生产车间降低成本措施

生产车间降低成本措施（精选8篇）

生产车间降低成本措施 篇1

第一章 目的及适用范围

第一条 合理开销费用，减少浪费，降低制造成本。第二条 本规定适用于生产车间、工模部、仓库及办公室。

第二章 降低措施

第三条 减少无效耗电

第一款 照明用电：做到人走灯灭；少量人作业时，只供应其作业区的照明，避免少量人耗用大面积的照明。

第二款 空调用电：办公室空调分室控制，减少使用时间，减少不必要的空调用电；中午休息应关掉空调。

第三款 投影仪用电：产品测量完即关电源；间隔测量时，如间隔时间超过半小时，应关掉电源，不允许未使用而长时间开启电源。

第四款 复印机、饮水机用电：复印完即关电源；间隔测量时，如间隔时间超过半小时，应关掉电源，不允许未使用而长时间开启电源。

第五款 模具房、生产机械用电：模具房、生产机械不使用，应立即关掉电源，避免开着机械无效运转。

第六款 电脑用电：显示器设置5分钟不使用进入低功耗状态，15分钟不使用自动关闭状态。

第七款 空调、测试设备、模具房、生产线设立专门的责任人，负责设备的开启及关停。

第七款 原则上员工完成当日任务后，应立即离开车间，不允许无事在车间逗留。

第四条 减少物料损耗

第一款 不允许小物料掉于地面而置之不理。违反者按工艺纪律处罚。第二款 不允许损坏物料，谁损坏谁赔偿，谁承当责任。

第三款 因来料不良，在车间筛选或返工而造成的物料损耗，车间应在品质主管确认后，及时明确责任，及时处理。

第四款

车间物料做到日清日结，原则上当日出现的损坏物料当日处理，车间不允许出现呆料。

第五条 减少无效工时

第一款 合理规范车间平面布置,使车间内部物流最短,搬运距离最短，搬运次数最少。第二款 合理规范工位物料及工具的定置,使动作最经济、效率最高。第四款 车间严格执行工艺纪律,降低不良率,减少维修工时。第五款 车间做好日计划，做好生产看板，减少换线时间。

第六款 生产部合理安排生产计划，在任务令不饱满的时候，应集中安排一、二天调休，有效控制间接工时。

第七款 品质部严格控制来料品质，减少品质不良的物料进入车间，减少品质不良的物料的处理工时。

第六条 减少人力耗费

第一款 生产部确保生产计划准确率。准确规划车间的人力需求，做到合理配置人力。

第二款 生产部应根据工时定额确保日生产计划的均衡性。

第三款 车间应根据日生产计划及工时定额，做到合理使用人力，有效执行日生产计划。减少不必要的加班，减少工作不饱满带来的人力损失。

第七条 减少生产辅助用品的损耗

第一款 生产部要控制辅助用品的发放,认真做好台帐和批报手续。第二款 生产、品质等部门加强对复印纸、表格等用品的控制，做到不必要的尽量减少损耗。

第三章 附则

第八条 本规定由办公室负责解释。第九条 本规定自发布之日起执行。

生产车间降低成本措施 篇2

我公司是一家年产120万吨的粉磨站, 有由HFCG120×45辊压机+SF100/500打散机+Ф3.2×13开路磨组成的并排摆放的两条水泥生产线, 整个操作过程由中央控制室集中控制。主要混合材有沸石、炉渣、粉煤灰、石灰石和矿渣, 矿渣是以矿粉的形式从磨尾外掺后入库, 矿粉质量接近S95级。主导产品为P·C42.5水泥。

(1) 粉磨方式。熟料+石膏+混合材 (沸石、炉渣、石灰石) 分别计量经辊压机、打散机后入磨;粉煤灰、助磨剂分别计量直接入磨;出磨水泥与经过计量的矿粉经混料机后入水泥成品库。

(2) P·C42.5水泥物料配比 (5个月的平均统计数据) , 见表1。

(3) P·C42.5水泥物理性能 (5个月的平均统计数据) , 见表2。

2 分磨粉磨的工作思路

受宏观经济和水泥行业产能过剩的影响, 水泥市场竞争日益激烈, 如何降低生产成本, 提高企业竞争能力是摆在我们水泥工作者面前的重要课题。传统粉磨方式是熟料和混合材一起进入磨内进行粉磨, 尽管控制出磨水泥比表面积在360m2/kg左右, 但熟料没有真正磨细, 熟料的活性没有充分发挥出来, 以至于熟料用量居高不下。为了充分发挥熟料的潜能, 降低熟料消耗, 我们萌生出了新的思路:结合公司现有工艺条件, 一线磨与二线磨中心距11米, 为分别独立的两条粉磨生产线, 可以共同进入任何一个水泥成品库。现把一、二线磨机的台时产量分别当作两台称, 即一线磨以粉磨熟料、石膏为主, 控制出磨物料比面积大于340m2/kg;二线磨以粉磨混合材为主, 控制出磨物料45μm筛余小于20%。一、二线出磨物料一起进入混料机1混合后, 再与计量的矿粉入混料机2后进入水泥成品库。

根据这一指导思想, 拟定了四种改造方案, 经过反复比对, 决定采取以下方案:即分别把一、二线磨尾提升机增高3米, 在一线磨尾新增加了一台B400×11m的空气输送斜槽, 在二线磨尾新安装一台200吨的混料机, 使一、二线出磨物料一同进入新安装的混料机进行充分混合均匀。出混料机的物料与计量后的矿粉再次入原混料机混合后进入水泥成品库。为了防止其中一条线设备出现故障时不造成全面停产, 原有粉磨工艺系统继续保留。

