销售激励方案（推荐10篇）
针对以上的两个思路，提出以下三个激励的层面：
1、情感激励：公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同；
2、成就感激励：销售人员不但有薪资的追求，更有事业成就感方面的追求。建议公司借鉴“百万圆桌会议”在公司成立精英俱乐部，并给予一些特殊的奖励；
3、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。
具体的激励方案如下：
一、集体早会：作为一个销售团队，每周必须有一次集体的早会，而这个早会只有一个主题，那就是激励，在早会上可以采用的激励方式主要有：
1、合唱励志歌曲（歌曲最好提前练习过或者是大多数人熟悉的）：《超越梦想》、《真心英雄》、《从头再来》、《飞得更高》、《风雨彩虹铿锵玫瑰》、《和自己赛跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男儿当自强》、《势不可挡》、《相信自己》、《阳光总在风雨后》、《在路上》、《我的未来不是梦》、《壮志雄心》、《爱的奉献(手语)》、《步步高(手语)》、《感恩的心(手语)》、《我真的很不错(手语)》。
2、团队游戏：抓住机遇等。
3、爱的鼓励：一种有规律的鼓掌方式，爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自我激励的形式。
二、部门早会：部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点：
1、合唱励志歌曲(同上)
2、团队游戏：参见附件《团队游戏》
3、读励志文章：特别推荐读《世界上最伟大的推销员》（又称《羊皮卷》）
4、部门口号：每天早会作为最后一项内容，不断重复具有激励意义的部门口号，加深印象，增强团队凝聚力，另外一个作用就是心理暗示。
三、培训：《拿出你的激情》
四、PK：把竞赛范围引入日常销售工作中，在各个部门之间，在员工之间开展竞赛。
五、成立精英俱乐部：把荣誉给予优秀员工，作为对员工的激励方式。
六、物质奖励：奖励要及时，奖励要有新鲜感，奖励要有层次，每日小奖、每周大奖、周月重奖，日奖应以统计数据为颁奖依据，如有效电话量、客户拜访量、有效数据录入量等，周奖以签单金额、签单数为依据，周奖、日奖的目的是不间断的刺激员工，颁奖是一定要配合爱的鼓励，让没得到奖励的员工得到一些刺激。
注：歌曲、文章、游戏、课件见附件，PK、精英俱乐部、和奖励见实施细则。
所谓电话营销, 是指寿险公司通过自建或者使用合作机构的电话呼叫中心, 以寿险公司的名义或者合作机构的名义致电客户, 通过电话的方式向客户介绍和销售寿险、健康险、意外险等保险产品的业务。随着保险业不断的蓬勃发展, 电话营销作为对传统保险营销方式的创新性发展和补充, 在20世界80年代在欧美市场中兴起并发展。我国加入WTO后, 由于经济全球化的发展, 伴随着外资保险公司进入中国市场, 电话营销模式也被相应的引入到中国。并由于电话营销所具有的简便易行、成本低廉、相对普及以及高效率等特点, 逐步成为中国寿险业一个非常重要的营销渠道和手段。
2 电话营销激励方案的现状
随着电话营销模式的不断发展, 寿险业在“跑马圈地”占据市场份额的同时, 也日益重视电话营销员的产能和业绩表现, 力图通过合理有效的销售激励方案对营销员产生积极向上的促进作用, 以进一步发展电话营销模式。
在这种背景下, 大多数寿险公司的电话营销销售激励方案包括: (1) 固定薪酬。这部分包括基本工资和职级津贴两部分, 均为固定性的。 (2) 勤工奖。这是基于电话营销员的出勤情况以及日均通话时间和个数发放的, 目的在于考核电话营销员的出勤率与活动量, 但由于这些指标相对容易达成, 故发放率很高, 近乎于固定性奖励。 (3) 销售提成。这是为了促进销售业绩的达成和激励电话营销员, 根据电话营销员所销售的保险产品的预定提成率核算出的, 是对营销员销售保险产品最直接的促进和激励。 (4) 业绩奖金。业绩奖金主要是为了督促营销员达成预先设定的销售目标而设立的, 根据销售提成、保费持续率、犹豫期外退保以及保单失效复效等因素, 相互结合交叉计算得出的奖金。 (5) 长期服务奖。这是某些寿险公司, 根据员工工作年限及保单的持续有效的时间长短, 而设定一定的预提比率, 待员工达到一个较长的工作年限后发放的奖金。主要目的在于保留人才, 但同时也提高了保单的质量, 也就是期缴保单的长期有效性和低退保率。针对相应的销售管理职, 通常也具有相应的激励方案, 所不同的是, 计算的基础不再是个人的销售额, 而相应的变更为所管理团队的销售额。
3 电话营销销售激励方案的设计思路
上述销售激励方案是对市场上各家寿险公司各种方案的总结, 下文将对如何设计电话营销销售激励方案进一步进行探讨, 并对上述方案做简要评析。
3.1 确定销售报酬理念
确定销售报酬理念首选需要明确公司的长远发展目标以及短期内的业绩目标, 在此基础对现状和期望对比, 进行差异分析。并根据差异分析的结果, 寻找如何通过报酬的激励性推动业绩目标的达成, 并最终实现公司的长远发展目标。销售报酬理念在设计销售激励方案中通常的表现形式通常为若干的设计原则。根据电话营销的特点, 本文认为在设计销售激励方案中至少应考虑如下原则: (1) 报酬分配以公式的计算为基点, 而不基于管理者的主观判断; (2) 绩效评估指标是可测量性、客观的, 但包含销售行为和销售结果两个维度; (3) 个人收入没有最高限制, 但应有最低限制; (4) 不同业绩表现的激励报酬的差异性是显著的, 强调以业绩付薪; (5) 变动收入在整体报酬中占绝大部分; (6) 销售激励方案简单易懂, 利于沟通。
3.2 薪酬组成的设计
薪酬组成指的是在员工的收入中固定部分和浮动部分各自的占比, 或者说是企业为员工设计的不同收入类型的组合。弹性较大的薪酬组合的浮动部分占比大于固定部分, 弹性较小的薪酬组合则是固定部分在整体报酬中占比例更高。销售员工的薪酬组合的弹性通常根据进入门槛、销售影响力以及销售战略等因素确定。
3.2.1 进入门槛指的是特定的销售工作所需要的教育背景、特殊技巧和经验。
