精益生产应用实例

精益生产应用实例（精选8篇）

精益生产应用实例 篇1

摘要：现今，精益六西格玛管理方法已被越来越多的企业所用，它所能够创造的价值也被更多的企业所认知。文章通过具体的实例对精益六西格玛在企业的应用进行总结，并就如何做好持续改进进行有益的探索。

Abstract： Nowadays， Lean Six Sigma management approach has been more and more used in companies and its value had perceived by more enterprises. This paper summarized the specific application examples of Lean Six Sigma in the enterprises， and made useful exploration on its continuous improvement.

关键词： 精益;六西格玛;流程;机箱;应用

Key words： Lean;Six Sigma;processes;chassis;application

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-431105-0113-05

0 引言

精益六西格玛是将六西格玛方法与精益生产方式二者相结合得到的一种管理方法，即Lean Six Sigma(简称LSS)[1]。它通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产和六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率;而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产周期。因此，如何将精益六西格玛管理正确的运用到实际生产过程中，解决具体问题，是不少企业面临的一个难题。本文以缩短X机箱的交付周期为例，对精益六西格玛管理方法的实施和应用进行探讨。

1 项目简介

成都凯天电子股份有限公司是研制生产飞机大气数据系统、飞行数据集成系统、无线数据通信等航空电子及传感器的机载设备骨干企业。公司下设的航空特种设备厂(以下简称特设厂)，主要承担公司的航空机箱类产品、航空特种设备类产品的零组件生产制造任务。航空机箱产品作为分厂的重点发展产业之一，对于分厂“十二・五”发展目标的实现起着重要作用。但是由于分厂内部业务流程不清晰、产品合格率不高，使得航空机箱类产品经常延迟交付。为了满足客户需求，立足分厂发展战略，结合分厂IBSC指标分解，通过市场分析、产品簇图、顾客VOC识别等方法[2]，确定对整个航空机箱产品进行流程改善。以此提升工艺技术水平，提高产品合格率，提高产品生产效率和计划完成率，满足客户需求，并形成机箱产品的市场核心竞争力，扩大分厂的经营指标规模和潜在市场。

2 项目实施过程

2.1 组建项目团队(Step 1) 首先根据确定的LSS项目，成立了跨部门的项目团队，www.unjs.cOm主要有分厂领导、财务人员、技术人员、生产管理和操作人员组成。

2.2 组织机构调整(Step 2) 以前分厂的机构设置按照传统模式，在整个产品实现的价值链中，技术人员和生产管理人员是分离设置(见图1)。

技术人员和生产管理分离机构设置模式，使得现场的等待时间中约30%是等待技术质量问题的处理，通常技术人员不能及时有效处理现场技术质量问题，需要计划组长与技术组长沟通协调。跨部门的管理模式常常造成生产信息传递错误，问题处理时间滞后。为了减少技术质量问题处理的等待时间和提升技术人员的现场处理能力，决定将技术人员调配至生产现场任职生产工程师，与计划管理机构合并(见图2)，避免生产和技术之间的互相推诿，从而减少生产过程中的等待。

在整个项目的实施过程中，任何的变革和改变都会触及相关方的利益，领导的参与和支持变革是至关重要的。古人云“上下同欲者胜”，目标一致的团队往往能够事半功倍。Q×A=E是我们所学习的变革精髓，任何变革除了变革本身的“Q”以外，参与变革的参与者的“A”也至关重要，参与者对变革的思想统一认识是基础。因此，在进行机构调整后需根据SIPOC图对利益相关方进行分析，分析结果表明参与者90%支持进行组织机构调整，思想达到统一。

2.3 流程改善(Step 3) 由LSS黑带牵头，对产品实现的整个流程进行项目管理，制定项目管理里程碑，使用LSS的VSM等工具和方法，有计划、有目的、有步骤、系统的进行流程梳理和改善。

2.3.1 项目定义 X机箱是为某重点型号配套的铸造铝合金机箱，根据数据统计，自以来，产品的FTY为60%，废品率12%，加工周期长，加工费用较高。屡次延迟交付甚至影响某主机厂所配套，引起客户严重抱怨。

通过6个月的流程梳理和改善，将X机箱的交付周期由45～84天降低至30～35天，FTY由60%提升至92%，月产出12～15台，满足客户需求。

2.3.2 确定项目里程碑 项目管理的精髓是系统思考和项目受控，团队成员根据现场生产情况和客户需求情况，制定了项目里程碑(见图3)，以保证能够按时完成目标值。

2.3.3 VSM流程问题梳理及问题汇总 精益的五大原则是价值、价值流、流动、拉动和完美，它能够使我们的企业“瘦身”，降低成本，改善质量和缩短周期。价值流是为客户定义、创造、生产和交付价值所使用程序的综合，价值流管理是对价值流的识别、诊断、改进和设计，其目的是改善价值流的有效性(质量)，提高价值流的效率(流量)，增强价值流的生命力(适应性)[2]。 项目团队成员按照“价值流始于顾客，止于顾客”的系统思维(见图4)，从顾客需求末端出发，到满足顾客需求的末端去。根据现场情况，用价值流程图的分析方法，来进行流程问题梳理和诊断。

诊断流程，若只解决流程中存在的共性问题或是只解决个性问题，流程得不到显著的改善。需对流程进行全面梳理后，首先解决共性问题，然后抓住最典型的个性问题加以解决，并在随后的`工作中，将个性问题改善的成果加以推广，逐渐将个性问题全面解决。

据此团队成员用价值流程图分析方法(见图5)，首先对信息流中技术现场处理问题等待时间长和计划目视不显现的共性问题进行梳理。其次根据VSM图和客户需求节拍，收集数据分析各工序的C/T时间(图6)，进行工序产能分析，分析X机箱生产流程中存在的个性问题。经过流程梳理，发现的主要问题如下。包括：

共性问题：①技术处理现场等待周期长;②计划管理目视化不显现。

产品加工个性问题：①粗铣加工周期长;②插槽加工周期长;③精铣加工周期长;④电火花加工周期长;⑤钳工加工周期长;⑥喷漆加工周期长;⑦检测周期长;⑧工序间等待时间长。

2.3.4 问题分解及子项目的管理 对共性问题主要采取WO等工具方法进行改善，对于个性问题则根据X机箱的流程为研究对象，对其中的问题进行分解并加以改善(见图7)。

改善主要从工艺技术、流程优化、提高加工合格率、工艺装备、计划管理、环境改善六个方面来展开，主要进行改善的子项目行动计划如表1、表2。

因为子项目较多，需要进行项目管理，协调所有的子项目顺利进行。为此，分厂采用了一页纸的项目管理方式，保障了子项目按行动计划顺利开展。表2展示的是黑带项目的一页纸项目管理，对于下分的每个子项目也采用了这种方式进行项目的统筹管理与推进，取得了明显的效果。

2.3.5 子项目的辅导与改善要点 在项目实施过程中，运用团队工作法以及精益六西格玛的各种工具与方法，子项目在预期内完成了改善。整个项目的主要改善点如下：

①工艺技术及技术管理方面。毛坯改善：铸件毛坯增加工艺凸台，作为定位、装夹、加工、检验的基准。通过毛坯改善，提高了粗、精铣加工的FTY，缩短了粗、精铣工序的C/T时间和交付时间;缩短了钳工工序的C/T时间;减少了铣加工中的零件找正等不增值时间。工装改善：通过工艺装备改善，减少了铣加工中的零件多面找正、重复定位等不增值时间。缩短了粗、精铣工序的C/T时间和交付时间;缩短了钳工工序的C/T时间;减少了插槽工序的C/T时间和找正时间;取消了坐标镗工序。

②计划管理方面。为了提高班组与生产准备计划的一致性，缩短零件周转中不增值部分，项目负责人组织相关人员进行群策群力，共同分析讨论。建立WIP信息网络平台，加强计划管理的目视化和显性化，推广计划管理的色标管理，班组计划反馈管理等模式。同时，辅以现场6S管理，提高了计划的可执行性。

③其他方面。为了让团队成员能按时完成所有子项目，在项目的实施过程中，积极进行团队成员培训，以及对外协厂家进行技术和管理支持，以提高整个项目的外部和内部资源的同步提升。

在子项目的改善过程中，大量采用了要因分析、流程能力分析、测量系统分析、风险分析、假设检验、回归分析、群策群力、团队工作法等六西格玛工具和方法。

2.3.6 子项目改善关键要点及控制计划 对所有的子项目改善完成后，对关键因素进行有效控制，是长久保持成果的好办法。据此制订了详细的控制计划，在现场实施见项目控制计划表(表3)。

2.4 改善成果推广，持续流程改善(Step 4)

2.4.1 子项目改善成果在内部推广 缩短X机箱生产周期项目，改善的是全流程的价值链。铸件毛坯基准统一方法，毛坯加工找正工装，插槽工装以及工装的设计思想和方法对其它同类型的铸件机箱生产奠定了基础和积累了经验。

由于铸件机箱加工的工艺流程比较相似，所以该项目具有了推广性。对于在整个生产流程中提炼并形成的铸件高精度精密加工工艺也成为分厂的核心工艺技术之一。目前，已推广至分厂的34个机箱生产型号中，提高了其它型号机箱的生产效率和产品质量。

在整个流程实施过程中，也逐步积累和提升了工艺技术管理和项目策划的能力，对外部供应链的培育和培养也形成了分厂的固定流程和步骤，为其它项目的策划提供了有益的组织模式和方法。

2.4.2 项目梳理与改善方法推广到其它流程 成果的推广应用只是局部的改善应用，不同工种、不同流程内在的问题，需要进行详细的梳理和系统全面的改善，才能产生明显的效果。

对X机箱生产流程进行梳理后，分厂对其它机箱产品生产流程进行了梳理，随后又对订单管理流程进行了梳理，并不断的对流程进行优化和PDCA循环，正是沿用了LSS流程梳理的方法与工具。

2.4.3 用制度化手段固化优化后的流程和持续改善

往往管理层在关注一个项目的时候，项目会比较顺利地推进，管理层发生变化不再关注，项目就会停滞下来。同样，项目在完结一个阶段或几个阶段后，大家对项目的关注程度会自然降低，不利于该项目稳定持续地开展。项目都有结束的时候，工作要长期有效地推进下去，需要从项目管理转变到日常化管理。

保持优化后流程长期有效地运行，这是许多改善项目面临的一个难题。人员变更，流程会随之发生变化。因此，项目改善的文件化和制度化在项目结束时尤为重要，由于改善涉及信息流与物流的方方面面，涉及管理体系与流程再造，需要整个项目团队参与持续改善。

创新是企业发展的不竭源泉与动力，企业需要创新，需要变革，更需要参与创新和变革的员工。对于整个项目的成果，分厂进行了团队奖励，并对此进行了推广和宣传。分厂的技术创新和管理创新项目参与率也得到了提高，形成了团队参与改善的企业文化氛围。 3 项目实施效果

3.1 创新了部门项目管理策划方式 通过创新项目管理模式，对分厂组织机构的调整，建立组织团队，减少了计划与技术之间的推诿扯皮现象。特别是针对新品，以工艺技术人员为龙头，组建由计划、生产操作、专家等人员参与实施的技术项目负责小组，从项目订单的任务接收到产品交付的整个过程进行项目管理，将新品的项目开发周期由原来的3～4个月缩短至1～2个月。

