李晓宁：经营企业就是经营员工（精选8篇）
企业要发展，一定要靠员工的支持和帮助，因此企业在刚开始创办的时候，我就常站在员工的角度思考，如果我是秀域员工，我会选择什么样的企业，秀域员工会希望企业给他提供更好的职业空间，能够让他更好地发展，能够学到东西，更重要的是他也希望在一个他相信和值得骄傲、自豪的企业工作。所以我们定下企业发展的第二个经营之道就是，对员工的经营就是对企业的经营。
我基本上是从安全和未来两个原则，去考虑如何经营员工，这是我思考一切问题的出发点。
为什么会这样想呢？
秀域的员工大多数来自农村，文化程度不高，她们来到城市之后举目无亲，找不到人生的方向。她们担心的首先是生存，接下来就是能不能更好的生存，其次才是生存好了，能不能更好的扎根在城市发展下去。所以，企业所承担的责任，不仅是教会员工专业的美容技能，更要为她们考虑将来，要教会她们为人处世的准则、做事的方法，帮助她们树立正确的人生观和价值观。经营员工的同时，也是在经营企业自己。
员工有“终身就业能力”，是我们培育员工的原则。许多朋友和同行说，你们花那么大成本培训员工，很多员工跳槽，你们就是给别的企业培养人。其实我们从来不从企业的角度去看这些问题，我们考虑一切问题的出发点，就是员工在企业里的感受，他们的需求是什么，我们有没有做到，如果我们做到了，员工会感受到企业是真的发自内心的对他好，而不是在口头上和文件里。
回顾秀域从创办到现在，我们“经营员工”理念逐步深入，形成了丰富的内涵，也保留了很多好的做法。总结下来，有以下几个重要方面觉得很满意，
“师傅带徒弟”导师制的传统
企业发展的早期，企业资源少，那时培训还不像现在这么多，企业的发展，员工的训练，主要靠“师傅带徒弟”导师制的传统。早些年的市场经验、销售经验，都是我亲自跑市场，手把手带着最早的一批员工干出来的。我下市场，常去看最好的店和最差的店，发现最好的店的销售经验，看最差的店哪些地方做得不好，然后总结经验，形成培训教材，给当地员工培训，给全国其他门店培训。这样三年下来，我们的销售体系经验积累就非常厉害了，培训材料也已经更新数十个版本了。我们早期的一批员工就是这样起来的。现在我下市场基本上很少关注销售了，主要把精力放在管理经验的总结。这种传统的带队伍的方式，很有效，而且我们要继续传承这种经验。
好的价值观的传递，也是我们这种传统非常重要的地方。让员工有胸怀，学会包容，大气做人。对于离职后的员工再回到秀域，我是这样对干部说的，员工如同子女，有时做错了事，我们要给他们机会，笑着迎接再次回归的员工，有了业绩照样提拔；对于离开的员工，我们要带头反思有哪些做得不足，在店面管理上有哪些做得不够，诚信文化还有哪些扎得不够深入。
全国销售年会上，上海运营经理和销售经理吵起架来，我多次和两人沟通，开导她们做人要大气，说：“你心里能装得下一个人，就只能带领一个人，如果你心里能装得下一万人，你就能带领一万人。”又让他们换位思考，对方为什么会误解自己，自己的责任又是什么，还给他们讲《智子疑邻》的故事。经过多次开导，两位经理解开心结，合作又融洽起来。销售经理后来专门写信，说自己现在和公司每个部门都相处得很好，工作一点也不觉得累。
关键词：企业经营,思想政治,员工教育
1 企业经营发展中员工思想政治教育的重要性
企业的经营发展中, 开展员工思想政治教育的重要性, 表现为以下三个方面:
(1) 企业员工思想政治教育针对员工的思想状况, 结合企业实际进行教育创新, 旨在解决员工的实际问题。同时帮助员工树立正确的思想认知标准, 提供员工思想沟通的渠道, 有利于引导员工与企业经营发展目标达成思想上的共识。
(2) 企业员工思想政治工作从心理学的角度出发, 遵循员工心理特点, 消除员工工作中和生活中的心理困惑和焦虑、抑郁、恐慌等不良心理状态。员工处于良好的心理状态, 才能够有效处理工作中的问题, 为企业的经营发展贡献自身的一份力量。
(3) 新形势下企业员工思想政治教育仍然存在不足之处, 我们只有贴近员工的心理强调人文关怀, 满足员工内心深处的需求, 才能够丰富企业经营发展工作的思想内涵, 提供更多的工作动力。
2 员工思想政治教育与企业经营发展结合的方法
企业员工思想政治教育与企业经营发展的结合, 需要在思想教育中融入“以人为本”的价值取向, 以企业的名义提供更多的关怀, 让员工通过企业经营发展的贡献, 体现出自身的个人价值。
2.1 树立“以人为本”的理念
传统思想政治工作强调灌输式的教育方式, 采用了强制手段, 因为忽略了员工的主体性、能动性和个体需求。笔者认为企业员工思想政治教育与企业经营发展的结合, 需要在思想政治教育中体现“以人为本”的理念。首先是提倡引导教育的模式, 鉴于每个员工都有多层次的感受和需求, 其自我发展必须树立正确的世界观和价值观, 因此思想教育工作要倡导引导教育模式, 树立“以人为本”理念, 在企业经营发展中体现出更多的人文关怀, 更加贴近员工的心理, 以赢得员工更多的信任和支持。其次是加强心理的健康教育, 遵循每个人的心理轨迹, 创办主题新颖的心理健康咨询活动, 树立“以人为本”的理念, 并融入到企业经营发展的部署工作中来。
2.2 营造思想文化和谐氛围
