客户关系管理资源教学参考项目六
客户关系管理应用
教学要求
了解选择渠道客户的影响因素； 掌握选择渠道客户的基本步骤； 掌握选择分销客户的方法； 掌握核心客户的一般管理方法； 了解移动商务中客户关系管理活动。教学重点
选择渠道客户的基本步骤，核心客户的一般管理方法 教学难点
选择分销客户的方法 课时安排
本项目安排6课时。
教学大纲
任务一
渠道客户关系管理
一、选择渠道客户
（一）选择渠道客户的影响因素 1.中间商的信誉和知名度 2.中间商的实力 3.对企业产品的熟悉程度 4.预期合作程度 5.中间商的市场及产品覆盖面
（二）选择渠道客户的基本步骤
选择渠道客户的过程包括两个方面：一是确定与外部客户打交道的组织系统，二是设定这个系统的相应岗位并招募相应的人员。制造企业与内部客户是领导关系。外部渠道客户的选择过程，包括设计选择标准、寻找备选渠道客户、评价备选渠道客户、最终确定渠道客户四个步骤，而最为重要的应是前两个步骤。
（三）渠道客户选择时的评价标准 1.对中间商的评价标准
厂商对中间商的评价指标体系，主要包括销售业绩、财务绩效、竞争能力（销售能力、市场占有率）、应变能力（态度、适时调整）、本产品位置（持有竞争品或本产品份额）和客户满意（客户满意或抱怨）等。
2.对内部销售人员的评价标准
对内部销售人员的评价一般包括两种主张：行为评价和效果评价。
（四）选择分销客户的方法 1.强制评分选择法 2.销售量分析法 3.销售费用分析法
二、激励渠道客户
（一）加强分销客户的管理
（二）终端渠道客户的管理
三、评估渠道成员的绩效评估
中间商的绩效主要有两种方法可供使用。一种方法是将每个中间商的绩效与上期的绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平的中间商，必须加强评估与激励措施。第二种方法是将各中间商的绩效与该地区基于销售潜量分析所设立的配额相比较。即在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调整与激励可以集中于那些未达既定比率的中间商。
四、处理渠道客户间的冲突
营销渠道冲突简称为渠道冲突，就是指渠道客户通过有意或无意的市场行为所触发的存在于公司营销渠道系统外部及内部的各种矛盾的总称渠道冲突管理就是指企业通过分析和研究渠道合作关系，对预防、化解渠道冲突工作加以计划、组织、协调和控制的过程。
五、渠道调整
渠道调整主要包括以下四种类型：增加或减少某些渠道成员，增加或减少某些市场营销渠道，改进整个市场营销系统，渠道改进的概念性探讨。
六、控制窜货行为
在营销实践中，“越区销售”通常被称为“冲货”或“窜货”，其具体表现为渠道客户为了获取非正常的利润，以非厂商规定的价格向辖区之外的市场销售产品的行为。窜货的根本原因在于商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。窜货包括自然性窜货、恶性窜货、良性窜货等几种类型。
任务二
核心客户关系管理
核心客户也称关键客户、大客户、重要客户等，是那些愿意帮助公司达到其战略和财务目标的客户。
一、评估和选择核心客户
要识别核心客户，管理人员必须回答以下三个问题：第一个问题，哪些客户对本企业最忠诚，最能使本企业盈利？管理人员应识别消费数额高、付款及时、不需要多少服务、愿意与本企业保持长期关系的客户。第二个问题，哪些客户最重视本企业的产品和服务？哪些客户认为本企业最能满足他们的需要？第三个问题，哪些客户更值得本企业重视？任何企业都不可能满足所有客户的需要。企业应尽力留住重要的客户，竞争对手企业更重视的客户必然会从本企业跳槽。通过上述分析，管理人员可识别本企业最明显的核心客户。
选择合适的核心客户是核心客户管理最关键的一步，因此企业理性地认识和评估潜在大客户是完全必要的。在评估潜在的大客户时，应考虑六种因素，即互补性、相容性、双赢性、整合性、一致性和平等性。
一般来说，对核心客户的评估主要综合以下三类指标。（1）吸引力程度指标（与其他客户相比的差异性、价值和价格、偏好、接近关键人物、购买的规则）。
（2）潜力指标（销售量、利润率）。（3）相互的关系（关系发展的潜力、发展中的关系状况）。
二、核心客户管理
所谓核心客户管理，就是有计划、有步骤地开发和培育那些对企业的生存和兴旺有重要战略意义的客户。
核心客户管理的内容包括基础资料、核心客户特征、业务内容和业绩状况、交易现状、满意程度。
核心客户管理的方法主要有追踪制度、服务跟进、扩大销售、差别维护、客户访问、检核评估、建立档案维护系统。
任务三
移动客户关系管理
一、移动客户关系管理的发展史
第一代移动客户关系管理技术以短信为基础。第二代移动客户关系管理系统采用基于WAP技术的方式，手机主要通过浏览器的方式来访问WAP网页，以实现信息的查询，部分地解决了第一代移动访问技术的问题。第三代移动客户关系管理系统融合了3G移动技术、智能移动终端、VPN、数据库同步、身份认证及Webservice等多种移动通信、信息处理和计算机网络的最新的前沿技术，以专网和无线通信技术为依托，使得系统的安全性和交互能力有了极大的提高，为客户关系管理人员提供了一种安全、快速的现代化移动执法机制。
二、移动客户关系管理的功能流程
移动客户关系管理的功能流程主要有会员管理、抽奖管理、短信管理、客服中心、常用报表、系统配置、办公管理。
高职教育是我国教育体系的重要组成部分, 其以就业为导向的办学理念首先要求我们对现有学情情况进行分析, 采用工学结合和项目化教学的方式完成相应的技能培训模式, 实现从学校到工作岗位的无缝对接提高学生的职业竞争力。在传统的《客户关系管理》教学中, 采用的是“满堂灌”、“填鸭式”的教学方式, 这种枯燥无味的教学方式, 使得学生失去了学习的兴趣, 就无法达到培养的目标。高职《客户关系管理》课程教学应强调以理论为基础, 以实践为主线, 结合高职学生的特点, 活跃课程气氛, 充分调动学生的思维主动性, 通过项目化教学, 使学生掌握了客户关系管理课程的基本理论、基本知识和基本操作技能, 为学生谋求较好的工作奠定基础。
2 客户关系管理课程教学中存在的问题
目前的职业教育改革, 虽然已取得了一定的效果, 但是在具体课程的落实上, 还存在着一定的问题。就客户关系管理在这门课程而言, 问题表现在以下几个方面。
2.1 教学内容单一、教学方式单一
客户关系管理课程教学内容还是采用理论化的“章节式”教学, 限定了教师从理论到能力的内容的讲授, 使得这种“章节式”教学不在适应时代的潮流, 并且这种纯理论式的教学方式, 导致学生对客户管理的知识掌握程度只停留在理论层面, 欠缺能力上的培养。
2.2 实践教学力度不够
客户关系管理工作岗位要求员工有较强的实践操作动手能力, 这就要求我们的授课要更加的突出实践技能的训练。在实际的操作中, 由于受到资源的限制, 使得大部分的实践教学只局限于校内, 没有让学生真正地深入到企业客服部门去实践相关的岗位技能, 使得实践教学效果不佳, 最终导致学生实践能力不足。
3 基于工作岗位的客户关系管理课程改革实施
根据课程培养目标, 《客户关系管理》在课程定位上以工作过程的开发与设计理念, 听取行业企业的意见, 以工作岗位为载体设计教学过程和教学情境, 把课程学习内容与社会、企业、岗位、任务联系起来, 构成教学体系。并以项目为引导, 以任务驱动, 以“教、学、做”相结合, 以职业岗位的典型工作任务进行课程教学设计, 从职业能力要求出发, 来组织课程教学内容。课程定位见图1所示。
4 课程内容安排
客户关系管理课程的主要内容见下表所示。
5 项目化教学的教学对策
就一堂课而言, 教师可以通过一个实际工作问题的引入课题, 然后发布任务, 引入学习材料, 针对相应的知识点进行讲解, 同时引导学生思考讨论, 然后针对导入的任务, 让学生以头脑风暴的形式进行问题解决方案的设计, 问题的解决, 最终由学生和教师共同进行点评和反思。教学过程如图2所示。
