收账款与存货周转等运营指标的考核。总部下达预算目标时,子公司一般会出现“讨价还价”的现象,企业应将此视作一个沟通的过程,及时了解内、外部环境的变化,并根据实际情况及时调整预算。

3.管理者可借助管理报告监控经营进度,并通过高效的管理评估机制采取措施

全面经营分析体系不但增加了分析的深度和广度,而且也减轻了财务部门的负担。在完成预算分析后,再开始预算的考核与评估。以往很多企业未将相关预算工作完全纳入考核体系,没有真正追溯预算的合理性及必要性,对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施,预算“编一套,做一套”的情况自然会出现。

实行全面预算管理的几个关注点。

1.预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节,它上承市场调查与预测,下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证,否则,整个预算管理将是“无米之炊”。

2.全面预算管理要同深化目标成本管理相结合

全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润,因此,必须深化企业目标成本管理,从实际情况出发,找出影响企业经济效益的关键问题,瞄准国内外先进水平,制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施,并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本,加强成本、费用指标的控制,确保企业利润目标的完成。

3.全面预算管理要避免过繁过细

有些企业认为,预算作为管理和控制的手段,应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定,实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地,不可避免地影响企业运营效率,所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度,必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定,过细过繁的预算等于让授权名存实亡。

4.全面预算管理要避免一成不变

全面质量管理推行计划 篇7

近日, 大庆钻探工程公司围绕保障大庆油田4 000万t原油持续稳产目标, 确定全面推行“六定六化”管理, 打造具有大庆钻探特色的管理模式, 实现规范管理、标准化作业和流程监控, 确保钻井大提速, 推动企业科学发展、和谐发展。

“六定六化”管理主要内容包括:开展定标管理, 实现管理规范化;开展定序管理, 实现工作流程化;开展定置管理, 实现现场规格化;开展定量管理, 实现任务精确化;开展定责管理, 实现职责清晰化;开展定质管理, 实现取向认同化。大庆钻探力求通过推行“六定六化”管理, 全面夯实发展根基, 促进企业实现内涵式发展。

全面质量管理推行计划 篇8

关键词：院务公开 民主管理 对策 启示

推行院务公开，是新形势下加强民主管理的有效方法，同时也是坚持以人为本、落实群众路线、构建和谐社会的重要举措。甘肃省地矿局第一地质矿产勘查院院务公开民主管理工作制度健全，形式多样，内容全面，重点突出，形成了院党委领导下的以行政为主体、以工会监督为主要形式的院务公开网络体系，使职工的知情权、参与权、选举权、监督权得到了落实，调动了职工的工作热情，推动了单位管理水平的不断提高，促进了全院各项事业和谐发展。

1 存在的问题及对策建议

近年来，一勘院院务公开民主管理工作在领导的高度重视和全体员工的共同努力下，取得了长足进展。但不可否认的是，在具体运作中，院务公开也存在一些影响工作深入发展的问题：

1.1 思想认识统一难。部分基层单位对院务公开民主管理工作重视程度不够，民主管理流于形式，对精细管理认识还有待进一步提高。少数干部职工民主意识还较淡薄，对院务公开、民主管理工作的重要地位和作用缺乏正确认识，重视弱势个体权益的事后维护，忽视源头机制维护。有的分工会干部忽视民主管理工作，认为民主管理工作是虚的，对职代会到底应该拥有哪些职权，认识比较模糊。

建议：不断加强院务公开工作的宣传力度，使领导干部职工充分了解院务公开对促进单位发展的巨大推动作用，督促他们从企业可持续发展的高度充分认识推动院务公开工作的长期性。从而进一步增强深入推进院务公开工作自觉性和主动性，切实把院务公开工作摆在重要议事日程，融入单位的管理体制、机制和制度之中，确保院务公开工作落到实处。

1.2 公开的内容避重就轻。主要表现在院务公开的“重形式轻结果”，公开内容不规范，公开的内容与职工需要了解的信息相关度不够，导致职工对工作的抵触和冷淡。另外只重视公开办事的结果，而忽视公开办事的程序，只重视公开职工群众的意见和建议，而忽视对职工意见和建议的处理结果等等。

建议：院务公开必须有规范的形式作为载体和保障。公开的形式必须可行、实用、方便、有效。院务公开在公开前必须经过审议，公开后要广泛听取职工的意见和建议，并积极予以反馈，做到双向互动。抓好院务公开的监督落实、整改落实，及时把整改后的情况再度向职工公开，确保院务公开的公正性。

1.3 职工代表参与民主管理的能力不强。部分职工代表对事关地勘院建设和发展的建议不多，针对性不强、可行性不高。部分职工代表的提案、建议没有广泛听取和收集所在单位、班组职工群众意见、建议，提案的代表范围不广泛，反映的问题不够深刻。部分职工代表存在着不能或不敢坚持原则现象，在审议时不愿或不敢提出反对意见，违心举手通过。