企业员工思想政治教育, 员工思想观念和行为规范正确引导的基础是思想文化和谐氛围, 有利于提高企业经营发展工作的凝聚力。首先是以市场经济发展体系作为思想政治文化建设的主线, 以企业经营发展的前景引领员工提高奋斗激情, 提升团队凝聚力, 通过提供岗位晋升条件, 激励员工提高企业经营发展贡献水平。其次是设定企业经营发展前景, 干部要以身作则, 提高团队凝聚力, 以身先士卒的精神带领广大员工工作, 同时创设岗位提升机制, 促使员工自觉结合企业的经营发展需求, 设计自己的职业生涯计划。笔者认为要加强员工思想状况的调查, 将员工的物质需求和精神需求统一融入思想文化建设当中, 从而促进思想政治教育与企业经营发展协调统一, 譬如理解和尊重企业员工, 让员工获得为企业经营发展奉献的精神动力。再次是针对员工的情绪不稳定现象, 在发展中提出“三保、三创”的奋斗目标, 即“保安全、保稳定、保廉政;创岗、创业、创收”。把稳定工作当成一件首要的工作来抓, 因为没有稳定的局面, 工作就无法开展, 因此成立了稳定工作领导小组, 由党政领导任组长亲自抓, 部门经理任责任人主要去做, 进行责任分工, 层层抓落实。一旦发现员工出现思想问题, 要第一时间去化解, 坚决不拖延。
2.3 完善思想政治教育工作机制
企业经营发展工作机制的建立和完善, 是企业员工思想政治教育工作开展和良好工作氛围营造的前提条件。首先是管理机制的建立和完善, 作为思想政治教育工作的框架, 除了需要创新思想政治教育宣传、精神文化和规章制度等载体, 还要整合相关资源, 从心理咨询知识培训的角度优化员工队伍, 提高员工的工作技能和水平, 以便进一步适应企业的经营发展。其次是员工思想波动机制的建立完善, 通过内部信息平台和定向访谈等途径, 针对性地实施人文关怀和心理疏导, 建立员工情绪交流的渠道。最后是员工思想诉求渠道的构建, 采用现代化的沟通管理手段, 了解员工的心理问题、需求和诉求心理等, 保证员工能够参与企业经营发展中, 并在监督、表达等方面拥有绝对的基本权利。
3 结束语
综上所述, 企业的经营发展中开展员工思想政治教育工作, 有利于引导员工与企业经营发展目标达成思想上的共识, 能够丰富企业经营发展工作的思想内涵, 为企业的经营发展贡献自身的一份力量, 因此需要将企业员工思想政治教育工作与企业经营发展结合起来, 一方面是树立“以人为本”的理念和营造思想文化和谐氛围, 另一方面是完善思想政治教育工作机制, 以企业的名义提供更多的人文关怀和心理疏导, 让员工通过企业经营发展的贡献, 体现出自身的个人价值。
参考文献
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品牌贡献值是一个源于顾客体验和行为数据的考评指标，用来衡量由顾客对品牌的情感因素所贡献的品牌收入占总市值的比例。下面来看一些例子：联邦快递2001年的品牌贡献值是17%，2010年达55%；三星2001年的品牌贡献值是12%，2010年达42%；星巴克2001年的品牌贡献值是26%，2010年达57%。这些企业2000年以来的成长速度都在竞争对手的3倍以上，可见，品牌贡献值的地位超强，已是不争的事实。如果不以品牌理想作为考核的管理的标准，你的品牌要么沦为中庸，要么就会销声匿迹。
对于如何通过品牌推动持续增长，根据我在宝洁的经历和给多家公司提供过的咨询以及经验，可以确立四条原则：
（1）根据品牌理想，衡量与消费者和重要股东关系的进展。
（2）依照品牌理想，定义关键绩效指标。
（3）重视员工工作计划中关于品牌理想的部分，考评员工在贯彻品牌理想方面的表现。
（4）计算员工在客户和终端消费者身上投入的沟通时间，并予以奖励。
根据品牌理想，衡量与消费者和重要股东关系的进展
戴尔公司的决策均来源于数据。作为精简制造和直销方面的先驱之一，业绩考评被戴尔贯彻始终。但近些年来，他们更侧重于考评财务数据和交易信息，而疏忽了对品牌理想或品牌健康度的检验。
2008年我离开宝洁不久就与戴尔当时的首席营销总监埃琳-尼尔森合作，来共同帮助戴尔弥补这一失误。我任务是帮助她迅速上手，协助她制定正确的战略和方案，以通过改善营销加速戴尔的发展。同时，戴尔全球战略部主管阿里森-杜也予以协助。
埃琳开始着手建立考评体系，准备应用在品牌理想和品牌健康度上。直到今天，戴尔依然保持着通过每季度的品牌健康度指数来衡量品牌健康度传统，其要素包括员工对品牌的认同度、公司声誉、客户建议处理进度等。看到这些数据，戴尔的员工们关心的话题真的发生了变化。当然，也不是说戴尔从此不再考评财务数据和交易信息，甚至在商业客户、购买决策、对产品的拥有体验这几项，信息的含义得到了进一步扩充。
这项工作帮助戴尔重新定义了品牌理想。相比同业其他公司，戴尔是在信息开放性方面做得最好的。这也是迈克尔-戴尔创立、执掌戴尔的标志性成就。在担任了一段时期的董事长后，他坐回总裁的位子，围绕新的品牌理想对戴尔进行改造。这一新的理想是：通过技术解决方案，帮助世界各地的人们成就一番大事业。
戴尔在考评品牌健康度和品牌理想方面的革新历程与我在宝洁的经历如出一辙。没有什么比改变公司的考评对象更具标志意义了，因为这直接涉及公司及其领导层的核心价值观，影响决策，决定公司内部人员的升迁。
我还清晰地记得2002年的那一天，雷富礼站到我的办公桌前，说宝洁在业绩考评方面已经迈出了一大步：“吉姆，我们要把品牌健康和财务业绩放在同等重要的位置。我们要以公开透明的方式衡量品牌健康度。这样的话，一旦出了什么问题，整个管理团队都能介入提供帮助。”
