公司战略变革案例（共8篇）
自从约翰·A.克罗尔出任杜邦公司的CEO以来，他就创造?宽松的会议和计划决策氛围。人们都知道他与经理们一起唱他最喜爱的歌曲——“你是我的阳光”的轶事。克罗尔认为会议的气氛要有所变化，杜邦应该从一个行动迟缓的巨人变为更有活力的机体。其竞争对手孟山多就非常灵活，他们的成功正是克罗尔忧虑的原因。为了有一个良好的开端，克罗尔修改了计划过程。过去，杜邦的管理者倾向子集中制定计划，只有少数顾问参加讨论。与此相反，克罗尔喜欢让更多的管理者参与决策。他耐心倾听人们的想法，运算不上是制定计划的最快的方法，但通过听取多种意见，克罗尔相信，他获得?更好的建议，当变革实施时，人们会更有责任心。
杜邦开始行动了。克罗尔的信条是：加快杜邦进入高增长的生命科学领域如生物农业和制药业的步伐。目标是在3早内将在这一领域的销售额从20％提高到30％。为了达到目标，杜邦斥资32亿美元购买蛋白质技术和先锋国际公司的部分股权。但克罗尔并不想弱化杜邦核心的化学和纤维业务。杜邦的目标是在这些核心业务内取得第一或第二的位置，为此，它又斥资30亿美元在北美以外地区购买?白染料厂商，从英国化学公司(1C))购买生产聚酯的厂。
尽管杜邦公司的战略是通过多样化实现增长，公司还是将那些不适合公司整体战略组合的业务处理掉。例如，医疗产品事业部是杜邦的一个组成部分，但由于低利润而被卖掉。克罗尔还一并卖掉?过氧化氢的生产部门。更不用说卖掉的价值200亿美元的克诺克石油天然气公司。在克罗尔领导下，杜邦的计划过程信息更灵通，更多的人提供好建议。(纽曼莱奥·帕 加纳利)
这些变革是与公司集中于高增长市场、加强公司核心能力的整体计划相适应的。克罗尔面对的挑战是制定和实施适应外部环境变化的灵活的、动态的战略计划。
讨论问题：
1．你是否认为克罗尔的战略计划方法是杜邦取得成功的关键。为什么?
2．杜邦是怎样实现其多样化的公司战略的?
关键词：战略管理,业务单元,产业竞争力
1 公司基本情况
HB集团公司 (以下简称HB) 起步于华北地区的一个村办企业, 由初始的只有百余人的纺织厂, 逐步发展为现有员工2000余人的集团公司, 公司总资产近9000万元。公司现有三个方面的业务:纺织品、不锈钢型材和农业项目。纺织品2006年的销售收入 (预计) 为4000万元。不锈钢型材由HB不锈钢型材厂生产, 产品包括不锈钢圆管、方管近百个规格品种, 2006年销售收入达到2000多万元。农业项目主要是设施特色蔬菜和花卉, 现有30个日光温室大棚, 总占地30亩, 刚刚形成生产能力, 2006年实现销售收入60多万元。纺织品和不锈钢型材两大业务随着市场竞争的日益激烈, 盈利水平越来越低, 纺织机的老化问题也越来越严重。农业项目规模太小, 一时也难于盈利。从2006年开始, 公司试图进行战略业务单元变革。
2 公司的资源配置状况
通过HB的一系列财务数据和行业年鉴, 进行了波士顿矩阵[1]分析 (见左图) , 占公司现金收入几乎100%的纺织品业务和不锈钢型材业务都属于“瘦狗”业务, 刚刚形成一点儿销售收入的农业项目属于问题类业务, 要想把这个问题类业务推成为明星类业务目前来看还有许多路要走。也就是说, 公司在资源配置方面处于非常不利的竞争地位。
3 公司战略策划的外部环境分析
外部环境分析分别详细分析了四个方面:中国经济和中国民营经济的未来走向、纺织品业务的产业环境、不锈钢业务的产业环境、农业业务的产业环境。下面仅简要论述:
3.1中国经济和中国民营经济的未来走向。宽松的财政政策和货币政策, 给HB提供了一个较好的融资环境;农业政策和改善人民的生存环境、生活水平的政策主张, 为HB农业项目的发展营造了良好的环境;改善人民生活和坚持可持续发展道路, 为HB不锈钢业务发展带来了广阔的市场空间;国家“要坚持公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度”的政策, 为HB未来实施与不同所有制企业的联合、实施企业产权制度创新指明了道路。3.2纺织品业务的产业环境。总体而言, 国家积极促进企业发展新型纺织机械, HB纺织品生产所采用的陈旧落后的工艺装备, 正是国家意欲限产和淘汰的;同时, 国家促进企业向纺织高科技产品和化纤、纱线、坯布等上游产业发展, 而HB恰恰缺乏雄厚的资金如此转型;国内市场在纺织品方面呈增长态势, 但国际纺织品市场也出现供大于求, 竞争更为剧烈和复杂。同时, 我们用波特的五种竞争力模型对纺织产业的竞争特点进行分析, 发现在短期内, 潜在的入侵者的威胁大于替代产品的生产者, 中低档产品的威胁大于高档产品;买方的压力大于卖方;内部的竞争激烈程度大于其它方面;从长期来看, 企业不仅要抵御潜在的入侵威胁, 还要预防替代产品的替代威胁。由此可见, 如何构造进入障碍、提高转换成本是企业在竞争中取得优势的关键。3.3不锈钢业务的产业环境。总体而言, 从世界市场来看, 不论是粗钢、钢材还是制品, 总体上是供过于求。同时, 我们用五种竞争力模型对不锈钢产业的竞争特点进行分析, 从国内来看, HB面对的竞争对手来自于两个方面:国有大企业和与HB类似的中小企业。其中后者主要分布在江、浙一带。再过5~10年, 目前主要精力放在扩大不锈钢材料生产能力上的大型国企将把产品线延伸到各种型材上, 因此, HB应在此之前在细分市场和形成产品差异化方面站稳脚跟。而江、浙地区的企业短期内造不成大的威胁。对于HB这种中小型民营企业来说, 应瞄准特殊需求, 开发特殊不锈钢品种。3.4农业业务的产业环境。HB的农业项目, 涉及设施蔬菜和花卉两个方向。北方的花卉产业存在诸多劣势, 不适于选择花卉作为HB的发展方向, 而应选择蔬菜作为HB未来业务的一个发展方向。在我们对北京、天津、石家庄等地的实地考察发现, 尽管在超市中也能够见到一些绿色蔬菜的品牌, 但无论对经营者还是消费者, 对绿色的概念还都很不明确, 对品牌的偏好也尚未形成, 经营的规模也非常小。可以肯定, 绿色蔬菜市场需求的容量极大, 但目前市场的供给能力还很小, 已有的供给厂商还很不成熟, HB现在进入是好时机, 而且进入绿色蔬菜领域极易获得政府支持和找到合作伙伴。
4 公司战略业务单元变革
4.1纺织品业务战略抉择。首先, 一个显而易见的扩张战略就是实施前向一体化, 即向产品的深加工方向———印染、装饰织物及服装加工等方向发展。发展印染产品涉及环境保护问题, 以公司目前的投资能力不大可能在处理污染方面大量投资。发展装饰织物及服装加工对生产技术、产品品牌和营销渠道铺设要求很高, 以公司目前的投资能力、知识结构、技术和销售经验, 很难预见公司会在短期内形成竞争优势。其次是实施同心一体化, 即从目前的棉纺织品向毛、丝、麻织品扩展, 它成功的关键因素是投资以及上面提到的相同的因素, 对HB来说也未必是一个好的选择。除此之外, 可供公司选择的方案无非有以下几种:4.1.1产品向高档化发展。HB目前的投资能力有限, 很难建设成一个现代化的纺织企业, 与国有大企业相比, 相当于是以自己的劣势对别人的优势。4.1.2简单的规模放大。HB的纺织品业务已经达到经济规模, 再做简单的规模放大以获得规模经济的可能性不大, 也很难获得差别利润。4.1.3迅速退出战略。指企业在产业或者产品处于衰退的初期就把有关的经营单位卖掉, 以便能够最大限度地回收投资的战略。但该业务每年有几百万元的利润, 占公司总利润的三分之二, 在公司尚未找到新业务替代之前, 弃之可惜。4.1.4收获战略。所谓收获战略是指企业尽可能地从经营业务中收回现金的战略。指企业为了削减成本和提高现金流量的目的而减少在企业的某一特定部门或某一特定经营领域的投资, 由此增加的现金流量用于满足企业前景看好的新的或增长的部门及业务的现金需要, 又称收割战略。对采用收获战略的部门或业务, 以所投入资源以达到短期收益最大化为限, 把设备投资和其它投资尽量压缩, 采用榨油式方法, 争取在短时间内获取更多利润, 为其它产品提供资金。采取这个战略面临的问题也很多:设备已经高度老化, 如不对零部件进行更新改造, 要维持正常生产已经很难。但如果对大批的零部件进行更新, 就要发生大笔投资, 一方面产品成本增加了, 另一方面对该项业务的前景不看好, 投资效益低。4.1.5收获与迅速退出相交叉的战略。以上4.1.3、4.1.4、4.1.5种战略从大方向上来说, 都属于退出战略, 或称为撤退战略。我们倾向于采取第4.1.5种战略, 即第4.1.4种战略与第4.1.3种战略相结合的战略, 我们称其为“收获与迅速退出相交叉的战略”。在新的业务尚未上马或形成收入之前, 采用收获战略。采用收获战略的措施是:基本不增加对设备的投资, 少量投资意在维持正常生产和保证业务在出卖时设备能保持正常运转;努力降低产品成本, 包括降低原材料、生产、销售等全过程的成本, 相当于公司在此业务上实施的是总成本领先战略;在何时退出尚未明朗之前, 还可少量投资于部分纺织机的技术改造;积极寻找买主, 在合适的买主尚未找到之前, 采用收获战略, 一旦找到合适的买主, 在合适的时机出卖。所谓合适的时机是指:业务处在盈利期, 否则卖不出好价钱;公司已有新业务维持足够的收入现金流;出于战略考虑, 为维持新业务急需筹资。4.2不锈钢型材业务战略抉择。产品组合战略 (整合战略) 。考虑不锈钢业务未来发展可以凭借的优势是已经建立起来的比较成熟的销售渠道和客户资源。凭借这个优势, HB最直接的选择就是简单规模的放大, 而且目前公司已经选择了这个路径。但是, 国内大企业在不锈钢材自给能力的空缺被填平之后, 必然转向前向一体化, 届时市场进入成熟期, HB在型材方向上的规模扩大必然受阻, 因此, 在这一时期到来之前, HB必须提前向前向一体化延伸和向产品的多样化方向发展。实施前向一体化可沿着以下几个途径:从原材料到半成品;从原材料到成品;从粗加工到精加工;从杀菌剂;绿色食品包装物、贮藏设备、运输设备;绿色环保建筑装饰材料。即实施相关多元化。此发展方向可作为公司更长远的战略。其中绿色环保建筑装饰材料可以与不锈钢型材业务、及其实施同心一体化的其它产品产生战略协同。
