员工的薪酬体系内容

员工的薪酬体系内容（推荐11篇）

员工的薪酬体系内容 篇1

工富则企业富，员工智则企业智，员工强则企业强。企业致力于不断改善员工的工作与生活环境，丰富广大员工的业余文化生活，不断提高员工薪酬与福利水平，加强企业人性化管理与感情投资，致力于构建企业人才培养，以良好的发展与工作环境和福利留住员工，提高人才竞争能力。为了挽留住自己的优秀员工，企业纷纷施展不同“法术”，一场“斗法”大赛就此展开……

在贝岭公司工作满一年后，可按有关规定享受带薪假期;公司设有医务室，提供简单医疗和保健咨询等服务(每年免费为员工提供一次体检);根据员工职级每月予以相应的住房补贴;公司每两年安排一次员工医疗休养;公司通过货币化原则提供通勤班车;每月按员工出勤发放工作餐贴;公司参照zf的有关规定报销员工子女的入托费、独生子女费和牛奶费。点评：企业为了留住人才除了给予高薪酬外，福利更是必不可少的重要手段。贝岭公司根据不同职系进行薪酬结构和薪酬水平设计，提高了薪酬的有效激励性，在福利方面，采用一揽子做法，关注员工健康，尤其带薪年假这一项，让很多人梦寐以求。

全球毕博公务出差保险：这是全球毕博员工享有的一项福利计划，全部保险费由毕博支付。当员工在公务出差时自动受保。如在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过6年年薪的公务出差保险补偿。

点评：管理咨询业属于智力服务行业，脑力劳动强度较大，频繁出差，加班熬夜是常事。在这种情况下，把风险转嫁给保险公司，而将员工的心紧紧的栓在企业的身边。是一个极为聪明的做法。

老板喜欢运动，我们也跟着享福——公司里有专人组成“运动委员会”，挖空心思为我们安排各种各样的运动项目。公司为我们包下了写字楼附近体育馆的羽毛球场。健身房的次卡每季度一发，喜欢游泳的，可以换成专门的游泳卡。碰上“运动委员会”兴致好，还会在周末安排集体活动。

员工的薪酬体系内容 篇2

宽带薪酬的设计理念是基于扁平化组织设定了, 随着组织扁平化, 组织内职位等级较少, 这时给相对较少的职位等级增加更多档位的薪酬区间, 以更好的解决企业里管理岗位较少、而员工的加薪往往只能通过职位的晋升才能实现的不足。换言之, 使用了宽带薪酬的企业, 员工只要工作努力, 实现加薪的途径不止晋升一条途径, 这时一种源于西方的新的薪酬管理系统。

传统的薪酬等级是窄带甚至是定值的, 即每个职位等级有且只有一个固定的薪酬数值, 如果该职位上的员工想获得加薪的机会, 唯一的途径就是通过职位的晋升。这种传统的薪酬方式存在内部不公平的隐患, 导致员工干好干坏一个样, 干多干少一个样, 产生了组织内部“搭便车”的现象;其次是导致企业管理职位缺失, 扁平化组织职位有限, 优秀的员工如果无法获得晋升和加薪机会, 最终只能导致人才流失。而宽带薪酬打破了将薪酬水平与行政等级对接的关系, 即, 只要努力、只要表现优秀, 即便是不晋升也能获得加薪机会。

与传统薪酬相比, 宽带薪酬有以下优势:

支持扁平的组织结构。组织结构逐渐扁平化, 是一种潮流和趋势。宽带薪酬实现了“同工不一定同酬, 不同工也可同酬”的新理念。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。传统薪酬等级多、极差小, 无叠幅, 对员工的激励作用较小;而在宽带薪酬体系下, 即使是在同一个薪酬宽带内, 同样的岗位, 也会因为能力的差异造成薪酬水平的差异, 更利于员工注重自身能力和业绩的提高。

宽带薪酬减少了工作之间的等级差别, 有助于企业组织结构向扁平化发展。众所周知, 扁平化组织职级较少, 宽带薪酬也减少了工作等级, 这样大大有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化, 使得组织更具有活力, 更能适应内外部调整, 从而有助于提升企业的核心竞争力和企业的整体绩效。

二、宽带薪酬的设计流程

1. 明确企业的薪酬战略

企业人力资源管理战略的制定是依据企业整体战略目标而确立的, 人力资源规划不仅具有先导性, 而且具有战略性, 对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。薪酬战略是企业人力资源管理六大模块的重要组成部分, 是人力资源管理中软性和刚性兼具的特性, 企业的长足发展, 必须配套一个完整的薪酬体系和战略, 这样才可以让员工无可争议的用心工作。

2. 进行工作分析和岗位评估

工作分析是人力资源管理的基础工作, 通过工作分析可以使得岗位职责明确化;岗位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程, 评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据, 二者皆可保证薪酬的内部公平性。在宽带薪酬设计中, 要注意工作直接、岗位之间的差异性、趋同性和联系性。同时要根据岗位评估的结果将岗位放入不同的价值阶梯, 这不仅使企业内部建立起连续性的等级, 同时为新岗位的设置构建了薪酬标准。

3. 运用宽带技术建立来完善企业的薪酬体系

(1) 确定宽带数量, 根据岗位价值来设计整个企业分为多少个工作带, 工作带直接的界限在哪里, 做到分界合理、无重合、不模糊; (2) 薪酬结构组合的确定, 在每一个工作带中, 根据不同的工作岗位的特点和不同层级员工的需求设定每个工作的薪酬结构组合; (3) 根据薪酬调查结果和岗位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”, 即待遇差; (4) 建立任职资格和工资评价体系, 对相应工资带中的员工进行资格评审和绩效评价;