总的来说, 进入门槛与薪酬组合弹性是成反比关系的, 门槛越低, 薪酬组合的弹性越大, 也就是浮动薪酬的占比也就越大。基于媒介的特殊性, 电话营销所销售的保险产品, 通常为简单易懂、沟通方便的, 且电话营销的目标市场为已经经过市场培育的对保险产品具有一定认同感的人群。相应的, 对电话营销员的基本素质的要求就相对较低。在这种情况, 薪酬组合的弹性应相对较高, 浮动薪酬应该在整体薪酬中占绝大部分。
3.2.2 销售影响力反映了销售人员对客户购买决定的影响程度。
如果在销售中, 销售人员的个人贡献越大, 则表现为销售影响力越大, 薪酬组合的弹性则应越大;如果销售结果的产生很大程度上依赖于公司品牌和声誉、售后服务等销售人员以外的因素, 则销售影响力越小, 薪酬组合的弹性则应相对较小。就电话营销而言, 由于各保险公司的保险产品具有较高的同质性, 很难具有独特性, 且通常客户对于突然性的电话有一定的反感度, 电话营销员销售产品更多的依赖于个人的影响力, 从这个角度看, 在薪酬组合的设计中也应当确定较高的弹性, 提高浮动薪酬的占比。
3.2.3 销售战略是指公司基于在整个行业中的位置和发展阶段, 以及自身的产品类型和目标客户群而确定的销售计划和方案。
通常可以区分为保持型、开拓型、转化型、渗透型几种类型, 公司需要根据外部市场的环境以及内部的产品、运营的实际来确定不同的销售战略。销售战略的不同, 也在很大程度上影响到薪酬组成。例如, 保持型战略的公司, 通常会采用弹性较小的薪酬组成, 因为这种公司的产品已经相对成熟, 得到了市场的认可, 并且不需要培育市场和开拓潜在客户, 而与此对应的开拓型销售战略公司, 由于需要向潜在客户销售新产品, 处在开发市场的阶段, 通常会采用弹性较高的薪酬组成, 通过较高的浮动薪酬促进销售人员去完成销售任务和指标。
3.3 绩效评估指标设定
日前，华信惠悦咨询公司发布了其“2007/2008中国大陆地区销售激励设计调研结果”。共有来自各行各业的70家公司的一线销售经理、区域销售代表、客户销售代表等参与了此次调查。
哪种激励更适合？
调查显示：采用“目标奖金”、“提成”以及混合型（既有“目标奖金”也有“提成”）的公司均存在一定比例（见图表1）。对照华信惠悦针对全球的销售激励设计调研结果，全球范围内采用目标奖金制度的公司比例更高一些。
“国内采用提成办法更多，是跟国内市场的成熟度、销售团队的管理有关系的。”华信惠悦中国地区变动奖金咨询业务首席顾问李彦兴说。根据调查显示，管理越成熟的公司，目标达成的要求就越强。通常来说，目标是来自于销售战略，引导销售团队达到销售目标。
而提成的方法，则更倾向去将销售看成经销商，奖金就是销售收入的抽成。“在一个新兴市场上，当公司还不太能定出明确的目标，且对销售战略的明确性也不是很强的时候，公司就会更多地使用提成的方法。”李彦兴说。
事实上，“提成”和“目标奖金”并没有什么高下之分，各种方法没有更好，只有更适合。（见图表2）每家公司的市场环境、销售人员角色和销售管理水平等都存在很大不同，选择奖金计划时需要因地制宜、对症下药，不能刻板教条。
奖金如何发放？
对于奖金发放频率的问题，调查显示，国内的公司以月发和季发的频率居多，这跟国内企业的管理深度、战略实现程度，也是有关系的。
事实上，发放频率应该跟销售周期或是战略规划周期紧密联系。“例如，一个公司销售一台机器的时间是半年，但它的奖金发放频率是月发，那这个激励办法一定是失效的，最后的结果是对销售收入不切实际的分摊。”李彦兴说。
在本次调查中，华信惠悦发现：多数公司只把激励办法做到发放奖金这一步，而没有进一步发挥奖金“激励”的作用。
“很多公司，奖金发完之后没有沟通，这会使奖金的激励效果大打折扣。”李彦兴说，“发奖金的时候，是给公司战略做广告最好的时机。让销售感受到什么样的方法和策略是很有效果的、哪些领域的销售是受到鼓励的。平常讲没有感觉，发奖金的时候更有效果。如果不沟通，真是很浪费。”
激励团队，激励个人？
在本次调查中，华信惠悦发现：目前，国内公司更多是以团队指标作为激励对象，国外公司的现状是个人指标作为激励对象。但国外公司的未来发展趋势是更加注重团队指标。
“我们注意到：国内公司跟国外公司对团队指标的倾向目的是不同的。”李彦兴说。国外倾向团队的趋势是希望强调团队合作，而国内更多是为了控制奖金发放的数量。
造成这个趋势的另一个原因：国内一些公司对于销售这个职位是否是个专职工作还有不同意见，这在一定程度上影响到了决策者的激励方式。
如何与战略相关？
在本次调查中，华信惠悦发现：公司对销售激励办法的制定和实施，直接影响到公司战略的执行。
李彦兴用两个案例对这个发现进行了说明。
一个案例是：一家正在快速成长的公司遇到了销售麻烦。他们的问题是：销量还不错但是利润不好。为什么会出现这样的现象？华信惠悦的调研发现：主要原因是公司的销售部门和生产部门协作不好。因为公司销售激励的办法让营销人员一心追求销量，这样能获得最大的奖励。
追求销量最简单的办法就是卖成熟、量大的产品，但这种产品的利润是最低的。另外一个问题是，这样的方法打击了新的、利润高的、对客户也更好的产品的销售，因为客户端都被旧产品挤压了。
“这就是公司在奖金办法上没有给出明确的指导。”李彦兴说，但他进一步指出：华信惠悦并不赞成由销量提成立刻改成利润提成。在组织成长、战略转型中，销售激励办法的转变也要有一个循序渐进的过程。
另外一个例案例是：一家已经经过快速成长的公司，成长脚步已经放慢了，但是并没有把销售战略转到“卖明天的生意”而是在继续卖今天的生意。“今天的生意是量很大的生意，利润也还不错，但这就造成销售总是守着几个旧的产业。”李彦兴说，“而比较新的产业，需要比较长时间的开发和培养，却因为没有好的绩效考评而受到冷落。”对于多数销售来说，都不愿意等1－2年，等到产品成熟了才有奖金可拿。“他们的奖金办法是最单纯的提成方式，即便是公司想转向更有前途的事业，奖金办法也变成一种障碍。”李彦兴说。
那么，到底应该如何选择激励指标？李彦兴指出：“在绩效指标选择时，要体现销售策略和岗位职责，最好不超过三个指标，单个指标权重不低于20％，以有效地引导销售人员行为。”本次调研中，销售收入、销售增长、销售量和个人目标是使用较多的绩效指标，其中，约80％的公司选择了销售收入。利润在绩效指标排名中相对靠后，这也体现了销售人员从职责上能对个人的销售收入负责，但对利润（收入扣减各项费用）则不一定有直接的影响力。在指标衡量层级上，一线销售经理更倾向与团队的整体绩效挂钩，而销售代表则更倾向于与个人绩效直接挂钩。管理