理论上分磨粉磨设计配比 (%) 见表3。

如根据上表进行生产, 一线磨理论台时产量为73.1t/h, 二线磨理论台时产量竟为26.9t/h。这样, 在控制一线磨出磨比面积大于340m2/kg, 一线磨台时产量按现有条件基本饱和, 而二线磨台时产量没有得到完全发挥, 况且出磨总台时才100吨左右。

为了平衡两台磨机的台时产量, 使出磨台时产量之和最大化, 充分发挥分磨粉磨的经济效益, 一线磨粉磨熟料、石膏和部分助磨剂;二线磨粉磨熟料、混合材和部分助磨剂;一线磨内熟料占水泥中总熟料的近三分之二。同时, 将一线出磨物料比面积控制在大于360 m2/kg, 二线出磨物料45μm筛余小于15%。这样, 将原分磨粉磨方式调整为半磨粉磨方式。调整后, 一、二线磨的台时产量均可达到70t/h左右, 出磨总台时能达到140吨以上。调整后配比见表4。

结合以上配料方案, 我们利用冬季停产期间, 进行了多组小磨试验。试验结果表明:控制一线磨出磨物料比面积在370±10 m2/kg之间, 二线磨出磨物料45μm筛余小于15%时, 获得了以下入库水泥综合样平均数据, 见表5。

3 半分磨粉磨的设备安装及改造

(1) 设备安装

2014年3月20~4月2日对上述方案进行了设备安装, 并且一次性带料试车成功。整个改造费用18.5万元。

(2) 配料秤的调整

由于二线磨承担混合材的粉磨任务, 原有二线磨生产线上的两台混合材秤总量程40吨不能满足要求, 我们将二线量程50吨的一台矿渣秤与其进行了调换。调换后, 二线混合材秤总量程达到70吨, 已经完全能满足生产要求。

(3) 磨机级配的调整

鉴于一线磨以粉磨熟料为主, 我们对一线磨机研磨体级配进行了调整。

(4) 取样点的重新确认

在一、二线磨尾分别新安装了自动连续取样器, 用于一线磨出磨比面积、二线磨出磨细度的检验 (原有取样点分别在一、二线入库提升机入口处保持不变) 。

(5) 岗前培训

此次工艺设备技术改造, 保留了原有传统粉磨工艺流程, 这样, 现场岗位操作工必须清楚采用哪种粉磨方式时, 开启或关闭哪个阀门必须做到心中有数。为此, 我们对相关人员进行了实地培训, 确保粉磨方式与现场工艺流程的一致性和可靠性。同时, 对中控人员也进行了培训:采取半分磨粉磨后, 两台磨只能同时开、同时停, 而且只要其中一台磨的台时产量发生变化时, 另一台磨的台时产量也要随着调整。

4 大磨试验

(1) 大磨生产

2014年4月3日~5日、4月10~12日, 我们按照小磨试验的物料配比, 分别进行了大磨生产实验, 平均台时产量70.4t/h, 比传统粉磨时的台时产量低12t/h。一线磨出磨比表面积控制指标为370±10m2/kg, 实际平均为362m2/kg;二线磨出磨细度控制指标为45μm筛余小于15%, 实际平均为10.6%;为了检验新安装的混料机混料效果, 我们又从混料机的两个出口也分别进行了取样。

(2) 出混料机样品检验

对从混料机的两个出口物料做全分析检验, 结果表明:单项化学成分误差在1%以内, 说明混料效果良好, 能够保证水泥质量的均匀性、稳定性。

(3) 水泥物理性能

此次大磨生产实验共计为四个编号, 累计生产水泥7636吨, 其入库水泥物理性能见表6。

5 半分磨粉磨的正式生产

经过2014年4月3~5日、4月10~12日的大磨试验, 我们于2014年5月18日正式开始实行半分磨粉磨, 截止到2014年8月25日, 已累计生产P·C42.5水泥16.6万吨, 平均料耗60.3%, 各项质量指标均达到了内控质量指标的要求。从市场反馈信息看, 用户反映良好。

6 存在的问题

(1) 采取半分磨粉磨, 要求两个磨同时启、同时停, 这就对设备运转率提出了更高的要求。为此, 我们加强了设备维护和巡检的力度, 实行预防为主、检修为辅、科学润滑、设备包保, 严格实行设备事故问责制, 防止大的设备事故发生。自实行分磨粉磨以来, 没有出现长时间的设备停机事故, 保证了分磨粉磨的有效运行。

(2) 采取半分磨粉磨, 对中控操作员也提出了更高的要求, 一是只要有一台磨台时产量发生变化, 另一台磨给定台时产量也需要作相应的调整, 只有这样, 才能保证物料配比的正确性;二是其中一条线出现问题时, 另一条线马上也要停料, 否则会造成质量事故或导致成本升高;三是其中一条线因设备故障主机停机时, 为了维持生产, 另一条线马上需要更改配比, 转换到传统的混磨生产方式上来。同时及时通知化验室控制组单独留样并作好标识。

7 效益测算

2013年, 松原公司P·C42.5水泥平均料耗70.1%, 实行半分磨粉磨后, P·C42.5水泥平均料耗可由70.1%下降到60.3%, 平均料耗下降了9.8%。进厂熟料平均每吨340元, 进厂混合材平均每吨80元, 熟料与混合材差价260元。通过料耗的下降, 吨水泥可降低成本25.48元。