通过项目管理，提升了团队成员的管理能力，团队建设取得成功，从而形成了良好的团队氛围和创新、务实、高效和奉献的团队精神。

3.2 项目实施结果 改善后，X机箱产品的价值流增值比增长3.4%(图8)，瓶颈工序的C/T时间降低(图9)，接近或低于TT时间。项目改善通过内部管理和技术创新，增加专用工装，现场6S改善，对外部资源进行培养培育和技术支持等方法和措施，将产品每批交付周期由改善前的45～84天缩短至30～43天，FTY由改善前的60%提升至96%。虽然交付周期离项目目标30～35天有差距，但从时间序列图(图10)上可以看出，目前产品的交付周期比较稳定，在目标值30～35天内波动，后期还需进一步收集项目数据，进行监控。

通过流程梳理，得到质量、周期与计划完成率之间的效应关系(图11)。任何项目的成功，不仅仅是某几项改善的成功，而是员工不断参与，充分发挥各自智慧和力量，由点点滴滴小的改善汇集而成的。虽然改善还需进一步，但任何事情没有最好，只有更好。

3.3 项目改善效果 通过对X机箱项目的梳理和改善，项目直接财务节余200余万元。实施半年多来，共完成机箱产品80套，满足了客户需求。将流程梳理的方法和模式进行推广和应用后，整个机箱产品的产值同比增长145%。

4 该项目取得成功的启示

项目管理的精髓是系统思考和受控，结合采用团队工作法，从而使项目成功。本项目应用LSS管理理念和方法，采用了各种统计技术。12个子项目分别采用六西格玛方法由GB项目解决了FTY问题，采用精益方法解决周期问题，采用技术攻关方式解决关键工艺技术问题，采用Work Out方法解决管理优化以及流程优化问题，取得了明显的成效。总结X机箱项目主要收获有以下三个方面。

4.1 关注细节，寻求LSS的改善方法 细节决定成败，关注细节，是过程环节中的关键因素，工艺精致、操作精心和管理精细是LSS改善的关键。系统改善是一个循序渐进的过程，特别是在原有基础上进行变革，需要慎重考虑，切忌盲目地全面铺开，造成不可收拾的局面。正确寻找切入点，从小处着手，采用逐渐推广并扩大到整体的做法，并将其形成制度和企业文化，才能使整个改善过程平稳有序进行。好的开始是成功的一半，选择合适的精益改善切入点非常重要，首先要改善Q×A=E中的A，全员参与其中的企业文化和改善机制不可缺。当管理和文化存在差异冲突时，企业文化会赢利，所以全员参与的企业文化会对实际的结合事半功倍。

4.2 以人为本，充分挖掘第八种浪费 缩短机箱交付周期的项目分解为12个子项目，不是靠几个人来实现，而是依靠相关的整个改善团队，充分发挥每个人的智慧与力量。运用团队工作法使每位员工在工作中不仅执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。现场人员应成为改善者而不是被改善者，这些由员工自主进行的改善，解决了企业的实际问题，虽然现场的改善大小不一，有的甚至很不起眼，但正是这点滴的积累，才形成企业强大的生命力。

4.3 巩固效果，着眼于可持续改善 对企业内部流程进行分析、梳理和优化，不仅要解决当前的问题，更需建立可持续改善的管理体系。所以无论从班组建设还是生产流程再造或现场管理，精益生产追求完美的持续改善是以需求为基础的，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。整个改善的框架与思路，即要解决当前面临的一些瓶颈问题，更要着眼于长期可持续改善体系的建立。

5 结束语

精益的精即是精益求精，尽善尽美;益即是效益，也就是用精益求精的方法。它的原则是价值、价值流、流动、拉动、完美，在生产过程中，尽可能做到尽善尽美，消除无效劳动和浪费，充分合理利用各种资源，力求用最低的成本，达到最大的经济效益。六西格玛是工具，是目标，是纪律，是价值，是愿景。它的原则是数据、流程、关系、纪律，它致力于基于数据决策，消除流程波动、解决问题，从而实现稳定流程。

精益六西格玛的力量在于整个系统叠加，不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题。对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1+1>2的效果。所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具[2]，从顶层设计开始，寻找最佳的切入点，才能有效解决问题。

LSS，源于思想，作于过程，成于改善，归于文化。LSS的管理是动态管理过程，过程管理中的每一个过程也是一个动态管理的过程，管理精髓在于持续改善，并进行持续的动态改进。

参考文献：

[1](美)詹姆斯 P.沃麦克，(英)丹尼尔T.琼斯著，沈希瑾，张文杰，李京生译.精益思想[M].北京：机械工业出版社，.

[2]精益六西格玛黑带培训教材[P].中航工业精益六西格玛研究所.内部刊物.

精益生产应用实例 篇2

精益六西格玛是将六西格玛方法与精益生产方式二者相结合得到的一种管理方法, 即Lean Six Sigma (简称LSS) [1]。它通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入, 使股东价值实现最大化。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产和六西格玛管理, 吸收两种生产模式的优点, 弥补单个模式的不足, 达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加, 而是二者的互相补充、有机结合。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题, 例如控制一个过程的产品一次通过率;而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题, 而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题, 例如不但要控制一个过程的产品一次通过率, 还要优化整个生产流程, 简化某些动作, 缩短生产周期。因此, 如何将精益六西格玛管理正确的运用到实际生产过程中, 解决具体问题, 是不少企业面临的一个难题。本文以缩短X机箱的交付周期为例, 对精益六西格玛管理方法的实施和应用进行探讨。

1 项目简介

成都凯天电子股份有限公司是研制生产飞机大气数据系统、飞行数据集成系统、无线数据通信等航空电子及传感器的机载设备骨干企业。公司下设的航空特种设备厂 (以下简称特设厂) , 主要承担公司的航空机箱类产品、航空特种设备类产品的零组件生产制造任务。航空机箱产品作为分厂的重点发展产业之一, 对于分厂“十二·五”发展目标的实现起着重要作用。但是由于分厂内部业务流程不清晰、产品合格率不高, 使得航空机箱类产品经常延迟交付。为了满足客户需求, 立足分厂发展战略, 结合分厂IBSC指标分解, 通过市场分析、产品簇图、顾客VOC识别等方法[2], 确定对整个航空机箱产品进行流程改善。以此提升工艺技术水平, 提高产品合格率, 提高产品生产效率和计划完成率, 满足客户需求, 并形成机箱产品的市场核心竞争力, 扩大分厂的经营指标规模和潜在市场。

2 项目实施过程

2.1 组建项目团队 (Step 1)

首先根据确定的LSS项目, 成立了跨部门的项目团队, 主要有分厂领导、财务人员、技术人员、生产管理和操作人员组成。

2.2 组织机构调整 (Step 2)

以前分厂的机构设置按照传统模式, 在整个产品实现的价值链中, 技术人员和生产管理人员是分离设置 (见图1) 。

技术人员和生产管理分离机构设置模式, 使得现场的等待时间中约30%是等待技术质量问题的处理, 通常技术人员不能及时有效处理现场技术质量问题, 需要计划组长与技术组长沟通协调。跨部门的管理模式常常造成生产信息传递错误, 问题处理时间滞后。为了减少技术质量问题处理的等待时间和提升技术人员的现场处理能力, 决定将技术人员调配至生产现场任职生产工程师, 与计划管理机构合并 (见图2) , 避免生产和技术之间的互相推诿, 从而减少生产过程中的等待。

在整个项目的实施过程中, 任何的变革和改变都会触及相关方的利益, 领导的参与和支持变革是至关重要的。古人云“上下同欲者胜”, 目标一致的团队往往能够事半功倍。Q×A=E是我们所学习的变革精髓, 任何变革除了变革本身的“Q”以外, 参与变革的参与者的“A”也至关重要, 参与者对变革的思想统一认识是基础。因此, 在进行机构调整后需根据SIPOC图对利益相关方进行分析, 分析结果表明参与者90%支持进行组织机构调整, 思想达到统一。

2.3 流程改善 (Step 3)

由LSS黑带牵头, 对产品实现的整个流程进行项目管理, 制定项目管理里程碑, 使用LSS的VSM等工具和方法, 有计划、有目的、有步骤、系统的进行流程梳理和改善。

2.3.1 项目定义

X机箱是为某重点型号配套的铸造铝合金机箱, 根据数据统计, 自2011年以来, 产品的FTY为60%, 废品率12%, 加工周期长, 加工费用较高。屡次延迟交付甚至影响某主机厂所配套, 引起客户严重抱怨。

通过6个月的流程梳理和改善, 将X机箱的交付周期由45~84天降低至30~35天, FTY由60%提升至92%, 月产出12~15台, 满足客户需求。

2.3.2 确定项目里程碑

项目管理的精髓是系统思考和项目受控, 团队成员根据现场生产情况和客户需求情况, 制定了项目里程碑 (见图3) , 以保证能够按时完成目标值。

2.3.3 VSM流程问题梳理及问题汇总

精益的五大原则是价值、价值流、流动、拉动和完美, 它能够使我们的企业“瘦身”, 降低成本, 改善质量和缩短周期。价值流是为客户定义、创造、生产和交付价值所使用程序的综合, 价值流管理是对价值流的识别、诊断、改进和设计, 其目的是改善价值流的有效性 (质量) , 提高价值流的效率 (流量) , 增强价值流的生命力 (适应性) [2]。

项目团队成员按照“价值流始于顾客, 止于顾客”的系统思维 (见图4) , 从顾客需求末端出发, 到满足顾客需求的末端去。根据现场情况, 用价值流程图的分析方法, 来进行流程问题梳理和诊断。

诊断流程, 若只解决流程中存在的共性问题或是只解决个性问题, 流程得不到显著的改善。需对流程进行全面梳理后, 首先解决共性问题, 然后抓住最典型的个性问题加以解决, 并在随后的工作中, 将个性问题改善的成果加以推广, 逐渐将个性问题全面解决。

据此团队成员用价值流程图分析方法 (见图5<1、2部分>) , 首先对信息流中技术现场处理问题等待时间长和计划目视不显现的共性问题进行梳理。其次根据VSM图和客户需求节拍, 收集数据分析各工序的C/T时间 (图6) , 进行工序产能分析, 分析X机箱生产流程中存在的个性问题。经过流程梳理, 发现的主要问题如下。包括:

共性问题: (1) 技术处理现场等待周期长; (2) 计划管理目视化不显现。

产品加工个性问题: (1) 粗铣加工周期长; (2) 插槽加工周期长; (3) 精铣加工周期长; (4) 电火花加工周期长; (5) 钳工加工周期长; (6) 喷漆加工周期长; (7) 检测周期长; (8) 工序间等待时间长。

2.3.4 问题分解及子项目的管理

对共性问题主要采取WO等工具方法进行改善, 对于个性问题则根据X机箱的流程为研究对象, 对其中的问题进行分解并加以改善 (见图7) 。

改善主要从工艺技术、流程优化、提高加工合格率、工艺装备、计划管理、环境改善六个方面来展开, 主要进行改善的子项目行动计划如表1、表2。

因为子项目较多, 需要进行项目管理, 协调所有的子项目顺利进行。为此, 分厂采用了一页纸的项目管理方式, 保障了子项目按行动计划顺利开展。表2展示的是黑带项目的一页纸项目管理, 对于下分的每个子项目也采用了这种方式进行项目的统筹管理与推进, 取得了明显的效果。

