ERP实施要点

ERP实施要点（精选8篇）

ERP实施要点 篇1

中华财会网()2004-03-1

1ERP理论虽然来自于西方的发达国家，但已在我国许多企业中得到应用，应用的效果不尽相同。究其原因是多方面的，这里有国情化、管理水平、人员素质、企业对ERP系统的认识、软件产品选择、项目组织、实施方法等问题。但是，对于一个成熟的ERP系统，应用是否成功在很大程度上与系统的实施工作是紧密相关的。

我们在20多年的研究、学习、开发、实施ERP系统的过程中，通过在企业的摸、爬、滚、打，不断的总结经验，将西方先进的管理思想与中国企业的实际相结合，得到很多宝贵的知识和经验。我们的实施方法既学习了西方的标准模式，又考虑到中国的国情，是20年实施ERP系统的结晶，对企业和软件供应商在实施ERP系统时起到一定的借鉴作用。

一 实施面临的挑战

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在实施ERP系统的过程中，企业面临几方面的挑战。这些挑战都是在进行ERP系统实施中遇到的困难和障碍，一旦克服了这些困难，跨越了这些障碍，我们就能走向成功。

一个明确的可行目标

在进行ERP系统建设的开始阶段，必须有要明确解决哪些问题。要明确改造企业现行手工管理过程中不能解决的、可以提高工作效率的、提升企业整体管理水平的、并在一定时期可以实现的目标，该目标要有可操作性、现时性、长远性、阶段性。

它是一个系统工程

实施一个ERP系统，需要公司内外多部门、多人员花一定量的时间和精力，作好许多细致的工作。包括：网络、硬件、支撑环境的搭建，软件的选型购买和安装，物料编码、产品数据的准备，业务流程调整、组织结构的优化、数据的精确性和及时性，人员的培训、奖励机制，制订新的规则和程序，这种规则和程序还必须是可操作的等等。有经验的用户对实施ERP系统的困难作了充分估计，就不会打无准备之仗。

它是一个靠自己的项目

ERP系统成功的实施，必须是以企业人员为核心，这种担子不能交给外面的人去挑，例如，外聘顾问或软件供应商。这种现象曾经重复过多次，总是不会取得好的效果，一定要能够离得开这根拐棍。当实施和运行的责任分离时，如果得不到效果，软件供应商会认为用户没有很好地运用它，而用户也可以说软件供应商实施得不对。凡是获得成功的企业，都是自己实施ERP系统，因此，实施的关键原则是：实施者=用户。

它需要转变新的工作方式

大多数实施ERP系统的企业，必须成功地实现重大的行为变化。ERP需要一种新思维和新观念，用老眼光看待新事物是不行的。原来企业存在的诸多工作习惯和流程并不都是合理和有效的，他的存在是受到手工管理工具的制约，ERP系统的应用将彻底改变这种制约，先进的管理思想、流程控制、数据的充分共享和信息的快速交流等，都将给企业的管理带来巨大的便捷，那些不再适应新环境要求的、落伍的东西必须得到改进或抛弃。

系统的运行使数据实现了共享，本部门的业务数据不只是自己的事情，有可能担负着为其他系统提供资源的重任，那末，数据的正确性、及时性和步调一致更加重要。保证整个系统的顺利运行是使用系统所有部门人员的责任和义务，不再是独立和封闭的。

二 实施流程

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如果你是正确地实施ERP系统，成功几乎是一件明摆着的事情。虽然在实施的过程中，存在着各种挑战，特别是开始阶段，工作量会成倍加大，但是，它实际上并不是什么危险的事情，只要你有决心、做得对。如果你能正确地实现，ERP就不会出问题，它将很好地工作，用户也将从它那里获得惊人的效益。

三 实施的几大关键要点

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一般的标准实施过程要分成很多个步骤，具体描述了几百条甚至上千条，他们相对独立，又相互关联，尽管这些步骤的说明都是正确的，无论是最终用户或者是实施顾问都会感到太复杂，不容易把握。在这些步骤中最核心的内容主要是以下几个方面。

现场调查和组织机构建立

实施工作的第一步是做现场调查，现场调查是企业与实施顾问来共同进行，通过调查来对企业管理模式和流程进行判断，帮助企业提前发现实施中可能出现的问题，并预先进行规划和改进。现场调查要请有一定实施经验的人员来进行，因为在讨论实施方案的过程中，将要讨论到具体业务的调整和程序的修改，如果不能讨论出一个合理的实施方案，就会影响到实施的效果和进度。

项目的实施要成立项目领导小组和实施小组。企业的项目领导小组一般是厂长或副厂长和各个部门的主管领导参加。企业实施小组的建立，是整个项目实施成功的重要因素之一，实施小组的负

责人更是关键，应具有一定的组织协调能力。他们是项目的具体执行人员，有责任，也要有一定的权力，企业领导要给他们以充分的支持。

中高层领导培训

不是一定要把企业的中高层领导培训成为ERP系统的专家，是要让企业的中高层领导对ERP 系统的实施有一个全面正确的认识。因为系统的最终实施是由企业来完成的，使用什么样的人员和激励制度；如何协调各种人员各个部门之间的关系；如何改造企业几十年形成的一些做法等等，这些问题都要企业领导来解决。

通过中高层领导的培训，使大家有信心和团结一致。企业领导最关心的事情是经济效益，实施ERP系统后，可以减少库存资金的占用，缩短生产周期，提高市场的响应速度等。但是，更重要的是通过ERP系统的实施，规范企业的管理，提高整个企业管理人员的素质和管理水平，这样的效益是不容易用简单的计算所能够得到的。有了统一的目标，成功的机会已把握了一半。

基础数据准备与编码

在实施一个比较完整的ERP 系统时，要实现数据的充分共享，就必须有统一的编码规则和编码方案。数据准备和整理工作，在很大的程度上，反应出企业的组织形式、管理模式、企业的未来发展等多方面的因素。要成立专门的编码小组，系统地构造编码方案，重新整理，规范企业的各种编码，使其成为企业的标准。编码的好坏，直接影响到最终用户使用的方便程度，更重要的是，在一定的程度上也影响到企业的管理模式。可以这么来理解数据的整理与准备工作，它是企业管理形式数据化体现，是从粗放式的管理方式向精良化管理方式转移的第一步。编码的方法由实施顾问来培训编码小组成员，多数情况下，也是项目实施小组成员协同企业各相关部门一同来提出方案，经过领导小组的批准后开始执行。

业务流程培训

业务流程培训分为两个步骤，第一步由实施顾问对项目实施小组的成员进行培训，这一级的培训是接力棒交接的过程，通过培训，使项目实施小组的成员充分了解ERP 的思想以及这种思想通过计算机实现的方法和程序处理流程，使他们的概念更清楚。在企业中首先培养出一批项目实施的骨干队伍，这批队伍将在企业中起到上通下达的作用。

第二步是由项目实施小组的专职人员对企业的最终用户进行培训，这种培训是集中和个别指导相结合，并贯穿在整个实施的过程中。通过与管理工作人员进一步的沟通，找出企业的现行管理与软件系统之间的差距，要识别这样的差距是形式上的，还是本质上的；是内容上的，还是思想认识上的。在此期间，还能够发现企业各部门之间的业务关系是畅通的，还是有问题的。

企业改造与软件修改并重

在系统的试运行阶段，用户会发现ERP 系统与现行的企业管理有相似和不同之处。有相似之处是很自然的，因为 ERP理论本身来源于实践，是现实企业管理的总结和提高；对于不同之处，则可能是企业多年形成的企业文化，也可能是多年形成的习惯。因此，实施顾问要与用户充分的讨论，旧习惯是否要改变；好的经验是否要进行软件的用户化修改来适应企业的文化。

有很多问题是从某个部门发现的，但是问题的产生在其他的部门。要找到问题的根源。例如：库存、销售、采购、车间中的很多专用报表都是财务部门为了特定的成本计算所需要的。一旦将成本计算的内容重新组织以后，这些报表就很容易整理出来。生产计划中出现的问题，往往是部门之间的协调不够，责任不明确所导致的。

系统维护的重要

无论一个ERP 系统如何的丰富，如何的完善，他是一个通用的管理信息系统，总无法满足用户的所有需求，特别是用户的特色需求。即使眼前存在一个能够100%满足企业需求的系统，可能过一段时间以后就不能完全满足企业的需求。因此，用户化修改工作是难免的。这种修改在实施期间会发生，在实施阶段完成以后仍然会发生。随着企业的发展，总会有新的需求，甚至管理的思路也会有大的改变，这样，就要求企业拥有一支自己的队伍。