5 变革成效
自2006年开始战略业务单元变革以来, 已经过去2年多的时间了, 变革成效已经初现:正在逐步退出纺织业务, 已经找到合适的买家, 计划今年年初出售纺织厂;不锈钢业务在“抗菌”产品上获利颇丰, 同时和有关专家结合后寻找到了新的不锈钢高科技产品, 已经投入生产一年有余, 利润稳步上升, 不锈钢业务创造了公司2/3的利润;绿色蔬菜已经初步形成了品牌效应, 利润较2006年大幅攀升。从2008年的财务报表, 我们可以看出公司的整体利润大幅增长, 取得了可喜的业绩。HB的公司结构、资金状况和我国众多的中小企业十分相象, HB所遇到的业务单元组合问题同样发生在这些中小企业身上, 希望本文能对它们有所启发和帮助。
参考文献
[1] (美) 迈克尔·波特 (Michael E.Porter) 著, 陈小悦译.竞争战略[M].北京:华夏出版社, 1997:167.
关键词：价值链；基本活动；支持活动
一、企业与价值链分析目的的统一性
（一）企业设立目的
企业设立的目的在于实现利润最大化，而其实现途径主要是运用各种内外部生产要素，向消费者提供所需产品和服务，在此过程中获取利润。继而扩大生产规模，以期获得更多更大的利润，循环往复，形成企业的价值保值增值[1]。美国哈佛商学院教授迈克尔·波特在《竞争优势》一书中引入“价值链”的概念，他认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链[2]。
（二）价值链分析目的
价值链分析的目的是确定企业在运营过程的哪一步可以削减成本或提高产品的功能特性，从而更有针对性地降低生产成本，并将此分析方法与组织竞争优势分析结合起来，了解企业资源使用与控制状况，增强企业运营能力，提高产品生产效率，获取更好的经济效果。
二、价值链的构成
（一）价值链对企业活动的分类
价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动又称主体活动，是指企业生产经营的实质性活动，涉及产品和服务的创造、增值、销售和售后[3]。支持活动又称辅助活动，主要是为了辅助和支持主体活动，并且各种辅助活动之间互相支持。
1、基本活动的细分。根据企业商品实体的加工流转过程，基本活动一般可分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和售后服务五种活动，通过这些活动的相互联系和作用实现企业的基本增值。
2、支持活动的细分。支持活动又可细分为采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施，用于具体地辅助和支持各种基本活动的进行，并且各种支持活动间相互辅助改善完成。
（二）各种基本活动和支持活动的再分解
如市场细分一样，价值链对企业活动的基本分类可以进一步再分解为一些相互分离的活动，使其范围日趋狭窄，在一定程度上相互分独立，从而更加具体更加详细地为管理者所应用，更好更快地实现企业的利润目标。
三、价值链分解的不足
价值链的层层分解，是为了企业管理对象的具体化，能够满足管理者的需要，从而做出正确的决策。然而企业运营价值链并不是越具象越好，有时太过详细反而会成为一种累赘，因为不同企业发展的侧重点不同，一个价值链中的具体活动对于一个企业来说可能是至关重要、不可或缺的，但对于另外一个企业来讲可能就是完全不必要的[4]。
四、价值链与企业资源的有机结合
由于各个企业具体不同，所以要认识到企业不是机器、货币和人员的随机组合，不能一味地根据价值链中分解的每一个具体活动来要求企业做到百分百精确，这样反而是南辕北辙，与企业宗旨背道而行[5]。而应该认识到企业的目标与核心产品服务，从而将这些资源与本企业价值链中的关键活动有效组织起来，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势，保证生产出顾客认为有价值的产品和服务，形成自己的独特能力和竞争优势。
五、企业资源运用价值链分析关键注意点
（一）企业内各种活动之间的联系
价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如在基本活动之间保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求作出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下存货增加的价值多还是增加的成本多，运用这些活动间的联系和相互作用作出最佳决策。
（二）产业内各项价值活动之间的联系
任何事物都有内外部之分，同样地，价值活动不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的产品成本和产品差异。
六、价值链分析的成功应用案例——F汽车公司
（一） F公司发展概述
F公司本是一个大规模生产的企业，彼时的价值链是以生产制造为关键环节，通过降低生产成本和扩大生产规模来实现利润的一步步增加；凭借对本企业的自我认知，在21世纪初既拥有高端产品又拥有低端产品的情況下，F公司价值链分析侧重于研发设计、供应商的整合以及品牌和营销体系的建设。而在2007年，金融风暴危机来临的前一年，F公司开始实施了“大F”战略计划，先后出售了几个高端品牌，把公司资源集中于“F”一个品牌，助此逃脱了席卷全球的金融危机。
（二）“大F”战略
1、“大F”战略下的关键价值活动。F公司在实施这一计划后，重新调整了企业的价值链，首先分析找出了在这一计划下的重要资源和关键价值活动。因为实施了收缩战略，F公司的基本活动更加注重生产经营和市场销售；而其支持活动也随着主体活动重点转移到了采购管理、技术开发以及人力资源管理方面，从而更好地辅助基本活动的进行，为企业的健康发展做出铺垫。
2、采购管理。针对“大F”战略的要求，F公司在其采购环节和供应链中开展了“大团队”战略，金融危机背景下，汽车零部件行业整体利润率较低，为了避免上游供应商破产危机到本企业，F公司不仅注重与供应商的情感交流，甚至会把自己的一部分利润让渡给零部件供应商，形成了与核心供应商长期合作、良好发展的态势，这样不但提高了所购零部件的质量还降低了成本，在实现双赢的局面下还使自身一举两得。
3、生产经营。在生产经营方面，F公司在将投入转化为最终产品的过程中，对市场需求积极做出反应，管理层要求产品工程师尽量设计通用性的零部件，最好每个部件都能适用于F公司的所有车型，这样既保证了产品精益化，又提高了零部件利用率，方便了汽车修理，从而降低了成本也保证了质量。
4、市场销售。“大F”战略价值链中高增值的部分——营销与销售，也得到了管理层的高度重视。2011年以来，F公司一直致力于与经销商共同创造营销策略以促进销售，因为经销商在对消费者的感知情况方面比汽车制造业更有发言权；此外，F公司还更多地投入到了广告宣传中，让F公司重新出现在美国百姓的购物清单中，形成与对手的竞争中的优势。
5、技术开发。现代社会是一个科技高度发达的社会，企业的灵魂所在是产品的技术发展问题，柯达公司的陨落无疑是科技重要性的最好证明。F公司依靠信息技术、SAS平台、RFID系统三管齐下，提高价值链的运营效率，保持自身最强的独特能力。
6、人力资源管理。在人力资源管理方面，F公司做了大量努力来削减人员成本，从加入美国汽车工业联盟在2009年3月中旬发布的新协议到2012年减少4.4万个工作岗位的长远计划，其一直在致力于减少不必要的成本，使企业无论各方面都保持高效率高质量和低成本。
七、F公司“大F”战略价值链分析总结
从F公司这样一个成功的价值链，启示我们对一个企业进行价值链分析，首先要找到关键基本活动和有效资源，根据基本活动找到相适应的支持活动，二者有机结合，并在运用过程中将这些关键价值活动进一步分解，层层深入，最终达到完美结合，帮助管理层做出正确决策，形成自身竞争优势，获取企业自身最大利润。（作者单位：河南大学商学院）
参考文献：
[1]丁宇.价值链分析及应用研究[D].大连理工大学会计学硕士论文，2002年.