三、宽带薪酬的适用性分析

1. 扁平化的组织结构

组织结构扁平化是通过减少行政管理层次, 裁减冗余人员, 从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。宽带薪酬, 首先需要一个扁平化的组织结构和较少的职级作支撑。如果组织层级错综复杂、登记森严, 那么组织内部不太需要进行横向交流。

2. 科学、合理的绩效考核体系

宽带薪酬实际强调的是组织业绩, 业绩的考察需要组织有一个科学合理的绩效考核体系。由于实施宽带薪酬之后, 员工薪酬的多少, 具体在宽带的哪一个等级主要根据员工对公司的贡献大小即绩效决定, 所以, 绩效考核在公司管理中的地位就更加重要了。

3. 强调公平的企业文化

宽带薪酬强调个人能力和绩效挂钩, 那就要求实施宽带薪酬的企业必须有一个公平的企业文化。

扁平化组织层次少, 信息传递速度快, 信息失真可能性小, 强调公司成员内部的横向交流, 崇尚公平和民主。同时宽带薪酬将取消传统薪酬的论资排辈定薪酬的模式, 新员工只要工作业绩和能力突出, 哪怕工作时间较短, 都有可能获得较高的薪酬, 这体现了一种公平的思想。

四、实施宽带薪酬需注意的问题分析

1. 企业的组织结构和文化是否适合

宽带薪酬模式适用于扁平化的组织结构, 同时适用于提倡公平、倡导对个人能力和对组织的贡献充分肯定的企业。因此, 在推行宽带薪酬前, 首先要判断组织的文化和组织结构是否符合。

2. 要认清行业特点和竞争对手

企业的薪酬体系, 最基本的就是实现内部公平性和外部竞争性, 只有提供富有竞争力的薪酬, 才能为企业吸引到更好的人才。所以了解竞争对手的薪酬体系和薪酬方案, 对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

摘要：随着知识经济时代的到来, 管理环境的变化带来了企业薪酬管理的一系列变革, 传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬体系所隐含的弊端已逐渐显现, 以个人为基础的水平型的宽带薪酬体系正在形成和应用。本文就将全面介绍宽带薪酬的含义、宽带薪酬和传统薪酬的对比、宽带薪酬的设计流程, 宽带薪酬在中国的适用性分析, 以及对于宽带薪酬在中国的应用提出了可行性的建议。

关键词：宽带薪酬,传统薪酬,设计流程,适用性,员工绩效

参考文献

[1]周迪生.宽带薪酬在我国企业的适用性分析[J].人口与经济, 2004, (1) :166-168.

[2]刘昕.启动“宽带薪酬”[J].中外管理, 2003, (2) :44-45.

[3]李洪.宽带薪酬:员工激励的有效薪酬体系[J].重庆师范学院学报 (哲社版) , 2003, (2) :77-79.

[4]霍静.宽带薪酬的弊端与导入对策[J].人才资源开发, 2005, (8) :16-17.

[5]刘昕.宽带薪酬:一种新型的薪酬结构设计形式[J].职业, 2003, (1) :32-33.

[6]王超.宽带薪酬实施中应注意的问题[J].经济师, 2004, (3) :15-16.

[7][美]米尔科维奇, 纽曼.薪酬管理 (第六版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

员工的薪酬体系内容 篇3

[关键词]企业薪酬体系；员工心理契约

薪酬体系是企业现代化管理中的重要组成部分，其管理效果影响企业运行，如何通过构建良好的薪酬体系保证人力资源管理效果，是企业长期发展中面临的主要问题。从当前企业薪酬体系的应用情况来看，大部分企业的薪酬体系普遍没有达到预期的目的与效果，难以真正的与员工心理契约相匹配，对企业正常管理工作产生影响。因此要重视对企业人薪酬体系与员工心理契约相关问题的讨论，为推动企业发展奠定基础。

一、企业薪酬体系与员工心理契约的概念分析

1.对企业薪酬体系的分析

薪酬体系是企业根据自身经营情况而选择的支付方式的总和，其主要内容是确定企业的薪酬与薪酬体系的演变过程。对企业而言，其薪酬体系涵盖了组织关系、员工关系、战略关系等一系列内容，是一种十分特殊的关系结构。对企业而言，制定科学的薪酬体系，是维持企业正常发展的重要保障。

而从当前对薪酬体系的研究结果来看，薪酬体系属于一种多维度的理念，体现出业绩、支付方式、业绩时间等多方面内容。本文主要从以下几方面进行分析：

（1）薪酬支付结构。所谓薪酬支付结构，就是指薪酬的各个构成部分及其在总薪酬中所占的比例，主要表现为变动薪酬、固定薪酬、短期薪酬与长期薪酬等多个方面。总体而言，选择薪酬的支付结构，主要由企业的实际情况而确定。

（2）薪酬决定标准。主要值影响薪酬“高低”的依据，包括企业市场情况，人员岗位高低、技术水平差异等

（3）薪酬管理方式。主要指调整薪酬制度的行为与决策标准，体现在企业日常管理的方方面面。例如，员工参与方式、薪酬评价等级、企业运行状况等。

2.对员工心理契约的分析

在企业管理活动中，所谓“心理契约”，就是指企业雇员与企业所有者之间的一种关系，更多的是以一种概念的形式表达出来。而现代学者通过研究认为，员工心理契约更过的体现了雇佣双方相互责任义务的一种主观理解或有关信念，而这种义务则是内隐的、不成文的，因此本文将心理契约理解为一种具有组织性的、雇佣双方彼此间形成的一种责任与义务的主观认知。

（1）交易型心理契约。这是员工心理契约的代表形式，突出表现为“经济货币的交换”，即员工向企业/组织提供劳动，又向其获取经济报酬。这种契约模式建立在雇佣双方短期的经济承诺的基础上，在规定的时间内需要通过清晰的条件来维持彼此间的关系。