四 实施方法和策略

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建立正确的合作关系

实施顾问在实施过程中担任导师的角色，而企业中的实施小组成员是一批研究生。导师负责指明工作的方向，提供解决问题的思考方法，研究生则需要完成大量的具体工作，对本企业中存在的问题找到好的解决办法。千万要注意的是实施顾问不能去担任保姆的角色；实施小组的人员也不能认为企业支付了实施费用，一切工作都是实施顾问来做，这样的实施是不可能成功的。

在这样的意义下，实施顾问不是仅仅教会企业去使用软件，或者帮助他们做几张专用的报表。更重要的是要教会他们学习ERP 的思想方法，教会他们软件维护，软件修改的本领。离开顾问以后，他们可以根据企业的需求，灵活运用所掌握的知识。

双向位移法

ERP 是一个通用的管理方法，更规范，更具有理论指导意义，而现实的企业管理总带有手工管理的色彩。这两个方面存在着差异，实施开始时，企业向ERP靠拢，找出现行管理与ERP管理方法上的差异，改造企业的现行管理，不强调我们是特殊的。当企业无法靠拢时，在不影响软件系统的完整处理逻辑情况下，软件向企业靠拢。也就是由ERP 方法来驱动企业改造；反之，由企业的需求来驱动软件系统的进一步丰富和完善。

目前，在项目实施过程中，存在两种极端的现象，一种现象是实施顾问本人对企业管理不熟悉，或者是软件系统不够成熟，基本上完全仿照手工管理，很可能满足了某个部门某个人的特殊需求，但是对整个企业的管理水平的提高是不利的。另一种现象是一味的强调“企业管理的最佳模式”，严格按照某家的软件系统来套企业的现状，这种情况主要是由于实施顾问仅仅对软件系统有所了解，但是对企业现状知之甚少所导致的现象。双向位移，双向靠拢是有原则的位移，有原则的靠拢，具体问题应具体分析。

由简单到复杂

ERP系统是一个系统工程，涉计到的业务较多，不能够一次全部实施，一般企业都分成两期或

三期来实施。这样做，既降低了实施的难度，也给企业对ERP有一个逐步学习，逐步深入理解和认识的过程。前期实施的成功，也能增强企业对后期实施的信心。一次全面的实施往往使企业要调动大量的人员，一旦耽误了生产，不仅达不到实施的效果，反而对实施工作产生负面的影响。由局部向全企业推广

所谓由局部向全企业推广有以下两方面的含义：

培训工作是局部向全企业推广的过程。实施顾问主要是对项目实施小组的成员进行培训，包括软件的功能，ERP 的方法等，而最终用户的培训则要由项目实施小组成员来完成。也就是说，人员的培训是由部分人员先学习，然后，向全厂推广开。

系统应用同样是局部向全企业推广的过程。实施一部分，就要积极使用，见到效益，逐渐全面铺开。例如：库存系统的实施，先选一个管理规范的仓库来进行；车间计划的实施，先选一个管理规范的车间来进行。一个仓库，一个车间实施成功以后，再向全厂推广。

既要考虑细节，又要顾全大局

在系统实施中，要先看森林，后看树木。在不违背总体实施原则的基础上，完善各个业务部门的具体细节功能。管理部门提出的特殊性，可能从局部来看，有合理的成分，但是从全局来看，往往是不合理的，要将这种局部的合理变成全局的合理就是企业改造的过程。在实施的整个过程中一切都必须先从全局出发，然后到局部细节。

注意中国国情

中国企业的管理虽然还不规范，但在实际工作中也有闪亮的光点。产品的成套缺件分析，零件的成批出入库，供应商材料的按比例分配，库存按月计算加权平均价等等。这些好的内容和经验我们都要不断总结，将其纳入到系统中去。这些功能，对于中国的很多企业都是行之有效的。但是，也有一些内容，例如：三角债等目前发生的一些异常的情况，即使做二次化修改，也只能作为过渡期间的功能，不要作为系统中的正常功能来扩充。以免失去系统的完整性。

西方人对事物的处理，习惯于量化；中国人习惯于粗放。这方面我们要向西方人学习。将企业管理中的数据逐步精确的量化，形成可以操作的标准化数据，这是ERP实施中的一个难点，也是实施的重点。MRP、MRPII、ERP 整个体系中讲的是“计划”，计划一词（PLAN）在西方是很严肃的事情，我们中国人对计划的理解有很大的差异，计划可以任意的变动。在实施ERP 的过程中要逐步改变这种观念，从稳定一天的计划做起，逐步对计划的严肃性有深入的认识。

西方人对问题是采取全局考虑，详细分解，分解后逐个找到解决的方法。对问题的分析过程花费大量的时间。中国人在详细分析问题上花费的时间比较少，时常把问题的解决建立在某个人的工作态度上，双向互补才是最好的。

西方人讲究实际效果，如果一个系统能够解决企业管理中 80%的需求，他们在不花费很多资金的情况下就愿意去做，对实施效果有一个比较客观的评价。中国人喜欢最好的，但是往往最好的系统并不是他们所需要的。

五 系统实施总结

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ERP的基本思想、基本概念，它的处理逻辑是适合中国企业的。在当前电子商务火热的形式下，不要忽略了ERP系统的作用。一位企业总裁曾说过这样的话：“ERP系统是电子商务的基础，没有ERP系统做支撑的电子商务是不可能成功的。”因此，对于企业来说，在未来的发展中，必定要走电子商务与ERP系统相结合的道路。

ERP实施要点 篇2

一、信息资源空前丰富, 会计职能充分发挥

在ERP信息系统环境下, 会计职能的拓展与业务流程、决策流程充分融合和集成, 有效形成了事件驱动模式下的会计处理系统。产品制造BOM (物料清单) , 装配BOM, 工艺过程卡片, 期量标准, 销售、采购和生产计划, 质量控制等传统非会计领域信息资源为财会人员所共享和掌握, 极大丰富和发展了会计核算和财务管理所能控制和掌握的资源, 进一步强化了财务对业务管理和控制决策的导向作用。例如, 财务部通过对关键信息资源的适时监控和追踪分析, 通过对比发现其资金管理水平远高于ERP系统实施应用前, 各项资金占用总体下降20%以上, 财务部门得以在更多层面、更高层次发挥管理效用。

二、变事后核算为事中控制和事前预测

传统的会计几乎把大部分时间耗费在事后核算工作上, 企业实施ERP信息系统后, 大量重复繁杂的核算统计工作均通过系统自动处理完成, 实现了公司关键业务的财务数据由相对滞后的手工汇总向过程化同步生成的方向跃变, 把财务人员从枯燥的数字中解脱出来, 一个显著样例是企业各类物料进销存的核单、汇算工作现仅由原有1/3不到的人员即可按期保质完成。同时会计监督职能更加突出, 由核算型向监控型转换, 监控的方式也多样化, 其中普遍运用电子化监控程序, 对物料出入库数量进行异常监控, 对各项计划进行符合性复核审定, 对价格偏离进行追踪分析, 对存货积压成因进行分析并采取对策, 对预算适时纠偏等。在实施监控的同时使企业各业务流与资金流适时形成一个完整的闭环管理。

结合ERP系统中物料需求计划, 通过产品BOM和工艺BOM及科学的期量标准, 财务可以据此预测企业未来某个时点和期段价值流动额度, 达到事前控制财务风险和经营风险的目的。总之, 信息及时性、准确性的提高, 为事前财务预测提供依据, 使事中财务控制具备能力, 确保事后财务核算准确可靠。

三、实施“精细化”成本核算和财务管理

实施ERP系统, “精细化”成本管理得以推行, 财务管理时空得以全面延伸, 财务风险得以有效控制。通过与SCM (供应链管理) 、PDM、CRM (客户关系管理) 等系统的全面集成, 在提供成本数据的精确性和完整性、业务信息的及时性和准确性方面, 消除了传统模式下存在的时空障碍和逻辑误导, 改变了过去财务有心无力、被动滞后的局面, 能够将财务管理的触角延伸到企业各个车间工段、作业班组甚至到机床组和个人, 实现了公司生产过程数据由定时手工统计向多点原生态数据直接与动态采集的方向转化, 这一跃变加快促使企业由定额成本核算模式向实际成本核算模式的转变。

财务总账模块分别通过应付系统连接采购管理, 通过应收系统连接销售管理, 通过成本系统连接车间控制、库存管理等ERP具体模块, 使财务核算数据能链接到最明细数据, 最底层单元, 真正实现“实物流、信息流与资金流的三流合一”。通过运用计算机技术、通讯技术和网络技术, 管理的能力延伸到整个系统中的任何一个节点, 管理模式从过去的局部、分散管理向全面、集中管理迈进, 能够实时分析可能的财务风险, 有效规避相关经营风险。