那时，宝洁刚开始在世界各地巡回召开季度高层会议。大约有35名包括我在内的高管受邀参会，全部是各业务分部总裁或者集团的头脑。听起来不太可信，但是这种定期高管例会在宝洁确属新鲜事物。我们之前只是每年11月份开一次会，作为大规模管理年会的议程之一。雷富礼认为，如果我们不能在领导层建立牢固的关系，宝洁就无法成为具有团队精神的全球性公司。他是对的。
这些季度会议的重要议题之一是按品牌和类别商讨如何对各项业务进行评估。我们最终针对品牌健康确立了一个新的考核指标，对贯彻品牌理想取得的进展和推动品牌理想的各项变量进行衡量。针对品牌健康的各个方面，我们掌握诸如广告的有效性等大量数据，但是仍然欠缺一个通用于各品牌间的综合考评体系。这需要从无到有地创建起来。
关于如何革新新消费者对品牌评价的衡量指标，我与宝洁消费者和市场情报副总裁金-黛可及其团队进行了反复讨论。金率团队联手几个外部合作伙伴，最终创建了一个综合考评体系，来衡量消费者对品牌健康的认知程度。我们将这个体系初步命名为联合优势指数（Combined Benefit Index，CBI），它解决了宝洁的燃眉之急，因为这一考评体系能够有效指引领导层关注那些无论对公司短期还是长期业务增长都切实有用的指标。
要确保对于品牌健康及其发展程度有某种衡量手段，公司领导层须对指标的完成负责，公司也要予以关注。在设计和创建指标时，必须确定公司现在或未来能为消费者创造最大价值的领域所在。然后，思考一下如何用定量和定性的方式追踪这一指标。
当宝洁有了CBI这一定量指标时，还远远不够。虽然CBI足以反映一切信息，但我们最终还是开发出一个完整的品牌建设计分卡体系，以保证在生成CBI时每个品牌受评的指标都能正确无误。这些指标包括重要消费者群体的试用热情和忠诚度、购物体验、价格以及沟通有效性等。
建立起这样一个品牌考评指标和计分系统后，下一步就是研究如何将其贯彻到整个企业中去。在宝洁，一旦掌握了CBI和计分卡这些手段，我们马上着手摸索如何利用它们促进企业成长。在季度高管会议上，我们把这套指标推广到所有重要品牌的整个管理团队。从此，无论我们分析问题，生成解决方案和思路，还是利用强势品牌的最佳实践，所有这些举措都有据可循了。而当我们把CBI纳入到总经理和营销总监的年度考核项目中以后，它的真正价值才逐渐显露出来。我在下文将做进一步解说。
根据品牌理想，定义关键绩效指标
只有通过关键绩效指标，才能将依据品牌理想所取得的进展评估深入化、具体化。正如我先前所述，宝洁的联合优势指数和品牌构建计分卡都是具体的关键绩效指标，反映了我们在每个品牌中实现品牌理想的进度，同时可以在各业务领域相应微调。每家企业都要根据品牌理想定期对关键绩效指标进行细微调整，而且越是在困难的时候越应坚持。
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2010年底，丰田经历了全球大规模召回事件，公司业务和信心都遭受重挫。他们来向我寻求咨询意见，欲借此次危机来评估自己在全球范围内对品牌的管理能力，以及全球范围内的团队协作能力。丰田希望通过各种不同的方式提升自己的品牌理想。
为了探寻丰田的品牌理想，我们回顾了公司的历史，采访了丰田车主和非车主消费者。我们深入到员工、宣传代理商和经销商中间进行交流。我们向新一代的车主征询意见。我们确保自己行动的方向与新任总裁丰田章男对公司的愿景一致。
丰田品牌理想的精髓，是将两种看似互相矛盾的理念融为一体，即兼顾驾驶的乐趣和无与伦比的安全性。
丰田一直是我很喜欢的汽车品牌。我大学毕业后的第一部车就是丰田，自那以后我一直是丰田的忠实用户。在整个职业生涯中，我从未中断对丰田公司及“丰田经营方式”（包括价值观、信仰和原则）的研究。我担任宝洁全球首席营销官的时候还去拜访过他们公司和丰田的代理商。所以当他们打电话来求助时，我立刻答应要去帮忙。
为了启动我们的合作，丰田公司负责全球市场营销的高层团队相聚在我执教的加州大学洛杉矶分校安德森研究生院，召开了一次为期3天的会议。其中一项会议议程是确定丰田如何考察自己在改进品牌健康度方面的进展，或者说，他们是否对相关的负责人实行了责任制。一年前丰田刚刚经历了大规模召回事件，整个公司损失巨大，大家唯一关心的会不会只有当月的销售额？
会议的结果令人惊讶：经过危机四伏的一年，每个地区的每位负责人唯一关心的问题是如何让消费者满意，取得供应商的信任，以及建立员工的归属感，从而推动丰田的品牌理想继续向前。召回事件对所有努力确有冲击，但这反而使丰田的态度更加决绝，要坚持做业绩考核、促进工作进步。我由此相信这家公司一定能度过2010年的商业危机，更能挺过2011年3月的大地震对东京和整个日本的毁灭性打击，实现东山再起。
在谈到业绩考核时，丰田澳大利亚分部的高级销售和营销执行总监大卫-巴特勒说：“我们有三个问题：我们的经销商是否有归属感？我们的员工是否有归属感？我们可以设定各种各样的目标，但如果我们的员工对公司没有归属感的话，这些目标一个也实现不了。还有一个最重要的问题，客户是否满意？我们是否给客户提供了他们需要的东西？比如产品、面对面的体验或者售后服务。如果我们能够给出满意的答案，那么就能够为丰田品牌赢回坚定的支持者和忠实的消费者。”
和其他与会的营销及销售负责人单独交流时，我发现他们的回答也出奇地一致。要知道，丰田对品牌营销采取的是分散管理，各个地区分部在这方面有很大的自由度。大家关注的焦点却如此相同：如何让员工有归属感，让他们快乐工作、理解支持丰田品牌的要素？如何与经销商建立良好关系，通过他们传递品牌理想？如何在各个接触场合向客户表达我们的热情和尊重？