在引入实际工作任务时, 教师应预先设定相关问题, 需要引导学生逐步发现情境中的相关问题, 并提出自己的初步设想, 在此基础上对教师提出的工作任务进行细化, 并给出具体的工作目标, 并在任务的执行过程中, 为了更好地对学生整个任务的把握, 教师对个人或者小组合作的情况进行跟踪。在最后的交流点评阶段, 学生首先需要自评, 然后就是互评, 发现原有方案不足以及改进的措施。
经过这四个阶段的练习可以使学生在主动参与的学习过程中不断提升个人能力, 加深对客户关系管理理论精髓的理解。
6 课程考核
为了增强学生的积极性和竞争意识, 课程考核采用过程性考核。总评成绩=出勤与守纪10%+课堂表现15%+工作任务75%。其中每次任务成绩是将学生自评、学生互评和教师评价三项成绩按照2∶2∶6的比例得出的。然后将所有任务成绩按照任务的重要性加权平均, 该平均成绩即为工作任务的成绩。
7 课程实施的注意事项
项目化教学是以学生行动过程为中心, 学生在学习情境中主动构建自己的知识和经验体系。但在项目化教学实施过程中还需要注意以下几点:
(1) 对教师而言, 教师是教学方法的实施者, 是教学成功的关键。项目化教学要求教师在更新教学理念、熟悉职业实践的基础上, 还需要具有创设具体工作任务的能力, 并且在实施过程中需要关注学生的思考过程、不断研究学生的学情, 提高学生的积极性。
(2) 对学生而言, 小组合作完成项目的出发点是发挥每个组员的特长, 小组成员共同完成任务, 它就要求学生具有更高的主观能动性。但是在工作任务实施过程中发现并不是每一个学生都能顺利的加入团队合作中来, 这就要求教师如何才能让每一个学生能主动地加入小组合作中来, 这是一个值得思考的问题。
8 结论
《客户关系管理》的教学模式需要补充新的理念和方法, 将典型工作任务融入到教学中, 不但可以更好地培养学生自主学习和自主创新, 发现和分析问题的敏锐度和准确性, 还可以提升该课程的教学效果, 全面培养学生的素质, 使其更能适应社会的需要。
参考文献
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继续实行重大项目建设责任制，把重大项目投资任务落实到具体责任单位、具体责任人，实行一个项目，一个责任单位，一套班子，一个领导，一抓到底。市直统筹推进项目总体推进工作任务由市直各主管部门负责；县（市、区）统筹推进项目总体推进工作由各县（市、区）人民政府负责，部门的一把手是推进相应重大项目工作的第一责任人，对项目推进工作负总责，年终市委统一进行工作考评，形成分工负责，协调配合，共同推进的机制。继续实行领导联系重大项目机制，市四家班子领导及“两院”主要领导每人至少负责一个重点项目，市四家班子正副秘书长每人负责一个重大项目，专门负责对口联系和牵头推进。各重大项目责任单位要成立由单位领导为组长的专门小组负责具体项目推进工作，工作小组名单报市重大项目办备案。各县（市、区）也要将重大项目建设目标、任务、责任层层落实到县四家班子、部门及乡镇领导上，形成各级党委、政府各部门都抓项目，抓投资的良好局面，齐心协力地完成我市2012年重大项目建设任务。
二、加强项目前期工作推进力度
进一步完善重大项目部门联合审批机制，总结联审工作经验，根据项目审批中存在的不同问题，制定不同的联审工作方法，优化联审工作流程。各审批部门要采取措施推进项目前期工作开展。一是进一步优化审批工作环节，提前介入项目前期工作，将服务窗口下伸或前移，提高审批效率；二是主动联系项目责任单位和业主，派专人深入业主单位，及时跟踪了解情况，指导开展项目前期工作；三是开通审批“绿色通道”，在第一时间组织相
关人员对重大项目申报材料进行优先受理、审核、审批；四是加强发改、工信、国土、住建、环保、林业、水利等部门在工作中的协调，发挥合力，在遵循依法审批的前提下，切实起到超常规加快项目审批手续的作用；五是进一步加强与上级主管部门的沟通衔接，掌握影响项目发展的最新信息，发挥项目业主和自治区审批部门的之间沟通桥梁的作用，为我市申报项目创造有利的先决条件；六是各项目责任领导、责任单位要加强与项目业主联系，指导、协调、督促业主按计划开展前期工作，及时完成项目审批材料的编制、组织上报。
三、充分发挥重大项目联席会、汇报会的作用
建立重大项目联席会、汇报会制度，要充分发挥重大项目联席会的作用，遇到问题及时上报、及时协调、及时解决，为项目建设创造稳定和谐的环境。市重大项目联席会由市政府分管重大项目的副秘书长组织召开，成员单位有：市重大项目办公室、市发改委、工信委、财政局、住建委、国土局、林业局、水利局、综合执法局、交通局、统计局、监察局、金融办、高铁办、市各投资公司。市政府每月定期召开重大项目汇报会，会议由分管重大项目的副市长主持，各县（市、区）各项目责任单位、责任领导要亲自汇报重大项目推进情况。
四、加强检查督察，实行问责
由市督考局、市重大项目办等部门组成专门督查队伍，定期或不定期逐项对重大项目按开工、竣工、时间进度、投资量和项目前期工作进度等方面进行督查，并形成督查报告报市四家班子领导。各县（市、区）和市直各有关部门及部分重点项目业主，也要对本单位项目建设或服务项目建设的情况进行内部督查，发现问题，及时解决。同时实行问责制，对于影响项目建设的环节和无特殊原因完不成投资任务的单位，凡是负有责任的，属于单位的要对单位主要领导和分管领导实行问责，属于个人的要对有关人员实行问责。
五、做好考核奖励
将重大项目建设任务完成情况纳入各县（市、区）、各市直部门年终绩效考核，建立重大项目推进奖励机制，对重大项目建设任务完成好的县（市、区）和市直部门，给予表扬奖励；在市本级掌握的资源配置上给予适度倾斜，在列入自治区重大项目、用地指标安排、审核审批、投融资等方面优先安排和支持；对推进重大项目工作不力，任务完成不好的县（市、区）、和市直部门要通报批评。
六、建立项目月报制度
摘要：在项目管理中，项目客户关系管理是实现项目成功实施的重要环节。本文以交通项目为背景，把面向对象建模技术应用在其项目客户关系管理系统的建模设计过程中，使用可视化的统一建模语言UML对该系统进行了详细的分析和设计。关键词：项目；CRM；PCRM；UML；用例
Abstract：In project management，project customer relationship management acts an important role for a SUCCeSSfUl implementa‘tion of project．In this paper，the object·oriented modeling technology is used to design the project customer relationship manage‘ment system based on tragic engineering projects，and the function and components of the system are designed and described indetail by using visual unified modeling hnguag UML．
Key words：pmject；CRM；PCRM；UML；use case
一、引 言
CRM(Customer Relationship Management)是指企业针对各方面信息进行实时采集和动态跟踪，然后进行综合、分析、处理、统计，进而辅助企业进行以客户为中心的全面运营管理¨。客户关系管理的理念要求企业必须完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通有效的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率，提高客户的忠诚度、满意度以及降低企业经营成本，从而提升企业客户的价值，提高企业利润收入。项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的具有一定独特性的一次性工作。项目的含义非常广泛，既可以是一个大型的工程项目，也可以是一项新产品的开发、一项科研课题的研究，或一项特定的服务。项目的客户是使用项目成果的个人或组织，任何一个项目都是为项目的客户服务的，所以在项目管理中必须认真考虑项目客户的需要、期望和要求¨J。项目客户关系管理(Project Customer Relation— ship Management，PCRM)系统是在项目管理过程中，用来捋清各种客户关系、对客户行为进行分析并提供决策支持的系统。采用传统的结构化设计方法很难满足现在大型软件系统的要求，而面向对象技术实现了软件的可重用性和可扩展性，提高了系统的稳定性，并使系统易于理解和维护，针对系统特点我们选择面向对象技术对项目客户关系管理系统进行分析、设计。