四、内控流程固化, 管理流程优化

ERP系统实施和应用不只是简单地将业务流程电子程序化, 而是始终以科学的管理理念、严格的内部控制思想融会贯穿于全部业务循环中, 通过事先设计和完善一整套涵盖计划、价格、供应、生产、销售、库存管理、收付结算和成本核算等业务的管理流程, 对不能增加价值、不能控制风险, 成本收益明显不配比的冗余环节一律砍除。通过对关键环节的控制点进行程序固化和优化, 达到信息共享、流程清晰、相互配合、有效牵制, 如企业将财务预算指标内嵌于ERP系统各子模块中, 真正做到全面实时控制和最大程度降低人工干预, 有效实现了预算执行的刚性, 在理顺管理关系的同时加强了财务监督, 提升了财务管理水平。

五、科学理论、理念充分运用

通过实施ERP系统, 价值链分析得到广泛运用, 作业成本法得以有效推行。通过系统平台, 可以建立标准成本系统、适时成本系统及对外报价系统。将企业全部产品价值链融入物流过程中进行分析, 确定价值瓶颈, 财务通过对价值瓶颈和产品关键零部件进行作业成本分析, 及时将信息反馈技术研发部门, 重新进行技术论证, 用成本控制反作用于产品设计、工艺改进, 以成本倒逼的方式从源头上有效控制产品成本。

六、挑战与机遇并存

计算机信息管理技术的应用既对财务工作者日常管理提供了极大便利, 但同时也产生了诸多挑战和面临着一些新课题。

(一) 财务人员综合素质需全面提升

可以说ERP的实施对财务管理人员是一场空前的革命 (不亚于新的会计准则实施) , 信息化对财务工作人员综合素质的要求是前所未有的, 财务人员不仅应当具备扎实的专业功底, 同时还需全面掌握相关经济管理、计算机应用、网络技术等方面的综合知识和技能, 只有这样才能在信息管理操作平台上游刃有余, 事半功倍。

(二) 财务人员应该具备持续创新能力

基于信息系统, 如何建立与成本分解结构相对应的活动分解体系及成本动因解决方案;如何基于强大的库存管理模块开展采购与生产衔接过程的储备资金占用分析、生产投入过程中的在制品资金占用分析、产销衔接过程的成品资金占用分析;如何建立多种内部核算模型, 满足不同内部结算和考核需要;如何完善财务数据信息与外部应用系统的适时、充分交换……所有这些工作, 都没有一个现成的固有模式可供选择, 只有靠我们自身智慧不断实践、创造性地进行突破和开发。

(三) 必须高度重视会计档案信息安全

随着数据高度集成共享, 互联网技术的广泛运用, 传统财务信息资料在时间、空间运用方面进一步得到延伸, 而安全和保密工作则变得更加复杂多变。

总之, ERP系统只是一个先进的管理工具, 实施应用过程中要积极以ERP本身所蕴涵的科学管理思维和理念来驱动企业各项业务流程的重组、改造和优化。作为财务工作者, 唯有以ERP对财务管理全方位的冲击作为起点并以此为契机来不断推动和创新我们的财务管理模式, 才能站在全新的高度战略性地审视和分析我们的财务管理工作, 以进一步拓展财务管理功能、实现角色的成功转变, 达到切实提升企业会计核算和财务管理水平的目标。

参考文献

[1]沈俊杰.让ERP成为企业成本控制的利器[EB/OL].http://arti-cles.e-works.net.cn/erp/article59721.htm, 2008-10-29.

[2]常剑峰, 黄桂杰.ERP环境下的会计实时控制[J].财务与会计, 2008 (2) .

ERP的实施成效和实施方法分析 篇3

关键词：信息共享；全员参与；业务流程再造

中图分类号： F270 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）14-37-2

0 引言

ERP在1990年由GartnerGroup公司最先提出来，集成了物流、商流、资金流、人力资源，包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作，除了已有的标准功能，它还实现客户个性化需求定制，如品质、过程运作管理以及调整报告等。在MRP和MRPⅡ基础上有效的整合了物流、商流、资金流和人力资源管理，实现了企业的现代化管理思路。

1 ERP的实施成效

1.1 实现内部各部门间无缝链接，提高竞争能力

传统的企业里面各个部门的管理各自为政，接口主要是通过纸质材料，在很多情况下都是推动式信息传递，信息的传达途中经常失真，生产部门、销售和采购部门之间需要不停的追踪销售订单、采购情况、交货期、物流状态、生产进度、每一批货物的财务状况等等，同时，不同部门之间的信息不能及时共享，决策的制定受约于信息资料而使其准确性大打折扣。

ERP的出现大大提高了计划制定的准确性，ERP系统可以变被动告知为主动查询，通过网络运行，集中处理存储数据，分步访问，位于网络内的任何一个客户端或操作者，只要有权限，可以随时随地的查询想要获得所需要的信息，而不需要打电话或要求他人报送资料。国内推行比较早的联想公司，1994～1998年，年销售额平均增长率达到43%，业务飞速增长使得财务的截止日和出表日不断推迟，由15天一直到超过30天。在推行ERP之前的流程是销售员查库存报表或打电话给库房，确认有货以后，再去开票、去财务交款、拿票提货、库管收票、发货，接下来是晚上盘点、录入。在使用ERP后，杨元庆说“我们的每个采购和生产计划人员每天一清早打开计算机，就可以得到一个今天他要做事情的提示”，所有的信息都可以通过ERP系统获得，不管是远程的还是本部的，大大缩短了财务结算时间。

1.2 便于数据处理和存储，节约成本，提高工作效率

ERP作为一个信息系统，在进行信息共享的同时，实现了信息的高速处理和永久存贮。ERP继承了MRP的血统，首先具有的是数据处理的功能，通过客户订单生成生产计划、通过生产计划生成物料需求计划、通过物料需求和粗能力平衡生成采购计划、通过采购计划生成采购订单、库存报表的处理、财务报表的处理等等，都可以通过ERP系统自动生成，而不需要再去通过各种工具去计算数据。

人的精力和能力是有限的，现实事务达到一定的繁杂程度后，人就会在所难免的出错，通过ERP系统，可以减少人为原因的错误，库存水平和生产制造成本都会大大降低，各种废料、怠工、交货期不准确等状况都会得到很好的改善，库存周转率得到大幅提高。

ERP系统运行以后，节省了劳动力，提高了工作效率，企业不用再设置文控人员专门保管文件，所有的信息都存储在计算机数据库中，由信息中心独立维护，只要ERP账户不注销，数据可以无限期保存下去，需要查询时候也可以随时检索调用，而不用再去翻阅大量的纸质文件去查询。同时，纸质文件保存年限和日常管理也不用再去操心。另外，在ERP中做的每一个操作都会留下路径，做到了完事可循、万事有依、万事可查。避免工作中的那些独裁行为和暗箱操作行为，实现了工作透明化。在提高工作效率的同时对于防腐和打击违法行为也有很好的作用。

1.3 与外部企业实现战略合作优势

传统企业里面，每个企业都是一个独立的个体，独立运营、独立进行市场竞争，进入21世纪以后，利润空间越来越少，单凭自己一个企业很难再去生存，必须发展与合作伙伴的关系，实现共赢，同时信息技术的高速发展要求企业间必须快速响应。ERP系统把战略伙伴链接了起来，从生存到销售实现了无缝链接，提高供应链管理深度。

比如尔玛和保洁之间的战略合作，沃尔玛货架上的货物一旦售出，缺货信息就会通过EDI传到宝洁的数据库，保洁的数据库生成相应的订单，订单信息下达到物流公司，物流公司立马进行配送。这种快速反应和无缝链接使得保洁产品在沃尔玛的销售从1987年到2005年增加了30%，沃尔玛在宝洁产品的利润上增加了4%，采购定单的匹配率增加了6.5%，采购定单量增加了38%。

1.4 便于其他管理思想的加载

在生产制造领域的很多现代化管理方式都是集成在ERP系统上的，最早风靡的丰田看板管理、再到JIT（准时制生产）以及TQC（全面质量管理），如果没有ERP系统的准确信息和良好管理路径很难实现。精益生产LP（Lean Production）和敏捷制造的思想，也只有在ERP的环境下才得以良好的实施。

这些管理思想和工具通过与ERP相互融合，进一步促进了企业的管理提高，降低生产成本、提高库存周转率、提高客户响应速度、提高供应链合作水平，提高企业效益。

2 ERP实施方法

2.1 一把手工程

ERP涉及到许多人的隐形利益，会遇到不少人的敌对意见，同时，有的人习惯了老一套工作方法，也会对新事物有敌对情绪，因此，公司一把手必须亲自带头，排除这些隐患，为ERP在执行中开辟出道路，同时在人员的选择和录用上，一把手的意见也至关重要。