C公司是一家创立于日本的跨国企业，是在日本成立的第一家通信设备企业。12多年以来，C公司已经从在日本最早生产电话机，发展成为一家在全球范围内研究、生产和销售打印机与传真机、网络与通信、安全与识别认证、宽带与多媒体、半导体与电子元器件、ATM机等产品和解决方案的著名企业。目前，C企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的12多个国家和地区开展业务，为多种领域提供优质产品与解决方案。
2、销售工作特点
C公司产品在市场上已进入行业三甲，每年的销售额增长速度平缓。销售模式以渠道销售为主，大客户直销方式为辅。凭借品牌影响力、优秀的产品性能及优质的售后服务，C公司在选择代理商方面，拥有较多的主动权。大客户主要集中在各省、市税务部门，大型集团企业等。
3、销售人员特点
C公司的销售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类或相关专业，掌握英语和日语两门外语，在IT外设产品行业具有3年以上的`销售或销售管理经验。不到3人的销售队伍，完成年度17万台产品的销售。平均每人掌握近百家一、二级销售代理商，是典型的精英销售。
5、销售人员需求分析
每个销售人员不仅是一位超强的销售人员，在某种意义上讲，他们为客户量身定制价值创造的模式，向客户传递一种成功理念。他们不以销售人员自居，追求一种更大业务范围的销售管理方面的提升。他们希望成为业界的传道士，引领行业服务标准。
6、薪酬激励方案
C公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可，这两个因素是达成销售的关键成功因素。C公司的销售团队整体素质较高，具有高度的销售能动性。因行业特性，销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。这里讲的形式销售是公司库存减少，但产品并未完成终端客户的销售。在大客户营销中同样存在这样的问题，如政府采购，采购部门是省税务部门，而使用方是地级税务部门，达成的产品合同数量与实际销售数量一般不一致。因此核算实际销售的周期往往较长，以年度计算。
具体办法：销售人员根据上一年度个人销售任务达成(财务到账为准)占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级。
销售人员薪酬=固定工资+年度奖金，年度奖金的发放办法。
综上，我们对三种销售人员的激励模式做以下总结。
方式一：全员营销，阶梯提成。以整个营销系统为对象 每月销量达到500箱，提成销售额的3%作为营销系统奖励 每月销量达到1000箱，提成销售额的4%作为营销系统奖励 每月销量达到1500箱，提成销售额的5%作为营销系统奖励
销量以公司财务回款为准，销量以月为单位，销售额以公司出货价为准，当月提成下月5号之前发放
奖励以现金方式发放，奖金使用10元纸币，在会议室举行发放仪式 方式二：个人销售提成激励
销售人员以自己所负责销售区域为单位，以每月为时间段，每销售一盒，个人提成0.5元。
销售管理人员的提成为自己所管辖的业务员总提成的50%
如：业务员韩亚坤当月销售600盒，个人提成为600*0.5=300元
业务员李红梅当月销售800盒，个人提成为800*0.5=400元 韩亚坤和李红梅领导钟新的提成为(300+400)/2=350元
奖励以现金方式发放，奖金使用10元纸币，在会议室举行发放仪式 方式三：销售人员每人定最低目标，高出销售目标以后有奖励 销售部：西宁商超每月目标50箱，
西宁特产店+机场每月目标40箱，
德令哈格尔木每月目标50箱，
兰州市场每月目标40箱，
银川市场每月目标20箱
电商部：客服每人每月15箱
电视购物部：每档节目完成规定指标
每人业绩超出目标销量以后，每多销一盒，提成1元
二、精神激励
1、每月营销系统开展月度销售冠军评比，销售冠军当众表扬
2、对王牌销售人员给予荣誉奖励，如“四大天王”、“五虎上将”
三、培训激励
对销售人员安排销售技巧知识培训
四、团队激励
“重赏之下必有勇夫”。新车上市会，第一个订车奖励现金1000元，第一个交车奖励现金1000元，两项可以累加。如果第一个订车同时也是第一个交车再额外奖励现金1000元，各位想想看，真金白银3000元啊。所以，当销售经理把这个激励方案公布了以后，整个销售部门都沸腾了，所有的销售顾问都自觉的拿起电话给每一个准客户一遍一遍打电话，销售经理再也不担心有关心新车型的客户被冷落了。还有如果销售顾问既不是第一个订车，也不是第一个交车，但是只要是在新车上市会上定了新车型，并在一周内交车，每台车可以得到1000元的销售提成。不仅有奖励还有处罚哦，在新车上市会订车量排在末位的两位销售顾问，即便一周内交车，每台车的提车也只有500元。事实证明这个绩效方案还是非常有效的，在新车上市会的前一周，整个销售部门再也没有人偷懒了，大家都积极主动的寻找一切机会接待客户，自觉加班给客户打邀约电话。重点是上市会当天，销售顾问们个个“斗志昂扬”，绝不放过一个有可能成交的客户。
关键词：营销,问题,激励措施,销售队伍建设,举措
一、现代企业运营过程中存在的销售问题
1. 销售人员懒散疲惫。
销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫, 销售人员懒散疲惫的主要表现:一是晚出早归。销售人员拖得很晚才出去见客户, 或者找借口从客户那里早回来, 这是懒散疲惫的第一个表现。二是办事拖拉。懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉。例如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖;该拿出具体方案, 也莫名其妙地往后拖, 直到客户开始催促才去做。三是工作消极。懒散疲惫的第三个表现是平时工作消极。整天坐在那里连眼皮都不愿意抬, 好像特别累, 其实并没有做什么事情。懒散疲惫是一个非常严重的问题, 它像一种瘟疫一样, 容易在整个队伍中蔓延。尤其是比较成熟的老业务员, 其他业务员都看着他, 如果他表现懒散, 那么不但他自己的工作绩效会下降, 而且还会影响其他同事。