我曾问过丰田亚太区副总裁文斯-索科对业绩考核的看法，他说车辆制造业虽然属于重工业，关键却在于人。我喜欢这个答案。文斯说：“丰田很重视人的因素。首先是客户，我们真切地希望我们所生产的车辆、所提供的服务都是最好的，能够令每一位客户满意。”
我相信，在21世纪的第二个10年，丰田会完成一次强劲的反弹，因为丰田人视品牌理想为关键绩效指标。丰田正在采取全球化经营方式，计划对其在世界各地的成百上千套关键绩效指标体系标准化和简化。这将更有利于和最佳实践进行比较。更重要的是，有了基于企业文化和以消费者为核心的统一的品牌理想，丰田在世界各地的员工都能够据此衡量自己的工作进展。
在制定品牌理想关键绩效指标方面，支付技术领域的公司维萨（VISA）开创了一个极为成功的模式。我曾邀请在维萨负责营销、战略和公司发展的安东尼奥-卢西奥参加丰田在安德森研究生院的会议，让他以品牌理想为焦点，分享自己在领导维萨品牌方面的经验，并介绍他们如何考评基于品牌理想的业务进展。
作为企业管理人员，卢西奥经验丰富。他曾先后在宝洁和百事可乐任职。2008年，他加盟维萨，并在维萨上市的前夕担任该公司的首位全球营销和战略专员。卢西奥提高了维萨在多个地区的业绩，实现这一切的关键在于他通过品牌理想框架，整合了营销团队，并将模式复制到维萨在世界各地的营销团队。2008年公司上市前，维萨其实是在7个区域性机构各自为政，要实现同一个团队、同一个梦想，卢西奥面临严峻的挑战。
维萨一直备受世人误解。人们把它看作信用卡、借记卡发行商，其实银行才是这些卡片真正的发行商。维萨只是一个高科技支付处理公司，其全球网络（VisaNet）是一个庞大的技术平台，每年为银行和维萨卡客户处理超过700亿次交易。
将绩效评估和考评与品牌理想相联系，在这方面维萨是表率。维萨的理想是通过更便捷的支付，为人们追随自己的感觉保证充分自由。维萨深信从现金支付到电子支付是一个质变过程，将改善人们的生活，为人们带来便捷、效率、安全和自由。
20世纪60年代末期，维萨的第一任总裁迪伊-霍克前瞻性地提出：“为什么不能建立一个世界通用的货币汇兑系统？货币为什么不能电子化？这样的话，货币的流通就变成了电子和质子的光速流动，而成本小到可以忽略不计。”这样，就可以创造一种“通用货币”，一种“比现金和支票更可靠、更便捷、更安全、改善货币流通方式和人们生活”的数字货币。
安东尼奥-卢西奥执掌的维萨全球品牌理想事业，正是对迪伊-霍克的“改进货币流通方式、改善人们生活”品牌理想的传承，可以称得上是全世界每个人都期望实现的目标。为了使这一理想与人们的生活联系更紧密、更易于执行，卢西奥及其全球团队设计了一套考评体系，来衡量推进品牌理想的进度。这些考评指标是品牌理想的基石，它包括产品的理性属性，如维萨是最受信赖、最安全、最可靠的电子支付卡以及感性属性，如维萨卡提供便利、自由、可供自由掌控。
在新的品牌理想框架中，一切都与维萨的四大品牌理想相契合，即可靠性、安全性、便捷性和掌控性。只要维萨人能够有效传递出这些理想，就能够使品牌理想与人们的生活相结合，并在银行和消费者，这两大决定维萨未来的关键群体的满意度分数中体现出来。
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重视员工工作计划中关于品牌理想的部分，考评员工在贯彻品牌理想方面的表现
想象一下，如果公司每个人都有一个与品牌理想挂钩的工作计划，使他们在职权范围内贯彻品牌理想，这种模式将如何促进品牌理想的传播？
“发现探索频道”把品牌理想融入到每名员工的日常行为中，我很欣赏这样的实践。他们提出了“成长轨迹”的概念，作为实现满足好奇心的品牌理想的核心内容，具体内容为清晰的思路、创新、专注于客户、专业性、多样性、问责制和个人发展。他们知道只有对这些方面进行考评并设定奖励，才能将品牌理想付诸实践。他们也鼓励员工在自己的年度工作计划中描绘出自己期望的成长轨迹。
在这方面，发现探索频道的人力资源高级执行副总裁阿德里亚-阿伯特-罗姆为我举了一个生动的例子。“我们把多样性从幕后推到镜头前，”阿德里亚说，“我们要在直播中变换不同的面目，我们要讲述各种不同的民族和文化的故事，只有这样才能实现品牌理想，吸引更多的观众。”
有时，尊重传统、不刻意求变才是提升品牌理想，而这也必须在工作计划中事先确定。法国奢侈品牌爱马仕一直以秉承永恒的奢侈手工技艺这一品牌理想而自豪。他们重视人员的持续性，因此对品牌理想的传承与公司的成长伴随始终。
要将品牌理想纳入员工的工作计划，维萨在这方面做得很出色。维萨的员工和别人交谈时都会不时涉及公司的品牌理想“通过便捷支付让生活更自由、更有品质”。更重要的是，公司让每一名主管都明确知晓将理想与员工工作计划挂钩有重要意义。
对于维萨员工与公司品牌理想之间的关系，已经在维萨效力19年的美洲地区业务总裁比尔-西迪是这样说的：“我们从一开始就有一个明确的发自内心的愿望，就是围绕电子化商务建立一个强大宽广的平台，我们的目标是摆脱现金和支票的束缚，让买卖双方之间的交易效率更高。现有的交易体系虽然还没有到无药可救的程度，但理想一路驱使我们努力努力再努力。每个季度、每一年我们都能看到员工投身于品牌理想所产生的点点滴滴的进步。我们不盲目追求速度，一步一步向更远大的目标迈进——创造一种数字货币，通过便捷支付改善人们的生活。”