1、项目客户关系管理系统的特点
项目客户关系管理是以通过持续改进提高客户满意度为中心，不断实现对项目质量、成本、进度的控制，建立适应客户不断变化需求的灵活的组织结构，以全面客户满意为目标，最终与客户建立长期良好的
合作关系，实现双赢的管理方法 J。客户关系的管理应以项目的实施过程为主线，客户关系管理贯穿于项目管理的整个流程中，尤其要把握项目进度计划实施与客户关系管理实施的协调。项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动，传统的项目管理系统多是在企业内部进行进度、成本、资源、费用的管理。项目客户关系管理系统中：项目客户应该参与项目整个过程，客户提供项目；客户为项目提供主要信息，表达自己的需求；客户约束项目；客户提出项目变更并审核变更；客户接收项目交付物并使用产品。客户管理的目标和项目管理的目标是统一的，即实现客户的全面满意。’在项目全生命周期中，存在客户与项目、客户与企业的频繁的各种形式的交互，基于软件可重用性和可扩展性，开发该系统应该采用面向对象技术。
二、可视化的统一建模语言UML 2．1 UM L概述
统一建模语言UML是一种定义良好、易于表达、功能强大且普遍适用的可视化图形面向对象技术建模语言 J。它溶人了软件工程领域的新思想、新技术和新方法，它的作用域不只限于支持面向对象的分析与设计，还适用于系统开发过程中从需求规格描述到系统完成后测试的不同阶段。UML采用图形化的表示法，主要包括用例图、类图、包图、状态图、活动图、序列图、协作图、组件图和部署图等。这些图为系统的分析、开发提供了多种图形表示，它们的有机结合可以分析和构造一个一致的关系，并不是每个项目都会用到所有的图，许多项目并不需要状态图或活动图，但一般项目至少产生用例图、序列图和类／协作图。在软件开发过程中，UML是软件开发人员表达设计思想、进行交流沟通的非常有效的工具。2．2 RoSE简介
Rational Rose是一种面向对象的分析建模工具，利用这个工具，我们可以建立起用UML描述的软件系统的面向对象模型，并且可以自动生成和维护VB、C++、Java等语言的代码框架。应用Rose进行系统建模的过程大概如下：
(1)识别系统的用例和角色：识别出角色(Actor)与各功能用例(Use Case)O(2)系统分析：建立Sequence(序列)视图、Collaboration(协作)视图以及State(状态)视图。(3)系统设计：确定系统的类及类的属性、操作、各类之间的关系，建立起详细的Class Diagram(类图)。
(4)代码实现：在建模完成后，开发人员利用RationalRose工具可以生成程序代码框架，并对代码框架进行修改和补充，形成完整代码；而且，还可根据代码逆向生成UML模型。
三、PCRM 系统设计
3．1 PCRM 总体功能结构图
项目客户关系管理系统主要由四大功能模块组成：客户管理、项目管理、服务管理、日历管理。对每一功能模块进行分析，可得到详细的子功能，如图1所示。作为PCRM系统基础的客户管理模块，其结构形式以客户资源管理为基础，客户分析为核心，兼顾实现潜在客户和合作伙伴管理的子功能。项目管理功能模块实现项目全生命周期的各个环节进度、成本、质量以及客户关系的协调管理，包括市场分析、项目采购(招投标)、合同管理、项目进度管理、项目绩效考核等子功能。服务管理功能模块实现项目生命周期、客户生命周期内外客户服务相关内容管理，划分为客户接触管理、客户评价／投诉、需求变更管理等子功能。由于篇幅的限制，图1并不是最终细化的功能结构图，比如说客户分析子功能还应进一步划分为：客户群分析、客户满意度分析、客户价值分析、客户流失分析等，项目进度管理子功能还应进一步划分为：项目资源管理、成本控制、进度计划等。四大功能模块的子功能模块之间是有效结合，它们相互协作、相互贯穿，最终使行业中的企业运行模式从“以项目为中心”向“以客户为中心”进行转变。
3．2项目管理功能模块Use Case视图
图I表示了系统最大的功能模块的划分，对每一个功能应再创建用例图，进一步明确其功能。由于项目管理功能模块是整个系统的核心模块，我们仅对项目管理功能模块用例进行进一步细分，其它模块的建模过程与其类似。项目管理功能模块的用例图如图2所示。注：途中“通常ADU操作”，指的是“ADD、DELETE、UPDATE操作”，细化后的底层用例都应实现“通常ADU操作”，图2中并没一一标出。
项目管理功能模块中涉及的参与者包括：企业领导、项目经理、项目执行人员、合作伙伴、客户、相关厂商等。其中企业领导、项目经理、项目执行人员、合作伙伴等角色参与到项目管理的整个过程中；而角色客户与项目实施方紧密地沟通交流、协作，参与进度计划、成本控制、项目资源管理、项目绩效考核、合同管理等；相关厂商可能只参与某些项目的合作投标过程。3．3 建立Sequence图
定义出各功能模块的基本功能、建立起系统的Use Case视图以后，下一步应该针对每个Use Case的业务操作流程绘制其Sequence视图。Sequence视图反映系统中若干个对象之间的动态协作关系，分析对象之间消息的先后次序，说明对象之间的交互过程，以及系统执行过程中，在某一具体位置将会发生什么事件。我们以“对客户沟通记录”操作为例说明sequence 视图的建立过程：相关人员登录项目管理主界面，打开项目采购中的客户沟通记录界面，选择、打开记录界面，在界面上根据权限对数据库进行增删改操作(权限及输入的合法性检验过程略)。这个过程我们可以初步建立一个完全面向操作过程的se—quence视图，如图3所示。此处我们没有绘制协作图，协作图可以由所画的
Sequence视图动态生成。其它功能模块的建模过程也与此类似，这里不再说明。3．4系统类图设计
对系统的Use Case图进行分析，我们可以得到系统的类图，在分析阶段，可以找出大部分的类以及类中的大部分的属性，剩余的类和属J陛可以在详细设计阶段通过Sequence图找出。类图设计过程中，具有相似行为或属性的类应合并，以避免类的冗余、提高类的抽象性和继承性。客户沟通局部类图如图4所示。
3．5 PCRJVI系统的代码结构设计
PCRM系统我们采用如图5所示的三层软件结构，分为User Services(用户层)、Business Services(业务层)、Data Services(数据服务层)，这种结构有利于类的重用和扩展，有利于提高类的抽象性和继承性，这正是面向对象设计的优势所在。三层结构中各类的功能如下：User Services层中的边界类PCRM defineform实现界面显示功能，边界类Facade运行界面中的函数和过程；Business Services层中的PRCM Man—ager集合管理类和PCRM持久实体类对界面提交的数据进行业务逻辑处理，负责数据修改的Modify类、负责数据读取的Fetch
类和DataAccess类将业务逻辑处理好的数据提交给Data Services(数据服务层)进行数据存取；Data ewices(数据服务层)；OLEDB(ADO)／ODBC类通过DBMS(数据库管理系统)实现
对数据库的存取。
应用此三层软件结构，结合面向对象设计过程中设计的类图，图3所示的对客户沟通记录操作的Sequence图可以转化为如图6所示的对客户沟通记录操作的程序Sequence图。这时，在Rose中可以自动生成对客户沟通记录进行增删改的VB、C++、Java等语言的代码框架了。
四、结束语