[2]余永定，张宇燕，郑秉文.西方经济学[M].北京：经济科学出版社，1999年10月.
[3]肖凯.价值链分析与成本管理[J].经济论坛，2001（l）l：31.
[4]张旭波.公司行为与竞争优势——评迈克尔.波特的价值链理论[J].国际经贸探索，1997（3）：34-37.
[说明]期末练习筛选自历年CPA考题，资料来自网上，可能不准确，若同学们在使用时发现错漏之处，提倡在班上Q群指正，以帮助大家正确使用习题。
案例2014A 资料
（一）：
C国蓝先生在D国攻读物理学硕士学位期间，兼职于D国一家光伏产业的公司，从事光伏组件的销售业务。蓝先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体，积累了丰富的销售经验及客户资源，善于搜集客户需求信息，并能够根据客户需求对产品提出改进的建议。
2008年蓝先生回国创业，与几位具有丰富行业经验的有识之士按不同比例出资成立了蓝天公司。蓝天公司认为，石油、煤炭等传统能源都是不可再生能源，而且会产生污染。太阳能是传统能源重要的替代品，光伏产业作为对太阳能的开发利用，已经被社会接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大。各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台。光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。蓝天公司因此选择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用。蓝天公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动。
蓝天公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。蓝天公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。
在C国，由于几年来国际市场对光伏产品需求的快速增长和光伏产品的丰厚利润，吸引了大量产业资本蜂拥而入。一些低端制造企业，也从2009年起投资或组建光伏项目，光伏电池板生产企业很多。蓝天公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照蓝天公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。
蓝天公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。
基于自身优势及市场状况，蓝天公司将收付款模式设定为，在收到客户全部货款后
发货，并且在收到合格产品后，支付生产商剩余货款。由此，蓝天公司可以很好地控制资金周转，也有效防范了一些销售舞弊行为。同时，不必在生产阶段投入资金，仅赚取产品购销差价，以最小的资金投入获得最大的资金收益。
蓝天公司的光伏电池板业务经营很成功，至2010年已实现净利润1900万元。资料
（二）：
2010年底，蓝天公司召开股东会，研究公司下一步发展方向。蓝先生认为，对于太阳能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业务领域障碍不大。根据他了解的信息，受利润吸引已经有更多的企业投入到这一行业中，其中不乏一批大型太阳能光伏电池板生产企业，这些企业产销一体的优势对蓝天公司业务形成威胁，且对市场的供需状况带来重大影响，2011年以后的市场不一定乐观。因此蓝先生认为，公司应该基于自身的研发实力，开发新的太阳能光伏产品，以有效规避光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场的市场风险，同时，可以充分发挥公司自身的优势，将企业做强做大。
根据市场环境的变化，蓝天公司开始研发和生产光伏电池接线盒。接线盒在光伏电池组件中起着非常重要的作用。蓝天公司凭借自身研发实力很快研制出新型光伏电池接线盒，并开始投放市场。这使得蓝天公司的客户从原来的光伏发电企业，扩展到光伏电池板的生产企业，使公司原来的供应商变成了公司的客户。
蓝天公司研发的新型光伏电池接线盒供不应求，急需扩大生产规模。传统精密制造企业中山公司提出与其合作的意愿。中山公司正在寻求新的发展机遇，而与蓝天公司合作生产新型太阳能光伏电池接线盒，正是中山公司向新兴产业转型的契机。于是蓝天公司与中山公司以合资企业的形式达成上马新型太阳能光伏电池接线盒生产线的协议，目标是3年内实现1.5亿元的销售收入。根据协议，总投资为1千万元，蓝天公司以研发成果及100万元资金为投入，占40%的股份，其余资金由中山公司投资，占60%的股份。该项目于2011年初投产。
资料
（三）：
随着全球太阳能光伏产业的日益成熟，光伏产业技术革新日新月异，各国政府的相关政策也在不断调整，C国政府已经缩减了对光伏行业的税收优惠政策范围。蓝先生认为，蓝天公司处于太阳能光伏产业的中游，必须向产业链的下游拓展，才能最终成为太阳能光伏企业中的重要一员。蓝天公司于2011年5月将发展方向投向太阳能光伏产业链的下游，开始从事光伏逆变器的研发工作，并于2012年8月底投入生产。在太阳能光伏发电系统中，逆变器效率的高低是决定太阳能电池容量大小的重要因素，与接线盒
相比，逆变器具有更高的科技含量，产品进入门槛更高，也意味着竞争对手相对减少。
对于新研发的光伏逆变器及其生产线，蓝天公司采用了不同于与中山公司合作的方式，以投入自有资金为主，再吸收部分风险投资资金入股，以有效降低融资成本，并能完全掌控生产线的运作。
2011年，C国大型制造企业上天公司提出与蓝天公司共同开拓光伏产品海外市场的意向，蓝天公司与上天公司签订了营销合作协议，由蓝天公司负责上天公司产品在海外市场的销售。至此，蓝天公司从基于合资形式的太阳能光伏电池接线盒生产线，到采取控股方式的太阳能光伏逆变器生产线，再到与上天公司合作的太阳能光伏产品贸易业务，蓝天公司在光伏产业中的产业链不断延伸，其组织结构也从创业期的职能制发展成为矩阵制。蓝天公司正在一步步地实现“成为国内乃至全球太阳能光伏产业的优秀企业”的目标。
要求：
（1）从宏观环境角度简要分析蓝天公司2008年初创时光伏产业所面临的机会与2010年后光伏产业所面临的威胁。
（2）从产业五种竞争力角度分析蓝天公司从2008年开始经营光伏电池板业务时所面临的机会与2010年后所面临的威胁。
（3）阐述企业战略联盟的主要类型，简要分析蓝天公司与合作伙伴所结成的战略联盟的类型、各方的主要动因。
（4）简要分析蓝天公司企业能力的主要表现。
（5）简要分析蓝天公司在发展中注重规避的主要市场风险。（2015年教材对该知识点进行了重新表述）
（6）依据《企业内部控制应用指引
公司创始人投入多年积蓄，并向亲朋好友借款，累计筹资4000万元，引进了世界最先进的五轴联动CMC加工技术，同时开发了全套数控系统。由于大量的资金和人员投入，青亚公司实现了码克的自主生产。在2003年举办的国际乐器展销会上，青亚公司的码克以优良的性能和低于欧洲同类产品三分之二的价格受到世界顶尖钢琴企业的关注。欧洲著名钢琴制造商A公司因此向青亚公司购买了大批码克，并提出采用OEM方式生产钢琴整琴的合作意向。青亚公司承接订单后，将码克及配件、A公司的生产要求交给国内一家钢琴生产企业万顺公司生产钢琴整琴。但万顺公司钢琴整琴质量达不到A公司的要求，于是青亚公司决定自己生产钢琴整琴。
在钢琴整琴生产之初，青亚公司确定了“高技术、高质量、高起点”的经营原则，直接与世界领先的设计和工艺接轨。2005年开始，青亚公司先后投资8500多万元，从发达国家引进钢琴专用数控加工设备16台，组建了现代化的钢琴生产线，采用标准化、系列化、正规化管理，最大限度地应用现代高新科技成果设计和制造钢琴，并注重继承和发展钢琴的传统音乐特性。至此，青亚公司钢琴整琴开始面世，实现了从钢琴配套厂到钢琴整琴生产商的转型。
为了进一步提高钢琴的设计和制造水平，青亚公司聘请了世界顶级钢琴设计、制作、调音、整理检验等专家担任研发团队的高级顾问。青亚公司每年研发费用占销售收入5%以上。青亚公司已拥有31项专利技术，并形成了专业技术人才梯队。
由于钢琴整琴产量和质量不断提升，青亚公司向A公司提出使用联合品牌的要求。经协商，至2007年底，青亚公司的钢琴开始在欧洲市场以“A—青亚”品牌销售。在欧洲这个钢琴普及率相对较高的市场上，“A”代表质量保证，“青亚”代表价格优势，二者的结合使得青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高。青亚公司的“A-青亚”牌钢琴随即打入北美市场。短短数年时间，青亚公司知名度和美誉度快速提升，跻身C国三大名牌钢琴生产企业。