采取半分磨粉磨后, 台时产量平均下降约12t/h, 吨水泥电耗上升约7度, 按照每度电0.6元计算, 台时产量的下降可使吨水泥成本提高4.2元。

加强信息管理　降低生产成本 篇3

关键词：信息化双闭环控制关键成本

华丰煤矿原有各个计算机信息系统，随着服务年限的增加和科学技术的发展，已不能满足生产的需要，各系统之间不能信息资源共享的缺点更加明显，供应、生产、销售和市场、财务、人力资源以及质量控制等信息的无法准确、及时、有效传递和管理的开环状态，造成企业中大量的、动态的、错综复杂的数据和信息收集、整理、融合不够及时，没有准确地分析和处理，使整个煤矿的数据不够畅通，信息孤岛现象无疑也给高层决策者带来难以准确决策的管理瓶颈。为此，华丰煤矿高度重视企业信息化建设，坚持用信息化带动工业化的发展，将企业的产品开发、生产、成本、库存、销售、运输、财务、事务处理、现金流动、客户交互、人力资源等业务过程数字化，使各环节业务流程协调统一，建立起各项业务有机联系的运营体系，提高了企业竞争能力，实现了跨越式发展。

1．加强信息化建设的背景

从企业发展的外部环境看，随着世界经济正在走向全球化、多元化，世界各国的企业界都在致力于企业的信息化。华丰煤矿充分认识到，要参与国际竞争、如何在瞬息万变的外部环境中获取自己需要的信息，如何充分挖掘、整合、处理企业内外部信息，管理好企业自己所拥有的信息资源，让信息资源在企业各级领导部门的日常经营活动中发挥效用，就必须加快信息化建设步伐，这是改变传统煤炭工业劳动效率低、技术装备落后、安全状况差等现状，规范企业内部管理，建立健全先进的管理手段和制度，提高企业竞争能力，实现长远发展的必要手段和基本保证。

从企业自身的内部环境看，原各系统之间不能信息资源共享的缺点更加明显。一方面，快速变化的市场需求要求企业必须反应迅速，科学准确地安排生产，快速准确地进行产品质量分析，以优异的订单履约率来赢得市场和客户的满意。但在现实情况中，由于生产计划采用手工管理，计划环节过多，难以调配和合理利用企业现有的各种资源，造成了生产组织的严重不均衡，生产进度不能衔接统一，难以形成“木桶”效应。另一方面，在物资供应上，由于采购部门不能及时了角和掌握生产部门所需的各种原材料等信息，造成现行生产急需的各种物誊不能得到及时的供应，而超计划或计划外采购的物料却遍布于各个库房，企业资金占用加大，成本增加在财务管理上，原有的处理方式已远远不能适应集团式发展的需要，各种事务处理速度慢，财务管理仍然处于记账式管理状态，管理人员整天忙于事务性工作，没有时间进行相应的财务分析；同时，由于没有先进的管理手段对各子公司的日常财务运作状况进行监控，加大了财务风险，严重制约着企业的整体发展。

所有这些问题都成了制约华丰煤矿做大做强，确保可持续发展的瓶颈问题。因此，对华丰煤矿的销售、计划、采购、库存、生产、财务管理进行流程再造与优化重组，是华丰煤矿降本增效、提升管理水平、实现跨越式发展的必然要求。

2．确立信息化建设的总体目标和具体目标

总体目标：华丰煤矿信息系统本着“统筹规划，统一标准，联合建设，互联互通，资源共享”的指导方针，以实施市场链为纽带、以业务流程再造为基础、以成本控制为核心，以信息化技术为手段，实现整个企业物流和资金流的双闭环控制，构建数字化煤矿生产经营管理模式，实现企业各种资源的优化配置和有效利用，提升企业整体管理水平。

具体目标：(1)以信息集成为手段，利用计算机技术、网络技术、自动控制技术，实现整个企业物流、信息流、资金流与工作流的和谐运作，实现企业各种资源的优化配置和有效利用，提高企业P(生产率Productivity)、Q(质量Quality)、C(成本Cost)、s(安全Safety)、E(环境Environment)特性。

(2)用已有的信息资源优势，提高信息利用的效率，以提高其信息效能为目的，设计覆盖整个管理经营全过程的信息系统。

(3)建立信息处理与交换中心，形成快速、安全、科学的信息处理与交换体系，实现管控一体化。

(4)以信息融合、过程集成为核心，强调信息共享的计算机辅助信息管理系统。同时，系统应具有较好的柔性和开放性，能够根据企业的不断发展和重组的需要进行动态组合与变化。

3．构建华丰信息系统的整体框架

根据华丰建设以煤为主，煤、电、建协同发展的跨省集团化企业的发展目标，数字华丰系统结构采用三级阶递结构，形成从矿到各分公司和各区队的信息动态管理与控制。系统能够实现多核算组织、多矿厂、多地点的应用，能够适应业务分散处理与集中控制管理的模式。

4．华丰信息系统的建设

成立信息中心行使数字化业务的管理职能，将企业信息门户与决策支持层、企业经营管理层、生产现场管理层及其三个层次的应用分系统统一在一个数据平台上，矿与各分公司的信息化工作，由信息中心统一组织筹划，实现不同数据格式和不同系统之间的信息共享与交换。同时，在保证信息资源共享的前提下，实现信息的安全管理。