2.3.5 子项目的辅导与改善要点

在项目实施过程中, 运用团队工作法以及精益六西格玛的各种工具与方法, 子项目在预期内完成了改善。整个项目的主要改善点如下:

(1) 工艺技术及技术管理方面。毛坯改善:铸件毛坯增加工艺凸台, 作为定位、装夹、加工、检验的基准。通过毛坯改善, 提高了粗、精铣加工的FTY, 缩短了粗、精铣工序的C/T时间和交付时间;缩短了钳工工序的C/T时间;减少了铣加工中的零件找正等不增值时间。工装改善:通过工艺装备改善, 减少了铣加工中的零件多面找正、重复定位等不增值时间。缩短了粗、精铣工序的C/T时间和交付时间;缩短了钳工工序的C/T时间;减少了插槽工序的C/T时间和找正时间;取消了坐标镗工序。

(2) 计划管理方面。为了提高班组与生产准备计划的一致性, 缩短零件周转中不增值部分, 项目负责人组织相关人员进行群策群力, 共同分析讨论。建立WIP信息网络平台, 加强计划管理的目视化和显性化, 推广计划管理的色标管理, 班组计划反馈管理等模式。同时, 辅以现场6S管理, 提高了计划的可执行性。

(3) 其他方面。为了让团队成员能按时完成所有子项目, 在项目的实施过程中, 积极进行团队成员培训, 以及对外协厂家进行技术和管理支持, 以提高整个项目的外部和内部资源的同步提升。

在子项目的改善过程中, 大量采用了要因分析、流程能力分析、测量系统分析、风险分析、假设检验、回归分析、群策群力、团队工作法等六西格玛工具和方法。

2.3.6 子项目改善关键要点及控制计划

对所有的子项目改善完成后, 对关键因素进行有效控制, 是长久保持成果的好办法。据此制订了详细的控制计划, 在现场实施见项目控制计划表 (表3) 。

2.4 改善成果推广, 持续流程改善 (Step 4)

2.4.1 子项目改善成果在内部推广

缩短X机箱生产周期项目, 改善的是全流程的价值链。铸件毛坯基准统一方法, 毛坯加工找正工装, 插槽工装以及工装的设计思想和方法对其它同类型的铸件机箱生产奠定了基础和积累了经验。

由于铸件机箱加工的工艺流程比较相似, 所以该项目具有了推广性。对于在整个生产流程中提炼并形成的铸件高精度精密加工工艺也成为分厂的核心工艺技术之一。目前, 已推广至分厂的34个机箱生产型号中, 提高了其它型号机箱的生产效率和产品质量。

在整个流程实施过程中, 也逐步积累和提升了工艺技术管理和项目策划的能力, 对外部供应链的培育和培养也形成了分厂的固定流程和步骤, 为其它项目的策划提供了有益的组织模式和方法。

2.4.2 项目梳理与改善方法推广到其它流程

成果的推广应用只是局部的改善应用, 不同工种、不同流程内在的问题, 需要进行详细的梳理和系统全面的改善, 才能产生明显的效果。

对X机箱生产流程进行梳理后, 分厂对其它机箱产品生产流程进行了梳理, 随后又对订单管理流程进行了梳理, 并不断的对流程进行优化和PDCA循环, 正是沿用了LSS流程梳理的方法与工具。

2.4.3 用制度化手段固化优化后的流程和持续改善

往往管理层在关注一个项目的时候, 项目会比较顺利地推进, 管理层发生变化不再关注, 项目就会停滞下来。同样, 项目在完结一个阶段或几个阶段后, 大家对项目的关注程度会自然降低, 不利于该项目稳定持续地开展。项目都有结束的时候, 工作要长期有效地推进下去, 需要从项目管理转变到日常化管理。

保持优化后流程长期有效地运行, 这是许多改善项目面临的一个难题。人员变更, 流程会随之发生变化。因此, 项目改善的文件化和制度化在项目结束时尤为重要, 由于改善涉及信息流与物流的方方面面, 涉及管理体系与流程再造, 需要整个项目团队参与持续改善。

创新是企业发展的不竭源泉与动力, 企业需要创新, 需要变革, 更需要参与创新和变革的员工。对于整个项目的成果, 分厂进行了团队奖励, 并对此进行了推广和宣传。分厂的技术创新和管理创新项目参与率也得到了提高, 形成了团队参与改善的企业文化氛围。

3 项目实施效果

3.1 创新了部门项目管理策划方式

通过创新项目管理模式, 对分厂组织机构的调整, 建立组织团队, 减少了计划与技术之间的推诿扯皮现象。特别是针对新品, 以工艺技术人员为龙头, 组建由计划、生产操作、专家等人员参与实施的技术项目负责小组, 从项目订单的任务接收到产品交付的整个过程进行项目管理, 将新品的项目开发周期由原来的3~4个月缩短至1~2个月。

通过项目管理, 提升了团队成员的管理能力, 团队建设取得成功, 从而形成了良好的团队氛围和创新、务实、高效和奉献的团队精神。

3.2 项目实施结果

改善后, X机箱产品的价值流增值比增长3.4% (图8) , 瓶颈工序的C/T时间降低 (图9) , 接近或低于TT时间。项目改善通过内部管理和技术创新, 增加专用工装, 现场6S改善, 对外部资源进行培养培育和技术支持等方法和措施, 将产品每批交付周期由改善前的45~84天缩短至30~43天, FTY由改善前的60%提升至96%。虽然交付周期离项目目标30~35天有差距, 但从时间序列图 (图10) 上可以看出, 目前产品的交付周期比较稳定, 在目标值30~35天内波动, 后期还需进一步收集项目数据, 进行监控。

通过流程梳理, 得到质量、周期与计划完成率之间的效应关系 (图11) 。任何项目的成功, 不仅仅是某几项改善的成功, 而是员工不断参与, 充分发挥各自智慧和力量, 由点点滴滴小的改善汇集而成的。虽然改善还需进一步, 但任何事情没有最好, 只有更好。

3.3 项目改善效果

通过对X机箱项目的梳理和改善, 项目直接财务节余200余万元。实施半年多来, 共完成机箱产品80套, 满足了客户需求。将流程梳理的方法和模式进行推广和应用后, 整个机箱产品的产值同比增长145%。

4 该项目取得成功的启示

项目管理的精髓是系统思考和受控, 结合采用团队工作法, 从而使项目成功。本项目应用LSS管理理念和方法, 采用了各种统计技术。12个子项目分别采用六西格玛方法由GB项目解决了FTY问题, 采用精益方法解决周期问题, 采用技术攻关方式解决关键工艺技术问题, 采用Work Out方法解决管理优化以及流程优化问题, 取得了明显的成效。总结X机箱项目主要收获有以下三个方面。

4.1 关注细节, 寻求LSS的改善方法

细节决定成败, 关注细节, 是过程环节中的关键因素, 工艺精致、操作精心和管理精细是LSS改善的关键。系统改善是一个循序渐进的过程, 特别是在原有基础上进行变革, 需要慎重考虑, 切忌盲目地全面铺开, 造成不可收拾的局面。正确寻找切入点, 从小处着手, 采用逐渐推广并扩大到整体的做法, 并将其形成制度和企业文化, 才能使整个改善过程平稳有序进行。好的开始是成功的一半, 选择合适的精益改善切入点非常重要, 首先要改善Q×A=E中的A, 全员参与其中的企业文化和改善机制不可缺。当管理和文化存在差异冲突时, 企业文化会赢利, 所以全员参与的企业文化会对实际的结合事半功倍。

4.2 以人为本, 充分挖掘第八种浪费

缩短机箱交付周期的项目分解为12个子项目, 不是靠几个人来实现, 而是依靠相关的整个改善团队, 充分发挥每个人的智慧与力量。运用团队工作法使每位员工在工作中不仅执行上级的命令, 更重要的是积极地参与, 起到决策与辅助决策的作用。现场人员应成为改善者而不是被改善者, 这些由员工自主进行的改善, 解决了企业的实际问题, 虽然现场的改善大小不一, 有的甚至很不起眼, 但正是这点滴的积累, 才形成企业强大的生命力。

4.3 巩固效果, 着眼于可持续改善

对企业内部流程进行分析、梳理和优化, 不仅要解决当前的问题, 更需建立可持续改善的管理体系。所以无论从班组建设还是生产流程再造或现场管理, 精益生产追求完美的持续改善是以需求为基础的, 而在改善方案确定之后, 首先确认安全和质量, 否则改善也将成为一种浪费。整个改善的框架与思路, 即要解决当前面临的一些瓶颈问题, 更要着眼于长期可持续改善体系的建立。

5 结束语

精益的精即是精益求精, 尽善尽美;益即是效益, 也就是用精益求精的方法。它的原则是价值、价值流、流动、拉动、完美, 在生产过程中, 尽可能做到尽善尽美, 消除无效劳动和浪费, 充分合理利用各种资源, 力求用最低的成本, 达到最大的经济效益。六西格玛是工具, 是目标, 是纪律, 是价值, 是愿景。它的原则是数据、流程、关系、纪律, 它致力于基于数据决策, 消除流程波动、解决问题, 从而实现稳定流程。

精益六西格玛的力量在于整个系统叠加, 不是精益和六西格玛简单相加, 而是要把精益和六西格玛有机接合起来, 处理整个系统的问题。对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题, 精益和六西格玛相互补充, 才能达到1+1>2的效果。所以在实施中要关注于整个系统, 用系统的思维方式综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具[2], 从顶层设计开始, 寻找最佳的切入点, 才能有效解决问题。

LSS, 源于思想, 作于过程, 成于改善, 归于文化。LSS的管理是动态管理过程, 过程管理中的每一个过程也是一个动态管理的过程, 管理精髓在于持续改善, 并进行持续的动态改进。

参考文献

[1] (美) 詹姆斯P.沃麦克, (英) 丹尼尔T.琼斯著, 沈希瑾, 张文杰, 李京生译.精益思想[M].北京:机械工业出版社, 2008.

[2]精益六西格玛黑带培训教材[P].中航工业精益六西格玛研究所.内部刊物.