（2）关系型心理契约。这种契约模式主要是指以社会情感为主导的特殊交换，主要表现为：企业提供培训机会、职业发展规划、工作保障、关系职业等。在这种契约中，雇佣双方建立在开放时间内的情感基础上，或双方之间有着明确的家庭关系等，使员工能在高度信赖的状态下投入到工作中，并相信企业会为其提供职业发展机会与归属感。但在实际上，这种关系模式所能提供的利益是局限的。

（3）理念型心理契约。理念型心理契约是指理念因素在契约中起到诊断哦地位，强调组织与员工在追求共同利益时所形成的一种主观认知，包含着员工的信念，即相信组织会作出可信的承诺，而作为汇报，员工会全身心的投入到工作中。例如在实际工作中，如果有员工愿意为角色以外的行为作出贡献，就体现了理念型契约中所强调的利他理念与人性道德要求。

二、企业薪酬体系与员工心理契约的匹配分析

结合上文分析内容，本文认为在匹配企业薪酬体系与员工心理契约环节中，要重视对以下几点的探讨：

1.建立基于交易型心理契约的薪酬体系

对大部分员工而言，获取经济效益是其工作的主要动力，在这种模式下，员工在工作中更重视以下问题，包括：（1）具体的经济条件，主要指员工在短期时间内能获取的劳动报酬；（2）工作量，员工通过自身已有的知识所完成的最少工作要求；（3）清晰的契约内容，雇佣双反都要相互尊重、相互维持的短期条件与承诺，重视自身在短期时间内能获得的效益。

根据上述分析，在建立基于交易型心理契约模式下的薪酬体系时，应该倾向于对以下几方面的控制；（1）对整体薪酬水平的控制。企业所指定的薪酬标准要进一步体现企业的岗位划分、基本薪酬与部门效益，间接体现自理、激励等内容，在不影响企业资金运行的基础上，适当提高员工薪酬水平。（2）在薪酬管理中，要更加倾向于集权管理，通过降低员工对薪资问题的参与度，切实保证员工企业效益。总体而言，在交易型心理契约下，企业可以实施机械型薪酬体系。

2.建立基于关系型契约的薪酬体系

在关系型心理契约的模式的影响下，雇佣双方之间强调以社会情感建立相应的薪酬体系。在这种薪酬体系下，其特征主要为：（1）在经济方面相互作用的同时，强调更多的情感投入，在这种模式对非经济薪酬的员工会产生更大的新引力。在这种情况下，企业及时提供略低与市场的薪酬待遇，也能保证员工的工作积极性。（2）由于这种模式下的心理契约是灵活的，更多的体现了雇佣双方的相互理解与支持，因此企业在管理中更多的强调分权管理，在支付方式上来选择透明支付，来进一步维系员工与企业之间的关系。

在这种薪酬体系下，组织的薪酬制定标准更倾向于技能、绩效、部门绩效、基本薪酬水平低于或高于市场水平；在薪酬管理中，也要保证员工的参与度，通过实施”柔性“的薪酬管理，让员工感受到自身在企业中的作用与意义，保证其时刻能保持高昂的工作状态，为企业创造效益。

3.建立基于理念型心理契约的薪酬体系

由于理念型心理契约强调理念因素对企业管理行为的影响，在应用中主要体现了员工的心理组织与个人在工作中形成有关责任与业务的理念，具有以下特征：（1）员工对组织的理解建立在理念的基础上，更多的体现了自身对工作的理想追求；（2）员工在工作中具有高度的自觉性，不重视企业薪酬水平，更多的强调团队合作与整个企业成长。针对这些员工，企业要尽可能的为其安排更多具有挑战性的工作，并通过长期薪酬、非经济薪酬来吸引员工注意力，并通过平衡型薪酬体系维持与员工之间的关系。

结束语

主要讨论了企业薪酬体系与员工心理契约匹配关系的相关内容。总体而言，员工心理契约是影响企业薪酬体系的重要因素，应该引起企业管理人员的重视；在制定薪酬体系时也要区分不同心理契约特征的工作人群，尽量为其提供针对性的薪酬体系，来保证薪酬管理的科学性。

参考文献

[1]龙立荣，易谋，张勇.交易型与关系型心理契约对员工任务绩效和关系绩效的影响——绩效薪酬和上级支持感的调节作用[J].预测，2015，34（01）：8-14.

[2]余高雅.新生代员工心理契约与离职倾向关系的实证研究[J].江西社会科学，2015（08）：198-202.

薪酬调查的内容和实施方案 篇4

薪酬调查是指企业为了以合理的人力成本吸引所需求的人才而进行的了解竞争对手或同类企业的相同或相似岗位的薪酬水平的行动，薪酬调查的方式有：权威机构发布的薪酬调查报告、委托专业机构进行薪酬调查等。

一、薪酬调查的目的作为行业中的一个企业，要想全方位公平地了解行业相关薪酬状况，单靠四处探询得到的支离破碎的信息是不能满足企业要求和非科学的，甚至有时候会产生一种误导的作用。所以积极参加由中间机构发起的薪酬调查活动，本身就是一件具有积极意义的事情，是一件对行业对企业自身双方有益的事情。从小处看，有利于加强企业自身的管理，从大处看，可以有效提高行业在国际市场上的竞争力。因此参与薪酬调查是一件利国利民利已的事情。

低薪或无专长的普遍工种岗位，薪酬调查以企业所在地为调查地区，因为这一类的劳动力流动区域一般局限在当地，这样的调查费用也比较节省。至于企业所需的高新技术人才和行政、管理岗位的复合型人才，由于这些人的学历一般较高，流动性比较大，所以最好进行全国性的工资调查，以利于留住这些人才。