该系统由四大子系统组成：安全生产综合调度监控系统、煤矿安全管理信息系统、办公自动化系统、WEBMARKET煤矿集成信息平台系统。子系统主要包括全面预算及财务管理系统、人力资源系统、物资供应管理系统、生产管理系统、销售管理系统、设备管理系统、办公管理系统及综合信息查询系统。该系统结合华丰煤矿的先进管理理念，实现物流、资金流、信息流的完美结合，企业库存超市化管理，减少了库存资金占用，降低了采购物资的成本。现金记帐引入工资管理，月工资与日工资的同步管理，全面预算及日清日结。在局域网和广域网的两个支撑下，部署一个煤矿信息化平台。煤矿信息化平台完成数字煤矿最关键的一个环节：数据的收集、整理、融合。平台一方面完成对现场部署的不同采区的、不同性质的监测点的数据集成和设备反控；另一方面对各种不同的数据完成整理、融合，以一个统一的接口，给应用提供服务，使整个煤矿的数据畅通，消灭信息孤岛。

5．建立华丰信息系统的管理控制体系

以企业原煤生产计划拉动相关业务的管理模式，从经营计划分解成销售计划和生产计划，根据销售计划、生产计划并依据企业管理标准、绩效考核指标、目标利润、市场价格等指标分解生成物资需求计划、设备需求计划、成本

资金计划、销售任务计划，经审核生效后作为考核和差异分析依据，并指导业务层，进行资金流、物流的作业，通过业务管理系统反馈的实时数据与成本资金计划进行差异分析，优化业务流程、控制关键环节，修订企业管理标准、绩效考核指标、目标利润、市场价格等，使计划、考核、作业、控制、反馈和优化形成闭环，实现物流(备件、设备、耗材、煤)与资金流的双闭环控制。

6．把握信息化系统运作的关键实现新突破

(1)找准切入点，实现新突破。一是抓好财务、销售和供应的系统建设。财务、销售和供应是企业的命根子。财务信息化主要解决财务信息迟缓和失真的问题，增强对各个会计信息点的随时监控，实现对资金的集中统一管理。供应信息化主要是适应现代物流的发展趋势，建立一个公开透明的网络，逐步实现网上采购、网上配送。销售信息化主要目标是保证企业对市场的灵敏反应，尽可能满足用户的需求，提高用户的满意度。二是抓好煤炭主业和相关单位的联网工作，实现办公自动化。

(2)整章建制，堵塞漏洞。信息系统涉及经营理念的创新、组织结构的优化、业务流程的再造、人员岗位的变化、利益格局的调整等深层次问题。因此，对实施过程中暴露出来的问题，要采取针对性措施，整章建制，堵塞漏洞，严格管理，逐步完善；对工作推进中遇到的阻力，要深入分析，不回避矛盾，下决心解决。其次，提高各系统软件的兼容性，避免形成新的“信息孤岛”。

(3)信息化系统是一把手工程。其蕴含着新的经营理念，而经营理念则更多体现为某个企业一把手的管理风格，推行信息化系统的过程，实际上是新旧经营理念、各种利益群体相互撞击的过程，也是破旧立新的过程，如果没有一把手坚定的信心，并身体力行，是无法推动的；一把手对信息系统建设的重视，不仅是保证投入，更重要的还是管理的变革、力量的配置和利益的协调，包括解决领导班子本身对系统的适应问题。

(4)强化数据源头管理。数据的真实性是数字化系统的基础，首先加强计量、检测、定额和标准化管理，经营部门要与信息部门配合，研究提出在哪个环节需要生成哪些信息，并建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据的高效、真实和统一。

7．华丰信息系统实施效果

降低成本措施 篇4

目前，建筑行业随着我国经济体制改革的不断发展，计划经济向市场经济过渡，构成工程成本比重最大的材料价格不断波动起伏，人工费、机械费也在不断变化，工程成本不断增加。根据自己多年在施工现场的实践经验，降低工程成本及措施主要从下面几方面着手。

一、科学合理的编制单位工程技术标和经济标书

在编制工程标底之前，要认真详读施工图纸，知道工程的招标范围有多大，哪些项目不包括在标底之内，深入研究招标文件、合同内容，对招标文件中说的不清楚的项目，应该在编制标底之前向招标单位提出，得到明确答复后再着手编制工程标底。凡是政策允许的条款，要做到点滴不漏，以保证项目的合理收入，确保利润最大化。另外，根据合同规定，预算定额缺项的子目，可由乙方参照相近定额，经监理工程师复核后报甲方认可，在换算过程中，预算可根据设计要求，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以此来摆脱原有定额偏低的约束。另外要根据工程设计变更资料，及时办理增减项目的预算，从甲方得到合理补偿，除此之外还应注意以下几项：

1、编制完整的、科学的施工组织设计，确定经济合理的施工方案，实施先进的技术措施。

方案中首先要确定经济合理的施工方案，确定所选择的施工机具、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就会不一样，所需机具也不同，因而发生的费用也不同，所以施工方案的优化选择是施工企业降低成本的主要途径。落实先进的施工技术组织措施，以技术优势来取得经济效益，是降低成本的又一个关键，为了保证技术组织的落实，并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的完整性。

2、预算定额的选用和结算文件的执行。

编制标底时，当年工程应该选用当年或最新现行预算定额和执行当年结算文件，如有采用新工艺的施工项目，定额中没有相应的项目，应该到当地主管工程造价部门或定额研究站去咨询，不可胡编乱造。

费用定额中规定的安全生产措施费、规费为不可竞争费用，一般措施费、企业管理费、利润为可竞争费用，应在投标报价中确定或签订施工合同中约定具体标准，确定浮动范围，标底的浮动费率要和投标报价费率相一致。

3、构件、商品砼及土石方。

确定单位工程中的所有构件是现场制作，还是外购。如有的构件需外购时，要确定外购运输距离；如果现浇钢筋砼构件需采用商品砼，应确定每立方米砼的单价、运输距离、砼的垂直或水平的泵送费用；土石方外运时，首先确定弃土地点到施工现场的水平距离及装车卸车是采用机械还是人工。