精益生产在制造领域的应用 篇3

【关键词】　精益生产 企业内部物流 生产节拍

随着国民收入的提高，国民生活水平随之有了明显的变化。家用车也从过去的奢侈品成为了现在的大众消费品。越来越多的家庭拥有了一辆甚至是多辆的家用车。庞大的汽车保有量同时支撑起了一个庞大的汽车零部件售后市场。整个中国汽车市场体现出一派产销两旺的景象。一时间，中国的汽车版图上合资企业，国有企业，民营企业纷纷粉墨登场。群雄逐鹿，把汽车行业推向了一个高潮，但同时对行业内部竞争也提出了更高的要求。

不断变化的市场需求；频繁的设计变更和订单变更；交货周期越来越短，紧急订单越来越多；生产线不断切换；产品质量不稳定；原材料供应商无法按要求准时供货；仓库场地越来越不够用。　这些，正是绝大多数二级，三级零部件配套企业面临的难题。

如何进行有效生产，最小化生产成本，减少各种浪费，是使企业能够在保证生存的前提下，进一步得到发展，取得竞争优势的基础。

本文提出了利用精益生产的原理，借助企业内部物流优化来控制和解决这一问题的思路。希望通过对生产节拍的控制和对物流线路的改善，走一条非扩张性的道路来解决之前的问题。企业通过引进精益生产，尽可能地消除一切无效劳动和浪费，不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存是有着很强的针对性和实用性的。

主要方法是通过对企业生产过程的分析，提出改善。以减少浪费代替增加设备和提高劳动强度。根据这个思路，可以认为价值创造行为的部分可以通过消除浪费来增加，而不仅是通过密集生产来完成。通过简短的生产节拍替代高库存，用高反应能力来替代高供货能力。目的就在于以减少浪费、提高效率来代替扩大生产规模、增加劳动强度。在生产实践中，生产组织者发现通过不断的改善，消除浪费，就可以使生产的节拍得到提高，这就意味着转换成有价值部分的比率得到提高，从经济学角度上来看，生产效率得到了提高。通过消除浪费，瓶颈站也会得到不同程度地改善。由于生产节拍与生产效率成反比，生产节拍减小，生产效率就会提高，因此从优化生产效率的角度来看，以精益思想为指导，消除各种浪费，也就是提高生产效率。其本质就是在生产组织的各个层面上，以不断降低成本、无废品、零库存与多品种为目标的一种生产方式。它是通过准时生产、平衡节拍、优化流程等一系列方法来消除一切浪费，实现效率最大化和利润最大化。

我们在实际验证中选取了一家中德合资的汽车零部件生产企业，公司位于上海莘庄工业园区。2001年公司正式投产，年设计产能550万件。2004年，销量首次突破200万，此后每年以两位数的速度不断增长，2010年产量将要第一次突破当初设计的550万的年产能，达到580万，随着新的项目不断得投入量产，2011年的预估客户需求量更是达到了645万的峰值。这个数量已经远远超出了规划设计产能。同时，根据公司的人员配置以及场地条件限制，再增加生产线，增加人员，投入设备成本，人员成本以及管理成本将大大增加。特别是场地不足的矛盾，更是制约了产能的增长。

为此，公司希望通过一种非扩张性的方式来提高产能，从生产制造的改善入手，推行精益生产管理。经过对公司生产现场进行的考察和研究，初步发现问题具体体现在以下方面：

（1）工艺布局不合理：生产线的排布，在最初更多考虑了提高设备利用率，造成了物流路线过长，各工序之间在制品的物流路线，加上从车间外部配送零件的路线型成了一张杂乱无章的蜘蛛网。

（2）生产过程物料拉动过程简单粗糙：物流人员根据生产计划随意的将一个班次的用量尽可能的运送到所需的工位，占用大量的生产空间，导致在制品库存增加，增加生产营运成本，增加安全隐患。

（3）生产过程缺乏有效的管理：由于生产过程和人员操作的随意性导致过程监控缺失，使得生产过程和质量表现不受控，增加了返工发生的概率，降低了生产效率。

面对这些问题，提出了完善工艺布局，调整生产节拍的改善方法，以期在现有的条件下，改善生产环境，达到预期目的。

以焊接装配线为例，该线共有10个工位，单班额定人数为13人，包含10名操作工以及3名物流人员，占地250平方米，班产量1200件。

通过对每个工位的生产节拍连续8个单位工作时间的测定，并求算术平均值，获得每个工位的生产时间。并把每个生产步骤都分为上料，加工，下料三个步骤。再分别测定时间。机器的生产节拍是固定的，只有通过优化内物流，来缩短上料，下料的时间。从而达到调整节拍的目的。

随后，根据实际情况，采用了以重新安排生产线布局为核心，设立线边超市，转台焊料架优化，底盖焊接原材料定位，焊接外筒流转优化，弹簧盘原材料定位等五项措施为辅助的方法，对生产节拍和物流路线进行了全盘的改善和优化。

从改善结果来看，由于早期的设计考虑的主要是提高设备利用率和减少投资的问题，采用了L型的生产布局，生产线的物流路线循环往复，整个物流线路长度达到了378米。改善后摒弃了原先的L型生产布局，采用了U型的布局。取消和减少了原来的半成品存放区域，清晰了物流的走向。各个工位的上下料时间都不同程度得到了优化。而五项辅助改善措施也将原先层次不齐的工位节拍时间调整统一，剪除的瓶颈点，使得整个生产过程更为平顺。最终整个产品线的生产节拍从22.5秒提高到了18秒。产能从提高了25%。场地占用，在制品库存，人员配置和生产容器种类也得到了不同程度的优化。

经过对装配生产线内部物流的优化，以及随后一个多月的试生产，产能达到了预期1500件的目标，各项改进也达到了预期的效果。企业内部物流优化方案获得初步成功。在此基础上，把优化经验陆续推广到工厂所有的装配生产线上。为突破设计产能，创造了良好的条件。

通过在ZF　SACHS公司的实踐证明，采取对企业内部物流的改善这种非扩张性的方式，同样可以达到增加产量，降低成本，提高企业竞争力的作用。这次成功的尝试，为同类型的企业的发展指出了一条新的思路。

参考文献：

[1]肖智军，党新民，刘胜军.精益生产方式（JIT）.深圳：海天出版社，2002　34-35.

[2]黄永刚.精益生产管理实战八项修炼.北京：北京大学出版社，2006.　57.

[3]胡查辉，路静平.精益生产流程构筑与看板管理.管理观察.2008　116.

[4]齐二石.生产与运作管理.北京：清华大学出版社.2006　221-222.

精益生产应用实例 篇4

【培训形式】

知识讲解、案例分析讨论、游戏感悟、互动交流、现场参观。

【培训对象】总经理、生产副总、生产管理人员、质量管理人员、物料计划人员、设备制造工程、IE等各部门中高阶主管,工程师。

【培训收益】企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。北众公司推出的精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：

• 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； • 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；

• 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

【培训大纲】 1． 精益起源与TPS介绍

产品完整的物流或价值流

精益生产的优势

TPS--丰田生产系统精益组织

精益生产的经营理念

2． 精益的五项基本原则

价值流与价值流图

浪费

常见的7种浪费

识别客户增值与非增值（CVA & NVA）

看不见的浪费

利用价值流图来寻找20%的浪费

流动制造

拉动生产系统

持续改善(Kaizen)

3．实施精益的起点—价值流图分析VSM

目前状态价值流

SIPOC图表

Top Down流程图

画过程流、材料流、信息流

数据收集与前置时间（LT）计算

现况价值流图示(模拟与实际应用)

数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序改善后的过程 – 未来状态价值流图示

什么使价值流精益

改善目标确定

没有浪费的精益过程

未来价值流图示(模拟与实际应用)

过程价值流改善工具的检讨(案例)

4．精益工具的应用介绍

5S及目视管理

• 5S及目视管理介绍

• 实施5S的意义、计划、方法和步骤

• 目视管理的应用

快速换模与缩短前置时间

• 前置工作与快速换模的价值分析

• 快速换模及缩短前置时间的工具与方法

TPM改善

• 理解OEE及计算方法

• 如何计划和实施TPM工作

拉动系统和看板Kanban，• 拉动式生产的支持系统介绍

• 拉动系统设计案例

• KANBAN卡的使用方法

• 库存策略和解析批量

标准化作业

• 为什么需要标准化作业

• 标准化作业实施方法

Poka-Yoke

• Poka-Yoke概念

• Poka-Yoke的过程和步骤

生产线设计

• 柔性制造单元

• 精益设备的选择

• 员工多技能

• 单件及小批量物流

5．精益生产评估和衡量

6．精益生产实例介绍

上海携胜管理咨询有限公司

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精益生产管理 篇5

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

精益生产术语解释 篇6

一种在生产工序(特别是一个生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法，制造每个零件所需仁数，随产量的变化，可以接近于线性。参见：投资线性化。

Lean Enterprise(精益企业)

一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。Lean Production(精益生产)

一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。

精益生产由丰田公司在 Kanban(看板)

看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。

看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作看板，有时还会用透明的塑料薄膜来加以保护。看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。

无论采用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板（或制造看板），后一种称为取货看板（或提取看板)。

生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如，上游工序提前准备一张与“一箱零件”相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走，制造看板就被用来启动生产。有些信号看板的外形是三角形的，因此也被称为三角看板。

提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板和供应商看板。当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采用电子形式的看板了。

要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下游工序，操作员从货箱中取出 3． 没有见到看板，就不生产或搬运产品。4． 所有零件和材料都要附上看板。

5． 永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。

6． 在减少每个看板的数量的时候应当非常小心，以避免某些库存不够的问题。

Kaikaku(突破性改善)

对价值流进行彻底的，革命性的改进，从而减少浪费，创造更多的价值。

Kaikaku的一个例子是利用周末的时间，改变设备的位置，使得工人能够在一个生产单元里，以单件流的方式生产那些以前用不连续工序，来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子，是在装配大型产品时，例如商用飞机，迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被称为“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。

Buffer Stock(缓冲库存)

存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。

由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。Change Agent(实施改变的领导者)

负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他需要有坚定的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行下去。

执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可以由精益专家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。A-B Control(A-B控制)

一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。

Process Village(加工群)

一种按照生产工序，而不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。

下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列，这两种不同布局的对比。参见：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。

Production Analysis Board(生产分析板)

通常是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与计划的对比。

图例是一个工序计划和实际产量的对比。当实际产量与计划不符时，问题与发现的原因都记录下来。生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而，更重要的是，生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者更恰当的说——是一个“问题解决板”。

Production Control(生产控制)

用来控制生产，和安排生产节拍的任务，以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。在丰田公司，生产控制部门是一个关键的职能部门。当产量不足时，加速生产节奏；当产量超量时，降低生产节奏。在大批量制造公司里，生产控制只负责诸如材料需求计划，或是物流等孤立的任务。Production Preparation Process(3P)(生产准备过程)

一种用来设计精益生产的方法的方法，可以应用在新产品或现有产品需要变更的时候。

一个跨职能的3P小组，首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案，并把这些方案与精益准则进行比较。小组在订购设备及安装前，先使用简单的设施，模拟生产过程，并进行虚拟检验。对比：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研习会)。Sequential Pull System(顺序拉动系统)

一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造”，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出(FIFO)。

顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。

顺序系统需要强有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。

Supermarket Pull System(库存超市拉动系统)

这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。

由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。

Push Production(推动生产)

按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍，不可能形成精益生产中的连续流。

right-sized tool(适度装备)

一个容易操作、维护、能迅速换模、容易搬运，安装后能以小批量进行生产的设备。这种装备有助于投资和人力的线性化。

适度装备的例子包括：小型洗衣机，热处理烤箱，以及喷漆室等，那些可以放置在一个工作单元的装备，以实现连续流的设备。

Set-based Concurrent Engineering(多方案同步进行的开发工程)

在产品开发项目初期，首先研发出多个设计方案，并制造原型产品，将各产品性能都进行比较之后，才开始确定最终设计方案。

根据Toyota和Denso的实践经验，这个过程需要有实质性的组织学习。从整体来看，这个过程比那些基于单一方案的系统时间短，成本低。但是在开发过程的初期，就选定一个设计方案，而通常的结果都是——错误的开始、修改设计项目失败乃至于最少的回收。Set-Up Reduction(减少转换时间)