本文对项目客户关系管理这个项目管理中的新课题作了一定研究探讨，并以交通项目为背景定义出了一个项目客户关系管理系统。在这基础上以统一建模语言UML为工具，将面向对象技术应用于项目客户关系管理系统设计中，使得系统具有更好的可重用性、可维护性，在一定程度上实现了软件开发的自动化、实现了软件设计和编码的无缝的连接，提高了软件开发的效率和质量。有关项目客户关系管理许多问题还有待于进一步研究，项目客户关系管理系统还有待进一步完善。参考文献：
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关键词：人力资源管理,实践项目,实践教学
人力资源管理课程是各层次人力资源管理专业的专业基础课和专业导论课, 是一门实践性、操作性很强的课程, 对实践教学的要求也很高。仅依靠课堂理论教学, 很难达到课程教学的目的。案例教学是该课程实践教学环节常用的一种教学方法, 通过适当的案例分析和讨论, 确实能培养学生一些工作能力、树立起一些工作流程和思路。但是案例教学毕竟是纸上谈兵, 离实践和操作能力还是相差较远。因此, 人力资源管理课程实践项目设置和实践环节的教学方法设计, 是实现课程教学目的的关键问题。
一、人力资源管理课程实践项目的设置
作为专业导论课, 人力资源管理课程的主要功能在于对人力资源管理学科进行全面、概括性介绍, 帮助学生了解人力资源管理的基本理论及实际操作的基本方法和技巧, 培养专业兴趣, 为以后各人力资源管理专业模块的深入学习打下良好的基础。课程教学要求学生既能总体上把握人力资源管理的历史发展脉络及未来发展趋势, 同时又能对各职能模块的基础理论知识和工作技能有一定的认识。因此, 本课程实践项目的设置, 应该符合课程的功能定位, 在内容上宜突出认识性、流程性、综合性等原则。
1. 实践项目设置的原则。
(1) 实践项目的认识性。人力资源管理课程是一门介绍性、导入性的课程, 涉及人力资源管理的基础理论和基本工作方法。实践教学的主要目的在于让学生理解基本工作流程和工作方法。因此, 在实践项目设置时, 可以考虑用直观的、体验式的实践项目让学生认识人力资源管理的业务内容, 而非通过实践项目掌握具体的工作技能和方法。 (2) 实践项目的流程性。在实践项目的认识性基础上, 重点要求学生了解的是人力资源管理的整个体系, 以及体系中每一个具体业务工作的工作流程, 如招聘流程、工作分析流程、培训流程等。在了解工作流程的基础上, 让学生了解具体的工作方法及对从事该项工作任务的任职人员的工作要求。因此, 实践项目的设置, 体现出从工作流程、工作方法到工作要求的内在逻辑。 (3) 实践项目的综合性。在具有基础性和认识性的同时, 人力资源管理课程是对人力资源管理体系的概括性描述, 各业务模块之间相互联系, 体现出综合性的特点。课程教学要求学生能站在一定的高度, 全面审视人力资源管理各职能模块之间的关系, 以及人力资源管理与企业管理其他职能之间的关系, 培养学生战略人力资源管理的思想和理念。因此, 课程应该设置相应的反映综合性思想的实践项目。
2. 课程实践项目的设置建议。
基于以上三个原则, 根据人力资源管理课程各知识单元内容及其逻辑关系, 以及企业人力资源管理部门的业务设置, 可设置的实践项目如下表所示。
作为专业基础课和专业导论课, 一般人力资源管理课程总课时在36课时至54课时之间。要完全体现基于以上原则的实践教学目的, 课内实践课时非常有限, 难度较大。因此, 建议在人力资源管理课程开设的同时, 单独开设两周的企业人力资源管理认识实习, 既解决课内实践学时不足的问题, 又解决实践教学组织难的问题。
二、人力资源管理课程实践教学方法建议
为了充分体现本课程实践教学认识性、流程性和综合性的特点, 达到实践教学的目的, 实践教学应该综合运用案例分析、工作模拟、项目运作、实战演习、企业参观实习等多种教学方法 (具体应用见表1) , 培养学生对本课程基础理论知识的兴趣、提高学生理论和实践相结合的能力, 注重培养学生工作流程、工作思路和方法的能力。
1. 企业参观认识实习——全面认识人力资源管理体系。
在人力资源管理课程开设之前, 或在讲述过人力资源管理概论之后还未涉及各业务模块知识和技能之前, 建议开设两周的企业参观认识实习。通过企业人力资源管理部门的参观和各具体业务岗位的介绍、参观和走访, 感性地认识人力资源管理部门的组织架构、业务范围、规章制度和具体工作职责, 了解人力资源管理体系的基本内容, 形成直观印象, 提高学生学习的积极性, 树立学习目标, 为后面课程的学习打下基础。
2. 工作模拟——依托教学软件实现工作环境的真实模拟。
实践教学对真实的工作环境要求较高。由于种种客观的条件限制, 教学中无法创设或找到一个理想的真实的工作背景, 这对实践教学的效果影响很大。因此, 依托教学软件实现工作环境的模拟, 为实践教学提供了方便。有代表性的人力资源管理教学模拟软件有金蝶公司开发的《用人之道》软件。这套软件模拟了一个公司8个月企业运营中人力资源管理的各项活动, 让学生熟悉人力资源管理体系和工作流程, 理解和树立战略性人力资源管理的理念。教学中, 首先让学生从管理者的角度, 全面审视人力资源管理活动在企业运营中的地位和作用;然后, 让学生从各自承担的角色入手, 融入具体的工作岗位, 体验不同的工作内容、职责和具体的方法;最后, 将一个小组承担不同角色的学生组织起来, 形成一套完整的人力资源管理工作的工作流程和方案。类似的教学软件很多, 它们从时间和空间上解决了实践教学的困境, 弥补了因学时有限, 缺乏真实工作环境的缺陷, 让学生在短期内直观形象地体验人力资源管理工作的全过程, 避免因找不到实习和实践的真实企业而无法进行相关方面的实践和体验, 因而也能达到很好的效果。
3. 项目运作——以方案设计为载体进行小组教学。
人力资源管理活动的最大特点是其每一个具体环节, 都涉及到工作流程、思路和制度。而工作流程和思路的最好的体现方式就是方案的设计过程, 如招聘方案、培训方案、绩效考核方案等。因此, 人力资源管理课程可以以教学软件模拟公司为背景, 结合工作模拟的需要, 在体验工作流程的基础上, 对每一个工作环节加以方案设计的项目运作教学要求, 要求学生完成模拟公司模拟岗位的各种方案设计。通过方案设计, 可以更深入理解工作流程, 训练工作方法, 提高工作能力。
4. 实战演习——课堂外的实践延续。
课堂内的实践教学以模拟为主要特征, 不能解决真实工作环境的问题。任课教师可以将实践教学内容与课堂外活动融合, 举办与人力资源管理相关的大型活动, 如社团校园招聘、协会新会员培训、模拟仲裁庭等实战演习活动。由专业学生承担活动策划、组织和实施工作, 吸纳全校学生参与, 对激发学生的专业兴趣、提高实际工作能力, 有很大的帮助, 同时也是课堂内实践教学形式的一个有益补充。为了形成课堂外实践教学的长效机制, 任课教师还可以组织学生成立人力资源管理协会, 承办专业学习、专业讲座、专业研究等方面的活动, 在高年级和低年级学生间形成经验交流和“传帮带”的桥梁。低年级学生在开始学习人力资源管理课程的时候, 教师引导他们介入人力资源管理协会的各项组织活动, 为专业学习打下良好的基础。
三、人力资源管理课程综合运用多种实践教学方法的意义
综上所述, 人力资源管理课程实践教学因实践项目的内容和性质不同, 可采用不同的教学方法。综合运用以上实践教学方法的主要意义在于以下三点。
1. 课程实践教学实现了从动眼、动手到动脑的循序渐进。从企业参观实习、工作模拟到项目运作, 学生依次经过了感官体验、动手模拟操作, 方案设计的动眼、动手、动脑三个阶段, 开展实战演习, 体现了理论结合实际、理论应用于实践的教学设计思想和目的。
2. 课程实践教学改变了以教师为中心的教学模式, 形成了以学生为主体的教学模式。教师仅承担实践任务的发布、指导、监控和评估的职责。学生以小组为单位完成实践项目, 形成自我学习、自我管理、自我指导的学习模式, 有利于学生之间的协作学习, 培养团队合作精神和解决问题的能力。
3. 综合运用多种实践教学方法有利于改善课程教学气氛, 创设有利的教学情境, 提高学生学习兴趣和积极性, 促成学习强化和学习效果迁移。
参考文献
[1]金延平.人力资源管理专业实验教学法探讨[J].东北财经大学学报, 2009, (3) .