2. 销售动作混乱。
销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱, 无章可循。客户仅仅提出了一项需求, 销售员就盲目地把价格报出去了;客户仅仅想了解产品, 销售员就把全部的产品资料都给出去了, 而且还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的一些流程或手段;还有的根本没有针对客户的需求来介绍产品, 彼此没有成功“对接”。这都是销售动作混乱的表现。不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误, 有些已经做了多年而且业绩还不错的老业务员也会出现类似的问题。尽管销售额完成了, 但是隐性的损失还是非常大。因为客户很可能是在别无选择的情况下, 或者是出于别的原因, 才最终选择了销售的产品, 但是显然客户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意。从严格意义的销售流程来讲, 销售员的混乱动作肯定给客户留下了一个坏的印象, 这就是销售队伍常见的第二个问题。
3. 销售人员带走老客户。
这个问题在一些中小型企业里尤为突出。在销售产品的核心竞争力或者是企业的核心竞争能力不是很好的情况下, 销售人员特别是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象就尤为严重。对此, 销售经理往往极为头疼, 因为这种带着客户跑或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大。
4. 销售团队素质低。
由于缺乏必要的销售远景发展引导和良性的激励措施, 也没有好的管理制度约束, 很多业务员在来到公司工作数年后, 能力一直没有很大程度的提升。不少公司在得到发展并需要扩大销售规模的时候, 没有适合的销售人才或骨干可以迅速被晋升到位, 甚至于很多企业正苦恼于自己公司多数业务员的能力与公司所要求其具备的能力条件不匹配, 从而不得不接受影响公司长远发展的不利局面。
现实中许多企业常常出现能者走, 劣者下, 庸者留, 也就是说, 有本领、有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了;能力确实很差的, 随着考核早晚被淘汰掉;而那些工作能力一般的人留了下来。这个问题也让销售经理很头疼———看着一个个都坐在那里不出去跑业务, 好像都不是来干业务, 而是来领“出场费”似的。鸡肋型销售人员往往就守着底薪, 看上去也在工作, 但是工作缺乏创造力, 工作能力非常有限。虽然销售队伍中的每个个体不能说完全不好, 但是整体来说队伍素质较差, 因为其中“鸡肋充斥”。
5. 销售人员流动性大。
当销售管理缺乏良好激励机制和好的总结分析制度时, 势必在一定程度上造成一部分人靠机遇取得成功的不正常现象。也因为机遇现象, 直接影响到多数人的工作积极性, 并极大程度损害真正具备工作能力的业务员的工作积极性, 他们继而选择离职;而那些靠机会成功的人, 因为天上不会一直掉下“馅饼”, 在遭遇困难和失败后, 因为没有能力和无法确认是否还会有更好的机会, 在受到公司能力质疑后, 也会面临离职或被辞退的命运, 最终影响销售队伍的稳定性。
由于销售人员流动性大, 企业经常出现好的销售人员招不进来, 有本领的销售人员又留不住, 这也是一个非常普遍的问题。好的销售人员招不来有多方面的原因:可能是对公司理念理解不够的问题;可能是薪酬方面的问题;也可能是运作产品方面的问题, 等等。此外, 有本领的人的要求会越来越高, 企业很难满足每一个人, 于是能人往往跳槽了。有的销售人员找借口请“长假”, 其实是到别的公司去上班, 有的甚至直接去了竞争对手那里。
6. 销售任务不能达成。
很多企业在制订下年度销售指标的时候, 未能结合本年度销售业绩的实际完成情况并进行总结分析, 也没有对比与既定目标的未完成目标差距或超额完成比例, 从而确定并调整下年度销售工作目标与计划。只简单根据公司早期粗略制定的中长期发展规划要求, 在每年年底仍然提出一个类似天文目标的完成口号, 结果由于缺少分析或未了解下年度销售及运营工作的重点而导致规定的销售指标再次无法完成。
因此, 无论是大的集团公司, 还是一般中、小型企业, 甚至于很小的个体经营户, 都需要根据自己企业的实际经营状况和发展要求设定一个合适的销售激励措施与要求, 并针对不同岗位的销售员工和未来可能的职业发展目标提出能力提升要求, 同时引导他们主动认识职业远景规划的必要性。在员工和企业远景发展达成共识的情况下, 如果有好的激励措施和机制, 再加上必要的管理要求和约束, 最大程度发挥销售队伍的作用, 肯定会对企业的长远发展有利而无害。
二、激励企业销售人员的举措
1. 要有榜样激励。
榜样的力量是无穷的, 同理销售团队管理中也要树立榜样, 包括销售过程中的典型人物、典型事例、典型操作等, 以此为参照物引领和规范销售工作, 激发销售人员释放激情, 更好的完成工作任务。因此在销售团队管理中要抓典型, 树榜样, 学榜样。要为员工树立一根行为标杆, 管理者都要率先垂范。可以说, 只要看一看管理者是如何对待工作的, 就可以了解下层成员的工作态度。要让员工充满激情地去工作, 管理者就先要做出一个样子来。领导是员工们的模仿对象, 激励别人之前, 先要激励自己, 要让下属高效, 自己不能低效, 做到一马当先、身先士卒。
2. 要有目标激励。
管理者通过设置适当的目标, 可以有效诱发、导向和激励员工的行为, 调动员工的积极性。这就要求要分工明确, 职责清晰, 管理的首要工作就是科学分工。只有每个销售团队成员都明确自己的岗位职责, 才不会产生推委、扯皮等不良现象。让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息, 以指导团队人员的工作, 不但上岗时要求必须首先学会解读岗位职责的说明书, 并且定期或不定期的通过沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力, 那么他们会认识到自己工作的价值。