减少由生产一种产品，转换为另一种产品的换模时间.减少转换时间的五个基本步骤是： 1． 测量目前情况下的总安装时间

2． 确定内部和外部工序，计算出每个工序所用时间 3． 尽可能的把内部工序转化为外部工序 4． 减少剩余的内部工序所花费的时间 5． 把新的程序标准化

Seven Wastes(七种浪费)

Taiichi Ohno把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：

1． 过量生产：制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种，因为它会导致其它六种浪费

2． 等待：在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运到等 3． 搬运：不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，先运到仓库，然后再运到下一个工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序

4． 返工：进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致

5． 库存：现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量

6． 操作：操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等 7． 不良品：检查，返工，和废品

Single Minute Exchange of Die(一分钟换模)

在尽可能短的时间里，完成不同产品需要更换模具的过程。SMED所提到的减少换模时间的目标是一分钟之内。

Shigeo Shingo于20世纪50年代到60年代之间，发展了他对减少换模时间的最重要的认识。那就是把只能在停机时进行的内部操作（例如放入一个新的模具）以及可以在机器运转时进行的外部操作（例如把一个新的模具送到机器旁）分离开来，再把内部操作尽可能转换为外部操作。

Spaghetti Chart(意大利面条图)

按照一件产品沿着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。之所以叫这个名字，是因为大批量制造路径非常复杂通常看起来像一盘意大利面条。

Standard Inventory(标准库存)

为保证能够平顺的流动，而在每个生产工序间存放的库存。

标准库存的大小，取决于下游工序需求的大小（产生缓冲库存的需求），和上游的生产能力。好的精益实践，会在降低下游的需求，并提高上游的生产能力之后，再确定标准库存，并且持续的减少库存。不认清需求和生产能力，就盲目的减少库存，可能会导致不能及时交货而让顾客失望。

Work(工作)

与制造产品相关的活动。可以把这些活动划分为三个类别：

1． 增值工作：制造产品所需要的直接的动作，例如焊接，钻孔，以及喷漆

2． 非增值工作：操作员为了制造产品所必须进行的，但是在顾客看来，又不是创造价值的动作，例如，伸手去拿工具，或卡紧夹具

3． 浪费：不创造价值而且可以被消除的动作，例如要走动才能取一些应当放在可及范围之内的零件 Value Stream Mapping(价值流图)

表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表。

可以通过在不同的地点，及时的绘制价值流图，来提高大家对于改进机会的认识。下面的图示是一张当前状态图，它根据产品从订单到运输的路径，来确定当前状况。

可以通过未来状态图，绘出从当前状态图中发现的可改进的地方，以便将来能够达到更高的操作水平。大部分情况下，通过精益方法来绘制一张理想状态图，可能会更容易显示出改进机会。Work-In-Process(在制品)也就是我们常说的WIP 原材料，在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。所以在制品是对介于原材料和成品之间的生产过程中的产品的称谓。Value-Creating(增值)

任何顾客认为有价值的活动。评估一个任务是否增值，最简单方法就是去问问顾客，如果省略这个任务，他们会不会认为产品的价值有所减少。例如，返工和等候时间就不可能被顾客认为是有任何价值的活动，然而这却存在于实际的生产和制造步骤之中。对应的，还有

Non Value-Creating(非增值)

在顾客眼中，任何只增加成本，而不增加价值的行动。Toyota Production System(丰田生产系统)

由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产（Just-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。TPS的开发要归功于Taiichi Ohno——丰田公司在二战后期的生产主管。，Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。丰田集团的创始人Sakichi Toyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概念。这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不只是为了避免守在机器旁。最终这个概念应用到了每台机器，每条生产线，和丰田公司的每个操作之中。

Sakichi的儿子Kiichiro Toyoda，丰田汽车公司的创始人，于20世纪30年代，开发了JIT这个概念。他宣布丰田公司将不再会有过量库存，并且将力求与丰田公司所有供应商，共同合作来均衡生产。在Uhno Ohno的领导下，JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法。

1990年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模范生产系统，在世界范围内得到迅速、广泛的认可，这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成果。MIT的研究人员发现TPS远远比传统的大批量制造有效，它所代表的是一个全新的典范，用“精益生产”这个术语，也更体现出它是一种完全不同的生产方法。

Standardized Work(标准化操作)

为生产工序中每一个操作员都建立准确的工作程序，以下面三个因素为基础：

节拍时间，是指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度准确的工作顺序，操作员在节拍时间里，要按照这个顺序来工作标准库存（包括在机器里的产品），用来保证生产过程能够平顺的运转标准化操作一旦建立起来，并公布后，就成为Kaizen的目标。标准化操作的好处包括：能够记录所有班次的工作，减少可变性，更易于培训新员工，减少工伤或疲劳，以及提供改进活动的许多数据建立标准化操作通常使用三种表格。这些表格被工程师和 Total Productive Maintenance(ＴＰＭ，全面生产维护)

最早由日本丰田集团的Denso所倡导的，确保生产过程中，每一台机器都能够完成任务的一系列方法。这种方法从三个角度来理解“全面”： 政策实施也被称为hoshin kanri，当一个公司启动精益转变的时候，可以“自上而下”。然而一但主要目标确定之后，就必须要转变为 上下一同努力的过程。公司高级管理层和项目小组之间，为了实现目标，常常就所需的及目前可用的人力资源进行评估。这种沟通方式也常被成为“接球”，因为不同的想法会被来回的“投掷”。

政策实施的目标，是把所有可用的资源，配置到优先的项目中去。因此只有那些值得的，以及可以实现的项目，才会被接受。这样可以避免启动许多可能在单个部门很受欢迎，但却未必被跨职能部门一致同意的改进项目。

当一个公司在精益转化中取得进展，并获得更多的经验之后，这个过程就应当变为“下－上－下”，组织中的每个部门，都向管理层提出改进性能的建议。在一个成熟的精益组织中，例如丰田，这个过程称为政策管理而不是政策实施。

Plan For Every Part(PFEP)(为每个产品做计划)

对生产过程中每一个零件的详细计划，并注明所有与生产过程相关的信息，这是丰田生产系统的一个关键工具。

这份计划应当包括零件号，零件尺寸，每天使用的数量，准确的使用位置，准确的存放位置，订单频率，供应商，单位包装规格，从供应商处发货的运输时间，集装箱规格和重量，以及任何其它相关的信息。关键在于要准确的说明搬运和使用每个零件的所有方面的信息。

Pitch(单位制造时间)

在一个生产区里，制造一箱或一个产品所需要的时间。计算单位制造时间的公式为： 单位制造时间＝节拍时间×包装数量

例如，如果节拍时间（每天可用的生产时间除以每天的客户需求）为1分钟，包装数量为20，那么：单位制造时间＝1分钟×20件＝20分钟

将单位制造时间、生产均衡柜，和“有节奏”的材料搬运接合起来，能够帮助管理者确定工厂的生产节奏。注意：术语Pitch有时也用来反映一个人的工作范围或工作时间。Plan, Do, Check, Act(PDCA)(计划，实施，检查，行动)

一个以科学方法为基础的改善循环。对一个过程提出改善方案，实施这个方案，评测结果，然后再采取适当的行动。在W.Edwards Deming于20世纪50年代把这个概念引入日本之后，也常称之为戴明环（Deming Cycle or Deming Wheel）。PDCA有四个阶段：

计划：确定一个过程的目标，以及实现目标所需要采取的改革方案 实施：实施这些方案

检查：根据执行效果来评价改进结果

行动：将改革后的程序更标准化，然后再次开始这个循环 Downtime(停工期)

计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。

计划的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及计划中的维护工作所花费的时间。非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。

参见：Overall Equipment Effectiveness（整体设备效率），Total Productive Maintenance（总生产维护）。

Pacemaker Process(定拍工序)

任何可以确定整条价值流生产节奏的过程。（注意不要把定拍工序，和由于生产能力不足而限制下游生产的瓶颈工序相混淆）。

定拍工序通常是价值流末端总装单元。当一个产品流，从某个点一直到价值流的末端，都是先进先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就应当是这个点。Muda,Mura,Muri

在丰田生产系统中，常结合使用的三个术语，主要用来描述需要消除的浪费行为。Muda 一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动。在这个分类中，我们有必要把1型muda和2型muda区分开来。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活动，一个例子是，由于无法达到顾客对喷漆要求，而进行返工操作的喷漆工序。由于在此之前，制造商已经为提高喷漆工序的效率，努力了十几年，因此这种类型的浪费，不大可能被立即消除。

2型muda指的是可以通过改善，立即消除的浪费活动，一个例子是在制造装配工序中，多次无谓的搬运产品。可以通过改善研习会，把生产设备和操作员安排到一个平顺流动的生产单元中，从而迅速消除这类浪费。Mura 生产运作的不平衡。例如，生产系统的进度安排不符合客户的需求，而是由生产系统本身决定；或者一个不均衡的工作节拍，导致操作员有时匆忙，有时空闲的现象。这种不均衡的问题，通常可以通过管理涉外能够生产平衡，及改进工作节拍而消除。Muri 超载的设备或是超负荷的工人，通常是工作的节拍比原设计的规格更高、更困难所致。

Takt Time(节拍时间)

可用的生产时间除以顾客需求量。

例如一个机械厂每天运转480分钟，顾客每天的需求为240件产品，那么节拍时间就是两分钟。类似的，如果顾客每个月需要两件产品，那么节拍时间就是两周。使用节拍时间的，目的在于把生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。

节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。（Takt是一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间），指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每10天进行一次调整检查。Supermarket(库存超市)

预定存放标准库存的地方，以供应下游工序。

库存超市通常都被安置在工位附近，以帮助生产操作员能够看到库存量。库存超市中的每个产品，都有一个固定的位置，供材料搬运员提取下游所需的产品。在拿走一个产品之后，上游的材料搬运员就会把一个生产指令（例如看板卡或是一个空的箱子）带回上游工序。

1953年丰田公司在丰田市总厂的机械车间里，由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。Pull Production(拉动生产)

一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。

在拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。这与推动生产是完全相反的。拉动生产系统共有三种基本类型：

Supermarket Pull System(库存超市拉动系统)

这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。

由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。Sequential Pull System(顺序拉动系统）

一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造”，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。

在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出（FIFO）。

顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。

顺序系统需要强有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。

Mixed Supermarket and Sequential Pull System（库存超市与顺序拉动混合系统）库存超市与顺序拉动系统可以混合使用——也是通常所说的c型拉动系统。这种混合型系统通常适用于一个公司，它小部分型号，大约20％，的产量占到公司每天总产量的80％。根据把各种型号的产量分为（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不经常的订单四种类型。D型所代表的是特殊订单或者维修用零件。要生产这类低产量的产品，就必须制造出一种特殊的D型看板——代表一定的数量。这样的话，调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。

这种混合系统有选择的使用库存超市和顺序拉动，使得即便是在需求复杂多变的环境下，公司也可以使这两种系统共同运转，对于混合系统来说，平衡任务和发现异常情况往往会比较困难，管理和改善活动也会比较困难。因此，需要有力的管理来保证混合系统有效的运转。基本工序的分配方式

基本工序的分配方式有许多种，管理层对此必须了解，每一种分配方式都有不同的适用范围。这些分配方法不但影响目前的单元，同时也可为日后的工艺提供参考。以下列出了几种不同的分配方法：