资料
（二）：
2007年青亚公司以产品创新和品质保障为基点，确定了公司发展的“三步走”战略：即系列钢琴、精品钢琴、智能钢琴三个发展阶段，计划用10至15年完成。
亚公司出厂了20余个品种、几十个款式的系列钢琴；立式精品钢琴也开始投放市场，并取得良好的销售业绩。目前青亚公司正在进行三角精品钢琴的研发工作，并着手开展智能钢琴的研发准备工作。
青亚公司始终坚持质量至上的理念，在产品设计、生产、销售、服务的全过程中加强质量控制。青亚公司销售政策规定，如客户发现钢琴存在质量问题，一切退、换及维修费用均由青亚公司承担；对于提出青亚钢琴存在设计缺陷的客户，青亚公司给予一定的奖励。
经过多年跨越式发展，青亚公司的实际产量已经超出原有的设计生产能力，产能瓶颈的限制非常明显。为了满足不断增长的订单需求，青亚公司决定改变过去的融资方式，以进一步扩大生产规模。
青亚公司通过公司股份制改组，进一步明晰了产权，健全了管理制度；同时，引进外部创投机构，增加了公司透明度，为公司上市奠定了基础。2012年青亚股份有限公司在创业板上市，募集了所需资金，开始启动新的精品钢琴及智能钢琴生产线的建设，进一步扩大了生产规模。
资料
（三）：
上市后青亚公司面临诸多新的挑战。
首先，随着C国逐渐成为全球钢琴生产中心，C国具有一定规模的钢琴企业增至30多家，普通钢琴市场竞争日趋激烈。青亚公司部分技术人员被新建企业挖走，个别技术人员甚至在离职时带走了一些设计图纸，一些研发项目被迫中断。
其二，金融危机之后，钢琴生产所需部分原材料价格随市场波动上升，C国劳动力成本也持续上升；此外，汇率变化也使青亚公司产品的国际竞争力下降。
其三，国际一流品牌大量进入C国，带来了新技术新观念。顾客对钢琴产品的品质、外观、款式的要求也在不断提高，加大了企业技术创新压力。
面对新的挑战，青亚公司提出未来三年发展目标为：完善产品生产线；扩建钢琴制造工程技术中心，提高研发能力；拓展优化市场渠道。
要求：
（1）简要分析公司战略功能在青亚公司发展中的具体体现。
（2）依据质量管理的内涵，简要分析青亚公司产品质量管理的主要表现。（3）简要分析青亚公司与A公司结成战略联盟的类型与双方主要动因。
（4）简述安索夫矩阵包括的发展战略的基本类型；依据研发的战略作用，简要分析
青亚公司如何通过研发实现这些战略类型。
（5）依据《企业内部控制应用指引
开发适应国情的新技术和新设备。
资料
（二）经过调研和分析，张伟和李杰决定进入这一领域。原因如下：
（1）这是一个朝阳产业，进入这个领域的企业不多，规模很小，竞争不太激烈。（2）这一产业正处于高速发展时期，受到政府政策的大力支持。（3）两人都在传统能源行业工作过，对这一领域相对比较熟悉。（4）这是创业者想成就一番事业的舞台，要去大潮中经受磨练。建辉公司创业方向确定之后，首先是制定研究开发计划。
（1）明确研究开发方向。确定了就地固化加工生物质，研究小型、可移动、粉碎、成型一体机的技术思路。
（2）为研发业务寻求财力支持。研究开发新产品，投入大，周期长，眼前挣不到钱。所以公司还必须有一个挣钱的业务，以支持新能源业务的开发。
（3）获得政府支持。作为创业的中小企业应该寻求政府政策与资金的支持。建辉公司在研发过程中获得过至少3项政府项目基金的支持。
（4）落实示范基地。企业创业应该有根据地。根据专家建议，建辉公司将示范基地建在首都的一个生态涵养区。
资料
（三）建辉公司研发团队设定研究目标，并分阶段付诸实施。研发团队坚持在试验现场进行科研攻关，终于成功研制出创新性的生物质粉碎成型一体机，获得发明专利授权，并被认定为国内自主创新产品，建辉公司也被认定为国家级高新技术企业。
建辉公司面临着商业模式的选择：是成为小型秸秆固化压缩成型设备供应商，还是成为秸秆固化压缩颗粒的再生新能源供应商。公司处于两难境地。
如果成为秸秆固化压缩成型设备供应商，因为是自主开发的新技术，还需要不断改进产品，很难保证产品上市后一定有销路。而且，作为一个小企业，一旦产品被仿制，公司没有资金和精力去打官司。建辉公司也知悉一些同行业企业为了尽早盈利，在产品不成熟的情况下，向农户推销家庭式秸秆固化成型机。农民使用效果很不理想，因而可能对建辉公司的产品也很不信任。
如果成为秸秆固化压缩颗粒的再生新能源供应商，公司又可能面临农民提高秸秆价格的可能性。国内一些秸秆发电厂都有这样的经历，在秸秆没有人要时，农民把它当成废物扔掉；而当发电厂要收购秸秆，农民就开始讨价还价；当发电厂急需时，秸秆就涨
价，甚至被囤积不卖。如果遇到这种情况，建辉公司很难继续生存和发展。另外，建辉公司也担心如果遭遇客户拖欠货款或拒绝付款，作为一家缺乏资金的新公司，将无法运营下去。
如何解决这些问题，建辉公司正在进行新的探索和尝试。要求：
（1）运用宏观环境分析中的4个关键要素，分析建辉公司所面临的宏观环境。（4分）
（2）简要说明产品生命周期的概念，分析建辉公司进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域在行业生命周期中所处的阶段及其特征。（6分）
（3）简要说明战略发展方法的3种类型，分析建辉公司所选择的类型及选择的动因。（5分）
（4）战略实施中的研发战略要求管理层制定鼓励创新型构思的政策，分析建辉公司研发过程中是如何体现这些政策的。（5分）
（5）根据题中资料，指出建辉公司面对哪几种经营风险。（5分）
案例2011 A国是亚洲经济发展最快的国家。A国的B省在过去30年间大力发展各类制造及加工业务，成为A国南方沿海经济
为了更全面的发展市场经济，A国近年开始私有化所有国有交通运输企业，包括民航、铁路及海运等。太平山机场被政府指定为首个私有化试点机场，于两年前重组为太平山机场股份有限公司，并且成功上市。太平山机场原董事长功成身退，于本年初退休，其职位由年轻进取的王宏继任。鉴于交通运输需求量与日俱增，且省内不少机场都拟订了提高客货运量的措施，加之政府大力推动铁路的发展，王宏认为必须研究应对策略，防止太平山机场的竞争力受损。王宏因此委派了首席执行官林华主持研究工作，并要求其制订太平山机场未来20年发展规划火纲。林华委托了几家各具专长的国际知名咨询公司对不同战略范畴进行深入研究。其研究结果包括：未来20年往来A国的客货运输需求将随着经济的持续发展而不断增加：B省是太平山机场的腹地市场，也是全国最多元化和发展最快速的地区之一，亦是一个制造业中心和最富裕的地区，其客货运输需求的增长快于全国平均水平：B省内6个机场（含太平山机场）的容量明显不足以满足10年后的中期航空服务需求，更难以适应20年后的长期需求；目前太平山机场处理了B省所有机场的70%国际客运量及80%的国际货运量；省内其他机场已拟订了提高客货运量的计划，拟将跑道数量由目前的两条增加到3条至5条；新一代的铁路运输系统可将当前铁路旅程时间缩短三分之一，全国省际直通铁路网络在5年内大致形成，并于10年内全面覆盖各主要城市；除现已建有机场的6个城市外，B省其他城市达到可以兴建机场规模的可能性很小。
林华依据波特提出的最具影响力的战略分析模型——五力模型，对以上结果进行分析，以确定太平山机场在行业中的竞争优势。经研究分析后，林华与王宏讨论了其他一些方案。在王宏的大力支持下，林华向董事会提议建设
场，不作重大投资，亦能取得较好的成果。现在王宏和林华的建议涉及重大投资，必然带来较高的风险。董事会因此要求王宏和林华提交一份分析太平山机场可能面临的市场风险和应对风险的措施文件，其中必须分析风险应对的各种常用措施。
企业战略指的是企业为了谋求长期生存和发展，基于外部环境的变化以及内部资源条件的整合情况下，对企业的发展目标、经营方向、重大方针、实施步骤等作出总体性的谋划。这强调了企业战略必须要确保企业适应环境变化，实现企业资源条件与内外部环境因素的匹配，才能运用管理的手段为企业整体和企业有关的活动制定行动纲领，从而明确企业发展的方向和目的，界定业务范围，构筑竞争优势。
企业战略的构成主要包括四个要素：
一是市场范围。企业战略必须先清楚界定产品和市场的发展方向，包括了企业自身提供的产品和服务、目标客户、经营范围和竞争重点，才能明确企业经营的行业领域和市场范围。
二是发展方向。即是对企业未来经营的规划，发展方向是企业做出战略性决择的重要因素，决定着企业发展的未来，也决定着企业各发展阶段的核心任务。