二、薪酬调查的主要内容

1、了解企业所在同行业的工资水平，是薪酬调查的一项重要内容。

2、还要了解本地区的工资水平，不同地区因为生活费用水平、生产发展水平不同，工资水平可能差别较大。

3、调查工资结构。

4、帮助查找企业内部工资不合理的岗位。

5、了解工资动态与发展潮流。

三、薪酬调查的实施方案

薪酬调查开始之前必须收集以下几类信息：一是岗位薪酬的高、中、低位值；二是目前的薪酬率；三是该岗位上的人员数量（有助于计算平均值）；四是雇员在该岗位的平均服务时限；五是奖金的可行性与数额。

再依次建立薪酬架构，其中包括确定薪酬战略，职位匹配，对比分析，市场定位，架构设计与薪酬调整。然后确定特定岗位的薪酬水平，设计福利及劳动政策。

1、确定调查目的人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调 查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。

2、确定调查范围

根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：

A、需要对哪些企业进行调查？

B、需要对哪些岗位进行调查？

C、需要调查该岗位的哪些内容？

D、调查的起止时间

3、选择调查方式

确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。

一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以

与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成 薪酬调查的展开。若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问

卷法要提前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。

4、整理和分析调查数据

员工的薪酬体系内容 篇5

企业对员工薪酬体制的设计要科学的考虑几方面：薪酬结构要合理薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%.薪酬水准具竞争力薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。邯郸myjob提醒您同工同酬保持公正如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。就是你案例里说的那种情况。

薪资水平差异不能太大中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。绩效考评公平公正企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，邯郸myjob提醒您做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。薪资计算准确并发放及时企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

员工的薪酬体系内容 篇6

一、固定加薪法

1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率、预算为员工增加固定收入。

利：员工有一定安全感。

弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。

2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。

利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。

弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。

3、提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级、技术等级上给予升级，从而增加固定收入。

利：鼓励员工有更好的表现，学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。

弊端：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。

4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。

利：做职业规划，留住核心人才。

弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。

5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。

利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现。

弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。

6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。

利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。

弊端：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情。

点评：固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同利益粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低，员工固定薪资水平越高，创造力就会降得越低。

二、特别加薪法

7、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私人为员工发一些收入。

利：具有一定的隐秘性，能吸引到一些对收入有特别需求的人才。

弊端：虽然隐秘但迟早会暴露，带来一系列的平衡性隐患。

8、增进补助：例如增设午餐补贴、交通补贴、加班补贴等提升员工收入。

利：丰富员工的收入，解决工作中遇到的福利、费用承担等问题。

弊端：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。

9、目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放奖金或福利。

利：建立共同目标感，鼓励团队达成目标，丰富价值型收入。

弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标定得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。

10、单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。

利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出。

弊端：做好筛选与规则，避免产生漏洞。

点评：丰富员工的收入是一件好事，但要分主次;奖励是奖励，福利是福利。将奖励与员工价值贡献相关联，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。

三、弹性加薪法

11、考核分类：通过评价，将员工分为ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。

利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。

弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。

12、KPI考核：将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。

利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。

弊端：由于“奖少罚多、激励力度有限、目标订立过高、员工参与度越来越低”等原因，常常遭致员工反感、抵制。

点评：一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。

四、大薪酬包法

13、年薪制：将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。

利：留人，让员工关注整体绩效，薪酬的结构性平衡。

弊端：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。

14、年终分红：给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。

利：留人，让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。

弊端：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。

15、股权激励：通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。

利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。

弊端：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险、税务问题、诚信问题、坐享其成等系列状况。

点评：薪酬激励的两化趋势：一是短期化;二是中长期。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式。

五、增值加薪法

16、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。

利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工自愿创造价值。

弊端：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标调整。

17、PPV：操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升自己，增加收入。

利：减少企业人力浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。

弊端：属于短期激励，设计难度大，对整体平衡性要求高。

18、合伙人：让管理层投入合伙金，共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。

利：双向驱动、增量价值。克服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。

弊端：属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。

员工的薪酬体系内容 篇7

1 房地产行业薪酬现状分析

房地产行业经过暴利的十几年, 未来几年可能会回归到一个正常的产业发展常态里去。就以2012年来说, 2012年房地产行业纷纷寻求突破和转型, 在此关键时刻, 人才争夺战也在悄然打响。从A公司的《2012年房地产行业人力资源管理现状报告》中, 我们可以发现一二类城市的行业薪酬差距在缩小, 企业福利项目加大投资力度, 培训项目种类也在逐年增加。通过以下分析, 可以看出目前房地产行业人力资源管理的现状和发展趋势。

1.1 2012年房地产行业涨薪幅度低于去年

注:黑色为2011年, 灰色为2012年。

由图1可知, 虽然2011年房地产行业面临着诸多不利的局面, 但薪酬却“逆势增长”, 2011年一线城市北京、上海、深圳、广州实际涨薪幅度分别为:13.4%、13.8%、12.6%和14.5%。二类城市增幅略高, 以武汉、成都、天津为例, 分别达到14.2%、13.2%和14.6%。涨幅高, 一方面由于物价指数的增长, 企业涨薪成为必然;另一方面, 地产企业转型过程中的特殊人才需求, 使得一些特殊岗位涨薪达到20%以上, 带动企业薪酬整体涨幅。由上面数据可知, 2012年房地产行业薪资涨幅低于2011年。可以预见地产行业形势依然严峻, 不可控制因素增加, 另外也需要合理控制薪酬成本, 提高人力资源其他模块投资的比重。

1.2 一二类城市薪酬差距缩小

根据A公司监测数据可知, 近几年, 地产行业二类城市薪酬涨幅大于一类城市, 一是因为很多大型房地产商纷纷转入二级市场, 间接提高了当地行业薪酬标准;二是因为二类城市开始从一类城市大型地产商抢夺人才, 并提高毕业生起薪, 开始进行人才储备。随着涨薪幅度拉开, 一二类城市的薪酬差距在缩小。一类城市部门经理层年薪中位值为450409元, 二类城市该层级年薪中位值为398565元, 薪酬差距在13%, 比上一年度的15.6%少了2.6个百分点;主管层年度总现金, 一二城市分别为168655元和123958元, 相差44697元, 而上一年度相应数值为61340元。