2.2 全员参与的系统工程和业务流程再造

ERP涉及到公司的所有部门，它是一个系统的工程，要求所有部门所有人员参与，推到原有的管理思路重来，因此ERP管理要配合业务流程再造进行，如果仍然通在旧的管理上进行ERP管理，工作将很难开展。

2.3 重视复合型人才的选用和人才培训

ERP是一种以计算机为依托的管理思想，操作计算机是基础，领会管理思想是根本，要求企业管理人员既懂计算机技术，又要懂管理，企业在用人方面要重视复合型人才的选用。同时，由于在应用过程中会出现各种各样的需求，ERP培训师对应用人员建立长期的培训机制。

2.4 加强沟通和持续改进

ERP涉及人员广，人员需求个性化程度高，要充分了解客户需求，建立适合本企业发展的ERP系统，实现个性化需求定制，不可以生搬硬套别的企业的ERP系统。在使用过程中如果有个性化需求也要及时通知ERP实施顾问，只有这样，ERP才会越来越与企业的管理融入一体，真正为企业的发展如虎添翼。

ERP是一个长期工程，无法收到立竿见影的良好效益，ERP的投入也是需要在之后慢慢体现出价值的，犹如前人栽树后人乘凉，因此企业要把它作为企业的长期战略执行下去，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转，持续为公司带来效益。

3 结论

我国最早使用ERP的企业是沈阳第一机床厂，1981年从德国工程师协会引进，在30多年的时间里从起步、探索到成熟的风雨历程。然而，其应用的效果很不平衡，各个企业差距较大，如果企业通过各种途径，高效应用好ERP，将会企业带来巨大发展空间，进一步提高企业的竞争能力。

参 考 文 献

[1] 程控，革扬.MRP Ⅱ/ERP原理与应用[M].北京：清华大学出版社，2012.1.

[2] 杨建华.ERP原理与应用[M].北京：电子工业出版社，2011.04.

erp实施经验 篇4

一个投入上千万的大型ERP项目上线延期了。上至董事长，下至业务主管，所有的怨气都要撒在ERP项目主管钟剑的身上。问题出在哪里？天时、地利与人和，到底是哪一方失利？面对ERP乱局，唯有逐条分析原因，才可以对症下药，解开难题。在逐条捋清问题后，钟剑使出了他的撒手锏，问题迎刃而解。

案例篇

ERP失败算不得稀罕事，但是找到败因，力挽败局，就不是一般CIO都能顺顺当当做下来的了。面对即将或者已经失败的ERP项目，很多CIO会选择遮掩下来，毕竟从选型到实施自己都是项目经理，承认项目失败就是认定自己无能，更不消说领导面上无光，企业形象受损。

如何能在败局中取胜？这家大型生产企业的ERP项目经理钟剑自有一套。

发难

钟剑不知道怎么走出会议室的，他下意识向15楼走去，上了4层楼就感觉气不顺，楼道安静而气闷，额头上开始冒汗了。

“公司花费了上千万元，投入了几十个人的精力，为什么ERP项目拖了一个月还是无法上线，这样一种混乱的局面是什么原因造成的？”刚刚过去的项目进度汇报会上，面对一堆问题，CEO王总责问道：“钟经理，你们信息部在‘脚踩西瓜皮’，作为项目经理，你应该好好思考一下，明天给我一份报告，告诉我原因和解决方案！”说完摔门而去，把项目组成员扔在会议室里，大眼瞪小眼。其实，这也不能怪王总，刚刚项目阶段汇报会议上，各部门反映的情况也真够乱的：

销售部门营销平台的数据通过接口导入ERP系统时，跨月部分产生重复；

生产计划通过MPR计算出来的结果，与目前人工计算差别过大；

采购订单运行项目数据无法自动带到入库单上，需要手工重新录入；

财务报表无法正确显示，会计科目平衡表数据是正确的，但资产负债表一直不平；

仓储存货账与财务账无法做到账账相符，存货账与实物账也存在着一定的差距；

业务部门最终用户在培训操作过程中，发现操作手册上写的内容在系统中根本就找不到，或有出入，且相对比较简单； 虽然经过单元测试，但测试的场景过于简单，没有涵盖日常业务运营的全部内容；

在最终用户操作培训的过程中，很多业务部门自己上报的参培人员也没有参与过一次ERP的相关培训；

业务部门投入到项目组的关键用户，大多数是本部门的骨干，但由于他们工作繁忙而没有全力投入项目，造成关键时候找不到人，与其有关的关键问题讨论时他们亦不在场的现象，使得会议一拖再拖，尤其是销售大区和某工厂的关键用户连一次最基本的ERP功能培训都还没有参与；

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回溯

钟剑一边回忆着会议上的情况，一边郁闷地转出楼道门乘电梯回到自己位于15楼的办公室。一年前，通过猎头进入这家大型生产企业，经过调研、分析，在了解企业信息化发展现状和业务特点后，他提交了公司信息化三年建设方案。然后，按部就班地着手基础设施的建设、IT部门的团队建设，慢慢熟悉并融入该企业。去年年底ERP系统建设列入公司重点项目计划，这也正是钟剑过来的动因。虽然在原来的集团公司他经历了国外大型ERP项目实施的过程，但角色只是其中一个组的组长，负责某一小块具体的业务流程设计和系统实现工作，没有能够参与项目管理的内容，所以他一直希望能够作为项目经理全程参与和统率一次ERP项目。

ERP项目被正式列上议事日程后，钟剑在进行业务需求调研后，严格按照ERP实施的标准方法，进行了系统选型，最后选择了一家大型ERP系统软件。对实施的顾问团队，他也是一个一个简历看过，个别还进行了面对面的交流，可谓精心挑选。经过半年的努力，终于到了即将上线的最后时刻，但项目停滞不前，出现了上述的混乱而复杂的局面。这种局面究竟是如何产生的？钟剑收回思绪，打开工作目录下的ERP项目文档，一项项内容井井有条地展现在眼前。项目计划：

在项目准备阶段，项目计划的编制成为甲乙双方两位项目经理的主要工作内容，将6个月的总体上线任务和工作内容细化到周甚至到日，并在统驭项目主计划的同时，进行了数据计划、项目整体培训计划、项目宣传、活动计划等内容，以确保项目计划的周密且不遗漏。

“计划没有变化快”。由于人员投入不够，项目虽然按着计划在向前走，但总是存在着这样那样的问题，无法做到深入和完善。而最终导致系统上线推迟的最主要原因就是初期数据迟迟没有收集整理到位。

项目组织： 项目组织的建设也是起初脑筋动得比较多的地方，公司成立了项目管理委员会，将公司主要高层都纳入其中，由CEO亲自担任；管理委员会下设项目管理办公室和监理组；接下来是技术组、业务组、数据组和开发组。其中业务组按此次上线的模块分为五个组：销售、采购/仓储、物流、财务和生产，业务组长均由相关业务部门负责人担任，再由其抽调部门骨干进入，同时信息部也在每个业务组派出一名代表。

起初，钟剑一再要求业务组必须有一名业务部门的骨干力量全职参与项目组，但最终由于业务部门负责人的反对，而导致目前业务组除信息部人员外全部属于兼职参与。经常一个讨论分析会都要一变再变地变更时间，尤其到后期的跨模块讨论时更难确定会议的时间。项目组没有一个统一的工作场所，顾问、业务组、信息部人员均在各自的办公室办公，只有开会时再聚到一起。由此，对项目所有工作的开展都产生了巨大的影响。

蓝图设计和系统实现：

由于前期准备工作比较充分，ERP项目启动前已经做过一轮业务流程的调研分析，加之ERP项目刚刚进入大家的视野，在蓝图设计中现状调研阶段，大家还是比较积极地参与，很快就完成了任务。但到了未来蓝图设计时，一是由于工作忙，二是“新婚期”已过，个别部门领导不再参与流程的讲座和分析，而由手下人参与，领导只看最终的汇报和文档，并也在蓝图流程上签字认可了，这些在当时并没有觉得问题有多大。但到了最终用户培训和单元测试时，却发现原来这些蓝图流程与老总们想的有出入，与那些部门骨干的思路也有出入，只好返工重来，还需要协调实施顾问的资源。在原本时间和人力资源比较紧张的情况下，这又浪费了不少时间，让人苦不堪言。这也是上线时间延迟、项目计划不能顺利执行的主要原因之一。