摘要：
本文以笔者主持某城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目为实例，探讨了信息系统项目的整体管理，以及个人的经验教训。在项目中，笔者以集团项目总监的身份，接受委派，担任项目经理，负责了该大型项目的整体规划、组织实施和管理控制。笔者认为：项目管理是一项综合性的、系统的、动态的工作，不能生搬硬套，应该灵活地运用项目管理的工具、方法与流程，科学有效地保障项目的顺利实施，达成项目目标。该项目成功填补了城市边缘区域的安全系统空白，在“平安城市”的大型综合性体系中，体现出至关重要的作用。
正文：
笔者在主持某城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目过程中，深刻地体会到：项目整体管理是项目管理中一项综合性、系统性、动态的管理工作，它决定了笔者如何整合 范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险管理、采购管理等知识领域的工具方法与流程，活学活用，在恰当的时间、正确的地方、与相关项目干系人紧密结合，最终达成目标，成功地完成项目。
某市城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目，拟在某城市三环及三环以外的城市出入口的郊区区域，增设350处多功能高清卡口电子警察设备，配置独立的后台IDC中心设备，同时开发增强功能的电子警察应用软件系统。该项目除了具备实时监控，抑制交通、治安违法及事故以外，还需具有高清抓拍、大容量高速存储、自动识别、全程轨迹跟踪、自动预警拦截等系统功能，是“平安城市”的核心组成部分。该项目规模庞大，一期投资3500万，2008年11月启动，计划历时6个月，负责管理该市180万量机动车数据，涉及部门人员众多，涵盖的知识技术领域范围广，是一个大型的、复杂的综合性项目。
由于项目意义重大，为了保证项目的成功实施，由总包承建单位：笔者所在的科技集团公司常务副总挂帅成立了项目领导小组，负责总体协调集团内外的资源，为项目组保驾护航。受集团委派，笔者担任该项目的项目经理，主持了项目的全过程工作。笔者认为：作为大型的、复杂的项目，应该严格遵循项目整体管理的思想，灵活运用各种工具和方法，将大量的工作有序地组织起来。本项目的整体管理工作包括：
1、在项目启动过程阶段，集团公司制定了该项目的项目章程，论证了项目上马的理由，投资收益分析，市公安客户对于本项目的项目要求，项目大体目标，工作说明书，里程碑计划等内容。任命了笔者作为项目经理，赋予了较高的项目权限及授权的级别，确保了未来项目的顺利推进。在此基础上，笔者通过专家论证会、项目管理方法及信息系统，推出了初步项目范围说明书，进一步细化了项目的目标，边界、项目组人员组织结构，初步预期的风险、成本概算、配置管理要求等内容。
2、在项目的计划过程阶段，是大项目的管理的重点环节，有条不紊地，细化各领域的内容，如项目范围、进度、成本、质量、团队规划等，制定项目管理计划，本项目管理计划内容庞大，条目众多。笔者从多个维度，如按照业务板块（电子警察软件系统开发、IDC中心、户外工程）进行划分，按照职能部门板块划分，通过WBS表、甘特图、里程碑图等工具，对项目管理计划进行细致呈现。与所有的项目干系人明确相关的项目工作内容及时间节奏，是确保庞大的项目有序实施的前提。
3、在项目执行过程阶段，带领激发项目团队的成员，调配好项目资源，严格按时、保质保量执行项目管理计划及变更计划，及时发布项目的信息给项目干系人（公安客户、职能模块成员、业务模块成员），确保项目顺利完成。
4、在项目的监督和控制过程阶段，笔者作为项目经理，密切关注项目的重点过程，收集分析项目日报、周报，全程坚持项目例会制度，分析各方面的项目偏差，如进度比较，成本偏差，质量偏差等，对变更的情况进行分析、相关流程改变、记录分析，跟踪项目的风险问题（天气、户外设备防盗等），制定风险应对方案。该项目复杂，往往其中的一个流程发生变更，会导致很多连锁反应，应及时通报管理计划的更新，控制好各个业务块的接口很重要，尽量避免模块之间的过多干扰。
5、在项目收尾过程阶段，组织公安客户、政府部分技术专家进行项目的整体验收，确认项目满足项目干系人的要求，接受本项目系统的性能、安全性、可靠性、可维护性等，符合合同要求。并且，制定了本项目系统后续运营维护服务的移交计划。整理提炼项目经验教训，为未来的项目所借鉴使用。
作为一个大型项目经理，笔者在该项目过程中，深刻地体会到项目整体管理的重要性，不但需要具备大局观，还需要有着超强的协调能力与执行力，将各个独立的项目知识领域内容，灵活运用，有序组织起来，相互关联促进，加强过程监控，整体变更控制，确保项目的整体目标得以实现。下面，笔者将从各个项目管理知识领域加以展开，分享一下自己的经验与教训。
人力资源领域：
在人力资源规划阶段，笔者通过项目的工作说明书，项目干系人的分析，总结出该项目主要包括三个子项目：
1、出入口电子警察应用软件系统；
2、IDC数据中心（中心设备：Unix小型机、存储、网络设备等硬件设备的联调与模拟压力测试）；
3、户外工程（如网点扎杆，安装摄像头等）。以上三个子项目相互具有独立性，对于项目组成员的能力要求、能力结构是有很大差异，故笔者在规划项目组织结构时，计划配置3个有经验的子项目经理，每个子项目由不同能力结构的成员组成，制定出了项目责任分工矩阵图。
项目人力资源计划经过集团项目领导小组审批，在集团高层领导的充分授权下，笔者着手组建项目团队，优先“抢到了”集团最有经验的张xx（简称老张）担任 子项目1：出入口电子警察应用软件系统开发项目经理，老张主持过很多影响巨大的在线事务处理类型的软件开发项目。老张根据WBS拆解出的具体活动进行排序，确定子项目组成员数：系统分析员1名；架构设计师1名；数据库工程师4名；程序员24名；测试员4名；文档管理员1名。由于集团公司本身是一家侧重于软件开发的公司，以上人力资源丰富，直接由集团全部委派。
针对子项目2：IDC中心的集成测试子项目，委派集团的硬件工程师李xx（简称小李）担任子项目经理，子项目组成员：网络测试工程师1名，HP 小型机、存储测试工程师2名与HP厂商小机工程师2名组成测试虚拟团队，软硬联调及系统模拟压力测试工程师2名。除HP厂商工程师外，其他工程师由集团公司抽调委派。
针对子项目3：户外工程项目，委派年轻、精力旺盛的王xx（简称小王）任子项目经理，户外工程督导1人，考虑到户外工程主要工作内容是户外的基建和安装，故小王通过合作公司以采购的方式，招募了10名建筑工和10名户外安装工，总计20人，分成10个小组，在城市卡口处分片区工作。
项目团队组建以后，笔者总结，整体项目组的成员大概分为三类：
1、资深技术人员（如系统分析员，数据库工程师，系统模拟压力测试工程师等）；
2、中级技术人员（如程序员，部分工程师等）；
3、技术工人（如户外工程人员）。针对以上不同类型的人员，在项目团队建设方面，需要采取不同的方式和方法：对于资深技术人员，笔者及子项目经理需要充分尊重他们，不需要过程指导，需明确阶段性目标，赋予一些荣誉激励。中级技术人员，是笔者比较重视的团队人群，属于执行层面的人群，对项目的进度、质量方面影响较大。技术工人大部分集中在户外工程组，而且是新近招募的人员，重点从一些保健因素对他们予以关怀。同时，事前需要以书面的制度，明确奖惩措施，并坚决执行。为了培养良好的团队氛围，加强团队的凝聚力，提高团队绩效，笔者协同子项目经理开展了以下几方面的工作：
1、在集团办公区，协调了3个大型会议室作为项目办公室，将抽调来的项目人员按照子项目集中起来办公。降低沟通成本，提高团队的工作效率，项目工作氛围浓厚。
2、对于户外工程组成员，适当地增加一些户外就餐补助，恶劣天气补贴等关怀措施。同时奖勤罚懒，对于不合格的工人，坚决快速地清理出项目团队。
3、请本项目中几位资深的技术人员，给予一定的奖励，鼓励他们分享经验给中级技术人员，定期组织培训会。通过培训和交流机制，提高年轻人的技术水平和实战能力。
4、成立项目临时工会，持续开展一些团队建设活动，如定期的羽毛球活动，郊游爬山等体育运动，让窝在办公室里的人员动起来，强健身体，增强疾病的抵抗力。针对年轻人的K歌大赛，组织观看大片电影等，将紧张的氛围变得活跃起来。