3. 要有尊重激励。
给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们, 其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说, 尊重是激励员工的法宝, 其成本之低, 成效之卓, 是其他激励手段都难以企及的。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂, 尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量, 它有助于企业员工之间的和谐, 有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
4. 要沟通激励。
下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系, 对于调动下属的热情, 激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提, 也是最重要的一点, 就是有效的沟通。可以说, 沟通之于管理者, 就像水之于游鱼, 大气之于飞鸟。沟通是激励员工热情的法宝, 沟通带来理解, 理解带来合作。很多领导认为, 下属会主动的找机会与他沟通, 或者习惯性地用自己的权威打断手下的语言。在手下还没有来得及讲完自己的事情前, 就按照自己的经验大加评论和指挥。打断手下的语言, 一方面容易做出片面的决策, 另一方面使销售员工缺乏被尊重的感觉。时间久了, 手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断, 领导就成了“孤家寡人”, 在决策上就成了“睁眼瞎”。积极主动的与销售团队成员沟通, 与销售团队成员保持畅通的信息交流, 将会使销售管理如鱼得水, 以便及时纠正管理中的错误, 制定更加切实可行的方案和制度。
5. 要有赞美激励。
赞美激励是效果奇特的零成本激励法。人都有做个“重要”人物的欲望, 都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量, 它能赋予人一种积极向上的力量, 能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工, 管理者所能得到的将会远远地大于付出。一句普普通通的赞美有时可以改变一个人的一生。不管是普通的人, 还是一个伟大的人, 都希望听到别人的一句赞美的话。赞美是真诚的鼓励, 赞美是对别人的鞭策。一句真诚的赞美可以激励一个人的一生, 可以使他成就一番事业;一句不经意的讽刺、挖苦之言, 有时会毁掉一个人的一生。
营销界估计没有多少人不知道卡耐基, 可是关于他小时候的故事, 也许并没有多少人知道。卡耐基小时候是一个公认的坏男孩。在他9岁的时候, 父亲把继母娶进家门。当时他们还是居住在乡下的贫苦人家, 而继母则来自富有的家庭。父亲一边向继母介绍卡耐基, 一边说:“亲爱的, 希望你注意这个全郡最坏的男孩, 他已经让我无可奈何。说不定明天早晨以前, 他就会拿石头扔向你, 或者做出你完全想不到的坏事。”出乎卡耐基意料的是, 继母微笑着走到他面前, 托起他的头认真地看着他。接着她回来对丈夫说:“你错了, 他不是全郡最坏的男孩, 而是全郡最聪明最有创造力的男孩。只不过, 他还没有找到发泄热情的地方。”继母的话说得卡耐基心里热乎乎的, 眼泪几乎滚落下来。就是凭着这一句话, 他和继母开始建立友谊。也就是这一句话, 成为激励他一生的动力, 使他日后创造了成功的28项黄金法则, 帮助千千万万的普通人走上成功和致富的道路。在继母到来之前, 没有一个人称赞过他聪明, 他的父亲和邻居认定:他就是坏男孩。但是, 继母就只说了一句话, 便改变了他一生的命运。激发了卡耐基的想象力, 激励了他的创造力, 帮助他和无穷的智慧发生联系, 使他成为美国的富豪和著名作家, 成为20世纪最有影响的人物之一。
所以, 赞美是激励销售员工最快捷、最实用、最经济的办法。通过赞美可以达到以下效果:一是可以培养销售员工, 提高销售员工的自信心和工作激情;二是可以保证工作质量, 促进工作的顺利完成;三是可以树立管理者的个人威信;四是可以创造良好的企业文化。
赞美销售人员是激励的有效办法, 但如何实施赞美却是一门不大不小的艺术。每一个销售人员都希望得到赞美, 但是, 随随便便褒奖销售员, 可能会被销售员误解或轻看, 会认为领导没有原则。夸奖员工, 要因时、因人不同, 而采用不同的方法。
总之, 如何激励营销团队, 要根据不同的公司所存在的具体问题, 有针对性地开展和实施激励措施, 调动每位销售人员和团队的积极性, 让其发挥更大作用, 为企业创造更好地效益。
参考文献
[1].蒲勇健, 杨秀苔.人力资本增长与新产品开发.[期刊论文]-重庆大学学报 (社会科学版) , 2000 (02)
[2].廖成林.销售队伍管理中防范道德风险的激励模型.[期刊论文]-中国流通经济, 2003 (07)
[3].科特勒;梅汝和.营销管理分析、计划、执行和控制「M」山西教育出版社, 1999
反观国内许多企业，围绕对销售人员的考核激励往往产生很多问题，如人心不稳、人员流动频繁、拿了提成走人、人在曹营心在汉、羽翼丰满另立山头等等。这当中的任何一个问题对企业而言都是灾难性的。解决这些问题会涉及到除考核激励以外很多方面，如企业文化、团队组建等，本文仅就销售人员的考核激励谈一点看法。
期待什么、就考核什么
“期待什么就考核什么”，这是一句再简单不过的话，但做起来却非常难。究其原因在于，在为销售人员制定考核目标时，有许多因素需要统筹考虑，并非简单地下指标、拿提成。