1.3 房地产行业薪酬满意度分析

根据A公司调查的图3可知, 员工满意度并不是很高, 只有大约半数的人是对自己的收入水平满意的。在房地产这样一个高薪行业里, 有多达百分之四十五的人对自己的薪酬不满意, 而非常满意的仅有百分之四。可见房地产行业的薪资体系还有很大的不足之处, 亟需改革现有的薪酬制度。

1.4 房地产行业保险情况与休假情况的分析

由图4可知, 什么保险都没有的比例有27%, 几乎占了整个行业的三成。说明房地产行业的薪酬中保险这一块还不是很完善。

休假是劳动者应该享有的权利之一, 但是由图5数据显示, 休假完全没有保障的比例为31%, 在其他69%有休假的人群中, 从图5也可以看到不是都能享有法定节日的休假, 由此看出房地产行业在休息休假这块也存在缺陷, 有待改善。

2 房地产行业员工薪酬体系中存在的主要问题

2.1 薪酬制度过于繁杂, 不同岗位特点的薪酬体系还不成熟

房地产行业中大多数企业多为国有企业, 国家对其薪酬制度进行了多次改革, 但不彻底, 最终导致了基础工资、岗位工资、薪级工资、效益工资、浮动工资、年功工资项目承包制并存的现象的存在。这种现象造成了大多数房地产企业内部薪酬标准不统一, 给员工付薪的依据不够明确的问题。

2.2 房地产企业员工工资水平与市场脱节

大部分房地产企业的工资水平还存在“一高一低”的情况, 普通员工的工资水平高出了市场平均水平, 而企业有的高层员工的工资水平偏偏低于市场平均水平。这种薪酬体系的存在必然导致企业人才流失。房地产企业内部薪酬制度无法与市场薪酬体制进行有机结合, 势必会导致房地产人力资源薪酬管理体制出现落后的局面, 而员工在房地产人力资源薪酬管理体制与市场完全脱节的情况下, 就无法体会到市场竞争的压力, 则就无法给房地产行业带来活力。

2.3 薪酬与考核没有很好地联系起来

大多数企业都是按固定工资、浮动工资、津贴补贴等薪酬结构设计的。固定工资和津贴补贴是薪酬中相对比较稳定的两个部分, 浮动工资是薪酬中可变的部分, 与员工的绩效相联系的。但在实际操作中, 绝大多数企业发放工资就是走个形式, 没有按考核制进行发放。将浮动工资当成了每月必发的奖金, 使浮动工资“浮而不动”。

2.4 薪酬体系中员工福利方面存在不合理性

就以A公司而言, A公司明文规定:第一, 住房方面将视发展的情况拟建“xx苑”, 为有贡献及忠诚于企业的员工解决福利按揭购房;第二, 膳食方面, 员工按实际出勤日补助午餐费, 每天伍元人民币, 月终计薪时一并发放, 领取出差补贴的扣除午餐补助;第三, 员工应尽量避免事假, 如因特殊情况需经公司核准, 酌情批给, 但必须在不影响工作的前提下, 事先作书面申请 (填写请假单) , 事假一律无薪, 并不得全勤奖等。这些员工福利看似很合理, 可由于房地产行业变幻莫测, 具体很难实施。而公司的人力资源机构规定的福利制度只是对管理人员有保证, 对普通员工只是个形式而已。这显示了福利制度的不合理性。

3 针对房地产行业薪酬体系中存在问题的一些对策

3.1 建立完善的薪酬体系, 不同的群体应有不同的分配机制

房地产行业管理环节多, 岗位特多, 简单的薪酬制度不能符合所有岗位的特点和要求。因此在实行岗位工资制的基础上, 应根据不同岗位的特点和要求建立适应不同群体的多元分配机制, 以有效提高员工的工作积极性。

3.2 使企业的薪酬体系与市场相结合, 以增强企业薪酬体系的活力

在现代薪酬理论的基础上, 企业的薪酬体系应与市场经济变化的步调一致, 同时还应该了解外界好的薪酬机制。对企业有重要贡献且稀缺的人才, 应对他发放高于市场工资水平的工资。企业应将激励的重点花费在重要人员的身上, 而不是普通员工, 这样才能增强企业的活力。

3.3 应建立合理完善的薪酬考核体系

确定合理的薪酬考核指标, 主要是标准管理、界定岗位职责、量化工作任务等几种方式进行按年、月、日的考核。收入的多少应与其对公司的贡献相符合, 对特殊的人员应进行针对性的考核, 这样才能更好地发挥激励作用。

3.4 对公司人力资源机构的监督

公司应成立一个监督委员会, 由公司中德高望重的元老担任会长, 定期对人力资源机构员工福利分配制度进行监督和检查, 以检验人力资源机构在员工福利分配方面是否存在不合理性。例如是否执行公司的员工福利发放制度, 是否克扣员工的福利等, 如果存在不合理性, 应上报高层管理人员, 对企业人力资源机构进行处罚, 甚者情节严重的, 对有关人员进行劝退处理。

总之, 随着社会的发展, 房地产行业会越来越不稳定, 面对不稳定, 房地产行业就更应该关注薪酬体系, 不仅要注重内部薪酬体系环境的变化, 更应该注重外部的环境变化, 以确立一个完美的薪酬体系, 对企业留住人才打下坚实的基础。

参考文献

[1]耿莉萍.人力资源管理[M]].科学出版社, 2008.

[2]陈江, 林日鹏.走出薪酬内部不公平的困境[J].销售与市场, 2010 (12) .