对于项目团队的管理，笔者认为需要严格遵循管理的流程制度，不能随意，虎头蛇尾。例如最常规的例会制度，需要严格执行，同时将会议的记录及决议及时通报给相关的项目成员及其他干系人。应定期评估各个子项目组的团队绩效，实时监控，找出偏差，及时变更，执行改进措施。由于规划充分，用人及激励得当，细致的管理，及时的应对，使得本项目整体执行顺利，圆满地完成了项目目标。但是，还是有些美中不足，笔者认为在冲突管理方面，有一些经验教训和大家一起分享。
笔者在项目前期，重点关注子项目1：应用软件开发，子项目2：IDC中心设备测试，与子项目经理老张、小李一起，严格控制过程，出现问题及偏差及时调整，子项目的进度、成本控制比较好。但是，对于子项目3：户外工程，只是和子项目经理小王检查阶段性目标达成情况，忽视了 户外工程 项目团队的氛围。小王，年轻、精力旺盛，处理问题略有急躁，粗暴，对于有些拖沓的工人，时常恶语相加。工人们迫于他的权力，忍着不满施工，团队氛围紧张，项目质量、进度还算是在计划内。随后的一次冲突，将矛盾激发：小王与2名怠工的工人发生争吵，产生肢体冲突。怠工的工人趁机挑头，说小王殴打工人，伤害人格，组织户外工程组的所有工人罢工两周，户外工程停顿，形势危急。笔者得知情况后，火速召开子项目3团队成员会议，请集团公司常务副总列席，会上决定对小王行政处罚，调离本项目；同时开除了挑头的2名怠工工人。由子项目3的原督导，小谢，担任子项目经理，同时，从工人中挑出稳重、踏实的老潘，担任督导，本着求同存异的原则，出面安抚工人赶工，额外支出加班费，终于在3周后，赶上计划进度。
在户外工人罢工期间，户外卡口设备的安装，落后于计划进度，随后产生了连锁反应，子项目2经理投诉子项目3经理，表示由于卡口终端太少，无法模拟系统压力测试。同时，子项目1经理老张抱怨HP的小型机、存储国外进口产品，进关流程复杂，迟迟不能到货，应用软件的系统测试无法推进。针对以上冲突，笔者召开整体项目协调会，邀请集团的3名专家参加，本着解决问题的原则，要求IDC中心测试团队制作一部分模拟卡口数据，提前测试，户外工程进度正常后，再过渡到实体数据压力测试；要求软件开发团队，先在已经到货的PC 服务器上，进行应用软件系统 功能 测试，等HP小机等到货后再进行跨硬件平台测试及整体系统测试。确保3个子项目之间，虽然关联，但是不会产生连锁干扰，顺利完成项目目标。
笔者通过以上的事件，总结出冲突的处理，应少采取强迫、撤退、妥协的方法，尽量采用求同存异、解决问题的方法，实现多赢才是王道，这通常也是对项目经理的综合能力的挑战。得当的冲突处理，坏事变好事；错误的冲突处理，甚至会导致项目整体失败！
项目需求及范围管理：
需求开发的4个阶段（需求获取、分析、定义、验证）
1、原始需求
2、分析需求原因，展开，寻找出影响需求的关键因素
3、明确的细化的项目需求定义
4、与客户确认，专家判断，权威的第三方评审
5、工作说明书
项目需求和范围管理的关系：涵盖需求，过程范围的管理。
1、范围规划，以工作规格说明书和初步范围说明书为输入，生成范围管理计划，指导项目团队 如何管理项目范围：怎么样做？
2、根据计划，初步范围说明书，制定出详细的项目范围说明书。
包括：项目目标，产品范围描述，项目需求，项目边界，项目的可交付物，产品可以接受的标准，项目的约束条件，项目的假设条件，初始组织，初始的风险，进度里程碑，资金限制，成本估算，项目配置管理要求，项目规范，已批准的请求。
3、创建工作分解结构，摘要、工作包，每个人80小时。表格形式，树形结构。
4、范围确认
5、范围控制
6、根据实例，阐述范围变更的流程。风险管理：
文/唐飞
国内物业管理行业经过二十多年的发展，已经逐渐走向制度化、规范化。为了顺应企业规模化发展的需要，最大可能地降低管理成本,获取合理利润，同时保障客户满意度，越来越多的物管企业开始实行项目负责制。在这种管理模式下，物业项目管理处作为企业的主要经营部门，其他诸如行政、财务、工程等职能部门对管理处在归口专业上进行支持和服务。而一些大型项目本身就配备有各种职能部门。在这种大环境下，对物业管理处项目经理的综合能力就有了较高的要求。
物业管理属于服务行业。区别于一般的产品，服务的特性之一就是客户购买的过程和产品的提供过程是同步的。客户的满意度取决于其对服务质量的期望和实际感知服务绩效之间的比较。这就决定了服务的提供者----人是企业的最重要的资产。项目经理能不能让企业的人力资源保值、增值，是决定物业企业能否具有持久相对竞争力的关键。
人力资源管理包含的内容相当广泛，项目经理作为直线经理，不可能做到人力资源经理那么专业。本文仅就物业项目的日常人力资源管理作一些探讨。
创造良好的工作环境
在物业服务实践中，不管是邻里纠纷、安全事故还是工程问题，住户的第一反应就是：我是交了物管费的，小区范围内发生任何事理所当然都应该是物业公司负责。当然，这与物业行业的发展时间较短，大众对物业管理的认识不够有一定关系。然而就造成这样一种局面：物业企业的员工特别是一线员工每天要面对不同的客户，这些客户会要求工作人员解决各种各样的不管是应不应该由物业公司解决的问题。碰到稍不理智的客户，或打或骂也不鲜见。在这种情况下，如果物业服务人员不能很好地调节自己的心态，就会感到相当的累，进而影响到对住户的服务，久而久之员工就会丧失工作积极性，甚至对自己所从事的行业失去信心。
那么，作为一位项目经理，应该营造一个什么样的工作环境，才能够最大限度的对员工所承受的压力进行疏导，从而有效的提高员工的工作效率，最终达到提高客户满意度的目的。
“以人为本”是当前提得比较多的一个词。“以人为本”，在这里可以理解为是尊重他人的愿望、爱好和行为方式等，提供使人心情舒畅的环境和条件。但是，以人为本并不是无组织、无纪律。我们必须把握一个原则，就是必须坚持公司的管理制度。
要了解员工
项目经理可以通过人力资源部门取得下属员工的基本资料，以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况，包括他的籍贯、学历背景、过去的相关经验等。掌握了这些资料之后，你就知道与他谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈以及他做什么工作比较合适。所以一定要掌握基本资料。
此外，通过沟通还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活以及交往等等。所谓“近墨者黑，近朱者赤”，环境确实可以影响一个人。由于物业行业的特殊性，在经过较长时间的接触后，大多数住户会把熟悉的物业人员当成自己人一样，就会让工作人员代为保管什么东西或是请其帮自己交费诸如此类。尽管公司从管理制度上会进行规范，以规避一些风险，但极个别员工利用职务之便侵害住户或企业利益的事件还是时有发生。项目经理对员工的家庭状况和日常交往有了解，就能够判断某个员工的诚信底线，就知道怎样去帮助他，怎样去使用他，才能够防患于未然，一旦出现问题你才知道如何去应对。
不是上司是教练和服务员
由于物业管理的特殊性，企业的人力资源管理部门更多的是做传统的人事工作，比如招聘、档案管理、购买社保和考勤统计等等。而现代人力资源管理中极为重要的一环----员工职业生涯规划功能却无力涉及。这就需要项目经理承担起这个责任。
物业服务工作重复乏味，不易让人产生成就感。这种情况下如何保持员工的工作积极性，就成了一个看似简单却异常艰难的使命。
项目经理就必须通过对员工的了解，找准主要员工的激励点。根据他的教育背景、个性以及专业技能以及在公司的发展机会，帮助他制定职业生涯规划。当然，原则上说，员工的职业生涯规划是要同企业的发展相契合的。特别是企业发展处于相对平稳期的时候，对留住优秀员工是很有帮助的。
公司一旦有机会，就要大力推荐有能力的员工。不要为了自己小集体的工作开展而束缚了优秀员工的发展，更不能担心员工能力强了，会威胁到自己的位置。
另一方面，物业管理属于劳动密集型产业。只要具备一定的基础，经过学习和经验积累，都可以胜任相应的工作。在项目管理处，安全、工程、绿化及环境卫生等方面都有各自负责的人员，那么，项目经理更多的应该是怎样一个角色呢？那就是服务员。
一般来说，管理处的日常工作都是按步就班地开展。常规的事情，分管各口的负责人都可以解决。一些需要支持的事，如管理处各个部门的统筹、对外的协调、同公司的衔接等等，就需要项目经理具有服务的意识，不能动不动就发号施令，装腔作势。当员工在工作中遇到困难的时候，就应该及时地予以帮助，大家一起探讨解决的办法，切实建立起一种绩效伙伴的关系。
纠正员工错误的方法
及时地纠正员工的错误，是管理人员的日常工作之一。由于物业管理的特殊性，管理处工作人员朝夕相处，大家都彼此熟悉。当发现员工有什么错误时，项目经理往往碍于面子不好进行纠正，但这又是必须做的事情。