4、材料价格。

标底采用什么时期的材料价格，主材是否按近期的市场价格计算价差；新材料如何定价；是否计算钢筋增减量；是否计算一级钢筋和二级钢筋的价格差，分清定额内所含的是几级钢筋；材料价格大浮度超过预算材料价格，是否计算材料价格差。

5、工程量计算。

根据预算定额的计算规则，运用“统筹法”的基本原理来计算工程量，避免出现漏项、重复计算、等错误计算现象的发生，熟练运用预算软件，做到工程量计算既快又准。

二、降低材料成本，确保工程成本。

在基本建设中，材料费一般占工程成本费用的70%左右，因此材料成本的高低，是影响工程成本高低的关键。建筑工程中所需的材料品种及规格繁杂，进货渠道很多。在多年的工作实践中，认为必须首先把好材料的质量关、价格关、数量关。

1、确定合理的进货渠道。

材料价格的高低受进货时间的影响，同种材料进货时间不同，价格也不同。因此首先从市场信息入手，搜集和调查当地建筑材料市场的供应情况，价格的高低，并及时参阅工程造价管理部门发布的近期材料价格，选择有质量保证且价格合理的供货渠道。一般采用货比三家的方法，在同质、同价的情况下，选近不选远的原则，采用“低谷购进”的经济政策，避免受市场材料价格的冲击或货源紧张造成停工待料或用替代产品增加工程造价的局面。

2、严把“三关”。

在施工现场经常碰到先期供应的材料质量、数量能按合同要求供应，但在中、后期出现质量降低、数量不足的现象，对质量不符合要求的材料坚决退货，并对供货商进场质量不符合要求的材料而影响工程进度进行索赔，对数量不足的材料，按实际验收为准。

3、加强进场材料的现场管理。

由于进入施工现场的材料品种多、数量大，现场材料的管理和保管由为重要。对露天堆放的材料，要求按现场平面布置图的位置分类堆放，做到杂而不乱,避免材料二次倒运。对怕雨怕潮的材料一律入库，按防雨防潮的要求进行堆放，并定期进行检查，发现问题及时处理，减少人为损失浪费的发生。

4、推广限额领料的方法。

由于工程所需工种及人员多，采用内部限额领料的办法，实践证明效果很好。对周转性材料和易损性材料采用以旧换新的方法，以此来控制材料的发放和回收。

5、加强现场的文明施工。

要求每个工种在当天工作结束时，做到工完场清，能用的材料必须用上，避免半截砖头、落地灰遍地等现象发生。

6、合理利用材料。

要求各工种对自己所用的材料，要“量体裁衣”，不能有长的就不用短的，有大的就不用小的，对边角料也要做到物尽其用，把材料的损耗率降到最低水平。

三、提高劳动生产率、提高机械利用率。

劳动生产率的高低取决于生产工具、技术水平和工人的积极性。一般采用加强工人的技术培训和实践锻炼，实行岗位工资和计件工资制，推行多劳多得，奖优罚劣的办法，调动全体管理人员和工人的积极性，提高劳动生产率，降低工程成本。在节约机械费方面，主要做好工序、工种、机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能，对机械操作人员经常进行安全规范教育，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工，降低了机械使用率。机械维修人员必须对各种机械设备勤检查、勤保养、使机械设备始终保持完好状态。

四、定期采用内部预结的方法，实行成本过程控制。

建筑工程的主要特点之一就是施工周期长，跨施工的工程经常发生。针对建筑工程的这一特点，我们在实际施工中，采用内部定期进行预结算的办法，来掌握工程成本的实际情况。如：当年开工、当年竣工的工程，大体划分如下：（1）基础部份；（2）主体部份；（3）装修部份。高层建筑或跨施工的项目，可把主体部份根据情况划分成两段或多段。这样做的好处有如下几点：

1、避免工程周期长，等到工程竣工算总帐，工程成本大局已定，无法补救的局面。

2、分段或几部份进行内部预结算，这样在本段或本部份的预结算中，把实际成本和预算成本相对比，暴露出来的差距要认真分析研究。如实际成本超出预算成本，要认真找出超出预算成本的原因，是人工费成本超支，还是材料费成本超支，还是其它方面原因造成实际成本超过预算成本，针对具体情况，制定具体措施，在下一段或下一部份的施工中避免出现类似现象的发生，并制定已超预算成本的这部份费用的补救措施。如果实际成本低于预算成本，也要认真分析研究，总结出经验，在下一段或下一部份的施工中进行推广。这样就避免了平时不算帐、工程推着干、竣工算总帐，一旦实际成本超出预算成本，造成工程亏损的局面已定，无法挽救的局面发生。

3、检验管理人员水平，增强管理人员的责任心。

具体执行方法有如下几点：

（1）把分段内部预结的方案让所有业务人员和管理人员知晓，明白自己业务范围内部都需提供哪些数据。如预算员要提供本部份工程的预算成本（包括设计变更、材料代用等），现场材料人员要提供入库数量，目前库存数量、材料实际使用量等。