[3]熊丹, 赵芳.浅谈企业薪酬激励现状及应对策略[J].大家, 2010 (20) .

金融危机下的员工薪酬管理 篇8

摘要:金融危机影响了我国企业的生存发展，降低人力资本成本成了企业的大事。在企业生存与社会责任的博弈中，企业应该通过降低薪酬达到减少用人成本的目的。在薪酬变动中，人力资源管理者应该把握主要问题，以便在变动中使得企业内部的和谐。

关键词:薪酬变动;员工;管理

从CPI高居不下到全球性经济危机，都影响着企业的顺利运营，给企业的管理活动增加了更大的难度。金融危机爆发后，企业的销路受阻，产量大幅度下降，资金链的断裂，企业劳动力成本相对过大等问题困扰着企业家们。他们企图利用降低人力成本的方法来帮助企业度过难关，人力资源部门责任重大。目前，很多企业考虑通过裁员来降低用人成本，这种做法以更多的失业人口作为代价，在中国就业压力巨大的大背景和构建和谐社会的社会诉求下，显然是背道而驰的。那么，在企业的生存和社会责任的博弈中，企业应该怎么抉择呢？调低员工薪酬不失为一个好办法，但它实施起来毫不轻松。作为实施者应该注意：

一、明确企业薪酬在同行中的定位,确定调节力度

根据企业实力及劳动力市场的竞争状况，企业在薪酬调查之后，会选择适合本企业的薪酬战略，即选择领先型，匹配型或拖后型薪酬战略。领先型战略是指本企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均水平，通常用劳动力市场的前25个百分点来进行界定；匹配型是与相关劳动力市场平均薪酬水平大致相当；拖后型用处于劳动力市场薪酬水平的第75个百分点之后来界定。若企业当前实行的是领先型战略，可以考虑将企业内部员工薪酬做整体下调。匹配型战略的企业则应密切关注本行业其他企业的薪酬变化，在保持稳定的前提下，当变即变。以便最大程度实现外部公平，提高企业薪酬竞争力。拖后型战略实行者在面临金融危机时则应保持薪酬的稳定，保证人才的正常供应。

二、企业内部实行分层分类管理

根据员工对企业的价值贡献以及人才的特殊性，我们可以将企业内部的人力资本分为：核心人才、独特人才、通用型人才以及辅助型人才。针对不同类型的员工，在面临削减人力成本的需要时，政策应该有所不同，以便保留企业内部的核心人才。调整时建议不对核心人才的薪酬作出过多的变化，通用型人才的薪酬也应该在行业允许的薪酬区域内变动，独特型和辅助型人才的薪酬变动应该根据其对企业现阶段的贡献作出合理的变化，最大程度上保证企业内部员工关系的和谐。

三、减少物质激励的情况下，加大精神激励

对员工的激励，除了物质型激励之外，还有很多精神性激励形式，精神性激励的最大特点就是在减少企业的劳动力成本的情况下也可以让员工产生强烈的工作动机。目标管理、员工认可方案、员工卷入方案（参与管理、代表参与、质量圈和员工持股计划等）等方案都是很有代表的精神激励方法。目标管理让员工能够清晰认识自己工作目标，以及能够得到的最大资源，从而享受来自目标本身的激励，提高工作动机；员工认可方案则是通过对员工的注意和关心，通过对员工所做的工作给予肯定和感谢，激发员工对工作和企业的热爱，提升企业内部的凝聚力，增强企业的竞争力。员工卷入方案则是一种最能体现员工主人翁责任的激励方案。通过对企业内部管理的参与，内部生产过程的监督以及本企业股票的持有，提高员工的工作热情。

另外，在薪酬调节的同时，应注重职位变动及晋升对员工的激励。和蔼的同事，适合的领导风格，积极向上的团队氛围都会令员工对企业产生强烈的心理契约。组织可以利用职位调整，晋升提高员工的满意度及忠诚度，最小化企业内部的管理压力。

四、建立员工心理疏导计划，加强管理层与员工的沟通

在企业的管理活动中，沟通是永远的话题。如果没有成功的沟通，高层的战略决策都难以顺利实施，更不用说事关员工切身利益的薪酬下调。所以，建议企业在实施调薪计划的同时，应该成立员工心理疏导委员会，有高层管理者和人力资源管理部门人员一起组成，为员工说明现实经济环境、降薪原因，让员工知道企业对其的重视和关心，这样将在很大程度上保证内部情绪的稳定，增强员工对企业的信心。

五、可以借机对组织的薪酬价值观念作出变革

外部环境的强烈变化是一把双刃剑，在给企业经营带来危机的同时，也给企业带来了变革的契机。对人力资源管理部门而言，这机会也不能错过。通过薪酬的调整，应该贯彻企业新的薪酬价值观，改变企业内部的凭借工龄，年龄等因素拿高薪的旧价值观念。这就要求薪酬调整中企业认真贯彻实际贡献对薪酬的影响的理念。

六、在企业内部实行工作分担计划，根本上减小减薪阻力

工作分担计划的提出最初是为了解决工作与生活的冲突，即在两个或多个员工一起分担一个传统上每周40小时的工作。依据工作时间的缩短，相应的减少员工的应付薪酬，这样做更加合理，也容易让员工接受，减少阻力和内部动荡，提高积极性和满意度。对于一些特殊员工（特别是女职工），即使金融危机已经过去，这种方式也可以坚持使用下去，以实现家庭和工作的双赢。