“人非圣贤，孰能无过”。我们要承认一个人永远不犯错误是不可能的。关键是要让他知道解决问题的方法，还要告诉他怎样预防，也就是说要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法，既提前预防错误的发生，同时还可以避免同样的错误重复发生。这才是帮助员工纠正错误的正确方式。物业项目管理处通常都在小区内，大家平常都在一个办公室里工作，保持一个较轻松的工作氛围是很有必要的。在纠正员工错误的过程中要把握好一个原则性和灵活性之间的度，不要在一些无关痛痒的小事上斤斤计较。但必须坚持的一个原则就是：为了企业的整体利益。因此对较严重的错误进行适当的惩罚是必须的，这一方面，管理学中的“热炉法则”值得借鉴。
公平合理分工
研究表明，组织内不管是工作还是待遇的分配是否公平合理是影响员工满意度的重要因素。作为项目经理，你对每位员工的专业能力、优点和不足以及每个人的工作绩效都应该比较清楚。所以你进行工作安排时，不仅要知道做每一件事谁是最佳人选，还要处理好人力的运用与工作量之间的关系，这样才能做到合理分工。然而实际工作中常常会出现能者多劳的现象，这对组织的整体绩效是有较大负面影响的。忙者总忙，逸者恒逸，这就是不公平的分配，除非在薪酬福利上对有能力的人有所补偿。华为有句话提得很好，就是“绝不让雷锋吃亏”。我们在工作中鼓励能者多劳，同时我们要确保多劳多得。当能者已经让逸者无事可做的时候，就是精简人员的契机。
“首问负责制”正在政府机关大力推行。从物业管理服务工作来说，这同样是提高服务及时率、改善住户满意度的重要措施。实行“首问负责制”，需要每一位员工对基本的服务内容都有一定了解。要做到这一点，培训是一个方面；在做内部工作分配的时候，刻意地采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围也可以起到事半功倍的效果。这个方法对人力资源经理或者非人力资源经理都是有利的。合理地分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对项目经理平常的人力调度非常有好处。同时，让有潜质的员工尽可能多的接触部门内各方面的工作，也是为公司发现和培养后备管理人才的一种有效手段。
要以身作则
古语云：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
在物业项目日常人力资源管理中，项目经理的以身作则非常重要。一方面项目经理要带头严格执行公司规章制度，在团队中建立一种强有力的执行文化；另一方面，物业行业作为新兴产业，各方面都还在不断完善，行业发展日新月异，这就要求从业人员必须与时俱进，加强学习。作为项目经理，就应该起好表率作用，致力于将本部门建设成为一个学习型组织。
关键词：人力资源管理,公共部门人力资源管理,关系探讨
一、人力资源管理与公共部门人力资源管理存在的问题
人力资源管理既是一个广泛性概念,但结合我国社会管理角度,又是一个相对狭隘的概念。通常所说的“人力资源管理”泛指企业领域,但在研究的过程中,人力资源管理又被广泛地附加在理论基础层面。
公共部门人力资源管理在教育体系中被列为一个独立项目,但由于缺乏有效的理论体系的前期构建,目前国内在认知上也较为模糊,存在两个方向。其一,将两者混为一谈,认为人力资源管理不存在分类的说法,主要对象是组织与人之间的关系,并围绕着这一理念进行研究。其二,将公共部门人力资源管理视为人力资源管理下属构成部分,即子学科;结合现状来说,持有后者观念的显现普遍。
笔者结合二者的发展过程和功能分析,认为这两种观点都存在一定的偏差。事实上,过分纠缠人力资源管理与公共人力资源管理之间从事或包含关系,本身并没有太多的实用价值,而从实用性角度来说,可以结合政企之间不同的覆盖范围进行研究,使之更好地为社会发展服务。
二、人力资源管理与公共部门人力资源管理分析
(一)人力资源管理分析
在企业管理角度,人力资源管理就是对人的管理,这是学术界的共识,作为一个舶来观念——Human Resource Management所代表的是关于“人”在人事管理中的功能延伸。人力资源管理的概念最早起源于西方国家,在上世纪40年代,各类基于企业的管理方法大量涌现,而从资本利益角度出发,人自身的行为是阻碍企业利润最大化的障碍,因此管理者提出了“人的资源化”概念。人被视为一种资源并进行管理,成为企业组织应对环境变化的手段。
现代意义上的人力资源管理形成于上世纪50年代以后,人们通过雇佣管理关系的实践,逐步演化出更科学、更合理的制度体系,因此人力资源管理是一种社会学体系下的科学内容,它的研究包括大量的要素,这些要素在不同的历史时期所表现的内容也不同,尤其在二战以后出现的大量职业细分特征;同时,人力资源管理也是依附于社会发展的,对经济、文化、技术等要素联系十分紧密,不断的进化中形成了动态性的特色。
(二)公共部门人力资源管理
公共部门人力资源管理并不是单纯的雇佣实践延伸,在公共部门雇佣的从业人员,广泛的分散于政府、企事业单位或其他社会机构中,与员工的区别在于,他们并不被要求直接创造经济价值。同时,公共部门内部的人力资源,被赋予了一定的社会管理职能(或权利),并有这一部分力量进行服务型工作。
美国是世界上公共部门人力资源管理体系最为成熟的国家,同时也是这一理念的发源地,早在十七世纪,现代公共部门人力资源管理理念就已经萌芽(守夜人时期The Guardian Period),根据尼古拉斯·亨利的这一理念,中国在公共人力资源管理方面出现的更早;很显然,公共部门人力资源管理的出现,与社会生产力、社会制度等有明显的关联,但他们的存在形式则以适应人力资源管理为目的,因此混为一谈是不科学的。
三、人力资源管理与公共部门人力资源管理之间的关系
通过对人力资源管理与公共部门人力资源管理的分析,笔者总结了两者如下的关系构成:
首先,人力资源管理的狭义概念是二十世纪以来经济快速发展环境下构成的,被融入企业管理体系中,因此基于人力资源管理的“企业化”与实际的原理、内涵并不是等同关系。
其次,从概念方面来说,人力资源管理和公共部门人力资源管理既不是从属关系,也不是包含关系,而是一种交叉的关系;双方的共存提供了一定的互助关系。
再次,从学科研究方面年来说,不需要过分的强调概念、属性、分类,因为人力资源管理属于经济管理学范畴,而公共部门人力资源管理属于社会管理学范畴。基于此,可以将人力资源管理和公共部门人力资源管理列入同一个学科门类,但区分不同的学科等级,人力资源管理是工商管理一级学科企业管理二级学科,而公共部门人力资源管理属于公共管理一级学科。
第四,二者具有不同的来源。无论是概念生成或是发展进化,两个概念都是从不同线路演变而来的,保持较为独立的体系。例如,公共部门和企业本身都具有自己的一套管理模式,双方也不存在大多的借鉴性。
就目前来说,在构建新公共管理关系中,希望构成一个统一的“人力资源管理”理论是不科学的,也缺乏现实的可行性。但双方存在很大的借鉴性,公共部门人力资源管理引入企业人力资源管理的有关理论与技术也是一种学科发展的必然。
参考文献
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人力是资本，资本就要有研究开发和日常管理。现在很多企业将人力资源和日常人事管理混为一个部门来运作，日常的人事管理还可以正常运作，但人力资源不能得到正常发挥。人力资源要深入研究开发企业下一阶段所需人员，这些人员应该从哪里开发，如何将所需人员吸引到企业当中来。
人力资源和人事管理是两个不同职责的职能部门，人力资源它是一个研究部门，它的职责重心是为企业未来发展的人员配置作储备。不同时期的发展需要不同时期的人才，作为人力资源部门要把人力资源的配备，一定要走在公司发展的前面。不能等到公司需要人员时人力资源再现抓人，那就不是人力资源。人事管理是具体的行政管理职能部门，它的职责是企业各部门人员的调配、考核、培训、人事档案、劳资标准的管理和制定。
要根据企业发展目标，企业规模本身，人力资本的需求量结合而定。企业发展规模不同人力资源的工作量也不同，人事部是任何一个企业必备的，他要完成企业的日常人事管理。人力资源就不同了，他是企业要进入快速发展，为下一发展目标做人力储备。所以说要根据企业的发展目标，企业规模本身，人力资本的需求量结合而定，企业发展规模不同人力资源的工作量也不同。不同时期的企业，所需不同类型的人才。