三是竞争优势。在企业战略中需要识别出最能提升企业当前和未来竞争能力的属性，其对象更多是企业发展的内部要素，包括技术、资金、人力资源等，直接决定了企业的战略优势，决定了企业未来战略规划的根基和依靠。
四是协同作用。即是做好资源配置，对资金、设施、设备、人力资源等进行分配与运用，通过组织机构各项要素的最佳匹配，发挥企业目标、企业资源和企业战略的协同效应。
因此，根据企业战略的构成要素可以总结出企业战略具有全局性、长远性、竞争性、系统性四大特征。企业战略立足于企业的未来远景，围绕着企业的发展目标，持续长效地指导企业经营管理活动。同时，对企业内外部环境的分析，明确了企业自身的资源优势，充分发挥了资源配置的作用，自上而下的由组织机构决策层再到各职能部门，构成战略系统，相互协调配合，增强核心竞争力，助推企业长远、健康的发展。
2企业战略变革的必然性分析
企业战略是协调企业和内外部环境的适应性，以及管理环境的不确定性的有机系统，若当企业面临内部环境和外部环境的变化时，将会对企业战略产生变革的要求，对战略进行必要的调整。企业的发展是不断适应内外部环境变化和积蓄自身实力的动态过程，因此，为了保证企业的长远、健康、可持续发展，采取动态的管理手段，实施战略变革，来应对复杂变化的环境以及整合资源能力是非常有必要的。
(一)外部环境变化触发企业战略变革
随着我国经济发展进入新常态和高质量发展，经济和产业结构面临不断优化升级，“互联网+” ，“数字化发展”等逐渐成了传统企业转型的主流，不断影响着各行各业，这对企业战略管理能力提出了更高要求。外部环境包括了宏观的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境、产业环境等等，在这些突变的外部环境下，动态的变化使得企业战略与发展方向不相匹配，促使企业必须考虑战略转型。
(二)内部资源能力推动企业战略变革
企业内部资源涵盖众多方面，包括有形资源、无形资源和人力资源，资源基础揭示了企业核心竞争力对战略的决定性影响，推动企业战略变革。企业的发展过程就是不断进行调整和变革的过程，企业一旦决定实施新的战略目标，就要明确企业在战略变革中对内部资源进行的重新定位，根据所拥有的内部资源进行整合与配置，以实现各项活动相互匹配，调整和完善各项组织机构职能。
(三)企业高管团队影响企业战略变革
高管团队处于企业组织机构管理层级的顶端，在企业的战略变革过程中，是最主要的发起者和主导者。环境的复杂变化及企业间竞争的日益加剧，使得高管团队战略决策过程更加复杂，企业战略变革不仅是满足于渐进式的改进工作，更需要高管团队对外部环境的变化进行快速反应，创造性的发现战略机会。高管团队的管理理念、工作经验、知识能力、思维模式和偏好等都不可避免地会嵌入战略变革之中，他们的战略活动和运作过程会通过层级结构的传递，影响着企业管理活动。
3企业战略变革与组织机构匹配性分析
企业的结构跟随战略，这是美国企业史学家艾尔弗雷德•D•钱德勒提出的，又称“钱德勒命题”。他在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程中，发现企业的组织结构总是随着经营战略的变化而变化，据此提出了这一命题。它们之间的关系类似于经济基础和上层建筑之间的关系: 战略重点决定组织结构，战略重点的转移决定了组织结构的调整，组织结构又制约着战略重点的实施。因此我们常说企业的经营战略决定了企业组织结构形式的设计与选择，反之，企业战略的实行过程和成果又受到所采用的组织结构形式的制约。企业组织是企业分工协作，资源整合协调，实现企业战略的核心保证因素。
(一)企业战略与组织机构的关系分析
组织架构服务于企业当期的战略目标。例如企业发展早期最重要的战略目标是增长，扁平的架构最容易高速成长。如果企业需要完成一个重要的战略目标，一般会调整或重组一个特定的部门，作为执行战略的主体。
1.战略决定组织机构。战略对于组织机构的决定性影响是由战略的前导性与结构的滞后性所决定的。战略前导性指的是企业战略的变化在时间上先于组织结构的变化。当企业意识到外部环境和内部条件的改变为其提供了新的机会和市场需求时，为谋求经济效益增长，企业首先会对战略目标进行调整，以便企业适应新的市场环境和形势。而组织结构的改变往往在战略的变革之后发生的。因此，新的企业战略制定出来之后，往往需要根据新战略的要求来调整或改变组织结构，以保证战略的执行。由此可见，战略总是先于组织结构进行变革，组织结构随后做出响应，说明企业战略决定了组织机构。
2.组织机构反作用于企业战略。如果企业组织结构改革得当，则能有效支撑组织战略目标的达成，并能合理优化配置企业的各类资源，实现企业的长期经营目标。企业战略变革中，组织机构必须做出相应调整，以适应企业战略的发展与改变。因此战略是否能成功，有赖于企业组织结构是否能与企业战略相匹配。
(二)企业战略变革与组织机构匹配要点分析
为了更好让企业战略变革与企业组织具有更好的匹配性、融合性，两者在变动过程中主要注意以下几个方面：
1.注重企业职责转变与职能调整。企业战略与组织机构的关系决定了企业战略变革需要各职能部门的共同实施，专门的组织职能机构、部门之间协调配合，这是其内在动力。同时，基于战略变革有阶段性，除了摒弃原有组织机构的优越性，选择符合当前战略的组织机构设置，还需要对组织机构的部门职能、岗位权责、管理幅度等进行分阶段分析，及时调整，形成匹配战略变革的组织机构职能系统网络。例如，华为遵循了“战略决定结构”的组织原则， 年10 月，随着大数据、云计算、移动互联网等新兴技术的发展，华为提出构建包括华为云伙伴、解决方案伙伴、渠道伙伴、服务伙伴和人才联盟在内的合作伙伴网络，建立起华为与合作伙伴之间的合作框架，有针对性地给不同合作伙伴提供资源和支撑，确保华为与合作伙伴共同实现客户价值。组织机构由起初的直线制管理转变为利润中心责任制管理，根据聚焦战略调整了包括供应链、交付、技术支援、产品行销、销售等职能，将业务分配到组织机构中的匹配的职能位置，使权责对等。
2.注重战略实践与组织创新相匹配。企业如何适应新的时代、新的竞争，核心是要创新，企业战略和创新能力的提升都是根据环境的变化而变化的，在这一过程中也必然引发企业变革。组织机构根据环境的变化有针对性地开展企业的各项活动，特别是企业的技术创新活动，学习新技术、新知识，提升企业组织学习能力，最终提升企业的技术创新能力，在变化的环境中抓住机遇。企业的创新实践活动、企业战略及组织机构三者是相互影响的，需要由组织机构通过管理创新、技术创新、文化创新等实践将战略落实到位，来匹配企业战略的创新，提高战略变革的附加值。
3.注重战略思维与管理者决策融合。管理者在组织机构中是战略伙伴、是变革推动者，由于企业战略与组织机构相匹配的重要性，管理者的专业水准、个人素质对企业的战略发展起着关键的作用。提高管理者的专业技能水平，改变原有的思维方式，以新的思维模式与新的视野来思考分析问题;提高宏观决策水平，从宏观上把握形势，提高决策的准确性;提高学习能力和创新能力，不断进行知识更新，培养创新意识。
4结论
企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：
背景：
位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。
随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。
在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。
根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
如何做好组织管理诊断
由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。
1.全面掌握经营与管理现状
我们用了四周的时间，以访谈、查阅资料、调查问卷等形式对机械公司的经营环境、战略、技术特点、规模、发展阶段和人力资源状况等状况进行了深入调查，发现公司存在如下情况：
1.1企业外部环境
如前所述，公司面临的环境是既有机遇，也有挑战：一方面市场需求在进一步扩大，作为国内该行业的市场领导者，利用技术、质量和规模方面的优势，有可能抓住机遇，获得较快发展；另一方面，同行业一些大型的国外公司由于非常看好国内市场，纷纷进入中国，他们拥有技术、资金、管理和人才方面的优势，使公司面临着巨大的竞争压力。(和国际企业相比，公司在成本、市场和售后服务方面，目前也有一定的优势。)
1.2企业战略
短期战略是利用成本、技术和市场领先地位，进一步扩大地域市场和增加销售额，扩大企业规模；长期战略是提高产品研发能力，生产更多的满足客户个性化需求的产品推向市场，以巩固国内市场，逐步进入国际市场，参与国际竞争。