首先要考虑的是人的要素，可以分为个人和团队两个维度。以个人为主的销售主要取决于销售人员个人与潜在终端客户的良好沟通，比较典型地出现在零售和个人金融产品销售中;以团队为主的销售则主要依赖销售团队与潜在客户的深入沟通，比较典型的如专业服务、复杂软件系统、成套设备等产品或服务的销售，需要销售团队完成与客户的多层次、高频率的深入沟通协调。对以个人为主的销售，在订立考核目标时，既要关注销售人员的状况，是资深员工还是新进员工，又要考虑销售过程和结果的统一，不能只是关注最后结果，忽略了对过程的控制；对以团队为主的销售，在订立考核目标时，关键是在重视量化指标如销售收入、市场份额等的同时，对团队素质指标如人均销售额、单品利润率、单品销售成本、人员流动率等加以重点关注。
其次是考虑产品的因素。不同产品对销售周期、销售过程和销售结果造成的影响大不相同。例如，对于那些比较简单的实体产品，如男子成衣、儿童玩具等，销售周期比较短，销售过程相对比较简单，主要靠增加销售量来体现销售业绩。制定考核指标时要相对关注销售量、日销量、周销量等指标。而对一些复杂的产品如成套设备、ERP系统或管理咨询服务，由于产品本身是无形的或者应用比较复杂，客户在做出选择时需要更多信息进行判断，所需销售周期比较长，所以要求对销售过程必须十分重视，像客户响应速度、客户提案通过率、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。
最后就是要考虑企业周期和产品周期。这是在为销售人员制定考核目标时必须特别考虑的。就企业周期而言，企业从创业阶段开始，历经集体化、规范化阶段，最终达到精细化阶段。处于不同阶段的企业对销售人员的期待是不一样的。例如处在创业阶段的企业，由于刚进入市场，所拥有的资源有限，需要尽快扩大市场份额，因而对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注；而进入集体化阶段的企业，企业开始拥有明确方向，有了多样化的产品组合，但同时内部系统增加，在销售上更重视团队销量、品种结构目标达成、主打产品利润率、新品销量等因素。
而就产品周期而言，产品从引入期开始，历经成长期、成熟期，最后到达衰退期。不同阶段同样对销售人员的期待也是不一样的。对引进期产品而言，对产品渠道、铺货率的关注更为重要；而对成长期的产品而言，对渠道销售量、渠道销量增长率等成长类指标应更为关注。
行文至此，想必有人会想到，在对销售人员进行考核时必须对前述因素综合考虑，这是一个多维的坐标系，不同企业在其中的位置从根本上决定了对销售人员进行考核的方向。让我们回到文章一开始提到的案例。对戴尔这样一个处于规范化阶段的跨国公司而言，面对进入成熟期的PC市场，针对不同的客户如个人客户和商用客户，公司在对其销售团队进行考核时是否有更多的因素需要考虑？是不择手段追求市场份额？还是稳扎稳打，做一个负责任的企业公民？我们可不可以问一句，戴尔公司是否应该审视一下其对业务人员的考核体系？
承诺什么、就回报什么
经常听到管理人员在抱怨：“我们的销售人员流动太快了，他们对企业一点忠诚感也没有，就是想多拿钱”。可是，我想反问的是，凭什么要销售人员向企业效忠、企业给了他们什么样的承诺？问题就在这里，在销售人员的业绩和企业的回报之间缺乏一个足以维系长远合作关系的纽带。
在企业看来，销售人员完成预定目标就给予相应的物质奖励，这是再自然不过的了。或许，在简单销售业务中，这是管用的。但是，随着买方市场日益成为市场主流，交易的天平逐渐向消费者一方倾斜，销售人员必须打起十二分的精神来与消费者周旋，必须提供超过消费者期望的服务水准，才可能在市场中分得一杯羹；与此同时，销售人员又要认真对待来自管理层乃至股东日益膨胀的业务期望。这是企业在建立和销售人员的长期承诺时无论如何不能回避的。
不妨想想目前许多企业对销售人员的激励究竟怎么了？很简单，激励只是提高了企业一时的业绩，让员工产生了短期的打工心理。要改变这种现状，需要企业给销售人员长期承诺，为销售人员建立起标准明确的长期发展通道，不断通过考核来促进销售人员成长，同时为销售人员建立规范系统的内部管理支持系统如招聘、培训、指导反馈等，在销售和职能管理之间建立全方位的联系。舍此，要想很好地激励销售人员就是“不可能的任务”。毕竟，简单销售、金钱激励、速战速决的时代已经一去不复返了。
2013年，经公司研究决定对业务人员特制订以下激励方案，全面稳定提高业务人员工资收入，在工资福利、业绩提成、月度绩效考核、季度奖、年度奖等几方面做了以下调整。
一、薪资构成业务员收入=级别工资+绩效工资+工龄工资+提成+季度奖+年终奖+补助 实习业务员1200元/月不参加绩效试用期1-3个月
初级业务员1500元/月中级业务员2000元/月 高级业务员2500元/月业务部经理3000元/月 级别工资与绩效奖金比例为7：3
以中级业务员基本工资总额2000为例：1400（基本工资）+600（绩效奖金）绩效奖金计算方式：绩效总分数%×绩效奖金
二、提成奖励：
老业务按照回款总额的3%提成，今年新开发的业务按照4%提成。（公司统一价）
三、奖励项目
1、签约奖：签订一个新客户并交订金（2000元-5000元）当月奖励业务员500元（或同等价值礼品）。
2、季度奖：季度销售额达到20万以上者参与排名：
一等奖500元（或同等价值礼品）
二等奖300元（或同等价值礼品）
三等奖200元（或同等价值礼品）。
3、年终奖：年终销售额累计达到100万以上参与排名
一等奖5000元（或同等价值礼品）
二等奖3000元（或同等价值礼品）
三等奖2000元（或同等价值礼品）
四、职位晋升与薪资调整1、2、连续三个月完成公司销售回款目标，薪资晋升一级。年度或半年度完成公司销售回款与招商目标，经公司考核后可以提升
为销售经理。
总经理签字：
信
行
业
销
售
人
员
激
励
方
案
设
计
一、通信行业销售人员背景介绍
1、行业销售人员现状介绍
通信公司自客服中心集中化管理之后, 各地市信息呼入除了较少部分分流到营业 厅、大客户服务中心以外,更多地是转向电话客服中心,各地市的呼入人员也开始陆续 附加了电话销售工作。电话营销的越来越受到运营商的关注。但是，各个营业厅的服 务人员也是公司的备受关注的。