既然维萨能够将品牌理想与员工的工作挂钩，别的企业为什么不行呢？维萨面临的商业生态体系或许更复杂，它既是B2B企业，又是B2C企业。信用卡或借记卡交易一般涉及四方：发卡行、持卡人、接受持卡支付方式的商家、处理商家交易的收单银行。维萨要在200多个国家同时向上述四方提供服务，涉及160种货币，这在外行看来简直是不可能完成的任务。
至于如何评价经理层的工作，维萨亚太、中欧、中东和非洲联合区总裁伊丽莎白-布斯作出了这样的解释：“维萨的经理必须有所作为，交出实实在在的成绩单。不过，做了什么只是考核的一方面，另一方面是考察他们采取的具体措施。换句话说，我们对工作内容和工作方法同等重视。如果你目标明确工作却不得法，那么很快将不能胜任经理人的岗位。”
不妨想象一下：维萨在考核经理时竟然有一半重心是放在他们如何对待别人，如何构建企业文化，如何完成任务，以及如何把维萨的品牌理想付诸实践上。在我看来，以为人处世的方法来考核经理，而不像大多数公司那样一味强调业绩，着实罕见。
维萨有一种专门的方法衡量管理层是以何种举措取得业绩的，而不是仅仅考察业绩本身。这种方法就是将管理层的部分薪酬与员工对企业的贡献挂钩。如果某个经理手下的员工努力程度普遍评分不高，那么这个经理的薪酬和奖金就会相应缩水。
品牌理想适于在各种条件下对员工行为进行引导，伊丽莎白-布斯说：“可靠性、便捷性、安全性和可控性对银行、商家和消费者来说意义不同。可靠性在发达国家是一回事，而对经常断电的非洲发展中国家来说，它又是另一回事。在日本，每个人都用手机上网，比美国还早，因此日本人对便捷性势必有不一样的要求。正因为维萨品牌所代表的品牌理想促使支付体系全面具备了上述优势，我们为公众服务的方式才能随机应变，对员工的考核也历来保持同样的较高水准。”
维萨的全球首席企业风险主管艾伦-里奇认为，员工对企业有归属感，就会努力工作，而努力工作又会加强他们身为维萨一员的自豪感，从而形成良性循环。
维萨的绩效考核方法与我在对宝洁品牌理想实施变革的那10年间的经验完全吻合。
宝洁一直就有根据业绩、根据对员工培养的效果、根据市场份额及品牌价值提升进度这三项标准来考核管理人员的传统。但在20世纪90年代末至21世纪初的低谷时期，这三条全给抛到了脑后。由于急于恢复元气，宝洁过于倚重短期业绩，现在看来是太草率了。当时对员工实施奖励凭的全是一时的业绩，忽视了在业绩和工作方法之间保持适当的平衡。
2001年8月，我开始担任宝洁全球营销总监，没多久就开始感受到我们的营销人员怨声载道。在我上任后的头3个月中，我走访各地业务分部，与宝洁的营销人员、现任或已经退休的高管广泛交流，逐渐意识到我们必须回归以前的完善的评估体系，只注重短期绩效太片面了。大家达成了共识，接下来的问题就是如何具体实施。
我首先着手增强营销领导团队的人力资源管理能力。我聘任了一位全职人力资源总监雷内-邓恩，她负责直接向我汇报。雷内非常适合这个职位，因为此前，她曾经在宝洁营销部门的多个岗位上任职。在人力资源方面，雷内是我的合作伙伴和心腹；对于市场营销，她又是公司组织结构正常运转的守护神，有时她甚至要扮扮黑脸。
雷内很好地融入了我的全球营销领导团队，并从宝洁的全球人力资源网络发掘人才建立起她自己的人力资源主管团队，后来协助我们重新设计了评估和考核体系。我们首先启动详细的员工归属感调查，倾听营销团队的意见。接着，制定出职业发展和人才管理体系的全球统一标准，包括将绩效审核模板和员工工作计划模版标准化。这听起来简单，实则繁杂。这些年来我们与标准化甚至背道而驰，人人做事都按自己那一套。所以我们倾听、评估员工的反馈，最终锁定了唯一的方案。
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对宝洁来说，当时我们设计的方案甚至有点超前了，其中包含三个基本部分：商业绩效、品牌健康度、公司发展指标。每年分别从三个领域对营销部门的各位经理进行打分，另外做一个综合排名。这些分数将成为确定职业发展、晋升机会和薪酬水平的依据。这可是一项天翻地覆的巨变，因为对于宝洁员工来说，必须同时在这三项上有所作为才能得到晋升。
这些绩效衡量措施遭遇了不小的抵触。大家担心新的规则会阻碍他们升职。大家抱怨最多的是：“我本来就应该升职了，仅凭刚刚订出的新规矩，机会怎么能说没就没？”但我们坚持不为所动。后来大家还是接受了新的评估标准，宝洁的业绩也慢慢有了起色，新措施最终看来对个人职业生涯有百利而无一害。
关于员工晋升的规定是企业领导者手中最大的权力，雷富礼也向宝洁各地区分部的总经理强调了这一点。在全球人力资源主管迪克-安托内的协助下，雷富礼对总经理们的考核和晋级完成了重新规划。短期业绩不再是考核的唯一标准。所有总经理必须展现出在增强团队实力和完成业务指标方面的能力，同时还要证明自己依据多种战略、创新管道和以CBI来考评的品牌健康度，不断全面提升业务部门的竞争优势。每年，宝洁都向总经理们公布他们在上述方面的表现总结以及得分排名。
我们将主管人员的薪酬与CBI挂钩，并切实执行。曾有两名业务大区经理因未能改善品牌健康度而先后被撤职。
我坚信，是这些变革为宝洁带来了持续增长，在之后长达6年的时间里我们每个季度都保持超额完成销售目标。
计算员工在客户和终端消费者身上投入的沟通时间，并予以奖励