1.3产品技术特点
公司的产品具有单品价值高、小批量生产、生产周期长、客户对产品的个性化需求程度高；生产工序多、工艺技术复杂、对工人的技能要求高；生产设备投资大等特点。
1.4公司规模
从规模和发展阶段来说，公司目前正处于一个扩大规模增长的阶段。
1.5人力资源状况
目前公司拥有一批技术、生产和管理人才，基本能满足生产需要，其中有一批技术熟练的生产工人，更是其他同业公司不具备的人才优势。但面对市场竞争的加剧和技术的更新换代，加上地处内陆，优秀人才流失、人才观念落后等原因，公司现有的研发人才、销售人才和中高层管理人才无法满足公司的战略发展需要。
2.发现存在的关键问题
根据对公司情况的了解，以及与相关人员的求证，我们对公司现有的组织架构(见图一)进行了诊断分析，认为现有架构主要存在以下问题：
图一 ： 某机械公司原有组织架构图
2.1公司的行政系统机构庞大，还存在传统的“企业办社会”的情况，不符合目标中心原则，使得公司高层领导花大量时间在非企业管理的职能上；
2.2公司的党委系统和行政系统部门过多，具体职能过少，存在严重的人浮于事、效率低下的情况
2.3公司的党委系统与企业管理系统存在着双道命令系统，不符合指挥统一原则，两个系统之间存在职能不清的情况，经常出现“扯皮”现象
2.4公司的销售系统由于管理费用较大，且实现了和其它系统不一样的绩效考核制度和薪酬制度，所以员工之间存在一定的不公平感，表现在工作上，是系统之间配合较差，出现问题时互相推诿情况较多。另外由于很多销售问题的决策所要求的时效性强，而相关的决策往往要等到公司总经理办公会才能做出，因而经常因决策效率低而影响市场反应速度。
2.5在生产系统，公司目前的产品客户返修率和零件返修率(从装配车间往前一工序的返修比例)都比较高。经过了解，一是因为公司除了OQC是专职人员外，IQC和IPQC都是由采购人员、车间技术人员或工人兼职承担的，因此很多的品质检验职能没有得到执行；二是公司没有专职的QC工程师，而产品本身的技术特点又决定了，要有比较好的QC工程体系，才能保证公司的产品质量。
2.6在现有的架构中，采购职能是由计划物控部下面的采购科来承担，由于产品特点决定了采购人员必须要有较高的专业性，加上公司业务的不断扩大，现有的采购物品的质量、及时交货率、采购成本的控制等方面存在较多的问题，无法满足产品生产的要求。
2.7在生产系统中，还有一个比较突出的矛盾：由于公司的工艺部与生产部的车间技术员都有承担现场工艺技术服务的职能，在工作中经常出现互相推诿和指责的问题，而由于两个部门分属不同的系统，工作协调也比困难。
2.8公司的研发系统实行了研发项目管理制，将研发技术人员划分为几个研发部，在职能方面没有分工，都可以参加竞标的形式，获得独立承担公司研发项目的机会。但由于在项目管理方面执行能力较差，另外公司研发技术人员数量不足，导致：一实际工作中仍然还是由上级领导来指定项目承担者；二各研发部之间对立情绪较大，在项目配合方面更是无法做好；三由于有的研发部门没有项目可做，严重影响了部分技术人员的积极性；四由于每一个研发部都是由不同专业的人才组成的，部门内部人员相互之间无法进行技术交流，更无法进行技术人才的培养。
2.9公司各部门存在着大量的副职岗位和秘书岗位，部门领导基本上都是“脱产干部”
如何提出改善对策
1.根据我们对公司的诊断，我们出具了详细的《组织诊断报告》递交给公司领导层，并就报告内容与他们进行沟通和修改，最终取得了一致意见。
2.在诊断分析的基础上，我们设计了公司的组织架构调整方案，主要思路如下：(见图二)
图二 ： 某机械公司调整后组织架构图
2.1根据公司发展战略，确定企业基本职能为研发、制造与销售三大职能，将企业现有的附属学校、医院、食堂和保安管理等非基本职能从公司剥离出来，组成单独的子公司—后勤服务公司，直接由董事会领导。既有助于公司的基本职能的执行，促进公司战略目标的实现，又能促进后勤服务职能的独立经营、自负盈亏和人员精简等。
2.2将原来的党委系统与行政系统进行整合，原有的党委系统主要以矩阵制结构的架构形式存在，由各级人员兼任党内各种职务，日常办事机构统一整合到党务办公室，这样保证了指挥的统一性，又保证了工作量的均衡。
2.3根据销售系统存在的问题，需要提高决策效率和独立性，改变其他系统在薪酬上的不公平感，因此将原销售系统独立组建销售公司，将财务权力下放，对销售公司进行独立核算、自负盈亏，由董事会直接管理和考核。
2.4针对产品质量问题较多的情况，为了加强质量管理，提高质量意识，将质量部从生产系统中独立出来，设立质量总监领导下的独立品管系统。
2.5为了加强采购管理，将采购职能从生产部独立出来，提高组织层级，成立采购部，直接受制造总监领导。
2.6由于车间生产对工艺技术现场服务要求较高，将原来的工艺部从技术系统划到生产系统，与设备部合并成为工艺设备部，同时将各车间的技术服务人员也统一整合到工艺生产部来，由工艺部全权负责车间技术服务。这样既改变了过去职能不清，互相推诿的情况，又有利于各制造车间集中精力进行生产调度和管理，促进了制造车间职能的专业化和单一化。
2.7根据研发部存在的问题情况，采用矩阵制架构形式，将各研发部合并成一个部，下设按专业分工的几个研究室。这样在研发职能上是用项目管理委员会领导下的项目管理方式，有利于充分发挥技术人员的积极性，在日常管理上则以专业研究室方式进行，有利于技术交流和专业技术人才的培养。
如何实施改善对策
我们首先对公司中层以上干部进行了组织设计原理和操作方法的培训，然后将初步架构设计方案、包括初步的中高层人员的调整和调配等内容与公司领导层反复沟通和修改，形成一致意见后，再扩大到中层以上干的讨论，以求证其可行性。
1.充分讨论新架构的合理性与可行性
1.1按照新的组织架构进行中层以上人员的确定和人事调整 1.2对各部门职能进行描述
1.3与拟定的新的部门负责人进行部门职能的讨论 1.4进行公司各主要工作流程的整改和讨论
1.5确定各部门职能文件，并按新的职能与原承担部门进行交接
2.定岗定编与人员到位
2.1确定各部门内部分工和工作流程
2.2按照工作流程、权限划分等内容进行各部门的岗位设置 2.3确定各岗位人员编制 2.4各岗位人事调整和人员到位
2.5对各岗位工作进行工作分析，编制岗位说明书，讨论确定各岗位说明书
3.规范整改和人员培训
在各岗位人员到位后，组织架构调整已经基本到位，但还有两项必须进行的工作：一由于架构调整和流程的改变，需要对过去的组织制度规范进行重新修订，因为有不少的制度都起了变化，有的甚至是根本性的改变。二由于有许多人员是到新的岗位工作，或者增加了新的工作职能，所以有必要让他们接受相关的岗位技能和适应性培训。
4.试运行与修订
接下来，公司进入了三个月以上的试运行阶段，主要是看：一企业各主要职能是否得到有效的执行；二各种工作业务流程是否顺畅有序；三工作效率是否有所改善；四原有的主要组织问题是否有所改善；五决策的效率和权限的分配是否合理；六协调、监控是否到位等方面
来判定组织架构调设计和调整是否合理，必要时及时对组织架构作出修正。
5.特别提出新架构运行注意事项
5.1组织架构的调整，实质也是组织架构的重新设计过程，甚至比新办企业的架构设计更复杂，所以最好能由相关的专业顾问或公司参与指导。
5.2要灵活运用组织设计原则，不要生搬硬套地设计出所谓最新型组织架构，那无疑是画地为牢。只有对公司情况详尽了解之后，结合公司现有资源状况，适应企业的本身特点和一些良好的传统习惯设计出来的架构，才是适合于组织的架构。
5.3要重视解决原有组织架构下企业的各系统的主要问题，思考这些问题与架构的关联度，有些问题尽管不是因为组织架构设置的不合理产生的，但组织架构的调整会有助于发现这些问题，加上同时进行的流程和规范整改等措施，能促进这些问题得到较好的解决。
5.4组织架构的设计应该和职能重组、流程和规范整改、权限划分、人员岗位调整、岗位培训、绩效考核制度和薪酬制度调整等行为相结合，才能确保组织架构调整到位并有效运行，否则有可能引起一些冲突，或者产生这种组织架构不适合本企业的判定。
5.5在组织架构调整过程中，要循序渐进，不能急于求成，要做好企业内部各级人员之间的充分沟通，同时要做好各阶段舆论宣传，为人员调岗和精简机构作好准备。当然也不能拖得太久，因为没有任何一种架构是只有优点，没有缺点，只要经过利弊分析，确认利大于弊，就应努力排除架构调整过程中的阻力，大胆地进行尝试。