综合分析各家通信运行商的营业数据，中国移动在电话营销方面走到了各个运营 商前面，许多成功的销售都是以电话的方式为基础才得以实现的，电话销售的成功率 较高，有的地市回呼成功率超过了50%。除了移动自身品牌因素，移动在电话营销工 作开展前的准备工作相当充分，包括数据清洗、数据挖掘、脚本设计、人员配备等等。电话营销的项目分为很多种：客户调查、预警和客户回访调查等，具体项目的成功率 会不一样，较好产品的成功率可以超过50%。从这里，我们可以看到集中型呼叫中心管 理的优势，各地市的呼出项目能够成为利润的增长点。因为移动的呼出业务相对开展 得较早，所以他们的外呼团队成员转型更早，有的外呼人员在电话营销岗位工作已经 超过五年，他们已经具备了丰富的电话销售经验，对待任何外呼项目都能游刃有余，成为了公司在电话营销岗位的专业内部培训讲师，更多的是在电话销售岗位呆了一二 年时间，他们也有比较个性化的电话销售经验。
2、行业销售人员存在的问题
由于移动业务的复杂性、操作系统的不方便、外呼工作的单一性等原因，有相当多的电话销售人员在工作上已经没有销售激情，这是一个非常普通存在的问题。目前通 信行业的电话销售人员,不管是高级电话销售经理,还是初级电话销售人员,都会有销售 的时候碰到激情不足的时候。面对这些问题，应该通过怎样的激励方式,来唤醒电话销 售人员的销售热情，成为通信行业电话营销业务发展的首要瓶颈。
2.1存在问题的原因分析
1)工资制度缺乏针对性和差别性：培训中心目前对知识型员工的经济激励趋于一
致，在基本工资上没有对不同专业能力员工之间拉开差距，容易使员工产生不公平感，给激励带来负面的效应。
2)福利措施没有特殊性，不具企业自身特色：培训中心采取的福利措施大部分
都是国家法定的福利措施，很少有其他福利，对员工的激励程度不大，易造成员工的大量流动。
3)激励措施的内容与实施的过程没有很好的结合：招生奖金制度里奖金的核发
比较笼统，仅仅与完成招生数量挂钩而没有与招生工资质的效果相结合，因此常常带来较大的学生流失率。说明激励措施的实施过程还没有得到足够的重视。
4)员工缺乏培训机会：知识型员工有对知识不断更新，自身的不断提升，能力的不断培养的需求，因为缺乏复合型人才专门从事人力资源管理，企业目前还未对员工提供进行相应的培训机会和空间。
3、通信行业销售人员激励的重要性
营销学家布姆斯与毕特纳在1981年主张现代的7P营销组合里就强调第五个P—人的元素的重要性,随着现代企业经营环境中不确定因素的增加、技术更新速度的加快与客户资源有限性和需求日益个性化的市场条件下, 企业经营成功的关键就在于吸收和保留客户。销售队伍作为企业和客户间联系的实体纽带,是客户了解企业的重要窗
口，是决定企业盈利和成长的核心要素之一。企业若因激励的疏忽而损失了优秀销售人员, 将损失预期利润和大部分的客户,因此,对销售人员进行激励是非常必要而且有效的。
激励首先能够充分激发人的潜能，提高员工综合素质。哈佛大学的心理学家威廉.詹姆士在对人力资源的激励研究中发现，缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20%～30%，因为只要做到这一点，就足以使自己保住饭碗；但是受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80%～90%。这一定量分析的结果不能不使人们感到震惊。可见激励对员工积极性的调动、对人潜能的挖掘有着极为重要的影响。而员工在利益追求动力的激励下必然会自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种途径来提高自己的综合素质，以适应企业组织行为目标变化的要求。其次，激励能够增强企业的凝聚力。行为学家通过调查研究发现，对一种个体行为的激励或肯定会导致或消除一种群体行为的产生。也就是说，激励不仅直接作用于人，而且还间接影响其周围的人。假若管理者采取适当的激励方式对员工的工作行为进行刺激和诱导，就可以使广大员工形成有利于企业的行为反应，这不仅有利于企业良好文化的形成，还有利于增强企业的凝聚力。
二、激励方案设计的原则
1、要把握员工的真实需要,树立以人为本的管理理念
员工是有主观能动性、有情感需要的社会人,管理的方法不应冷酷无情,而应该是尊重人性、满足人的各种需要。人本管理的核心在于管理过程中通过营造管理者与被管理者之间相互着重、平等的关系,增强企业对员工的凝聚力和员工对企业的亲和力,达到人才的聚集和人心的凝聚,使员工的积极性和创造性得到最大化的发挥。
2、要坚持内外激励结合的原则,并突出以内在激励为主
虽然通信行业的薪酬对比其他行业已具优势,但传统的单一物质激励已无法满足员工的内在需要,更需要精神方面的内在激励,包括授权、对员工工作业绩的认可,公平、公正的晋升制度,提供学习和发展、进一步提高个人能力的机会,制订适合每个人特点的职业发展道路等,其目的是为了保证在一定的工资福利待遇的基础上向员工提供实现自我的机会。根据上面所做的调查分析和行业员工的特点,要提高他们的绩效,增强他们对企业的忠诚度和认可,相应地需要从事业、待遇以及文化等三个方面来完善激励机制。
三、激励方案设计的内容
我们要用好激励，就必须首先要明白：没有相同的员工；我们必须明白不能以一种激励手段来激励所有的人。第二，不同阶段中，员工有不同的需求。要用不同的激励机制从精神上和物质上激励员工，使他们产生敬业爱岗、热爱企业的信念。
1、对原薪酬方案进行有益补充
1)增加市场开发奖励：国内一些发展较为成熟的大型企业都非常注重对新员工的培养
和鼓励，即使没有太高的业绩，也会有相应的市场开拓费和劳务费。如业务员这个
月联系到了 100 个客户，虽然这 100 个客户最后均没有签约成功，但是这 100 个
客户也算新开发的市场，可以按比例给予一定的市场开发费和劳务费。
2)奖励电话接通率：据业务人员反映，该公司电话销售人员整体士气低落的主要原因
还是电话销售工作的挫败感较大，因为电话销售的成功概率毕竟很低。针对这一特
殊情况，可以规定每打一个失败电话，就在表格上填一次，当填满 200 个时，即
给予一定的奖励。奖励金额可以不多，然而能从侧面激励员工克服畏惧心理，积极拿起电话和客户沟通。
3)设立经验分享的奖金制度：一些个人能力强的业务员，他们的业绩非常突出，但他