系统实现，一方面是顾问按业务蓝图流程设计进行配置和二次开发，另外就是关键用户熟悉系统，并进行业务场景在系统中测试运行的好时机。由于人力的投入不足，导致很多地方由顾问进行相对标准的测试就草草了事。有些测试虽然由关键用户进行的，但由于系统熟练程度有限，加之大多数部门关键用户没有足够重视，把测试当成一项工作任务来完成，应付了事，没有完全重现业务运作时的多重组合的复杂的业务场景，相对简单地进行了一些业务内容的测试。这就埋下了隐患。

数据整理和接口、报表设计：

数据，从一开始就提到比较高的地位，专门成立了数据小组来负责，静态数据很快就进行了统一编码、重新规范等工作，动态数据的模板设计和下发也进行得相对比较顺利，但在业务部门却没有引起足够的重视，或者没有及时提交，或者提交上来的数据没有完善地按模板进行填报，有些业务人员就象征性地填了一两列数据表就上交。因此，数据的整体收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司从建立到现在有15年，历史遗留下来没有解决的问题比较多，集中反映到数据上就是：账实严重不符，日常在进行审计和核对时，大家只采用账账核对，而只有一些常用的原辅料和流动比较快的产成品在正常流转。这也是不同业务部门在上线数据不符进行调整时，争论得比较多的事情。

虽然公司其他的信息系统并不多，但由于整体行业信息化程度比较高，上下游企业之间的数据传输还比较频繁，为了解决这个问题，在选型时即确定通过接口的开发来完成。这块由于顾问公司人力投入不足，而信息部提交的开发技术人员招聘的事情也被莫名搁置了几个月，到目前为止还没有任何信息。

报表开发需求量也比较大，虽然已经开发好其中的一部分内容，但由于系统没有真实数据，很难对其正确与否进行评估和检查测试。

最终用户培训：

《最终用户操作手册》每个模块在顾问的督促下，在关键用户开始学习的时候就着手编制，只有少数没有关键用户投入的部门涉及到的操作流程未能完成。由于关键用户对于业务的熟悉程度不同、对ERP系统的熟练程度不一，操作手册的优劣差异很大。相对来说业务场景设计得比较全面，且能够详细截图、解说的《最终用户操作手册》不多，这也为最终用户的培训带来了问题。

在最初的培训计划中，安排的是专门的多场集中式培训，但由于业务部门工作繁忙，关键用户和最终用户时间无法统一调配，使得培训的方式变得五花八门：有集中进行培训的，有单一进行培训的，还有到最终用户工作现场进行培训的。反思

王总让钟剑整理一份情况报告，虽然在项目推进的过程中，上述问题都已经通过项目进展通报提交给公司高层和业务部门领导，也在会议上做过汇报和总结，并提出过应对措施，但可能是没有触及到他们的痛处，没有引起足够的重视。钟剑想，看来这一次不能再不痛不痒了，已经受到王总的责难，那就索性和盘托出，痛在一时比一直痛下去要好。

综合前面的回顾和分析，项目主要存在的问题是：

1.人员及精力投入：业务部门没有足够重视，虽然项目组里挂名的都是各个部门的领导，但真正投入的时间和精力的非常有限，个别部门虽然在项目的后期有专职常驻人员，但对业务本身的熟悉程度有限。制丝车间到现在连一个人都没有参与过，销售部西北大区连一个兼职人员都没有来听过课，而工厂的财务部成本会计居然从未露过面。

那么，这一块问题的解决，需要引起公司各部门领导足够的重视，并由项目管理委员会负责人CEO王总亲自发布命令，按最初项目组织的要求，抽调各部门得力骨干，全职参与到项目中来。

同时，需要有一个统一的办公环境，让项目办公室、实施顾问、关键用户坐到同一个办公室中去，以便充分交流，也使得顾问的知识快速传递给关键用户。2.数据整理：虽然经过项目组的努力，基础数据已经有了一定的规范，但那些日常运营的动态数据却迟迟不能收集到位，虽然数据也都采集上来了，但数据本身是不完整的，而主要的物料数据普遍存在着财务账和业务账无法“账账相符”，更不要说业务账和实物之间的“账实相符”了。

针对上述问题，需要动员所有业务部门，重新组建一次数据收集、整理的队伍，针对历史遗留问题进行认真分析，能够核对清楚的进行调账处理，不清楚的部分先打包进入系统，待后续阶段有精力时再进行解决。

3.业务测试场景设计：在业务测试和最终用户手册编写环节，由于顾问对公司的行业熟悉程度有限，协助关键用户进行的单元测试和集成测试场景设计相对简单和标准，没有考虑到业务的复杂变化，而关键用户的精力投入有限，大部门人都把测试当成一个任务而已，没有引起足够的重视，只是简单地设计并做了系统测试。而当最终用户参与学习时，有大量没有经过测试的业务情景出现，结果导致或者没有办法操作，或者问题一堆，再加上系统数据的缺失，使得业务部门最终用户对系统产生不信任感。

需要组织业务骨干，收集和整理日常业务不同的场景变化，统一编辑后，进入系统进行测试，并添加到《最终用户操作手册》中去，为今后最终用户的学习提取更翔实的指导。

4.需求变更：项目开展的前期，业务部门没有足够重视，在业务调研和流程梳理过程中，部门领导和关键业务骨干投入的精力有限，整理出来的业务流程细度和准确度不够，而在最终用户操作培训时，又提出了新的业务需求，且这些需求很多会引起较大的业务流程变更。

对于新提出来的需求，以不阻碍业务正常运转为前题进行筛选，关闭那些与界面、操作习惯等有关的需求，待ERP上线后再慢慢进行优化。

想到这里，钟剑不由得露出了一丝苦笑，其实在项目刚开始组建，以及后来的项目实施过程中，这些问题不止一次地提过，当时王总和各业务老总应允得很好，但最终结果却无法让人满意。他本想把这个项目建设成“公司级”的信息化建设项目，为自己的信息化职业生涯别上一枚金制奖章，最终，在实际项目推进过程中连“业务部门级”项目都没有达成，而沦落为“信息部门”的建设项目。这些是他这个信息部经理无法改变的。

这次的分析报告如果再不点醒高管们，这个ERP项目的走势很明显，而自己在这家公司的职业生涯估计就走到头了，职业生涯中的“污点”也就此留下。钟剑希望能够就此机会反戈一击，一举扭转几个月来的被动局面，给ERP项目成员注入强心剂，做成一个先苦后甜的好案例。

ERP简要实施过程 篇5

引言

ERP的实施由于自身的特殊性，中间的过程管理相对来说比较复杂，但是不论是企业方 还是实施服务提供商，也就是通常说的甲方和乙方，都希望能够在一个较短的时间内将项目实施完成，达到双方预期的目标。实施周期的缩短，对于企业方而言，可 以将“长痛”变为“阵痛”，也可以快速的达到ERP实施的效益；对于实施服务提供商来说，服务的时间就是成本，更少的时间做更多的事情是实现利益最大化的 一种需要，所以说是甲乙双方的共同追求。下面就一些中小企业的ERP实施过程进行一个粗略的讲解，便于各位读者在实施的过程中把握住不同的关键点。

ERP实施周期，一般以项目启动为项目开始的标志，以项目验收作为项目结束的标志，仅仅从履行合同的角度来讨论一个ERP项目的整个生命周期，对于项目前 期的选型和后期的维护服务一般归为另外的范畴；本文仅就一些中小企业的ERP实施为例进行讨论，所以在一些项目过程的控制上相对比较宽松。

项目启动

在ERP项目实施之初，一般会进行一个项目的启动，具体的启动可以按照实施服务提供商的现场服务人员进驻企业为标志，也可以以项目启动会的召开为标志，这个问题的界定不必过多的关注。

项目启动的意义在于双方就项目开始实施达成了共识，甲方已经做好了实施的前期基础工作和思想动员工作，为顺利实施扫清了内部的大部分障碍；乙方已经做好了项目组相关人员的协调调度工作，能够为甲方提供及时的实施服务。

在项目启动前，甲乙双方都会相应的组建一个项目组，每个项目组都会设立一个项目经理一职，负责项目各方的整体规划调度工作，项目经理需要有很好的业务能力和组织协调能力。在部分项目中还会存在监理方、其他软件服务提供商，这些都是影响项目实施的重要力量，甲乙双方的项目经理需要管理好相关的项目干系人，该部分项目干系人的管理不再过多叙述。

在项目启动时，一般乙方会就项目的实施工作计划提出建议方案，双方经过讨论后确定项目的整体实施思路和实施工作计划，实施工作计划在经过双方书面确认后作 为项目实施工作安排的依据，这样可以便于甲方及时安排相应的人力和物力配合项目实施，乙方也可以根据项目计划进行项目组人员的调度。