（2）在分段内部预结前，组织所有业务人员和管理人员参加，分成几个组，落实每个所承担的任务和所需提供的数据。

（3）各组所提供的所有数据，集中到成本核算员手中，进行统一核算，提出工程成本分析报告，交由项目经理审核，提出整改措施方案。

这样把工程预算成本和实际成本分解到几段或几部份工程项目中的最大好处是：

（1）使项目经理对本工程的各项费用情况做到心中有数，使其做出的每项决策都有根有据，避免盲目指挥。

（2）这样把工程成本分解落实，加强了业务人员的素质，提高了业务的管理水平，并和个人的经济收入相挂钩，工资收入拉开档次，真正体现按劳分配的原则。

（3）这样分段内部预结，随时发现问题，随时处理，为工程竣工结算创造条件，给整个工程的盈利打下坚实的基础。

五、保质量、保工期、保成本。

提高工程质量，是工程建设的中心任务，工程质量低劣，拖延工期势必造成成本生产费用支出增加，成本提高。工期 和质量的管理，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求随机应变，合理高度，抓住备体条件的项目突破，循序渐进，工程质量随程序一次把关，建立QC小组，使管理水平不断提高，不能只追求质量而拖延工期，也不能只保工期而影响工程质量。

六、加大管理力度，提高经济效益。

在整个企业运营过程中。我们必须加强和完善内部管理，以监控带动管理，以管理促进生产，从而达到降低成本，提高效益的目的，重点抓好以下几个环节： 1：工程的每一项经济往来严格履行合同，避免不必要的官司所造成的经济损失。

2：开发项目的各项工作，实行招标（比如：设计、地勘、监理、面积测量等），降低前期工作的费用。

3：临时性与永久性的建筑相结合，避免重复施工（比如：临时道与正式路相结合；脚手架基底与散水基础共用；临时围墙与永久围墙等）。

降低工程成本措施方案 篇5

根据我公司从事高档装修的经验和能力，以及长期积累的装修供应商信息系统，初步提出以下降低造价措施：

1、对重要的装修材料尤其是各种功能性装饰材料进行专题论证和选择，使其不仅能最佳满足设计风格和使用功能的要求，大幅度降低工程成本，而且还能满足技术更新和提高材料的使用寿命，在整个工程投入使用之后，可大幅度节约工程的维护费用。

2、大力推广、应用新技术、新工艺和新材料，进行技术开发与创新，使之成为支撑项目管理和工程成本控制的支柱。新技术、新工艺和新材料选用的原则是：

(1)满足工程设计风格和使用功能的要求。

(2)质量优良，工艺先进，价格合理具有很强的竞争性。(3)具有高度安全、高效节能和环保功能。

3、挑选精干、经验丰富的装饰装修施工队伍，在保证工程质量优良的前提下，加快施工进度、缩短工期，使建筑物尽早的投入使用。

4、充分作好项目管理工作投标人将最大限度地发挥公司优势、地缘优势、管理与协调优势、策划与运作优势、技术设备优势、计算机和信息管理优势、社会力量组合优势、设计优势等，采取最为有效的承包管理模式，在实现项目质量和工期等综合目标的同时，极其有效地节约工程成本和造价。体现在以下方面：

(1)管理模式：实行项目经理一级管理，杜绝分层管理，项目经理全权履行业主赋予投标人的责任、权力、义务和投标人的承诺，实现承包项目管理的综合目标和业主与投标人的合约目标。投标人对项目管理进行全方位的支持和服务。

(2)要具有对业主、对工程高度负责的职业精神，对工程进行统筹安排和全面控制，全过程全方位的为业主服务。熟悉图纸、加强交底、合理安排工序和劳动力、使用机械设备、采用场外预制加工以保证一次成活、一次成优，减少返工返修。

(3)在设计、技术、计划和物质材料、定货加工及施工、人员和劳动力、项目管理等方面大力推广和采用计算机技术、综合信息技术和网络技术，大力进行技术创新、管理创新，制定专题的降低成本措施，实现工程项目的降低成本目标。

(4)利用我公司强大的设计优势，利用现场设计师进行图纸二次深化设计、加工施工详图设计、工艺设计和综合配套图纸设计，不仅能满足设计风格和工程特殊使用功能的要求，而且在设计过程中，使专业设计不仅在设计深度、设计质量和设计的综合配套方面，还是在设计进度方面，很好地满足和指导工程实施，减少各交叉施工的矛盾，减少甚至避免现场返工和拆改，从而大幅度地节约工程成本。

(5)强化应变能力和风险意识，通过超前的策划和计划，及时预测风险、识别风险、消除风险，牢牢控制工程的成本和造价。

(6)与业主、监理、设计、各专业承包商和供应商以及工程相关方建立起团结、高效、和谐、相互信任的紧密合作关系，共同实现项目的质量目标、工期目标和造价控制目标。

5、降低材料进价，在均为名优产品的前提下，要求采购部门货比三家，扩大采购区域，减少中间环节，做到质优价低，控制材料进价，降低材料成本满足施工要求。

6、加强内部管理，强化管理机制，提高员工素质，减少不必要的误工、返工，从而达到提高效益、降低成本的目的。

7、选择精湛的施工队伍，使用高新技术、新工艺提高科技含量，降低劳动强度，减少工日用量，控制成本上涨。

8、控制费用，对各工种一包到底，科学管理，减少额外用工、降低成本。

9、寻求声誉好、信誉高的合作伙伴，在工厂进行成品或半成品加工，更好地提高工效，降低成本。

降低工程成本的若干措施 篇6

随着国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。因此，要想立足于建筑行业，关键在于如何把成本降低到最满意的程度。笔者认为，降低工程成本关键在于搞好事前计划，事中控制，事后分析。

一、事前计划准备

在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1、制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施

施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2、组织签订合理的分包合同与材料合同

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3、做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二、事中实施控制

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1、降低材料成本

(1)推行三级收料及限额领料

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。

推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是1

施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

(2)组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本;若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2、节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者

一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进;三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

三、事后分析总结

事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1、根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2、及时进行竣工总成本结算

工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

施工项目成本控制方略随着各类工程建设市场竞争的日趋激烈，施工企业面临着越来越严峻的挑战，这些企业能否在市场竞争中立于不败之地?