们出于竞争的顾虑不愿在公司内部分享自己的成功经验。公司曾请他们在开会讨论时介绍个人的工作经验，但他们都不涉及在客户跟踪过程中的关键步骤和方法。出现这种情况的主要原因是没有与之配套的奖励制度。公司可以设立一项“知识分享快乐基金”，分享内容包括谈话技巧、服务心得、经验话术、管理效率。比如分享一句有效的话术奖励100 元等等。对于有经验、业绩优秀的员工要求分享讲课，其讲课酬劳费从基金中提取。由此，鼓励大家分享经验，促进新员工的成长与提高。
2、采取多样化的精神激励
1）情感激励：电话销售人员每天都在不停地拨打电话，但往往 99%都是失败的连线，成功率只有 1%，工作压力之大可想而知。所以，在日常工作当中，需要实时关注每个电话营销人员的心态变化，经常做思想工作及细节上的指导，及时调动员工们的工作热情。对于业绩较差的新员工要象朋友一样鼓励他们，主管的一个微笑、一句肯定的话、一个表示认可的拍拍肩都能表达出一种情感上的认可，都会让员工感受到不是一个人在孤独地为订单工作。此外，还可以运用一些技巧和手段，比如通过做好电话数字统计，来提高业务人员的成就感。电话销售的失败率很高，使得电话销售人员过于关注失败而造成心态的低沉。电话销售就像一种数字游戏，成功是有一定比例的。假设平均每打成 50 个电话，就有一个成功的交易，那么，当你失败 49 次时，就相当接近成功了。而一旦销售人员发现众多的失败是成功的必要前奏时，面对失败的电话就显得很坦然了。因此，每天统计自己的电话数字，经过长期积累就可以得到一个比较可靠的比例，了解这个比例将大大有利改善电话营销人员的销售心态，激发员工的自信心，增加成功的可能性。
2）自我实现激励：当电话销售人员在物质需求上基本可以满足时，他们更多需要的是心灵上的满足。对优秀员工进行精神激励时，需要诱发埋藏在他们内心深处的自我实现欲望，这也是优秀电话销售人员最终选择留下还是离开的关键因素。可以采取每月定期与优秀电话销售员工进行座谈的方式，让优秀员工们在座谈会上畅谈自己对于工作的想法和感受，并针对每个员工的经历和背景，给予他们职业发展上的指导和帮助，以促进他们自我实现。
3）企业文化激励：对一个企业来说，没有什么比描绘愿景、作出规划更能激励员工。而且这个使命、愿景一定式与员工相联系，是员工愿意接受的。纲领是企业的灵魂，纲领能让人兴奋、产生动力、爆发能量。有文化、有纲领大家才知道聚在一起要干什么，这才是一个团队。企业文化是指企业在长期经营活动中形成的，为其全体成员共同遵循的价值观念和行为规范。企业文化不仅代表了企业的精神风貌，还蕴藏着企业的指导思想和经营哲学。搞好企业文化建设，对内能激励职工锐意进取、奋发向上，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神;对外有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。企业管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。因此，用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
4）销售人员认同感激励：无论是小孩还是成人都需要被肯定，被认可，但是许多人却忽视这一点。比如刚入职的新员工想到了一个新的处理某种设备故障的方法，正兴致勃勃的想告诉本组主管，但是本组主管却没有兴趣听，反而叫新员工按原来方法处理设备故障即可，怕用新的方法没实验过而把设备弄坏。如此一来，这个新员工以后对设备或者其他方面有什么想法或新的思路都不敢再提什么建议了。这无形中就抹杀了一个有潜质的员工。如果当时那个主管能听完新员工的想法并对此种工作态度表示赞许，哪怕只是一句简单的话，轻轻拍一下员工的肩膀，新员工都会感觉到自己的价值得到了主管的认可，以后这个新员工定会更努力工作上会更有干劲。日本企业普遍实行提案改善制度其实并不是真的想靠此带给企业多大的利益，效益高低更多还是取决
于经营管理层，而是想用这种方式调动员工参与管理的热情，让他们获得公司的认可：“你不是一个可有可无的人，你的知识和技能能够对公司有所贡献！”
3、特殊的激励方式
1）挫折激励：所谓挫折激励，就是员工通过总结挫折的教训，从而达到正面激励的目的和效果。当某个人努力满足自己的需要而工作却受到挫折时，他可能会采取两种态度：一种是积极适应的态度；另一种是消极防卫的态度。通信服务行业进行挫折激励的目的，就是要求下属遇到挫折以后以积极的心态面对，检查自我、完善自我，利用受挫折者的防卫机制，促其进步。
2）负激励：根据员工不同的情况采取恰如其分的激励措施是非常有必要的，一味的正面激励有时容易使人心生骄躁之心。负激励可以让心浮气高的人保持清醒的头脑，使整日沉浮幻想的人能看清现实。激励并不完全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职、和开除激励。
四、激励方案设计的注意事项
1、激励要因人而异：由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即使是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清查每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。针对员工的需求量身定制措施。
2、激励的公平性：公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和巩固赞哦情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应该受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
3、给下属面子：我们应当切记，不要在客人或第三者面前指责下属，也就是要给下属留面子，这一点对于建立彼此间的信任关系是不可或缺的条件。
4、奖惩适度：奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。
五、激励方案设计总结
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