这是我们先前所述原则的一个分支，但由于较为重要，有必要单独加以阐述。如果企业及其员工不深入客户和终端消费者中间，不了解他们的基本价值观，就无法有效地执行品牌理想。有些企业认为没有必要重视员工具体花了多长时间与客户和终端消费者进行沟通，因为企业中的大多数员工与客户是朝夕相处的。但即使最基层的零售人员也很可能只是终日忙忙碌碌，却唯独没有真正接触消费者。
刚刚走马上任宝洁全球营销总监时，我最关注的是营销人员与终端消费者和零售商实际相处时间的长短。我本希望他们能花20%-50%的工作时间与客户相处，具体比例视岗位和职责而定。但令我震惊的是，他们实际花在客户身上的时间连上班时间的5%还不到。宝洁希望成为世界上最以客户为中心的企业，而它的营销人员与客户相处的时间，竟然还不及他们在星巴克排队买咖啡用的时间长。
为了改变这一现状，我们出台了几项措施。其中最好的是宝洁拉美区总裁乔治-尤里贝以及营销副总裁乔治-路易斯-迪亚士提出的方案。他们提议让每一个宝洁新员工在入职头一个月与低收入消费者一起生活，在社区的小杂货铺或小酒馆工作，和消费者一起去时尚零售卖场和社区商店购物。
宝洁拉丁美洲业务分部的新员工大多来自当地的名牌大学，家庭条件相对优越。对他们中的很多人来说，在一个低收入的环境中，和一群经济条件较差的人一起生活，将会是一段改变人生的宝贵经历。我们给他们灌输的理念是：他们在这个月里见到的人都是宝洁的重要消费者，是宝洁在拉美业务的支柱。宝洁的未来取决于我们的品牌是否能对这些老百姓有足够的吸引力，因此宝洁人要学会想百姓所想，尽最大努力去了解他们。做不到的话，宝洁只能对新员工关上大门。
除了在新员工身上加压，尤里贝和迪亚士同时开始计算所有营销部门员工与消费者和客户共处的时间长短，并把这一指标纳入工作规划。他们认为，如果不了解决定宝洁未来的消费者，公司就无法构建以品牌理想为核心的文化。看来，拉美一直是宝洁业绩增长最为强劲的市场绝非偶然。
在整个宝洁公司，我们确保每个人都清楚他们的核心任务是走近消费者和拜访零售商，这直接和物质奖励挂钩。对于任何企业，都可以先问自己这样一个问题：公司以外，哪些人决定着我们的未来？之后要采取具体行动，确保公司员工与这些人主动接触、互动、深入了解他们的基本价值观。
结语
无论对于B2B企业还是B2C企业，上述四条原则都适用。事实上，四条原则都对企业成长至关重要。如果你不重视评估与绩效考核，其他的一切努力都将白费。
最后一点：无论是个人绩效考评还是公司运营绩效考评，都不要为了考评而考评，而要通过评估过程不断促进品牌理想的贯彻，必要时要调整考核体系的组成元素，使之与客户需求和行为保持同步。要经常问自己：是否还有更好的方法，能用来追踪我的公司是如何创造出比竞争对手更强的优势的。
经营人心就是经营事业
被逼创业 当年从伊利出来,表面来看很平静,内心实际上是翻江倒海的.20多年干企业,而且干的.是国有企业,这个时候该做点什么呢?当然,我去过人才市场,也有看看同行或者其他行业有没有用我的地方.后来人家没问我的经历,就问我的年龄,我说43岁.人家说超过40岁的不接待,我就走了.
作 者：牛根生 作者单位：蒙牛乳业集团刊 名：东方企业文化英文刊名：ORIENTAL ENTERPRISE CULTURE年，卷(期)：“”(5)分类号：关键词：
何为天才?在生活中，我们常听到“天才”“神童”，殊不知，他们都只是在某一方面卓有成就。如只需看一遍文章便可背诵的人只是“记忆天才”，其他方面可能就要大打折扣了。每个人只要善于经营自己的长处，便都可成为“天才”。
然而，我们常常注重的是自己的不足，花了百倍的精力于此，也是事倍功半。更何况“金无足赤，人无完人”，我们又何必紧盯着瑕疵，而忽略了自己的优点呢?
善于经营自己的长处，才是天才成功所在。
合理定位是经营的关键。“飞人”乔丹在加入nba之前，曾到棒球队打棒球，在那里，他并没有找到属于自己的天空，因为篮球才是他的强项，他“飞”上了篮球场，似雄鹰般搏击长空。阿西莫夫曾说：“我不能成为一个第一流的科学家，却能成为一个第一流的科普作家。”事实也确是如此，他们都是因为合理定位才取得了后来的成功。
自信是经营的基石。美国前第一夫人埃莉诺?罗斯福说：“没有得到你的同意，任何人都无法让你感到自惭形秽。”从小双耳全聋的周婷婷在父亲的教育下，16岁就成为大学生，并被美国加劳德特大学录取为研究生，成为了该校第一个中国聋人研究生。他的父亲这样对她说：“智商只是测试记忆力，无法测试悟性和灵感，而你正是这方面的天才。”因此，周婷婷没有自惭形秽，她自信地经营着自己的长处，绽放着属于她的生命之花。
勇敢果断是经营的催化剂。比尔?盖茨在哈佛大学主修法学专业，在所有人以为他会成为法学家时，他毅然放弃学业，转身投入到当时并不热门但是他的专长的信息技术产业。他成功了。正如他所言：“做你所爱，爱你所做。”他了解自己，并放手一搏，换来了生命中永恒的春天。
坚定不移是经营的能量。新东方英语的ceo俞敏洪为了上北大三次考大学，最后他终于以数学刚好合格，而语文、英语几近满分的成绩被录取。他明白自己的长处是英语，便专攻英语，并创办了“新东方”。二十多年来，他坚定不移地在这条路上走下去，他的“新东方”也成为了中国唯一一个在美国纳斯达克上市的企业。俞敏洪深知自己的长处，并坚持不懈地为此奋斗。正是他的信念给他提供了源源不断的能量，让他和他的“新东方”越走越远!