1.直接分割，直接将工序分成若干部分，每个工人完成一部分，分割出来的工序不一定是连续的，但是每个工人的实际工时接近节拍时间。

2.循环操作，这种方式不对工作进行分割，每个工人都必须完成单元内的所有工作，工人在单元内有间隔地分布在不同工位上。比如，JIT理念的提出要归功于二十世纪三十年代的Kiichiro Toyota——丰田汽车公司的创始人。1949-1950年，丰田公司总工Taiichi Ohno迈出了他走向JIT目标的 最常见的计算库存周转的方法，就是把销售产品的成本（不计销售的开支以及管理成本）作为分子，除以平均库存价值。因此：

库存周转率＝销售产品成本/当年平均库存价值

使用产品成本而不用销售收入，消除了因为市场价格波动所带来的影响。使用平均库存，而不用年底的库存，消除了另外一个影响因素——年底时经理们通常会为了一个好的业绩，而人为的减少库存。我们可以为任何一个价值流中的材料计算库存周转率。但是，在进行比较的时候请注意：周转率会随着价值流长度而改变的，哪怕是整条价值流的各个部分都同样“精益”。例如，一个只负责装配的工厂，可能有着100甚至更多的周转率，但是如果加上供应厂的话，周转率就会减少到12或者更少；如果再将原材料的价值流都加上的话，周转率可能就会减少到4，或者更少。这是因为下游工序的产品成本都基本保持不变，而当我们计入越来越多的上游工厂的时候，平均库存价值就不断增高了。

如果我们把注意力从年库存周转率，转移到库存周转率随时间的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准。使用平均库存来计算周转率，它将成为一个“非常正确的统计参数”。

Buffer Stock（缓冲库存）

存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。

由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。Finished Goods（成品）已经加工完毕等待装运的产品。Raw Materials（原材料）工厂里还没有加工的材料。

Safety Stock（安全库存）

在任何工位上存放的货物（原材料，在制品，或成品），用来预防因为上游工序生产能力不足，导致的缺货、断货的问题。通常也称为紧急库存。Shipping Stock（装运库存）

在价值流末端工厂的库房里，那些已经准备好可以随时下一次出货的产品（这些库存通常是装运批量的一部分）。

Work-in-Process(WIP)（在制品）

工厂内各个工序之间的半成品。在精益系统里，标准的在制品数量，是指能够保证价值流在生产单元内，平稳流动所需要的最少的数量。

Inventory(库存)

沿着价值流各工序之间存在的成品或半成品。

库存通常按照其在价值流中所处的位置及用途来进行分类。原材料，在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。而缓冲库存，安全库存，以及装运库存则是用来描述库存用途的术语。库存可能发生在价值流中的某一个位置和某一种用途。因此，“成品”和“缓冲库存”极可能指的是同样的产品。类似的，“原材料”和“安全库存”也有可能指代相同的产品。

为了避免混淆，仔细地定义每一类的库存是十分重要的。Inspection(检查)

在大批量生产中，专业检验员在制造产品的工序外，检查产品质量的行动。

精益制造商在生产工序中，使用防止错误的设施，并且把质量保证的任务分配给操作员。如果发现有质量问题，经由质保小组找出问题的源头所在。这个工序不仅要防止缺陷进入到后续工序，而且要停下来确定原因，并采取纠正措施。

参见：差错预防，Jidoka 传递顾客需求的信息到各个需要的部门，再直接送到各个生产工位的工序。

在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流动的形式：预测信息从一个公司传递到另一个公司、从一个工厂到另一个工厂；生产计划也同样是从公司到公司、从工厂到工厂；每日（或每周、每小时）的装运单告诉每个工厂下一次要装运什么。当公司收到客户要求变更数量的时候，不得不取消原计划以及装运订单，并立即调整生产系统，以适应需求的变化。

精益思想的公司则尝试通过一个简单的时间安排点（scheduling point），以及创建一些信息的拉动环来简化信息流。这些信息向上游流动到前一个生产工序，然后再从那个点向上流动——一直到最初的那个生产点。

注意，下图体现了大规模生产和精益生产中不同的信息流。精益制造商在某些情况仍然需要预测，因为需要通知那些距离远的工厂和供应商，做生产计划，安排劳动力，计算节拍时间，调整季节性变化，引进新的模具等等。但是对于每日的生产信息流，可以通过把生产进度表及装运单等信息转换为简单的拉动环。

Heijunka Box(生产均衡柜)

在固定的时间间隔里，利用看板来平衡产品的型号和数量的工具，称为生产均衡柜。

图示是一个典型的生产均衡柜，其中的横行代表产品型号。竖列表示有节奏的提取看板的时间间隔。每天从早上7:00开始上班，每20分钟材料搬运员从柜中取出看板，并把它们送到工厂里各个生产工序。由于看板槽代表了对材料和信息流的定时，因此看板槽内的每块看板，就代表了生产一种型号产品的一个批量时间（批量时间Pitch＝节拍时间×每批次的产品数量）。例如产品A的批量时间为20分钟，那么每个时间间隔的看板槽里就放一张看板；产品B的批量时间为10分钟，那么每个看板槽里就各放两张看板；产品C的批量时间为40分钟，因此每隔一个看板槽放置一张看板。产品D和E共用一个生产工序，并且D产品与E产品的需求比例为2:1，因此把D产品的两张看板分别放在前两个间隔里，而在 由上文阐述的方法可以看出，生产均衡柜是一个工具，能够在一定时间内，用看板平衡多种产品的混合生产与数量，例如，确保在半小时内，以一个稳定的产品比例，来制造小批量的D和E。

Heijunka(均衡化)

在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量。这样可以在避免大量生产的同时,有效的满足顾客的需求，最终带来整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期。

举例说明“按照客户需求的产品数量来均衡生产”：假设一个制造商每周都收到500个产品的订单，但是每天收到的订单的产品数量却有着显著的差别：周一要运送200个，周二100个，周三50个，周四100个，周五再运送50个。为了平衡产量，制造商可能会把少量的已经完工的产品储存在装运处，作为一种缓冲来满足周一的高需求量，并按照每天生产100个产品的产量，来平衡整个一周的生产。通过在价值流终点库存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同时，更有效地利用整条价值流的资源。

举例说明“按照产品类型来平衡产量”：请看图示，假设一家衬衫公司为人们提供A,B,C,D四种样式的衬衫，而顾客每周对这些衬衫的需求量为5件A型，3件B型，以及C型和D型各两件。对于追求规模经济性，希望尽可能减少换模的大批量制造商而言，他们很可能会按照AAAAABBBCCDD这样的生产次序来制造产品。然而，一个精益制造商，可能会考虑按照AABCDAABCDAB的次序来生产产品，并通过适当的系统改进，减少换模时间。同时根据顾客订单的变化，对生产次序进行周期性的调整。

Greenfield(新建工厂)

一个采用新的生产方法设计的新工厂，不再沿袭一些妨碍进步的工厂布局，或不合乎要求的习惯和文化，从一开始就可以用精益方法布置生产流程。比较：Brownfield（现有的生产工厂）

Gemba(现场)

日语“现场”（actual place）的意思，通常用于工厂车间，和其它任何创造价值的生产现场。

这个术语强调改进的基础是直接观察到的状况，制定任何改进计划必须要能到现场直接观察。因此标准化操作是不能在办公室里制定的，必须在现场（Gemba）才能进行了解，并提出改进计划。Four Ms(四M)

生产系统为顾客创造价值的4个M。前三个M代表资源，当操作员发现零件、设备、材料供应、安全等方面的问题之后，会拉动一根灯绳或是按动一个信号灯，来提醒管理人员。管理人员在评估问题之后，决定是否在生产周期结束之前解决问题。如果问题可以在生产周期内解决，管理人员就会停止信号系统，以保证生产线继续运转，同时进行解决方案；如果不能解决，那么生产线就必须在生产周期完成后来解决问题。

丰田公司率先开创这套固定工位停止生产线的方法，其目的在于解决三个问题：（1）生产现场管理员通常不太情愿拉动信号灯绳；（2）在生产周期内，处理可以解决的小问题，消除不必要的生产中断；以及（3）在生产周期的终点，而不是在中间停止生产线运转，以避免重新启动生产线时，所导致的混乱，以及质量及安全等方面的问题。

固定工位停止生产线是一种自动化（Jidoka）的方法，或者说是一种沿着装配线的质量控制（building in quality）。

Five Whys(五个“为什么”)

当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。例如，Taichi Ohno 曾举过这样一个关于机器故障停机的例子（Ohno 1988, p.17）： 1．为什么机器停止工作？

机器超负荷运转导致保险丝烧断了。2．为什么机器会超负荷运转？ 没有能够对轴承进行充分的润滑 3．为什么没有给轴承充分的润滑？ 润滑油泵泵送不足 4．为什么泵送不足？

润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。

5．为什么转轴会破旧受损？

由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。

如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。“五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八……关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源。

参见：Kaizen（改进）；Plan（计划），Do（实施），Check（检查），Act（行动）。5S

五个都以 “S”开头的相关术语，用来描述可视化控制，及精益生产的现场操作。在日语里这五个术语是： 1． 整理（Seiri）：从必要的项目¬——工具，零件，材料，文件中分离，并丢弃那些不必要的东西 2． 整顿（Seiton）：整洁地布置工作区域，把所有东西放到它们应该在的位置上 3． 清扫（Seiso）：打扫与清洗

4． 清洁（Seitetsu）：常规性的执行前三个S所导致的清洁 5． 纪律（Shitsuke）：执行前四个S的纪律

5S通常被英译为分类，清理，光亮，标准化，以及持久。一些精益思想的实践者另外添加了 First In, First Out(FIFO)(先进先出)

一种维持生产和运输顺序的实践方法。先进入加工工序或是存放地点的零件，也是先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放置太久，从而减少质量问题。FIFO是实施拉动系统的一个必要条件。先进先出最好的例子，是一个能承放固定数量产品的斜槽，供应未制成品从槽的入口处开始，而下游工序取货安排在槽的出口处。如果先进先出排列已经满了，那么供应就必须停止，直到下游工序开始使用槽中库存。FIFO可以防止上游工序过量生产，甚至适用于那些不是连续流或库存超市的生产工序。对于两个生产工序中间不适用库存超市的情况，FIFO是一种很好的拉动系统。因为某些零件可能非常特别(one of a kind)，或是有着很短的“货架寿命”（shelf lives），或是非常昂贵，但又经常需要的。运用这种方法，从FIFO斜槽里取走一个零件，会自动引发上游工序生产一个补充的零件。

Fill-Up System(填补系统)

在一个拉动生产系统中，前面的工序只生产“够用”的产品，来取代或是填补后续工序提取的产品。参见：Kanban（看板），Pull Production（拉动系统），Supermarket（库存超市）Every Product Every Interval(EPEx)(生产批次频率)

在同一条生产线中，生产不同型号产品的频率。

如果工序中的一台机器，每三天换模一次，来生产不同的产品，那么生产批次间隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx应当越小越好，这样就可以按照小批量，来生产不同型号的产品，从而把库存量减到最小。然而，一台机器的生产批次间隔，通常取决于换模时间，以及零件种类的多少。用一台换模时间很长的机器，来生产多样产品，就不可避免的会产生较长的生产批次间隔时间，除非能够减缩短换模时间，或是减少零件的种类数目。参见： Heijunka（均衡化）Error-Proofing(预防差错)