员工薪酬待遇规定 篇9

一、原则

一个人的能力、才华很重要，但缺乏责任感、责任意识、责任心，就不能大用，即使小用，也会令人担心。

二、目的

给员工提供公平的待遇、均等的机会，提高个人积极性，促进公司及员工的发展与成长，保障公司员工的经济生活水平。

三、适用范围 试用期员工

1、试用期员工即新进员工及未被公司全面认可的员工。

2、试用期员工期限为1—3个月，若在此期间还未成为正式员工，公司将予以辞退，特殊情况，由总经理批准后，延迟至6个月。

3、试用期员工指从公司报到过了试工期后至第6个月末为止都属于试用期范围。

4、员工进入公司前三天为试工期，试工期不发放工资，试工期过后按试用期起算。

5、试用期员工可以在认为自己达到转正条件的时候，找部门领导申报转正，部门负责人根据情况向公司总经理提交申请，只要全部评定合格，即转为正式员工。

6、总经理和部门负责人可以提前对符合正式员工条件的员工提出转正申请。

7、人事部对到转正期但未转正的员工给予评定，如不符合转正标准要与当事人进行交流，提出未转正的原因，结合本人情况给予延长试用期或辞退。正式员工。

1、正式员工，即：被公司全面认可的员工。所谓“全面认可”是指制度执行情况；个人工作能力；与公司企业文化的契合度方面，评定结果为合格或优秀。

2、正式员工的工资结构为：基本工资+岗位工资+绩效奖金+工龄+补贴

四、员工评定

1、员工每月要填写一次员工鉴定表（手工填写）,鉴定表由人事部发给各部门，三个工作日填写完毕交回人事部。

2、各部门主管每月初5日前对本部门员工进行一次考核，主管由上级领导考核，三个工作日交人事部。

3、依据领导对员工的工作和岗位考核结果，结合企业薪酬策略，确定正式员工的薪级待遇。

4、其工资待遇相应为：翻译基本工资 900 元+岗位工资 500 元+绩效资金 500-1000 +元。

因国家相关政策、行政法规变更、公司人员结构有较大变化，员工所在城市或公司经营状况以及其它原因时，公司可对工资做结构性调整。

第八条 工资构成：本规定提及的薪酬是指包括月工资、五险金额及相应补助。第十条 支付方式：员工月工资以转账方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人。工资正常支付日为次月15日内，如遇特殊情况听从公司财务通知。

第十一条 中途离职：若员工正常辞职或被辞退离开公司，未付的费用(包括工资、补助费等)将根据情况在员工办理离职手续后一个月后发放。

第十二条 薪酬保密

1、公司实行薪金保密制度，责任人财务负责人。

2、除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工不得泄露薪酬秘密，否则根据具体情况给予相应处分。

§3.18.2试用期及非正式员工薪酬及福利待遇规定

根据公司发展的需要会不断引入人才, 随着业务的开展也要求员工不断加强和提高个人能力及素质,会不断出现试用期及非正式员工,对于试用期及非正式员工执行以下规定。

第五条 被评为正式员工后，每个季度的最后一个星期要进行一次评定，其中一项被评为60分以下的,观察2周到一个月，如仍不能达到其中一项的标准要求，即转为非正式员工，次月执行非正式员工标准待遇。

第六条 试用期或非正式员工的工资按本制度规定的标准执行，不享受除工资待遇以外公司规定的一切福利待遇。

第七条 试用期或非正式员工的薪酬分三个标准执行：A档、B档、C档。

1、各档的划分标准：A档：虽未达到正式员工的三项标准，但三方面表现较好，已基本具备正式员工的要求；B档的标准：能正常工作，执行相关制度规定，但主动性积极性不够，工作能力还须加强；C档标准：工作能力及执行制度情况一般，须尽快适应公司及岗位规定，并尽快提高自身工作能力，加强学习。

2、其工资标准相应为A档： 保密 元，B档 保密 元，C档 保密 元。

第八条 试用期（非正式）员工的休假不执行公司的休假制度，只能在国家规定的法定假日内休息，平时不执行灵活的休假规定，休假超过法定天数的，超过部分在工资中扣除，加班则给予加班补助。

员工薪酬保密制度 篇10

一、工资薪酬体系设置属于公司的管理信息内容之一，采取保密措施，属于公司的商业秘密。

二、员工必须严格遵守保密制度，不得刺探他人的工资薪酬福利待遇，不得泄露自己的工作待遇等情况；非本人原因知悉他人情况者，应及时向公司主管报告，并采取有效措施防止泄密进一步扩大，不得传播、散布、比对。

三、员工解除或终止劳动合同后，依照诚实信用原则，员工仍然不得向公司就职人员及其有关亲朋好友披露自己曾在公司就职的工作待遇情况。

四、员工不得在未经公司授权擅自向第三方泄露个人薪资福利情况，任何人不得传播他人薪资福利情况，否则，出现任何后果，个人自负。

五、违约责任约定：

1、如果员工违反本协议第二条、第三条所约定的保密义务，应当承担违约责任，一次向公司支付违约金轻者罚款1000-2000，并赔偿因此给公司造成的一切损失，包括因追究该违约责任所产生的合理费用等。

2、在劳动合同期限内，员工违反本协议约定或有关法律规定，公司按自动离职处理，或者视情况给予扣除绩效、降薪、降职甚至作出开除的处分决定。并且承担任何形式的赔偿。

3、第三方传播者，违反本协议约定或有关法律规定，负有连带责任，属于违反本合同违约条款，等同违约责任约定部分第一第二条之规定。

六、本制度未涉及到的事宜按照公司有关制度执行。

员工的薪酬体系内容 篇11

关键词：沃尔玛（中国）；基层员工；薪酬管理优化

1.零售行业介绍

零售业（retail industry）是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。随着经济的不断发展，零售行业也如雨后春笋般迅速占领市场。零售企业从2011年开始就一直面临着高成本、高竞争、资源垄断、低回报、难扩张等难题。并且零售企业的回报率越来越低，成本却越来越高，因此很难扩张。自我国加入WTO之后，外国的零售集团也纷纷过来抢滩中国市场。随着零售业的逐步开放，外资零售巨头纷纷加入我国零售业的竞争中，这样更加促使我国零售业朝着更现代、更多元、更国际化的方向发展。因此，在各种因素影响与相互作用下，我国的零售业态呈现多样化、发展迅速等特点。