建议：各单位要严格执行职工代表选举条件，把好“入口关”。针对代表履责组织培训，让代表们充分了解自己的权利、义务及责任，提高职工代表的“身份意识”和参政、议政的能力、水平，从而全面提升职代会的质量。

2 几点启示

2.1 只有把上级要求与本单位的实际情况结合起来，确立明确的工作思路，才能促进院务公开工作的健康发展。清晰正确的工作思路，既是把上级指示精神具体化，创造性地开展工作，抓出本单位特色的需要；又是保证工作具体落实，扎扎实实推进单位全面发展的需要；同时也是避免打乱仗，使工作紧张而有秩序展开的需要。我们在认真学习领会上级关于推行院务公开的指示精神，反思过去地矿系统院务公开工作得失的基础上，坚持从实际实效出发，确立了实施院务公开的工作思路。这个思路的基本特点，就是通过抓院务公开带动单位全面发展，促进基层民主管理。换句话说就是：以实行院务公开的成果，来推动地勘单位全面发展；以地勘单位全面发展的成绩，来检验基层民主政治建设的效果，促进政治文明建设。按照这个思路去做，实行院务公开就不是“空对空”，更不是“刮一阵风”，抓一下就完了，而是要通过大量具体实在的工作，把它贯穿全年，坚持经常，最终在政治文明建设上见成效。实践证明，它确实起到了统一思想、振奋精神、提高标准、改进作风、凝聚干群、促进工作的作用。

2.2 只有充分发挥干部职工的工作热情，调动他们的积极性、主动性和创造性，才能使院务公开工作形成齐抓共管的局面。推行院务公开也是一项系统工程，需要努力优化结构和发挥各个层级的功能，这样，整个系统才能保持最佳的整合状态。我们在推行院务公开工作中，横向层面上，始终坚持班子统一领导、“一把手”主抓、工会协助、职能科室参与，把党政领导和职能科室的职责与院务公开的具体任务直接挂起钩来，较好地调动了领导和中层的积极性，为形成横向合力奠定了良好基础。在纵向这条线上，我们对科室、职工实行任务区分，把落实任务的情况与综合目标考核结合起来，建立激励和约束机制，鼓励大家各自干好各自的事，这就给全体干部职工增加了压力和动力。在足够的外部推力作用下，激发了他们的内在动力，主动性和创造性得到了充分发挥，为形成纵向合力创造了有利条件。

2.3 只有切实完善职工代表大会制度，充分发挥职能作用，才能赋予院务公开工作以实实在在的内容。职工代表大会是实行民主管理的基本形式，是職工行使民主管理的权力机构，担负着监督行政领导、审议重大决策、审查经费使用管理、维护职工合法权益等重要责任。同时，也是院务公开的主要载体。我们在实行院务公开工作中，按照有关规定，要求各基层单位认真落实职代会的各项职权，进一步完善职代会民主评议院领导干部制度，坚持重大事项提交职代会讨论通过，重要事项向职代会报告，不断充实和丰富职代会的内容，提高职代会的质量和效果，较好地落实了职工群众的知情权、审议权、决定权和评议监督权，建立了符合地勘单位发展要求的民主管理制度。实践证明，职代会的作用是其他任何形式的会议不可替代的，院务公开必须充分运用这个载体，才能保持较强的生命力。

2.4 只有把“上篇文章”与“下篇文章”一致起来，狠抓工作落实，才能确保院务公开工作终端落实质量。实行院务公开就好比是做一篇大文章，进行了部署、制定了计划方案，仅仅是做好了“上篇文章”，还要下功夫做好抓落实这个“下篇文章”。再好的计划方案，如果不抓落实，就会成为一纸空文，导致工作落空，达不到预期目的。因此，我们本着认真的态度，在抓落实上用硬功。采取跟踪监控、考核评估、检查奖评等措施，坚持在重要的环节上设关把口，如果不用心就过不去；具体实施过程中，有些工作未达到要求的，盯得很紧，如果不落实好就没有退路；充分运用表扬和批评的武器，大造舆论，如果那个环节不做好就很难受，不断加大抓落实力度。实践证明，抓落实虽然比较难，但只要决心大，方法对头，措施有力，坚持反复抓、抓反复，到底抓、抓到底，就能够推动工作落实，保证质量和效果。

参考文献：

[1]王安栋等.工会职工民主管理工作指导全书[M].北京工运研究出版社，2010.10.

[2]范鹏，王维平等.企业思想政治工作概论[M].甘肃人民出版社，2014.05.