项目启动过程中，一般会根据乙方的要求发放相关的调研资料，由于项目的业务较为普通等原因可以省去发放调研资料环节。

项目调研 在项目启动后，乙方因为对甲方不是很了解，所以项目的调研环节一般必不可少。

如果前期发放了调研资料，乙方会在阅读完成相关的调研资料后开展深入的调研工作。对于项目的调研，主要包括售前的业务调研、实施前期项目调研、具体业务方案应用背景沟通讨 论等方面，是一个逐步深化的过程，一方面是因为对业务了解的需求不断在不断地深化，另外企业的实际业务也因为时期的不同而发生变化，或者说有了更好的解决 方案后需要沟通探讨。不论哪一次调研，对于甲乙双方来说都是一个交互的过程，甲方可以通过调研了解乙方并提出自己的需求，乙方则通过调研了解甲方的需求并 就解决思路同甲方进行交流，双方通过沟通讨论不断地增强了解，为项目实施后期的磨合减少阻力。此时进行的调研主要是实施前期的项目调研，也会存在部分具体 业务方案应用背景沟通讨论。

项目的调研可以为双方确认一个详细的解决方案提供必要的资料。

解决方案确认

乙方在进行调研完成后会提供一份详细的解决方案，甲乙双方经过讨论后最终确定项目的整体解决方案。在具体的业务实施过程中，对于一些具体业务会形成更为详 细的解决方案作为项目整体解决方案的补充，另外，对于一些变化的需求也可以在后期的实施过程对前期的详细解决方案进行微调，如果出现重大调整就需要双方沟 通确定是否需要调整相应的实施计划。

在实施的过程中，一般包括总体解决方案、基础数据准备方案、期初上线方案、特殊业务处理方案等。双方确认的方案将作为项目实施过程中业务处理的指导。

在确认方案时，双方需要就软件的可行性进行测试，这部分工作可以在一定程度上避免由于软件不适应导致的实施失败的风险。在项目的规模较小且软件相对成熟的情况下，软件的模拟测试将不会过多的开展，而且在模拟测试时一般人员并不会真正重视此项工作，效果不是很好。基础数据准备

在上线前，首先需要准备好各业务模块的基础数据，主要的基础数据有部门、仓库、供应商、客户、物料等，基础数据的准备主要受以下因素影响：（1）上线的业务模块；（2）各家软件公司的软件需要；（3）业务方案处理的需要等。

基础数据准备时需要针对一些基础数据确认相关的编码方案，同时一些管理需求也需要在准备基础数据时得到体现。

基础数据属于项目上线前需要准备的数据，其中的一部分数据也可以随着实施的深入或者管理的深入再进行准备，例如物料的采购限价和销售限价。在基础数据的准备过程中，需要注意先后顺序，不论是在整理数据还是录入数据时，这个需要根据实施服务提供商的指导进行。

项目实施过程中，一方面实施服务提供商的现场服务人员会提供指导并进行相关基础数据的培训，同时企业方也可以就一些管理需求向现场服务人员提出，便于他们提供及时的指导。

在准备完成数据后，就可以按照确定的上线时间进行期初业务的上线。

期初数据准备

在各业务模块上线时，首先需要准备好一些期初数据录入到系统中，这部分期初数据主要包括：（1）期初库存数量金额；（2）期初财务余额；（3）期初未结订单；（4）各软件需要的期初数据；（5）特定业务需要的期初数据。

在准备期初数据前需要明确哪些期初数据是后续业务处理必须的，哪些期初数据只要在期末结账前准备好就可以了，此项需要根据不同的软件和不同的管理需要而 定。期初数据准备主要分为以下几种情况：（1）需要明确具体的上线会计期间，特别是一些财务相关的数据，在上线时需要确定一个很好的分界点，需要同时兼顾 实施计划和准备数据的难易程度；（2）对于一些生产计划相关的期初数据只需要在计划上线前保证所有的未完成的订单和系统中反应的未结订单是一致的；（3）另外一些设备管理等业务则不存在期初数据的概念。在业务上线时需要能够分析对待。

在期初数据准备完成后就可以进行业务的实际上线工作了。

系统业务上线

在期初数据准备完成后，实施的上线工作就开始了，日常的业务数据和表单将在系统中正常流转。

系统正式上线前，需要组织相关人员进行业务理论和业务操作的培训，培训工作可以采用理论教学、现场指导、原型演示等多种方式，需要根据不同的业务人员层次、不同的业务模块选择性使用。培训工作的开展可以先小范围然后再大范围扩展的方式，特别是一些相对简单的标准业务，可以通过各职能部门的关键用户，然后通过他们进行扩散性培训，这种方式的有点在于，关键用户一般能力较强，一方面较容易理解现场服务人员讲解的内容，另一方面他们能够会更加贴切的语言同部门内部的其他人员沟通，可以达到更好的培训效果。

在系统上线时，有一些里程碑任务的完成时间需要关注，主要包括：

（1）期初数据完成的时间；

（2）数据同步完成的时间；

（3）库存和财务的月末结账完成的时间；（4）对于一些生产计划类似的业务需要关注从正式上线同基本准备的时间。有一部分业务只需要在实际发生时在系统中处理就可以，没有过多的限制，例如设备的检修，项目的任务执行情况等等。

在系统上线的过程中，或者在项目实施的后期，可以根据管理的深入加强相关的控制，一般在业务开始上线时不建议使用过多的管理控制，避免造成业务人员因为自身对新流程不熟悉，处理业务时又到处碰壁而造成工作的停滞。

现场服务人员在实施上线的过程中需要能够及时解决问题，并逐步形成一套问题的解决处理机制，在问题的解决上不能一味求快，ERP系统的各业务是紧密相连的，往往一个问题的处理会引起相关业务的连锁反应，所以需要慎重，特别是在业务上线到一定程度以后。

考虑到系统数据的稳定性，需要对一些重要业务并行一段时间，一般为1至3月，并行时间的长短需要根据实施的需要确定，如果并行时间过短，一旦软件自身存在 缺陷将导致不可弥补的后果；因为并行会增加成倍的工作量，一方面平时需要做双份的工作，另一方面月底又要进行大量的核对工作，如果并行时间过长，也会影响 到实施工作参与人员的士气和耐心，往往适得其反，对于一些库存等成熟模块可以采用直接上线加及时打印单据的方式，省略并行的时间。

项目实施的过程中，不论是各种培训，还是双方讨论确认的各种业务方案，都需要建立一个完备的文档体系，便于及时跟踪检查项目的进展情况，双方确认的一些文档对实施双方都是一个很好的约束。

如果所有的业务上线正常，也就是标志着项目上线成功。

项目验收

任何一个项目有开始就需要有结束，项目的验收是对实施双方工作的承认，是一种成果的总结。作为甲方来说，达到了预期的上线目标，对于乙方来说则是履行完合同规定的内容。在项目验收时双方一般通过确认的验收报告作为验收的标志，也可以根据双方的需要组织相关的验收会议。

有些项目会分成不同的实施阶段，所以在总体验收前还会针对每个阶段进行阶段性验收。ERP项目验收后，双方会相应解散各自的实施项目组，同时组建相应的维护项目组，确保后续的项目维护和服务支持工作。

后记

企业实施ERP的关键 篇6

ERP(企业资源计划系统)的主要宗旨是将企业的各方面资源(人力、资金、信息、物料、设备、时间、技术)充分调配、平衡和优化,为企业提高资金运营水平、建立高效率供销链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平提供强有力的工具,同时为高层管理人员经营决策提供科学的依据,有效地提高盈利,最终全面建立企业竞争优势,提高企业的市场竞争力。

一、全面考察，总结实施的经验和教训，制定规避风险的措施

对实施ERP的情况进行了实地考察。先对ERP软件厂商、ERP实施企业、ERP实施咨询公司等进行了考察。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素如企业负责人的认知和决心、软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、实施企业基础管理、人员素质、项目投资等进行评价，并制定了相应的规避风险的措施。

二、慎重选择，化解风险

组织评审小组对ERP经营公司提供的解决方案进行了全面的分析评估，对软件类型及功能特点、实施咨询公司的实力及业绩、项目投资等进行综合评估，并最终选择。

三、立足企业实际，制定切实可行的实施策略

实施ERP不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后实现操作自动化。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围、实施步骤等如何确定，必须从企业实际情况出发，要充分考虑企业自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。全面开花、一蹴而就，其结果可能因各种条件的限制而导致失败。