2.沃尔玛（中国）公司基层员工薪酬管理现状

2.1沃尔玛公司介绍

沃尔玛（中国）公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛（中国）主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛（中国）于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛（中国）购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛（中国）在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等。

2.2沃尔玛（中国）基层员工薪酬管理现状

2.2.1沃尔玛（中国）基层员工薪酬结构

沃尔玛拥有近四十万员工，公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做合伙人和“同事”。公司有一套详细而具体的薪酬实施方案，其薪酬结构为：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。沃尔玛（中国）的薪酬制度较为独特，它的固定工资基本上是行业较低的水平，但其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个薪酬制度中起着举足轻重的作用。

沃尔玛（中国）基本员工的基础工资都是处于较低的水平，随着职位的升高工资也不断增加，员工待遇按照城市即被划分，郑州沃尔玛基层员工的待遇大约1300到1500左右，包含基本工资+全勤奖+五险一金+考核评估。

上面我们所提到的利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划等与基层员工基本没有直接关系，简单说来，基层员工除了有五险一金福利外还可以享受包括：勤工奖、双薪、补贴、休假等其他福利。

2.2.2沃尔玛（中国）基层员工薪酬管理存在的问题

第一、基本工资偏低。沃尔玛（中国）在管理和企业的规模等当面具有优势，基层招工难，一线员工比例大。在沃尔玛刚进入中国的时候，深圳地区的1996年，沃尔玛（中国）员工的正常工作时间工资（1500/月）是深圳市最低工资（398元/月）的3，77倍，是当年职工月平均工资（1209元/月）的124.7%。可是，随着沃尔玛（中国）的扩张及对成本的严格控制，这种优势并未保持住，目前沃尔玛（中国）的基本工资属于行业的较低水平，使得薪资的吸引力下降。

第二、缺乏激励性的薪酬制度。沃尔玛（中国）基层员工的薪酬结构是：基本工资、勤工奖和五险一金。沃尔玛（中国）的奖金设置方面只有勤工奖，而家乐福设有表现奖和效益奖，各占三分之一。哈佛大学心理学家威廉詹姆斯在对职工的激励研究中发现，在缺乏激励的一般岗位上，职工仅能发挥其实际工作能力的20%-30%，但是收到充分吉利的职工，其潜力可以发挥到80%-90%，可见激励对员工表现得重要性。激励的方式有很多，但薪酬激励的方式最重要也最直接，而且奖金具有很强的激励性，是对员工超额劳动的一种奖励。

第三、薪酬福利偏低。很多零售企业在设计薪酬制度或者调整薪酬政策时就已经发现，员工福利在强化企业与员工的感情纽带、吸引和留住优秀员工方面具有独特的功能。零售业员工特别是基层员工的工作及生活状态极大地影响企业发展和顾客利益，而其工作及生活状态却存在工资待遇水平低、工作量大、休闲时间少、培训学习少、人员流动大等问题。沃尔玛（中国）虽然可以给员工包括五险一金、勤工奖、双薪、补贴、休假，但是，福利所占据的比例偏低，并且，无法满足不同的员工的需求，更无法起到激励效果。

3.沃尔玛（中国）基层员工薪酬管理优化

3.1设置基本工资薪酬区间，实行同岗不同薪

沃尔玛（中国）的基本工资属于行业中的较低水平，公司所采用的员工购股计划、利润分享计划等无法在基层员工中得到有效实施，更无法激励员工的积极性。对于基层员工来说，与他们直接相关的是基本工资的多少，同时，基本工资不能体现出员工的工作经验与工作能力，可以设置基本工资区间从1500到2000，设置五个区间，按照员工的工作能力提高基本工资。这样能够有效的对基层员工工作积极性予以提升，同时也能够吸引外部的人才。

3.2实行弹性福利制度

弹性福利又称为“自助餐式的福利”（Cafeteria Benefits）。企业可以在为员工购买法定福利后，根据实际情况，向员工发放福利点，让员工自己选择所需要的，从而满足因员工的需求随时间的变化而变化，从而更好的满足自己的需求。这种组织所提供的自我控制，对素质较高的员工会有激励作用，同时也可润滑员工和组织的关系。货币形式的福利如加班费、医疗保险、养老保险失业保险、工伤保险、住房公积金、企业补充养老金、退休金、交通补贴、伙食补贴等；非货形式的福利如培训、员工文化娱乐设施、生活设施、工作服、免费通勤车、免费食品饮料、集体旅游、带薪节假日、弹性工作时间等。

4.结论

沃尔玛（中国）公司虽然已经很成功了，但是，作为零售行业中的一员，就不可避免地会遇到基层员工的管理问题。要想更好地留住员工，就要注重薪酬管理的有效实施，针对沃尔玛（中国）目前对于基层员工的薪酬管理体现的问题，希望该公司能够引起重视，并针对其在基层员工薪酬管理上出现的基本工资偏低、缺乏薪酬激励制度、薪酬福利偏低等现状进行改善，本文所提出的关于设置基本工资薪酬区间，实行同岗不同薪；设置薪酬激励机制，重视激励作用以及实行弹性福利制度的建议仅供参考，有不足之处还在进一步的更正之中。

参考文献：

[1]于凤华 沃尔玛（中国）人力资源管理模式优化及保障措施研究 吉林大学 2014-05-01

[2]阮元元 XX超市基层员工激励体系现状及改进建议 云南大学2013-04-01

[3]孙芹芹 浅谈薪酬管理在企业人力资源管理中的运用 商场现代化 2014-05-10

[4]陶宇 中国零售连锁行业人力资源管理初探 中国商贸 2011-08-21