他们都是天才，因为他们都让自己站在了适合自己发展的位置上。而你我，只要懂得如何经营自己的长处，让自己的不足不成为成功路上的绊脚石，同样，我们也会成为别人口中的“天才”。
关键词：核算体系管理体制提高企业经营
1现行核算体系管理体制对信息质量的影响
1.1人事管理体制导致企业数据失真虽然经过多年人事制度改革，用人制度已经有较大的改观，但是企业决定员工去留的本质没有改变，还没有形成能者上，庸者下的用人机制，企业主要领导仍然决定生杀大权。我们大多数单位核算人员，不管是企业员工，还是外聘人员，受企业牵制较大，企业决定员工生存发展。不服从领导，不按照领导意图行事，就会被单位整治，甚至开除。部分工作人员为了生计，尤其国有企业员工，只能委曲求全，违背规定进行核算，导致数据信息失真。
1.2企业管理体制影响数据信息质量经过三十年改革开放，社会主义市场经济得到较快发展，要求企业按照现代企业制度运行，但是部分企业仍然没有成为自主经营、自我发展、自负盈亏、自我完善的经营主体。政府、行业对企业干预程度仍然较高，不仅下派企业主要领导，而且层层落实指标，并且将完成指标作为考核企业主要领导业绩和工作能力重要指标。在这种核算外部环境下，核算数据信息受单位主要领导意志影响较大，很难保证核算的真实性。
1.3核算人员整体素质参差不齐影响数据信息的质量每个人生长的环境各不相同，受家庭、教育和社会影响程度也不一样，导致人的秉性不同，对事物处理能力、新生事物的接受能力以及是非判断能力也不一样。我们核算人员也一样，每个人的综合素质参差不齐。有的人正直，坚持原则，可以保证核算数据的真实性；有的人儒弱，胆小怕事，阿谀附庸，没有主见，不可能保证核算数据的准确性。
2建立核算中介机构，全面推行核算人员职业化，促进经营成果核算质量的提高
从目前核算管理模式存在弊病来看，我们应该进一步深化核算体系管理体制改革，建立独立于经营单位之外核算服务部门，完善法规，依法为提供有偿服务，才能有效治理核算数据失真的顽疾。
2.1建立核算服务中介机构，为企业提供有偿服务要想减少企业领导企业核算体系干扰，就必须成立独立于企业领导体系之外核算队伍，将核算人员由为企业工作向为企业提供服务转变。从一般单位核算体系人员划分来看，一般可划分为三个层次。第一层次为高管，即总会计师或经济师；第二层次业务主管部门核算人员，主要包括部门经理、成本会计、销售会计、存货核算会计以及综合统计人员；第三层次基层核算人员，主要包括存货仓库保管员、车间核算员。我们建立核算服务中介机构，必须将涉及核算所有岗位人员配齐，才能按照正确核算程序核算，减少干扰，才能保证一个企业整体核算正常进行。同时，针对不同企业制定企业和核算机构制约机制，比如制定原材料消耗定额，防止生产加工环节原材料跑冒；建立市场价格调查体系，防止不当销售；加强合同单位信用管理、防止坏帐等。
核算中介机构是独立于企业之外的服务性质单位，经费来源于服务单位交纳服务费用，其服务宗旨是为企业服务，为企业管理和国家宏观决策提供准确数据资料。相关部门应该联合制定政策合理确定服务收费标准和政策，保证核算服务机构生存发展。
2.2建立健全相应法规，规范双方行为，使企业接受核算中介机构服务成为法定义务核算服务机构虽然以前存在过，但是由于没有良好外部环境始终没有发展壮大。最主要的原因是没有政策、法规等方面约束提供服务和接受服务方行为。应该着手出台核算服务方面法规，规范核算服务机构和服务企业的法律关系，明确双方的权利、责任和义务，达到核算服务机构依法提供服务，服务企业依法必须接受服务的目的，以保证新型核算管理模式良性发展。
2.3加强核算中介机构的监管，提高服务质量为了保持核算机构健康稳定发展，在经济和社会发展中发挥作用，必须加强核算机构和人员监管，才保证服务质量。首先，应该成立核算中介单位管理机构，定期检查工作开展情况，走访服务企业检查服务质量，了解企业满意程度，设立监督举报专线，加强对核算中介机构的管理。对于侵害服务企业利益核算服务机构，追究其责任，违反相关法规给予吊销核算机构营业许可，责任重大的单位负责人移送司法机构，追究刑事责任。其次，建立核算机构工作人员资格准入制，核算机构从业人员必须持证上岗，建立从业业绩考核档案，有不良行为吊销从业资格。
2.4加强核算培训，提高核算人员综合素质管理机构定期开展核算中介机构从业人员岗位培训，提高从业人员综合素质。通过考试和考评结合，对从业人员进行认定，不合格人员限期整改，仍不合格取消从业资格。
但是，客户体验不是温柔和妥协，不是客户服务，不是可用性。
客户体验是公司为客户提供的产品及服务，是如何管理自己的业务，以及你的品牌代表着什么。客户体验就是在客户试图去了解你的产品并进行评估，考虑购买产品，尝试使用以及遇到问题时所产生的思考。此外，客户体验也是他们在与你互动时的感受：激动、高兴、安心，或紧张、失望、沮丧。客户体验是客户如何看待与交易公司之间的互动。一旦你了解了什么是客户体验，你就可以从外到内管理你的业务，在你做每一个决定时，都能从客户的角度进行考量。