实施策略要点是：总体规划、分步实施、重点突破、持续改进

四、实施步骤

1、成立信息化项目实施小组，负责实施过程中重大问题的决策、项目实施过程的具体组织、监督和检查、协调和管理、实施和改进等工作。

2、加强教育和培训。在实施ERP过程中，有几个不容忽视的问题：一是ERP是个新事物，职工对ERP知识了解很少；二是ERP系统集合了BPR、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，需要参与项目实施的人员了解和掌握这些概念的真正的含义；三是实施咨询顾问对企业生产工艺和具体业务流程了解较少。这些问题，都需要通过强化教育和培训来了解和掌握相关的知识和业务，使大家在同一个平台上更好地沟通和交流。对中层以上管理人员、项目实施业务骨干、最终用户等，通过集中培训、资料宣传等多种形式，进行不同层面的ERP知识的介绍，系统知识的培训。

3、坚定信念。实施ERP，有一条普遍接受的所谓“幸福曲线”，很形象地反映了实施ERP过程中不同阶段的感受，可以将它比喻为马拉松比赛，起跑时很兴奋，信心十足，跑过一段后进入相对平稳阶段，随后便会经历一段最痛苦、最艰难的过程，在这段过程，有的人丧失了信心，选择了放弃，败下阵来，永远成为失败者；有的人坚定了必胜的信心，勇敢地坚持下来，最终闯过了难关，取得了最后的胜利。所以，企业要通过各种手段，如建立激励机制等，以次来提高所有实施人员的积极性和坚定不移的信念。

4、科学的流程规划。首先按照扁平化、流程化、规范化、标准化、科学化的系统要求，对现有的组织机构和业务流程进行整合、梳理和规范，按照“简捷规范、集中统一、权责明确、适用高效”的原则，对企业的内部管理进行重组和调整，在系统配置前完成组织机构的整合和流程再造，通过对业务流程的重组和规范，消除部门职能交叉、多头管理等问题。实行生产物资集中采购、仓库物资集中管理、产品集中销售、财务集中管理、质量统一标准等，管理职责明确、流程简捷、层次分明，为系统配置创造条件，为系统顺利上线运行奠定基础。

5、初步建立一个实时、共享、集成的信息系统平台，实现 “物资流、资金流、信息流”三流统一、集成与共享。通过系统平台，企业决策层可以随时了解和掌握物资采购、产品销售、生产计划、物资库存、质量状态、产品成本、应收应付等各种供、产、销及成本和财务信息，提高了工作和决策效率。

6、发挥利用系统功能，促进制度创新，细化基础管理工作。通过对原始数据进行全面清理、整理，将各类业务基础数据导人系统管理。系统运行过程中相关主流程业务过程的结果数据，能够实时从基层进入系统，达到业务数据及时、透明、真实、准确，细化基础管理工作。

7、通过系统查询和监控功能，各业务部门能够及时了解和检查业务进展情况、及时发现并快速处理存在的问题，及时发现和堵塞管理漏洞，进一步强化管理基础工作，提高工作效率和管理水平。

8、实现按订单生产，提高快速响应市场和客户的能力。通过订单管理功能，使客户需求与生产计划和实际库存达到统一平衡。通过快速查询系统集成的数据，销售人员就可以及时承诺客户和平衡资源。

五、ERP运行注意事项

1、项目定位要准确。实施ERP，必须和企业的发展战略目标紧密结合起来。软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤都要和企业发展战略的阶段性目标结合起来，定位要准确。企业实施ERP应站在企业长期发展战略的高度，去把握ERP系统的功能和技术的先进性。

2、风险规避。实施ERP的风险来自多个方面，有来自外部的，如软件本身、实施咨询队伍；也有来自企业内部的，如企业实力、投资规模、资源及管理状况和项目实施过程控制等，哪个环节考虑不周，都有可能使项目陷入困境，甚至失败。所以，如何规避风险，是每一个想上或正在实施ERP的企业慎重考虑和解决的重要课题。“幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却各有各的不幸”，上ERP的道理也是一样。

3、“负责人”工程。要发挥“负责人”的作用。ERP之所以被称为“负责人”工程，就是因为ERP的实施必然要面临很多的人为阻力，需要领导层出面把员工调动起来，有时还需要力排众议、强制执行。如果没有企业领导层的强力推进和企业员工的密切配合，多少ERP项目在这个阶段就折戟沉沙了。

4、科学的流程再造。对于企业来说，流程重组意味着几乎所有人的工作方式要改变。如果流程重组的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪；此外，流程重组还会重组掉部分人的权利，那么这部分人对ERP难免耿耿于怀，思想狭隘者还有可能破坏ERP的实施。因此，实施ERP，除了公司“负责人”要发挥作用外，单位内部各部门的“负责人”的作用也不容忽视，不能很好地发挥这部分人的作用，实施ERP的成功率将大打折扣。

5、重视培训。

一要培训领导，提高认识，发现需求。由于要建的是一套新的神经系统，故企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一思想。其中的关键是负责人要认识到位。

二要培训骨干，学习经验，增长才干。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程，又有IT技术，能够用IT语言描述企业流程，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。

三要培训员工，统一认识，掌握技能。任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。

6、建立激励机制，留住人才。企业实施ERP的过程，也是一个培养人才的过程。每一个项目结束，都会有一批业务骨干和IT技术骨干，成为支撑ERP系统运行的中坚力量。由于企业外部的强烈需求和较高待遇的诱惑，这部分骨干往往处于不稳定状态，如果处理不好极易跳槽，一旦跳槽，对企业自身的ERP系统运行会带来影响。因此，必须及早建立相应配套的激励机制，吸引人才，留住人才，无论是对企业还是对个人来说都是明智的选择。

纺织行业实施ERP探讨 篇7

作为传统产业的纺织工业，在新的形势下走信息化之路是必然的选择，因为:信息社会的到来，原有的竞争规则正在发生根本改变。工业社会里决定企业利润的是劳动力和资本，信息社会决定企业利润的是信息，是对信息的组合、分析、加工后形成的“知识”。把信息变成知识，把知识变成决策，把决策变成利润，是信息时代企业的赢利法则。

2 纺织企业信息化的必然性

2.1 加入WTO后国际竞争一体化环境下我国纺织企业面临的挑战

信息化，也就是知识的集成、技术的集成、产品的集成和信息的集成。近两年，国家采取了提高纺织产品出口退税率等措施，纺织工业国际竞争力有所恢复，服装工业竞争力系数保持较高水平，但纺织品竞争力系数仍低于韩国(0.620)、意大利(0.323)等国家。正视现实，实施积极有效的信息化工程，提高企业的应变能力和竞争力，才能把我们的纺织大国地位提升为纺织强国的地位。

2.2 实现信息化是提高管理效益，降低管理费用的有效途径

以国有企业为主的我国纺织企业，管理费用、财务费用占销售收入的比重非常大，急需实施科学、高效、透明的管理决策系统。管理费用居高不下的原因有两个:一是管理模式落后，管理层次多，导致效率低下;二是管理人员很多，但素质普遍不高，导致成本费用大。

2.3 信息化是快速反应市场变化的重要手段

在全球纺织生产和供应的产业链中，企业自身发展需要快速反应国际产业链的变化。浙江某纺织公司实施ERP(企业资源计划管理)系统以后，效果非常明显。公司产品开发周期由ERP应用前的30天降低至15天，市场反馈周期由30天降低到7天，色织布生产周期由60天减少到25天，染色一次命中率由56%提高到92%，准时交货率提高到98%，用户满意程度提高到98%，而库存降低了30%，A级布率由94%提高到97.5%。

3 管理总体需求

对于纺织企业这种典型的连续化生产类型的企业实施ERP系统建设，除了应实现从原料采购到成品销售完整供应链及链上每一个环节的管理外，还应从行业的特点出发进行定制，开发出真正能够适用于大多数纺织企业的ERP系统。纺织企业生产过程中所有工序从清花、梳棉、梳条到纺纱、织布都有自身的特点和生产规律，概括起来讲，纺织行业的生产特点可以表现为连续化、多机台、手工操作，对产品质量影响的四大因素为原料、设备、工艺、人。除此以外，该类企业的产品在市场方面常常体现为:市场需求变化快，多为小批量、多品种、多订单，需要生产能够及时进行调整。在实施ERP建设时可考虑在以下模块中重点进行定制:

3.1 原料管理模块

在纺织行业中，原料是影响产品质量、成本的重要因素，因此原料的管理在系统中占有比较重要的地位。棉纺原料主要是原棉、化学纤维等，在原料管理中除需生成进销存、成本核算等报表外，还应包括原料的特性分析(如纤维长度、线密度、强力、吸湿性等)，质量检验(取样、品级检验、含水检验、含杂检验、强力检验等)，以及原料的品质和纱、线、布等产品质量之间的关系。