5.6新设计的架构要有一定的张力和可调整性，也就是既要考虑短期的战略目标规模，又要考虑不远的将来的企业规模和战略。比如对于一个企业销售额快速增长的企业，则在销售服务部门的人员编制部门设置方面就要有预见性地考虑，不能因精简人员，而让熟悉公司业务的销售人才离职了，在很短时间内却又要补充相关人员。
5.7组织架构的调整，也是一次很好的观念转变的时机。一方面顾问师会在项目进行的各阶段对公司进行导入培训；另一方面通过全员对调整过程的参与，往往能改变和提高员工对人力资源管理的认识、对企业战略的理解、对部门协调的重要性的理解等方面的观念。
关键词：战略管理,集成电路,环境分析
战略作为企业整体在未来中长期如何运作的一种综合性表述, 其重点不在于看清企业目前是什么样, 而在于看清企业本身的特质以及企业将来成为什么样。使命是企业存在于社会的价值与意义, 是企业战略得到制定的内在依据。有效地定义企业的任务及目的是制定任何战略计划的出发点。
一、明确使命目标:勾画未来蓝图
在WM公司成立初期, 以振兴中国集成电路产业为目标, 但在战略实施的阶段, 出现了行动与资源部署与企业整体战略目标不一致, 研发的创新、营销能力等这些对打造企业核心竞争力的方面未能得到保证。公司成立的前5年未能取得期望中的发展;近8年是WM公司发展期, WM公司将公司的愿景定位为:成为中国领先的集成电路设计公司。这些年, 一直以此为目标, 在股东动荡期间, 认同此价值观的股东进行了坚守, 不认同的股东则选择了撤退。经过股东的动荡洗牌, 公司的目标明确, 上下对目标达成了共识, 带来的是持续增长。
核心价值观应是组织永恒不变的、本质的原则;核心理念定义了一个组织恒久不变的基本特质, 这是一种超越产品市场生命周期、技术创新、管理时尚和个人领袖的自我认同, 是组织中唯一神圣不可侵犯的东西。在WM公司发展的过程中, 一开始急于盈利, 结果偏离了自己设定的方向, 事实证明, 务实的理想主义必须要有, 只有沿于理想主义的路, 制定切实可行的战略方针才有可能引导公司一步步走向成功。
二、外部环境分析 (PEST分析)
(一) 政治环境
一直以来, 集成电路产业是信息技术产业的核心, 是国家重要的基础性、先导性和战略性产业。加快发展集成电路产业, 是推动我国经济转型升级的根本要求, 是提升国家信息安全的保障。近年, 国家出台了各种鼓励集成电路产业发展的若干政策, 这也标志着国内集成电路产业环境将得到进一步完善, 在一定程度上也减弱了国际市场需求疲软不利的影响, 为集成电路产业步入新一轮的发展提供了重要动力。
(二) 经济环境
宏观经济环境, 现有国家的重要任务是加快经济结构调整, 促进经济自主协调发展。着力推进产业结构优化升级, 坚持创新驱动, 培育发展战略性新兴产业。现如今, 智能手机、MID等数码便携产品的蓬勃发展, 给人们带来了便利, 影响了人们的消费习惯, 而这些整机的发展, 带动了WM公司电源管理芯片的发展, 并保持了快速的增长。
(三) 技术环境
近年随着集成电路设计业的不断壮大, 集成电路代工需求在持续增大, 对代工的技术要求日益提高, 但代工厂的生产工艺差距大、可靠性不高以及IP服务不足、产能不充足成为制约因素。在这种情况下, 以下3因素正刺激着上游产业进行变革, 第一因素为国内市场需求巨大, 全球地位日益提升, 第二因素是战略性新兴产业蓬勃发展, 新兴产业应用带来市场机遇, 第三因素是政府高度重视集成电路产业发展, 政策环境持续向好;在这种环境下, 为WM公司向中高端产品发展提供了平台, 保证公司研发的产品能有可满足的工艺进行加工, 同时也为公司加工量的增加提供产能保障。
(四) 社会与文化环境
现有社会步入大众消费时代, 随着商品经济发展, 国人购买力上升, 特别年轻人对数码产品的厚爱, 成为消费的主群体, 紧跟产品的不断更新换代, 刺激数码等电子产品的发展。WM公司紧跟市场风向, 研制主流产品的配套器件。
三、产业竞争力量及五力模型
(一) 潜在进入者的威胁
在电源管理集成电路行业, 从来都不缺潜在的进入者, 他们的进入隐藏着攫取市场份额的欲望, 导致的结果是价格下降, 整体利润水平下降。特别现有产业链的整合, 有封装资源的厂家和设计公司整合, 必然带来巨大的威胁。针对这种情况, WM公司一直在发展产业链的战略合作伙伴, 在工艺上与厂家共同探讨, 形成一致的目标。在分销渠道上, 加强合作, 提高分销渠道的忠诚度。
(二) 替代品生产商的威胁
针对替代品, 一直存在着竞争, 替代品的性价比更高。在电源管理集成电路中, 一些基础性的产品, 不存在替代的威胁。但在高度发展的消费类产品中, 如移动电源, 玩具等, 产品集成是最大的替代威胁, 这些产品集成的替代品性价比更高, 大大降低了用户的成本。
(三) 买方的侃价能力
WM公司的产品, 从发布后, 其产品价格是处于持续下降的趋势, 除了竞争激烈外, 买方的侃价能力在提升也是一个重要的原因。
在营销战略上, WM公司整合客户资源, 集中发展大的代理商。但这样导致的结果是几家固定的大的代理商稳定、发展后, 增强了买方的侃价能力。这样的情况下, 迫使公司需不断推出新品, 前瞻性的新品, 才有可能在定价的问题上, 公司有绝对的权力。
(四) 供方的侃价能力
WM公司主要进行产品设计, 所有的加工均为外包生产, 绝对性地依赖上游的晶圆、封装、测试厂家。近几年上游企业发展迅速, 由以前产能紧张发展到近年部分产能空缺, 在这种情况下, 对产品降本建立了通道。另一方面, 由于WM公司上有集团支撑, 利用集团大规模集成电路优势, 在产品成本控制上有相对的优势。
但随着国外封装纷纷转移到中国加工, 供方的客户规模在不断扩大, 给价格的下降通道带来了阻力。
(五) 产业内现有企业间的竞争
WM公司面临的市场竞争包括国外、国内模拟集成电路设计公司两个方面, 总体说来国内模拟集成电路设计公司和国外巨头之间还是有很大差距的, 面对的市场层次和客户群也不太一样, 且国外集成电路设计公司的产品价格远高于国内, 因此彼此之间的竞争不是很激烈。
WM公司的国内竞争对手主要有国内一些上市集成电路企业, 还有一些小规模的模拟集成电路企业。上市企业的产品线更为丰富, 产品不仅仅限于电源管理芯片这个范围, 品牌知名度也比较好。但针对电源管理芯片这个细分领域, WM公司却做得更加细化、品种更全、产品性能指标更贴近市场需求, 具有很好的品牌知名度。而小规模的模拟集成电路电源管理芯片设计公司, 往往产品线不齐全, 只是集中在电源管理领域中的一个局部方向上, 难以形成规模效应, 在市场拓展和品牌效益方面相对薄弱一些。
四、内部资源与能力分析 (SWOT分析)
(一) 优势
1、技术技能优势
WM公司积累了十余年集成电路开发的经验, 拥有众多技术专利。电源管理系列化产品齐全, 从LDO到DC/DC, LED驱动、充电管理等均有现成的解决方案, 现有技术已经相对成熟, 市场接受度已经形成。
2、资产优势
作为国内最大集成电路XX集团的下属公司, 在资金上具备得天独厚的先天优势, 在新技术应用开发上也会得到上级单位的扶持。
3、组织体系优势
经过多年的磨合, WM公司在组织设计上进行了设计, 按产品线实现矩阵式结构管理。根据不同项目, 不同产品, 不同客户的需求进行策划。
公司实现了员工控股, 整个团体体现出朝气、蓬勃, 带动整个公司高效运转。
4、竞争能力优势
电源管理芯片这个细分领域, X公司在细分市场、品种选择、产品性能指标更贴近市场需求, 已具有很好的品牌知名度。
通过对代理商渠道的整合和优化, 市场渠道建设已具备很强的推广能力和作战能力, 能够与公司的战略推行在步调上保持一致。
(二) 劣势
1、新品研发速度及产品远瞻性
从技术上来讲, 新兴通讯技术发展飞速, 集成电路的技术从产品化开始到完善并且能够系列化有非常多的工作要做。在新品研发立项到出产, 速度稍慢, 效率略显低下, 从而错过很多良机, 致使产品推广上量较慢。在新品立项上, 前瞻性有欠缺, 导致产品一经推出, 立马迎来价格战, 无法长期占有属于自己的蓝海。
2、同质化竞争
上市企业的产品线更为丰富, 产品不仅仅限于电源管理芯片这个范围, 品牌知名度也比较好。私人企业竞争灵活, 能够更快响应客户需求。同时, 由于国内缺乏好的知识产权和专利保护体系和氛围, 新品开发保密投入很大。
(三) 机会
1、产品需求不断增加
客户群逐渐扩大。数码产品、玩具、灯具等市场容量巨大。根据市场调研发现, 从2009年起, 每年的市场需求呈现倍增的趋势。
作为一些消费类产品的最重要原材料, 电源管理芯片集成电路的需求量和应用功能要求也不断增加, 导致该产品的市场前景看好。
2、国家政策推动
随着国家鼓励集成电路产业发展的若干政策的发布, 标志着国内集成电路产业环境将得到进一步完善, 具有自主知识产权、代表核心竞争力的集成电路产品将得到政府的进一步政策和资金支持。