要分析什麽是人才，这个人才的潜能是什麽，他将给企业带来的是什麽。作为人力资源研究的就是人力资本的作用在那里。人力资源不能做到为企业分析所需人才、所用人才，不能为企业储备人才，不知道人才的潜能是什麽，不知道人力资本是什麽，那也就谈不上人力资源。这项工作应是复杂的系统工程，需要投入大量的人力和物力去运作。
这就是首先要理解什麽是人力资源，什麽是人事管理。目前大部分企业将人力资源和人事管理混成一样的职能管理。人力资源不是人事管理，人事管理也不是人力资源，两者是各不相同的职能部门。人力资源是一个研究开发部门，人力资源的职责是走在企业发展计划的前面，将企业下一阶段发展所需人才做好储备。如果企业需要人才时，你再现去招人，那你只能是一个人事管理，谈不上人力资源。所以说人力资源是一个研究开发部门，人事管理是一个行政管理部门，两个部门的职能是完全不同的。人力资源的职责是研究企业下一阶段发展所需要的是什麽样的人才，这些人才在哪里，如何将他们吸引到企业当中来。还要把握企业下一阶段发展方向。只有从观念上的转变，才能从根本改变。
在项目管理中，资源占了很大的一个篇幅，它是整个项目任务成功实施的基础。对资源的合理利用，是项目成功的重要前提之一。在Project项目管理软件中，除了对项目建立日历外，对资源也需要建立日历，相对来说项目的日历是比较简单，它从始至终只有一个日历，就是这个项目的日历。
在了解资源日历之前，先了解一下项目的日历，便于对资源日历的理解。Project 2007中对项目的基准日历有三种：标准、24小时、夜班（2003版中还有行政日历），除了以上三种Project提供的基准日历外，项目团队可以在他们的基础上定义属于自己的专有日历。资源日历则不同，我们知道，资源包括工时类资源、材料类资源和成本类资源。工时类资源指的是单位时间内完成任务量的资源，比如某人工作一小时是多少钱，借用的机器被使用一小时多少钱，它的费率计算方式是：****元/小时（或其他单位），我们把这样的资源叫工时类资源。
在这里就特别注意，每一个工时类资源被分配到相应任务的工作方式都是独特的，比如，张三在某一天某一时刻以什么方式工作，李四又在什么时候工作等都是独特的，所以对于工时类资源来说，每一个工时类资源都有一个属于自己的日历，其中的道理是，每个工时类资源都会以特殊的方式分配给任务，比如，张三可能有年假，对他的日历就要特别定义，李四可能会加班，对他的日历也要特殊定义，每个工时类资源都是不同的，即便两个人在项目的整个过程中可能出现一摸一样的工作情况，但是他们的日历任然是不同的，这就是Project对工时类资源日历的定义，需要特别注意。体现在Project管理软件上是，可以在【工具】--【更改工作时间】上发现，每个工时类资源都有一个自己的日历。项目团队在利用Project制定项目计划的时候，就要多留意工时类资源的日历安排，尤其在工时类资源数量多的情况下，日历表里就会出现很多工时类资源日历。
材料类资源的日历就不用担心，它是随着项目的日历而变化的，基本稳定，或者说不受日历的限制，因为项目中采购的材料资源都是以一定的方式固定出现，使用的时候就可以使用，并未有时间限制。
成本类资源也一样，没有具体的日历说法，如果你要出差，在某一天花了多少钱，最多把它随即记录在成本里，而无需考虑非要给它指定个日历来限制，大可不必，也不符合资源管理的要求，所以不予考虑。
一、人力资源开发与人力资源管理的比较分析
为了更好地对人力资源开发和人力资源管理进行应用, 笔者从人力资源管理与人力资源开发的目的、手段、对象及理论等几个方面, 对人力资源开发与人力资源管理进行比较, 进而找出二者之间关系, 以帮助企业强化对人力资源的控制与发展。
1. 目的的比较
任何工作在进行的过程中都带有着一定的目的性, 因此人力资源开发与人力资源管理工作也不例外。人力资源开发工作的目的主要涉及以下两个方面:首先, 要对现存的、可控的人力资源进行开发。对这部分人力资源的开发主要的核心工作内容就是对工作人员的工作能力进行提升, 为工作人员提供更大的发展空间, 尽最大的可能实现工作人员的个人价值。其次, 是要对未知的、企业外部的人力资源进行开发。这部分工作的目的是为了拓展人力资源应用的范围、填补企业人才的不足, 保障企业人才的永续, 使得人力资源得到更大开发与利用。而人力资源管理与人力资源开发相比较, 其工作的目的相对比较单一, 主要的工作目的就是对现存的、可控的企业内部工作人员进行组织与维护, 保障企业工作人员的合理配置, 确保企业工作的顺利进行。
2. 手段的比较
工作目的及工作内容上的差别使得人力资源开发与人力资源管理在工作手段的应用上也有所区别。首先, 人力资源管理的手段应与人力资源管理的各阶段工作相适配。人力资源管理工作一般会包括, 人员聘用、人员培训、人员安置、工作评估等多个阶段。与这些阶段工作相适配的手段则应为审核手段、分析手段、监督手段、激励手段等。其次, 由上文可知人力资源开发工作的目的是对人力资源进行拔高与发展, 旨在对工作人员进行潜力的激发, 素质的提升。因此人力资源开发应用到的手段应涉及到教育、鼓励等方面。具体来说人力资源开发工作应用到的手段应包括规划手段、培训手段、宣传手段、配置手段等。
3. 对象的比较
在对人力资源管理和人力资源开发工作的目的进行比较时, 我们已经对二者针对的对象有所涉及。笔者将进一步对人力资源管理和人力资源开发工作针对的对象进行分析, 以明确二者之间的异同。首先, 人力资源管理涉及的对象为单一对象, 并且在管理范围上也给予了明确的规定, 要求人力资源管理的对象一定要从属于企业内部。也就是说人力资源管理涉及的对象应为参与企业内部工作, 属于企业组织内的一切工作人员。其次, 与人力资源管理单一的工作对象相比较, 人力资源开发涉及的工作对象则相对较为丰富。其中内部人员开发是人力资源开发工作中基础性的工作对象。而除此之外人力资源开发工作涉及的对象可谓是包罗万象, 不受任何区域、年龄、文化、时间等的限制。所以我们可以理解为, 只要是属性为人的, 具有生命体征的就可以被当作人力资源开发的工作对象。
4. 理论的比较
上述三种比较都是从人力资源管理和人力资源开发工作的实际应用方面进行比较, 而理论与实际之间是不可分割的。因此对人力资源管理和人力资源开发进行比较也应注重二者理论方面的不同。首先, 人力资源管理较人力资源开发产生更早, 其理论的来源以人事管理为基础, 是一种对生产资料的发展与完善。因此人力资源管理工作中涵盖了大量与资源优化、效益最大化等相关的理论。其次, 人力资源开发, 是人力资源应用发展到一定阶段的产物。其理论在根本来源上就与人力资源管理不同。
二、人力资源开发与人力资源管理的关系
人力资源管理与人力资源开发之间存在的关联并不是无意义的, 如果可以合理地对这种关联性进行应用, 那么在实际工作方面就可以使得二者在应用的过程中取得彼此促进、相关作用的效果。
1. 相互关联, 互有重叠
人力资源管理与人力资源开发虽然在工作的目的, 以及工作的手段等方面都存在着明显的不同, 但是在大方向上二者都是为了促进企业的发展, 保障人力资源可以对企业进行促进与完善, 实现人力资源的最优化。并且在实际工作的过程中, 二者也都涉及了人力资源的培养与教育工作, 区别就在于人力资源管理更注重的是人员素质可以达到工作的要求。而人力资源开发则是希望让工作人员在原有的基础上再进行进一步的提升。所以从这个方面来看, 人力资源管理与人力资源开发具有一定的重合性, 并且人力资源管理可以作为人力资源开发的基础, 让人力资源开发工作更好地进行。
2. 相互作用, 彼此促进
企业人力资源开发工作人员对企业外部人员进行人力开发, 其主要就是希望被开发的人员可以在企业内部进行工作, 并发挥出自己的作用, 让企业内部工作得到更好的完成。而人力资源管理工作, 则主要涉及的是企业内部工作人员的管理。因此从这个层面上来讲, 企业人力资源管理工作是对企业人力资源开发工作的后续完善。而企业人力资源开发工作如果要对内部工作人员进行潜力的挖掘, 其又是对企业人力资源管理工作的补充和提升。由此可见二者存在着相互作用、彼此促进的关系。
三、结束语
人力资源管理与人力资源开发在现代企业发展过程中都有着不可忽视的作用, 无论是从眼前利益考虑, 还是为长远发展谋划, 企业都应对人力资源管理与人力资源开发进行不断的革新与完善, 把握住二者之间的关系, 以实现人力资源应用的最优化。
参考文献
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