3.2 工艺管理模块

工艺管理水平的高低和产品质量、成本密切相关，系统中应提供配棉管理及生产流程中关键工序的工艺管理，并使其能够和生产管理相结合，此外，该模块应提供新产品、新工艺制定的管理，提供产品工艺、生产工艺与产品质量间关系的分析功能。

3.3 生产管理系统

纺织行业的市场需求特点是变化快、小批量、多品种，在系统实施时应特别注意这一特点，使系统具有较大的灵活性，能够根据用户需求的变化，及时调整生产计划，并实施相应的生产调度，实现按照定单生产，并与营销系统紧密结合，及时准确地做出生产计划管理，同时在生产中注意提高机台效率，合理地、有效地安排生产，使设备的使用发挥最大的效益。

纺织行业的生产工序较多，每一个生产环节的生产情况都会对下一道工序的生产产生直接影响，因此系统应能综合设备的生产能力、订单的生产周期、人工的操作水平等各方面因素，合理安排生产，使各工序之间有良好的衔接。

3.4 质量管理

影响纱、布等产品质量的原因多种多样，但主要包括原材料的质量、设备的影响、生产工艺的采用、员工的操作等因素，系统应能够实现对全生产过程中的质量情况进行跟踪和反馈，通过对原材料、半成品、产成品的质量检验和用户质量反馈的统计分析，跟踪、分析产品在生产过程中的质量状况，特别是设备、工艺、操作等对生产的影响，得出企业各生产环节的质量分析报告，发现问题，及时反馈，提出改进办法。

3.5 设备管理

生产设备在纺织行业中的地位非常重要，从设备的采购，到设备的安装、保养、维修及机物料、零配件的供应等，每一个环节都应在系统中建立相应的管理办法，以保证设备始终处于良好的运转状态。

4 管理预期目标

纺织行业信息管理系统的开发应用，不仅有利于大中小型纺织企业对物流、信息流、资金流的集中高效管理，提高供应链效率，而且为企业实行连锁经营、品牌战略和网络化营销奠定了坚实的信息基础。纺织行业信息化建设是一项长期的系统化工程，需要不断深化、不断发展。

5 结束语

纺织企业用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业，以信息化带动工业化，增强传统产业的创新能力和国际竞争力。在管理上实施ERP系统，营建企业管理信息系统，实现纺织企业的物流、资金流、信息流协调统一，这是纺织行业从传统生产模式走入现代经营管理的必经之路。

摘要：本文重点分析了纺织企业实施ERP的几个重要的相关因素;这对我国中小纺织企业众多,ERP更适合在广大中小纺织企业实施,有着广阔市场前景的特点,给出了中小纺织企业ERP系统一般要包括的主要功能模块;指出了企业在选择ERP系统时,要特别注意的几个问题。

关键词：纺织行业,模块,ERP

参考文献

[1]胡彬.ERP项目管理与实施[M].北京:电子工业出版社,2004.

[2]罗鸿,王忠民编著.ERP原理、设计、实施(第二版)[M].北京:电子工业出版社,2003.

企业实施ERP关键因素分析 篇8

【关键词】ERP 关键因素 企业目标

ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划),是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它充分利用网络资源实现了信息化管理,使企业管理更加科学化、制度化、数字化,减少决策上的失误,使企业的资金流、物流和人力资源能够准确地处于合理的环节,使企业资源实现最大化利用。ERP核心管理思想主要体现在:

(1)体现对整个供应链资源进行管理的思想;

(2)体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想;

(3)体现事先计划与事前控制的思想。

自20世纪80年代初引进第一套MRPⅡ软件至迄今,数百家企业购买或使用ERP/MRPⅡ,应用的领域已由原来的机械制造业,扩展到航空航天、电子与家电、制药、化工、运输等行业。有些企业应用实施后,有效地降低了库存,减少了资金占用,降低了成本,提高了市场竞争力和企业知名度,收到了丰厚的回报;但是也有些企业实施过程多次反复,最终结果与最初设想相距甚远;也有的企业勉强建成,验收报奖之后系统就瘫痪,不再运行;有的甚至建设过程中就难以为继,骑虎难下,投资收不到回报,只是交了学费,买到了一些经验教训。

总结我国企业实施ERP成功与失败的案例,成功的经验总是非常类似,而失败的教训却各有各的不同。笔者认为,无论ERP项目的成功与否,都有许多值得借鉴学习和引以为戒之处,并从中总结出在实施ERP项目过程中几点值得注意的因素。

一、明确企业目标

许多企业在决定实施ERP系统时,并没有仔细分析自身的状况,企业的需求,即实施ERP的目标没有明确的认识,简单地把ERP看成是包治百病的灵丹妙药,以为一套ERP软件就可以使企业的各项资源优化组合。其实不然,任何一个通用管理软件在拥有通用性的同时也具有了局限性。每个企业都有其特殊性,侧重各不相同。因此,企业作为用户必须明确自己的需求,分析企业面临的问题,从最需要改进的地方着手,分步骤、分阶段地实施ERP系统。

二、重视业务流程重组和规划

ERP不是一个纯技术的系统,其灵魂是管理思想,它是体现管理思想的应用,技术只是其模式建立的支撑。在企业现有数据整理和分析的基础上,根据其战略目标的最根本、最核心的需要对管理流程进行根本性地思考与彻底地重新建立,去除冗余、无效的工作环节,理顺错综复杂的关系,增补必要的流程,并在此基础上调整企业组织结构,实现制度化、正式化、规范化和功能化,达到扁平化管理,提高管理效率,所有相关信息数据进行标准化和规范化编码,并使其能在统一数据平台上进行处理、传输和存储,消除各部门之间数据接口的冗余和不一致性等,这一步骤是项目成功运行的关键。

三、最高层领导绝对重视

因为实施ERP必然要进行管理创新、流程再造,必然涉及到具体人的利益问题,必然会碰到很大的阻力。如果管理层没有团结一致而是貌合神离、矛盾重重,那么实施ERP的过程必然矛盾重重、推诿不断,ERP项也不可能成功。国内引进ERP比较成功的案例之一就是联想集团的ERP项目,联想的ERP系统之所以能成功,与柳传志的决心有很大关系,他曾在有关内部会议上明确表态:不配合实施ERP,责任人将被撤职。

四、慎重选择ERP软件供应商

不同软件供应商的产品各有所长,有的在财务方面功能突出,有的在供应链管理方面有优势,也有的在供销链管理或在生产制造方面功能强大。即使是在生产制造方面,不同的ERP 软件产品往往也着重支持某几种生产类型。适合自己的软件才是最好的软件。

五、全体员工积极参与

ERP系统原则上可以优化生产型企业从原材料计划到产成品销售的全过程,每个岗位的员工所提供的数据都会进入总数据库,从而影响决策,所以员工能否系统地接受ERP等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育,会直接影响ERP的实施效果。因此,企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作,建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制,把应用ERP与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机结合起来,促使员工在感受外部压力的同时,自觉地投入到ERP应用中来。

六、严密监视实施过程

ERP 系统实施是一项风险很高的工程,需要进行认真的项目监控。具体来说,应该规范项目例会和阶段性评审制度;定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会;协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题;分阶段对项目实施进行评估。如果出现偏差,研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施,如果达到要求,才能部署下一阶段的工作。

七、充分考虑ERP的实施风险

对于ERP项目而言,风险存在于项目的全过程,包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。勿庸质疑,风险在ERP实施过程中是客观存在的,风险意识的薄弱将人为地加速风险的发生。作为用户,企业应该意识到,ERP项目的建设会涉及到管理机构的变化和经营方式的变革,这些变化发生在很短的时间里,对企业的方方面面都将产生不小的冲击。同时,企业必须明白,实施ERP取得的效益并不是直接显现出来的,它对企业的影响是潜移默化的,投入不可能马上得到回报,见到效益。但它会逐步改变企业在手工作业时的随意性和不规范性等陋习,使企业的基础管理走向规范化;它使基础管理逐步细化到生产过程的每个环节并可实现实时的资金应用和成本控制;它还会大大加强企业内部的信息沟通。

綜上所述,实施ERP项目不仅需要提前制定宏观的规划,更要全体员工的积极参与,甚至在实施过程之中的严密监控,从而保证其良好的运行,真正地发挥其功用,为企业带来丰厚的回报。

参考文献:

[1]张伟.我国企业ERP应用面临问题浅析[J].管理探索(市场周刊-理论研究),2006,(02).

[2]周竹青,傅英亮,杨井荣.企业实施ERP的研究[J]. 物流科技,2005,28(114).