随着各类工程建设市场竞争的日趋激烈，施工企业面临着越来越严峻的挑战，这些企业能否在市场竞争中立于不败之地：一是在于能否以行业领先水平的管理和技术为业主建设质量优良的工程;二是在于能否合理使用人力、物力、财力，有效控制成本，以较低报价提高工程中标率，同时在项目实施中获得最大经济效益，为企业发展创造物质条件。

施工项目成本控制构想

施工项目成本控制就是在保证工期和质量满足要求的情况下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，创造较好的经济效益。为此，在项目成本控制中可遵循以下基本思路。

建立一套完善的成本控制体系。在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上，首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目部、施工机组以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。因为施工项目成本还涉及到其他与施工项目有关的部门、单位及职工，所以要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。如物资采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的情况下，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

实行全过程控制。施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，要从投标开始至中标后的实施及竣工验交实行全过程成本控制。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同;在中标后的施工过程中，优化施工组织方案，提高生产效率，制定好成本计划和成本目标，采取技术和经济相结合的手段，控制好事中成本;在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析。此外，要加强合同管理，搞好工程索赔，提高项目成本的管理水平。

加强财务与核算管理。要严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督，杜绝与本工程无关的费用摊入核算，如企业后勤费用、其他工程支出的费用等等。要及时分析和预测未完工程施工成本，发现可能造成成本增加的因素，积极主动采取预防措施，制止可能发生的浪费，确保成本目标的实现。施工项目成本控制方法

施工项目成本控制的方法较多，我们可以从降低成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。

控制工程直接成本。工程直接成本主要是指在施工项目中发生的人工费、材料费、机械使用费、措施费及其他直接费。应从以下几个方面进行控制。

一是材料成本控制。包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各机组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施;②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料;④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平;⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括：①买价控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料;②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本;③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

二是人工费控制。当前，一些工程项目在用工方面存在的问题主要有：有的为了搞献礼工程、政治工程，不能科学合理安排机组力量，而是搞人海战术，造成严重浪费;有的项目

包括国外工程，不能按照经济原则有效利用当地资源，而是所有队伍从后方上，造成成本降不下来。这就要从用工数量和用工来源方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到机组进行控制;第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员;第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费;第四，根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源。

三是机械费控制。充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，力戒上一个项目买一批设备。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

精简项目机构，降低间接成本。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。但在把握施工质量标准问题上，有的项目一味追求高质量，追求100%合格率等，这样势必降低施工进度，增大施工成本。要避免这种倾向，首先在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性;其次，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求“最新”、“最高”、“最好”等目标;第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度的降低质量成本。

合理使用资源，降低工期成本。合理的工期，将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

企业降低生产成本的“五靠”途径 篇7

要降低成本, 必须抓住管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合, 强化成本核算, 在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理, 把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中, 使成本核算进车间, 进班组, 到人头。变成本的静态控制为动态控制, 形成全员、全过程、全方位的成本控制格局, 使降低成本落实到每个职工的具体行动中。

1.加强供应管理, 控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录, 实行比价采购的办法, 实行货比三家、择优选购, 做到同质的买低价, 同价的就近买, 同质同价, 能用国产不用进口, 以达到降低成本的目的。

2.加强物资管理, 降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低直接影响着产品成本的升降。因此, 各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制, 对原材料等各种物资的消耗用品, 要实行定额分类管理, 在订货批量和库存储备等方面实行重点控制, 要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划。并与财务收支计划、订货合同相结合, 纳入经济责任制考核, 对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理, 防止各种不必要的浪费。从而达到合理储存、使用物资, 降低成本, 提高效益, 使之既保证生产的合理需要, 又减少资金占用。

3.强化营销管理, 降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合, 在每一笔销售业务发生以前, 要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准, 不能贸然发货, 更不能搞“感情交易”、“君子协议”, 避免不必要的经济损失。对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约, 又要调动积极性的原则制定相应的管理办法, 并严格考核与奖惩。对拖欠的货款, 要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收。

4.加强资金管理, 控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系, 建立厂内银行, 通过推行模拟市场核算来降低成本, 控制费用来提高经济效益, 避免用钱无计划、开支无标准, 多头批条和资金跑冒滴漏现象严重, 从而造成在资金使用上不计成本的做法。严格加强对资金的控制, 使全体职工感受到市场竞争的压力, 变由几个人算帐为人人当家理财, 特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算, 包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。在这方面要根据承担的工作性质不同, 核算每个人头的费用基数进行控制考核, 每只铅笔、每张稿纸都必须从承包额中列支。

二、靠技术改造降低成本

近年来, 原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益?企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念, 通过技术改造, 采用新技术、新工艺、新材料, 提高产品技术含量, 开辟降低生产成本的途径。

1.特别注重工艺技术改革。企业应积极采取新技术、新工艺节能降耗, 从根本上减少原材料的消耗, 在达到产品质量目标的同时, 保证成本控制目标的实现。

2.在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本, 注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式;另一方面要采取超常规的基建和技改管理, 上项目时机要选准, 立项要准确, 实施要快速, 在保证质量的前提下, 千方百计加快技改工程进度, 降低项目建设成本, 争取早日投资回报。

三、靠深化改革降低成本

深化企业改革, 不断激发职工的劳动热情, 提高职工素质, 建立适应市场经济的精干高效的运行机制, 也是降低成本的重要一环。各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。

1.改革人事制度。企业要打破干部和工人的界限, 体现“肯干、能干、干好”的用人原则, 实行招聘与聘任制相结合的人事制度, 优化劳动组合, 竞争上岗, 优胜劣汰, 做到“能者上、庸者让、差者下”, 从而调动干部职工的积极性, 提高劳动生产率, 增强企业干部职工的工作责任感和危机感, 发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。