防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。也称为错误预防（mistake-proofing），Poka-yoke(差错预防)，以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了错误)

Apparent Efficiency（表面效率）与 True Efficiency（真实效率）

Taiichi Ohno用一个“10人每天生产100件产品”的例子阐述了人们经常混淆的“表面效率”和“真实效率”的含义。如果通过改进，使每天的产量达到120个零件，效率表面看起来有了20％的提高。如果需求也增加20％，这表示真实效率提高了。如果需求还保持在100，那么提高真实效率的唯一途径，就是如何以更少的投入，生产出相同数量的零件用8个人每天生产100件产品。Total Efficiency（总效率）与Local Efficiency（局部效率）

丰田公司通常把总效率（整个生产过程或是价值流）和局部效率（对一个生产工序，或是价值流中的某一点，或某一个步骤的操作）区别开来。他们往往更注重于前者，而不是后者。Downtime(停工期)

计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。

计划的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及计划中的维护工作所花费的时间。非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。

参见：Overall Equipment Effectiveness（整体设备效率），Total Productive Maintenance（总生产维护）。

Design-In(共同设计)

顾客与供应商共同合作设计产品，及其制造工艺的方法。

典型的方法是顾客提供成本与性能指标（有时称为一个“信封套”），而供应商迅速的进行产品的详细工程和制造工艺设计（加工，布局，质量等）。供应商通常会派遣一名“常驻工程师”在顾客的工厂或设计工程中心，以确保产品能够在整个系统中良好的运转，将总成本降到最小。Demand Amplification(需求扩大)

在多级生产过程中，当上游收到的订单数量，远比下游的生产，或销售数量多的现象，这也称为Forrester效应（二十世纪五十年代MIT的Jay Forrester 首次用数学方法定义了这种现象的特征）或是牛鞭效应（Bullwhip Effect）。

导致需求扩大的两个主要原因是：(a)太多可以调整订单的决策点；(b)在等待订单处理期间以及传递订单过程中的延误（例如等待每周运行一次的材料需求计划的程序）。延误的时间越长，需求扩大就越严重，因为预测的数量越不准确。

为了尽可能的减少需求扩大，精益思想者会通过在价值流的每个阶段，经常性的提取装运指令，来平衡拉动系统。

下面的需求扩大图反映了一个典型的例子，需求变化在价值流末端（Alpha）客户那里是适度的，每个月大约±3％。但是当订单经过Beta和Gamma向价值流上游移动的时候，就开始变得非常不稳定。当Gamma的订单送到原材料供应商那里时，每个月的需求已扩大到±35％。

需求变化图表是一个非常好的方法，可以提高大家对生产系统需求扩大的认识。如果能够完全消除需求扩大，那么这个价值流上每一点的订单变化都将是±3％，从而真实的反映了顾客需求的变化。参见：Build-to-order（按订单制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡销售）

Value-Creating Time(增值时间)

在生产的过程中，能实际为顾客增加价值的工序时间。通常增值时间要短于周期时间，周期时间又要短于产品交付时间

Production Lead Time(产品交付期)

Production Lead Time（产品交付期，也称为产出时间throughput time或Total Product Cycle Time总产品周期时间）

生产一件产品，从开始直至结束所需要的时间。在车间里通常称之为“大门到大门”时间。这个概念还可以应用于产品从开始设计到结束的过程；或是把原材料，经过一系列工序加工成产品的时间。

与时间相关的术语

Effective Machine Cycle Time（有效机器周期时间）

机器周期时间（Machine Cycle Time）加上装载与卸载的时间，再加上单个产品的平均换模时间。例如，如果一台机器的节拍时间为20s，加上装载与卸载所需的30s，以及换模时间30s除以最小批量零件数30，那么有效机器周期时间就等于20+30+1＝51秒。Machine Cycle Time（机器周期时间）用机器加工，完成一件产品总共需要的时间。Non Value-Creating Time（非增值时间）

从顾客的观点来看，花费在那些增加成本，但不增加产品价值的活动上的时间。典型的例子包括库存，检查，以及返工。

Operator Cycle Time（操作员周期时间）

在重复同样工作之前，操作员在工位上，完成所有工作所需要的时间。这个时间通常直接由实际观察测量得到。

Order Lead Time（订单交付期）

产品交付期加上将产品运输到客户的时间。包括处理订单的延误、将订单输入生产系统的时间，或由于顾客订单超过生产能力而导致的等待时间等等。简而言之，就是顾客要为产品等待的总时间。

Order to Cash Time（订单到现金时间）

从收到顾客订单到收到货款，所经过的时间。这个时间可能比订单交付时间长，也可能会短，主要取决于产品是按订单生产，还是从库存装运，以及支付方式等等。Processing Time（加工时间）

真正用于设计或是生产一个产品的时间。通常情况下，加工时间只是产品交付期的一小部分。Cycle Time(周期时间)

指的是制造一件产品需要的时间，通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载，及卸载的时间之和。

周期时间的计算往往与所选择的对象相关。例如，某个喷漆工序完成一个共22个零件需要五分钟，那么对于这一个批量而言，周期时间就是五分钟。然而，对于这个批量里的每个零件而言，周期时间则为13.6秒（5分钟 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）Cross-Dock(交叉货仓)

一个用来分类和重新组合众多供应商所提供的不同产品的库房，继而再将完成分类或装配的产品运发至不同的顾客。例如装配厂，批发商或是零售商等。

常见的例子是那些拥有多个工厂的制造商，他们通常会为了能够高效率的接收众多供应商所发来的货物，而专门设立的一间货仓。当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时候，货物立即被卸下，并被放置到多条传输通道上，以便装载到开往不同工厂的卡车上。

由于交叉货仓不用来存放货物，因此它不一定是一个仓库。取而代之的是，通常货物从入仓的汽车上卸下，再被运送到传输通道，并传送至出仓的汽车上，是一步完成的。只要汽车的出仓频率够高，就有可能保持交叉货仓的地上24小时没有囤积。Continuous Flow(连续流)

通过一系列的工序，在生产和运输产品的时候，尽可能的使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。

连续流可以通过很多种方法来实现，包括将装配线改造成手工生产单元（manual cell）等。它也被称为一件流（one-piece flow），单件流（single-piece flow），以及制造一件，移动一件。

参见：Batch and Queue（批量生产），flow production（连续流生产），One-Piece Flow（单件流）。Changeover(换模)

通过更换模具（也称为安装set-up），用同样的机器或装配线，生产不同的产品。换模时间的计算，从换模前加工完最后一个零件算起，到换模后加工完 U型（如下图所示）单元非常普遍，因为它把走动距离减小到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念，因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下，U型单元还可能安排 一种生产方法，指不考虑实际的需求，而大批量的生产，导致半产品堆积在下一个生产工序，造成大量库存（包括在制品与成品）。

参见：Continuous Flow(连续流)，Lean Production（精益生产），Overproduction（过量生产），Push Production（推动生产）

Automatic Line Stop(自动停止生产线)

出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。

对于自动生产线而言，这通常包括安装传感器及相应开关，用来探测异常情况，并且自动停止生产线。对于非自动生产线而言，通常设置一个固定工位，用来停止生产线的运转。如果无法在生产周期中解决问题，这个工位的操作员可以在周期结束的时候，通过绳子或是按钮来停止生产。

这个例子解释了自动化（Jidoka）的精益原则，它能够防止缺陷进入到下一个生产工序，并且能够避免制造出一系列的缺陷产品。与之形成对比的是，有些大批量的生产厂家，即便是发现缺陷重复出现，不得不返工时，仍维持生产线的运转，为了是获得较高的设备利用率。

参见：Error-proofing(差错预防)，Fixed-Position Stop System（固定工位停止系统），Jidoka（自动化）。Andon(信号灯)

一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。Andon可以用来指示生产状态（例如，哪一台机器在运转），异常情况（例如，机器停机，出现质量问题，工装故障，操作员的延误，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如换模等。此外，Andon同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。

典型的Andon（日语中的“灯”的意思）是一个置于高处的信号板，信号板上有多行对应工位或机器的灯。当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启动相应的灯；或是当工人发现机器故障时，可以通过 “灯绳”

或按钮来启动信号灯。这些灯号可以让现场负责人迅速作出反应。另外一种典型的Andon是在机器上方的有色灯，用红色来表示出现问题，或是用绿色表示正常运转。参见：Jidoka，（自动化）Visual Management，(可视化管理)A3 Report(A3报告)

一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。

国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。美国最接近这个尺寸大小的纸张是11′x17′帐页纸。

参见：VSM（价值流图）标准作业指导书(SOS)

所有的作业必须有标准，所有标准的作业必须有相关的规范描述。标准作业指导书（SOS）详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。物料传递员(W/S)

又称水蜘蛛(Water spider)简写为(WS), 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。

物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费，精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业(即浪费)，提高作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整体最优的目的。

员工参与（Employees participation）

集思广益，群策群力，众人拾柴火焰高。精益生产的成功与否，须有你我他的共同参与。精益生产推进办公室（Kaizen promotion office）

项目的主导者，精益生产的具体实施和推广中心。从进度、技术、方向推进精益生产项目的顺利实行。乐于改变（Open mind to change）

要有乐意接受改变的人生观。以一种开放的心态去尝试和接受新事物，避免陷于已成的经验和习惯而拒绝尝试新的方法。

先创新后投资（Creativity before capital）鼓励先有创意的改善方法，然后才是投资。团队精神（Team work）

生产物流精益化管理的实践应用 篇7

1 生产物流的定义

“物流”由字面上的意思来看就是“物品的流通”。而更深层的意义是:“为了满足人们对材料和产品库存的需求而从开始到结束一系列的流通和控制中提取相关信息的过程”。也就是说其意义在于运输和流通。其实物流的内涵远远没有这么简单。其实物流在不断地时间和发展中,已经被赋予了更多内涵。

1.1 节约成本

生产物流是企业成本的主要输出点,所以在生产物流的管理过程中,压低企业的成本输出是首要问题。如果能够精益物流管理,那么企业将会节省大部分成本。成本输出量锐减,无疑可以有效地提升企业的经济效益。

1.2 增加利润

企业经营的最终目的就是获得利润。而生产物流需要节约成本,那么换位思考一下,节约下来的成本也可以算作一种利润。物流领域近年来被人们称作“第三方利润源”也就是说,在生产物流领域的利润空间是十分广阔的。

1.3 加强服务

现在与物流有关的工作,被赋予了一个新的名词一一内勤。内勤人员的工作就是服务保障。在有力的服务保障之中提高企业的服务水平,从而使客户对企业的服务满意。这样可以在无形中提高企业竞争软实力,从而得到进步和发展。

综上所述,我们已经能够看出,生产物流已经不再局限于产品运输和流通了,而一个是与企业的生产、销售服务等领域都息息相关的综合性的问题。所以随着生产物流在企业中的地位越来越重要,我们也应该切实地实行企业生产物流的精益化管理,这样才能提升企业的综合实力。