3、产业链上下的合作紧密
由于集成电路产业近几年持续走高, 处于上游的晶圆、封装、测试厂家纷纷扩大产能, 对WM公司的产能不够的问题得到解决。新的供应商也在不断涌现, 增加了供应商可选择的机会。在这样的情况下, 更易形成战略合作伙伴, 现有的X封装厂, WM公司的封装量达到其产能的70%。
(四) 威胁
1、竞争对手的针对性策略
现有WM公司占据蓝海的产品, 竞争对手迅速就推出同类产品, 导致价格不断下滑, 有可能会失去部分市场份额。
2、客户对产品的谈判能力提高
由于WM公司采用的代理商市场渠道, 同质化的竞争会导致代理商对成本控制更加严格, 他们对成本和价格的控制能力同时也会得到提高。为了竞得更高的利润, 他们无疑会提高谈判的力度。包括产品的性能和价格都会提出新的要求, 不但会导致WM公司在价格上可能需要做出让步, 进一步压缩利润。同时对产品性能的要求提高, 导致WM公司对产品成本的投入增加, 利润率下降。
五、战略建议
(一) 在坚持公司使命目标的基础上, 扩大持续创新的能力
WM公司是规模较小的一家集成电路设计公司, 经过几年的调整、发展, 目前正处于上升期, 但恰恰也是危险期, WM公司需始终坚持自己的价值观, 坚定自己务实的理想主义;同时不断创新企业的发展战略, 在技术、管理、营销等职能战略上持续创新。
(二) 加大对空白市场研发的投入力度, 争取领跑市场的优势
作为集成电路设计公司, 需加大产品研发投入, 研制出差异化产品。产品的差异化是企业持续发展的根本, 由于产品的应用领域均为消费类产品领域, 竞争激烈, 故在红海市场需做出有价值和创新的产品, 增强产品的差异化。同时在进入蓝海市场时, 要注意防范蓝海市场的风险, 做出契合公司发展及市场需求的产品。做好前期的市场预研工作, 缩短产品的研发周期。
(三) 实施成本领先战略
2010年，对企业界来说是一个关键的年份，尤其是制造业，金融危机之后的复苏带来的大量订单使沿海企业一度出现“用工荒”；紧接着，一系列劳资关系矛盾相继成为热点；继“80后”之后，“90后”管理也成为拷问企业人力资源管理的新课题。然而不论是因为人口红利降低，还是因为新一代员工——“90后”渐渐成为劳动密集型企业的主力军，在金融危机之后的快速复苏中，制造企业在2010年迎来了更为严峻的劳资关系矛盾。不仅如此，企业对于中高层管理人才的需求也日益突显。据报道，在明年“十二五”计划实施之后，中西部的大发展将让中国迎来下一个发展高峰。内需的进一步扩大等因素将导致企业的转变、转型势在必行。企业中人力资源的因素在其中的影响作用，也将会进一步提升。由此可见，小到员工就业，大到企业转型，人力资源在国民生活中显得日益重要起来。
曹远征2010年中国经济走势及2011年经济展望
在今年6月以后，中国经济问题的两难局面就开始显现了。什么是六大两难呢？第一，人民币升值若过快会面临出口恶化，就业困难；不升值又会面临巨大的国际压力。第二，这次金融危机暴露出中国一味地走出口导向型的经济模式是难以持续的，必须要调整结构。但是，出口下滑过快会对经济尤其是就业带来巨大的压力。第三，从长远来看中国经济发展的方向应该以扩大消费为主，其中劳动者收入是非常重要的，要提高劳动者的收入水平。但如果收入提高过快，企业成本也会增加，这会对低成本的竞争优势造成削弱。第四，房价上涨已经威胁到每一个人，那么房地产调控势在必行。但如果房地产很大地萎缩也会对经济发展造成不利，调控力度也变成了一个问题。第五，中国经济过去是资源耗费型的，环境不友好的，节能减排是目标，它意味着资源价格的调整。但我们现在又面临很多通货膨胀的问题，这两者之间如何调整？第六，这次积极财政政策和宽松的货币政策是应对金融危机的，这个政策迟早要回归。但如果退出过早就是二次探底，退得太晚又会加大通胀的压力，我们正处在两个问题的前沿。
今年一个很重要的问题是，通货膨胀局面下如何稳定增长呢？特别是今年下半年以来，通货膨胀非常严重，其中最重要的是消费价格指数的上涨。这一轮的通货膨胀跟过去相比有一定的变化，最重要的变化表现在两个方面。第一是CPI农产品因素比较明显。第二是PPI工资的影响较明显。在这样的过程中，未来的政策尽管我们说成本推动是这次物价上涨的显性因素，但毕竟我们有宽松的货币政策，必须先把货币控制住，然后才有能力对付成本上涨的压力。从这个意义上来说，货币政策肯定是向偏紧的方向调整。
中国的经济结构也会出现相应的调整。由于未来几年世界经济前景依然是低迷的，中国出口不是可不可持续的问题而是能不能维持现实的问题。扩大内需就变成了一个重大的方面。“十二五”计划中有一句话非常深刻，中国国内生产史无前例。中国到目前为止农村劳动力人口50%转到城镇，工资在持续上涨。这种情况下，以低工资为代表的低成本竞争力优势正在下降。中国的人口结构也发生了变化，预计在十年后，60岁以上的人口将达到17%。这蕴涵着两个含义，第一投资驱动经济的模式要改变，第二意味着中国正在出现以消费为导向的经济，中国经济的增长意味着资源的耗费。一方面人力资源的需求会加大，另一方面成本也会上升。
以上因素意味着中国经济增长速度从现在开始出现下落的趋势。在这样一个收敛的过程中，宏观调控政策是避免这个收敛速度过快的因素。我们可以看到宏观结构调整提供了一个宽松的环境，经济转型更重要的是依赖于人力资源的培养。那么人力资本会在未来的经济增长过程中起到很重要的作用。不仅是需要劳动力的管理，更重要的是劳动力素质的培养，这才能为中国经济的发展，为中国经济提供高素质、高质量的人才。
龙永图培养具备国际视野的国际化人才
在这次金融危机的过程中，我们更明确地看到了国际经济形势。同时，金融危机也让我们看到了财政政策、经济政策、贸易政策对中国宏观经济带来的重大影响。在金融危机之前，中国正在实行从紧的货币和财政政策，目标就是防止过热。但以西方发达国家为首的国家推出大量经济刺激手段，直接影响中国宏观经济政策由紧变松，也开始推出刺激计划，中国经济也因此面临一个重大转机。在这次金融危机当中，美国重新提出重整制造业和出口在战略上面的转变，奥巴马特别强调，重整制造业与出口。与此同时，欧洲也采取了一些政策变化，比如提出未来工厂计划，目的就是把就业和利润留在本国。就目前国际形势的变化而言，强化国际化人才的培养成为首要问题。
一个国际化的人才，第一要注意国际上面出现的种种问题，并对这些问题作出正确的判断。具有国际的视野，能在复杂的国际形势当中认清方向才是国际化人才最重要的素质。第二，作为国际化人才必须要了解真实的国际规则。中国加入世界贸易组织，大大提升了中国的竞争力，这是因为中国对全世界作出一个承诺。如何培养具有法律意识并且具备很强执法能力的企业家队伍，正是当前中国面临的巨大问题。第三，一个国际化的人才，必须真正树立双赢理念，整合资源，特别是国际资源的整合。现在的竞争不是企业与企业的竞争，而是产业链与产业链的竞争，如果我们的企业家没有国际化的头脑，没有双赢理念的指导是不能成功的。第四，培养国际化人才，我们还要培养人才的综合文化素质。首先，每一个人能够有自知之明，能够了解自己，也了解我们自己的国家。其次，要知道如何对待环境，要尊重周边的环境，保护周边的环境，遵从自然的规律。只有这样，我们的企业家才能走入国际轨道，变成成熟的、受尊重的企业家。
张穹：世界经济外部格局变化对中国企业的影响及对策
当今世界正处在一个急剧变革的时代，特别是在经济领域，形势变化和格局变迁更为明显。经济全球化快速发展，生产、投资、贸易和金融等领域都呈现出世界性的特点。金融危机的爆发在重创世界经济的同时加速了世界经济格局的变迁，进一步改变了世界的经济版图，后金融危机时代世界经济格局的变化主要呈现以下三个方面的特点：
第一，是新兴经济体快速崛起，世界经济多极化趋势明显。中国、俄罗斯、巴西、印度、南非等国都成为新兴经济体国家。新兴经济体作为一支重要力量登上了世界经济的舞台，并将扮演越来越重要的角色。第二，科技创新加速发展。世界经济面临着升级的演变，创新几乎决定了一个国家的文明程度。科技的力量将引领未来发展，使经济重新恢复平衡并提升到更高的水平，促进世界经济的演变升级。第三，发展理念发生了转变。当今社会应牢牢确立两大理念：一是生态文明的理念，二是人文的理念。发展生态绿色经济成为人类社会的一种共识，这是人类发展理念的又一次飞跃，人类开始走上了生态文明发展之路。发展的人文理念也很重要，人文理念就是说办一切事情唯一的目的就是去追求人的幸福。人的幸福是衡量一切的标准，是社会进步的初衷。
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