那么，你的客户又是谁呢？他们既包括那些购买了你的商品或选择了你的服务的人群，也包括那些潜在的消费者。即使他们实际上并没有购买任何东西，可是他们一旦表现出了兴趣，那么我们就应该敏锐地察觉到他们的存在。这种兴趣会让他们通过你的市场表现、商品零售点、网站或其他你所提供的渠道同你进行互动。最终会导致他们形成体验的感知——而这种感知就会决定他们下一步的购买行为。
互动是相互作用的。从客户发出的行为诸如访问你的网站开始，你的公司就会以相同的方式进行反馈。客户进而会对来自贵公司的反馈进行回复。这种互动会持续至这位客户达成他的目的或决定放弃你们之间的业务往来。这一连串的互动就构成了客户体验历程。
妙管采购皆大欢喜
开餐馆的头几年，刘根生在采购的管理上费尽了心机。与众多的餐馆老板一样，他也担心员工在采购上搞猫腻。如今与刘根生谈餐馆采购，那是头头是道。他现在让谁去采购呢“那要看买什么。需要每天买的青菜副食由大师傅负责，不需要天天买的粮油酱等招标采购。清洁用品等杂项由餐馆经理买，炉灶器具锅碗瓢盆等固定设施由我亲自负责。”刘根生说，“大师傅去买菜我不会派人监督，只监督买回来的东西是不是短斤少两。大师傅去市场预订，供应商给送。然后由厨房小工复秤记录就行了。”
采购过程不去监督，刘根生不担心大师傅吃回扣，他说：“大师傅采购的菜品是供应企业员工用餐的，企业员工每人每天只有10元的伙食定额，扣掉主食和其他费用，每人每天副食只有4元钱。大师傅要用4元钱买回能做四菜一汤的材料已经很不容易了，哪里还有吃回扣的缝儿?另外，我自己偶尔也逛菜市场，对市价比较清楚。再说，他能不能吃回扣。已经不是我管理的重点了。”“做生意要先讲开源，后讲节流。因为一个生意得先有营业额，之后才能有利润，对于小餐馆更是如此。所以我现在的重点是如何让吃饭的人满意。”
刘根生承包的几家企业员工餐，用餐的大部分是从农村来的小伙子，肚量大得很，要让他们满意，首先得保证他们能吃饱。可是，每人每天就10元伙食费，怎么才能让他们吃得满意呢?刘根生说：“必须精打细算。比如，新鲜菜、处理菜的采购要搭配好，活鱼、死鱼要搭配好，里脊、肥肉要搭配好……买这些东西可不是一般人能买好的，必须是做菜的大师傅。否则，买菜一个人，做菜一个人，天天得吵架。做餐馆的人哪个不知道，凡是有人投诉菜质量，大师傅一定会先找原材料质量不好的原因，所以必须把这个权力交给大师傅。”为了鼓励大师傅。刘根生的餐馆实行就餐者每个月对饭菜质量评分，评分越高，大师傅奖金就越高。
人性管理亦张亦弛
刘根生对员工的人性化管理，使这个团体就像一家人一样。刘根生对此也深有感触：“管不来的事，就不能硬管，要换个方式才行。靠复杂的监督程序管采购往往会适得其反。比如说，一副猪下水上午卖30元，到下午5点以后就只卖10元了。如果采购的人想给你省钱，他会跟摊主说，有剩下来的晚上给我送来。而如果你管得太严，结果他心情不顺，那么你花的就是30元而不是10元了。
还有一种管理方法是刘根生自创的。他说：“别的公司采购都统一，我是分散。我认为一个人过手的金额越少，贪污的可能性也越小。过手金额太大，掉一点小渣对人诱惑就很大。所以我把采购权分开。把需要采购的东西首先按性质分，比如副食青菜，不论金额多大，都直接交给最懂行的大师傅采购。扫把、抹布、员工制服这些杂品由我聘请的一个经理购买。这样人人负责一部分，不仅能买到最合适的东西，每人买的品种少、金额小。稍稍吃点差价就容易暴露出来。”“很多老板都抱怨：员工都想少干活多拿钱。我看不是，我觉得员工是想少干不好的活。比如洗菜、擦地这些脏活累活。如果让洗菜的小工监督过秤，不给他们钱都高兴干。因为这样他不仅能到厨房外面凉快凉快，掌握秤杆子还能受到别人尊敬，谁不想有点权力?所以我的原则就是让所有人都有点小权。”
目光长远满意有道
采购管理经过这番精心的调整，效果很好。但要想让餐馆经营长期稳定，客户满意度必须保持在一个较高的水平。刘根生主要靠把握好饭菜分量，使就餐者满意。为了避免分餐浪费和分餐不均现象，刘根生说服企业客户把分餐制改成了全餐制。安排八人一桌、四菜一汤、分筷分菜。结果满意度一下子上升了10％。
刘根生还在制定菜式上做文章，保证了餐馆的利润。每天中餐和晚餐都必须有一个口味重、能下饭的菜，比如：梅菜扣肉、红烧鱼、麻婆豆腐等。做这些菜必须多放油、盐、酱油、味精，所以原材料也就不用很新鲜的，成本低，赚的自然就多了。但他有个底线：采购来的原料可以不新鲜，但决不能劣质，不赚黑心钱。
此外，刘根生做餐馆跟别人不一样，他无论承包任何公司的用餐，都要求对方同意餐馆每星期歇业一天。原因之一，就是自己的员工也要休息。而更重要的原因是，他要让那些整天来他饭馆就餐的企业员工自己做一做，或者到其他饭馆换换口味，对比一下性价比。刘根生自信地说：“我有100％的把握，他们用10元在任何地方，包括自己做，绝不可能比在我这里吃得好。我这么做就是要让他们知道我这里的饭菜绝对物有所值，这样我的生意才能做得长久。”
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