2 生产物流精益化管理的必要条件

精益化的思想是在20世纪70年代提出来的,一种先进的、现代的思想。如果把精益化的思想放在企业的管理体系中,那么将会给企业带来意想不到的巨大收益。而把精益化管理与生产物流结合起来,会使整个生产物流体系的运转变得更加迅速,也能快速提高企业的生产效率。既然对生产物流精益化的管理已经迫在眉睫,那么我们就应该清楚地知道要实现精益化管理与生产物流相结合需要哪些必备的条件。

2.1 以市场需求为出发点

在生产物流的过程中,先寻找市场需求,然后产品是通过零件订购、沟通零件生产商、零件包装、零件运输、临时仓库接受与储存、零件拉动模式和组装配件一系列流程而最终完成的。而在完成产品之后,生产物流的最终步骤,就是将产品拿到市场上去售卖。这恰好与生产物流的初期步骤相重合,也就是说,生产物流是起于市场而终于市场的,由此形成了一个完整的生产物流链。由此可见,如果想已精益化的思想来管理生产物流,就必须现以市场需求为出发点,再一步一步进行生产物流过程,这样才能为企业的发展增加动力。

2.2 改进生产物流流程

目前我国的生产物流流程体系还不够完善。如果能把生产物流与精益化管理相结合,那么或许能够改变我国物流的现状。在生产物流中,主要的成本损耗体现在物料的包装、拆卸和移动上。所以减少不必要的包装、拆卸和移动环节,改进了这些流程,生产物流不仅能够更加精益化,还能节约成本损耗,为企业的发展提供有力的帮助。另外,在去除生产物流流程中不必要的环节的同时,对生产物流时物料质量必须要严格控制起来。虽然提高物料质量会增加企业的成本,但从长远的眼光来看,这样不仅不会损害企业的利益,还会树立企业的口碑,这样企业就会获得更多的客户,所以可以说保证物料质量是企业良性发展的动力。

2.3 压低运输成本

生产物流体系之中最重要的一个环节就是材料和产品的运输和流通,因为生产物流体系就是由运输支撑的没有运输条件就不能完成整体的生产物流。所以在生产物流的过程中,运输流通环节占用的费用比重也较大。如果在进行生产物流精益化管理的过程中,能够尽量压低生产物流的运输成本,那么也就意味着生产物流的成本也随之减少,从而达到压低企业整体成本的目的。

2.4 提高生产物流中各环节的协调能力

在生产物流体系中,每一个环节都有其特殊的意义,并且每一个环节都有着承上启下的作用。这种环环相扣的形式构成了生产物流的完整体系。假如有其中一个环节出现了问题,就会使物流系统的生产停滞不前,使整个体系变得迟钝或出现失误。所以,调节和优化生产物流体系中各个环节的协调协能力是促进生产物流精益化管理的必要条件。

2.5 加强对生产物流的监管

加强对生产物流体系的监管,不仅要对生产环节进行监管,还要生产物流的管理人员进行监管。由目前来看,我国企业的生产物流体系存在许多漏洞。首先,就是人才设施配备不完善。许多管理生产物流体系的内勤都不是物流专业人才,这样难免会对物流方面的知识和业务不熟练,企业就要浪费大量时间去培养新人,这样也会造成企业成本的浪费;其次,是在进行生产物流过程中形成了大量浪费。许多原材料都浪费在生产物流的过程中,包括运输的损坏、生产的损坏和人为的损坏等等。这就需要加强对生产物流采取精益化的管理措施,争取减少原材料在生产物流过程中的浪费,节约企业的成本。

3 结语

总而言之,在经济、社会和科技都如此发达的今天,我国的企业若想提高自身的竞争力就必须将精益化管理切实地运用到企业的管理体系中,同时也要切实地运用到生产物流中。这样的改革和创新对我国的企业来说既是一项艰难的挑战又是一种新的机遇。所以,在这个高速运转、优胜劣汰的社会之中,只有不断地发展进步才是企业唯一的出路。

参考文献

[1]林晓峰.生产物流精益化管理模式研究[D].上海:华东师范大学,2004.

[2]朱华炳.制造业生产物流系统规划与调度技术研究[D].合肥:合肥工业大学,2005.

精益生产应用实例 篇8

【关键词】制造企业；质量成本管理；精益生产；生产计划

1.前言

改革30多年来，我国经济取得长足的进步，中国制造业风雨兼程，已成为总体规模占世界第四位的制造大国。但在很多制造型企业当中仍存在产品同质化、利润率不断下降，能源、资源消耗大，环境污染严重，附加值低，以及消费者需求日益严苛等突出问题。使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。而精益制造的实施则可以很好的控制质量和成本。

随着国际市场竞争越来越激烈，衡量制造企业的竞争标准的两个重要指标是质量优势和成本优势，提高产品质量和降低产品成本，是增加制造企业核心竞争力的关键环节。精益生产摆脱了传统的质量成本管理方式，是制造企业提升自己实力的有效工具。

2.精益生产在制造企业质量成本管理中的重要性

精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并非简单的应用，是一套企业与环境、文化。以及企业管理体系高度统一的管理方法，精益生产较大批量生产方式而言，更加追求精细化管理，更加注重过程的优化，管理效率的提高。

精益生产的核心思想还是准时化生产，它包含经营管理者坚持非成本主义思想，过程管理坚持无情消除浪费，对人的管理尊重人的以人为本的思想。对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，以求长期的积累，获得显著效果。

精益制造的主要特点在于：首先精益建造有完整的传送目标的体系，可以更好地达到生产的计划；其次精益制造以顾客的最大化价值为生产的最大目标，使消费者的价值得到更好的认定、创造和传递；另外营销与生产一体化，进行可变性控制，减少浪费的产生；最后这是对生产的全生命周期进行精益控制，运用一种动态的控制，更好地保证生产预定计划的实现。精益制造主要从产品开发、生产组织、生产计划以及生产控制等方面展开。将成本质量管理溶入到生产过程中，改善生产结构和管理方式，使之不断地改进和提高。

3.制造企业精益生产中存在的问题

在制造行业，所存在的问题不足不仅仅包含着生产空间的现场凌乱混杂，生产车间的员工不具备及时清理整理环境的意识，是我国制造企业自动化水平相比一些发达的国家仍然有一定差距的水平上，管理的不善，使不断地有事故发生，运转效率没有在合理的基础上得到发挥，很多生产出的劣势产品本应及时销毁再投入生产再造，但却将其闲置，浪费了物料资源；还有其行业按照订单量进行生产即多少单生产多少件的原则，使众多的原材料以及半成品堆积库存，这一生产措施使得资金得不到及时的回笼，增添了运转上的难处等等。显而易见，在我国制造行业所存在的这些问题的大中小企业人就不在少数，其发展都在一定程度上收到了这些问题的限制，针对这样一个局势，从国有制造行业及民营制造行业来看，尤其是民营行业，实施精益化的管理生产思想是迫切的需要的，其实施的必要性和如何及时有效的管理生产，都应当认真的思考和分析，所以针对一些民营的机械制造企业更应对症下药。主要的薄弱环节有下面这些方面。

（1）质量成本管理理念推行难度大中国的中小生产型企业很多，企业主可能鉴于自身企业的承受能力或者只是在别人产生巨大效益的时候企业主才会采取精益质量成本管理方法。另外由于人才素质参差不齐，很多企业的员工并不能满足精益质量成本管理方式下对人才的要求。

（2）质量成本管理意识薄弱，大部分制造企业只注意生产过程中的质量成本管理，忽视非物质产品质量成本，对于质量成本是事前还是事后控制不明确，成本预决策缺乏规范性和系统性，对成本费用的发生规律和成本动因分析的把握不准确，质量管理不能根据市场的需求及时发生变动，从而质量成本管理与市场脱节，脱离最初的精益原则。

（3）生产组织过程缺乏协调，生产组织包括生产过程组织和劳动组织。生产过程组织要求对生产系统内所有的要素进行合理的安排，以最佳的方式将各生产要素结合起来，使之形成一个协调的系统。组织生产过程的基础要求包括：①生产过程的连续性；②生产过程的比例性；③生产过程的均衡性；④生产过程的准时性。我国的制造企业往往很难把生产各要素结合起来，结果使之不能形成一个协调的系统。

4.制造业精益生产的建议

生产计划是组织和控制企业生产活动的依据。要生产的质量和成本的精益生产，要从企业的生产计划开始，计划是对未来事项的一种预先安排，企业的各种资源筹集和分配都体现在了计划中。

生产计划是生产过程中生产要素之间的相互作用，各个子系统内部的生产要素信息准确可靠，才能使制定的生产计划。生产计划是依據各种计划信息进行的决策，需要企业不同部门的协调工作才能完成，调度计划设计涉及不同资源的矛盾、部门利益的冲突，因此各资源、各部门间要进行综合平衡，以保证企业现有的生产技术和资源的约束。

生产计划的综合平衡包括如下几个方面：

生产计划与需求的平衡。生产计划与需求的平衡是生产计划中的一个核心问题。处理生产计划与需求的平衡的策略有追赶策略、均衡策略、混合策略等。

计划与生产能力的平衡。生产计划必须建立在当前可利用的生产能力的基础上，超出生产能力之外的计划就是不可行的计划，因此制定生产计划时必须进行生产计划与生产能力的平衡。要进行生产计划与能力的平衡，必须对企业的生产能力进行核算，加强生产能力的管理，保证有足够的生产能力完成生产计划。

生产计划与物资供应的平衡。生产计划要得以完成，需要物资供应的保证。如果物资供应没有保证，生产计划有可能延期，导致失去市场机会，造成损失。进行生产计划与物资供应的平衡，必须做好物资的预测工作，根据生产任务确定各种物资的需求量，做好物资采购与库存管理工作，和供应商建立良好的合作关系，进行准时化采购。

生产计划与成本财务的平衡。生产计划与成本财务的平衡时为了保证利润目标的实现，使生产所需的资金投入有保证。进行生产计划与成本计划的平衡，采取措施降低费用，确定产品成本降低率与降低额。然后，根据成本制定企业资金计划、销售收入计划和财务支出计划，采取增收节支的措施，提高经济效益。

同时，提高企业员工在生产制造过程中的成本意识和成本素质；规范基础工作，提高企业管理者的成本管理水平；结合生产过程中能源消耗特点，有效改善能源成本；与供应商建立长期的战略合作伙伴关系。

5.结论

精益制造是用一种新的方法去思考和行动，它在欧美的许多国家都得到了推广和应用，并取得了可喜的成绩，如美国、丹麦、英国等。通过以上的分析我们发现，通过精益制造在控制制造企业质量成本方面有着无可比拟的优势。可以推动企业更有效的控制成本，提高了核心竞争力，是制造企业获取和保持市场竞争优势的一条有效途径。

精益质量成本管理办法将企业的质量成本责任分解为能够相互约束、相互制约的多个作业环节的成本责任，由相关作业环节来实现自我约束。精益管理的出现为我们解决上述问题提供了很好的管理工具，是中国企业实现现代化所必须的，是当今国际竞争越来越激烈的形式下，在全球经济竞争中处于不败之地必须的选择。

参考文献

[1]陈志祥.现代生产与运作管理（2版）[M].广州：中山大学出版社，2009（11）.

[2]贾福景.企业进行精益管理的关键点[J].产业与科技论坛，2012，11.

[3]吕化朋.机械制造企业精益化生产管理措施分析[J].中国新技术新产品，2012（8）.