2.改革内部分工分配制度。在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上, 相应改善劳动组织, 核定劳动定员, 改革内部分配制度, 减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素, 分别采取相应的分配形式, 做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜, 进而激发职工的劳动热情, 增加有效劳动时间, 降低单位产品的劳动消耗量和工资成本, 按生产经营实体需要, 对职能科室进行精简合并, 本着精干、高效的原则配备管理人员, 改变人浮于事的局面, 达到降本增效的目的。

四、靠过硬的质量降低成本

产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。在竞争异常激烈的情况下, 谁的产品质量高, 谁就有竞争力, 产品就有市场, 就不会占用过多的资金;产品质量高, 不出或少出次品, 可以直接降低生产成本;产品质量高, 就可以按优质优价原则, 以较高价格出售, 相对降低成本在销售收入中的比重;产品质量高, 可以赢得更多的用户, 直接增加销售量, 降低销售成本;产品质量高, 实际上也就节约了能源、原材料;产品质量高, 就可以节省劳动力与管理费用, 这样无疑会降低成本。因此, 企业要十分注重提高产品质量, 千方百计严把产品质量关。

1.强化对质量管理的领导。企业厂长 (经理) 要亲自抓质量, 形成质量管理网络, 每天反馈质量信息, 进行质量分析、控制质量成本。

2.应有严格的工艺技术标准。企业要对影响产品质量的供、产、销等各个环节实行系统的质量管理, 做到不符合质量要求的原材料不采购进厂, 不符合质量要求的半成品不流入下道工序, 不合格的产品不出厂。

3.充实质量管理力量, 完善质量管理制度。要建立专职检测队伍, 制订自检、互检和专检相结合的质量检测制度和标准, 严把产品质量关, 同时将质量管理纳入经济责任制考核, 推行优质优价优工资、劣质废品惩工资的分配原则, 对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处, 以此增强企业上下的质量意识、提高产品质量。

4.开展群众性的质量管理小组活动。有计划有组织地进行质量攻关。对影响产品质量, 一时又难以搞清的质量问题, 作为QC小组的攻关课题落实到车间、班组, 开展群众性的QC小组攻关活动, 使群众性的QC小组活动在有组织领导、有活动课题、有计划安排、有检查落实的受控状态下进行, 从而提高产品质量。

五、靠优化结构降低成本

1.优化产品结构。一个企业的产品是否受市场欢迎, 能否在市场中占有一定的份额, 是降低成本的基础前提。如果一个企业的产品销售不出去, 造成积压, 根本谈不上降低成本。只有产品品种多, 产品结构合理, 才能满足不同层次消费者的需要, 才有稳定的市场, 才可以减少库存和产品资金占用, 加快资金周转, 只有产品结构合理, 才能加速产品扩散, 实行多角化经营, 加快市场渗透, 提高市场的相对占有率, 从而达到降低成本的目的。

所以, 各企业在生产经营中必须认识到自己的不足, 认真分析、审时度势, 及时改变生产经营战略, 对市场形势不好、积压占用成品资金多的产品进行限产和转产;对选择的主导产品要通过采用先进技术, 提高生产的机械化、自动化水平, 强化生产指挥调度等一系列措施提高产量, 以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。同时还必须不断创新、优化产品结构, 采取“你无我有、你有我多、你多我精、你精我转”的策略, 增加花色品种, 开发新产品, 追踪世界发展潮流, 结合不同地区、不同层次消费者的需要, 形成不同的产品结构, 使产品市场逐步扩大。

浅谈降低养猪成本的措施 篇8

关键词养猪;成本;饲料

中图分类号S828文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)031-0083-01

1 改革工艺

1.1选仔猪:改选轻苗子猪为重苗子猪

由原来购买10千克～15千克重的子猪改为购买25千克重的子猪,使饲养期由原来的6个月缩短为4个月,降低饲养成本,收入可比原来增加约1成左右。

1.2育肥:改土种猪育肥为杂交一代育肥

杂交一代猪具有杂种优势,它集中了两个或两个以上亲本优点,繁殖率高,生命力强,增重快,饲料利用率高,抗病力强,瘦肉率增加,易饲养。试验证明,杂交猪生产性能比本地土猪高15%～25%。因此,要在养猪户中普遍推广公猪良种化、母猪地方化、苗猪杂种一代化的“三化”技术。

1.3分群:改同圈混养为强弱分群饲养

传统的养猪方法猪吃食时,强猪抢食多吃,弱猪吃得少,这样个体之间生长不平衡。因此,子猪进圈时要立即强弱分群,把大小基本一致的分在一个圈里,坚持小猪精喂,中猪粗喂,大猪催喂,这样猪生长均匀,出栏快。

1.4干喂:改稀喂为干食喂

传统的“一瓢料,一瓢水,稀汤灌大肚”的喂猪方法既不能满足猪生长的营养需要,又使过多的水分冲淡胃液,影响猪的消化吸收功能。应采取干食饲喂法,猪吃得多,胃液、唾液能很好地起到作用,促进消化和吸收。

1.5配料:改单一饲料为配合饲料

配合饲料中所含营养成分较全面,能够接近各类猪的饲养标准,用其喂猪能最大限度地发挥猪的生产性能,从而获得理想的经济效益。配合饲料喂猪,猪的膘情好,增重快,育肥期短,出栏率高,一般断奶子猪4个月-5个月可出栏,1年可养两茬猪,同时还能节约饲料。

1.6直育:改吊架子育肥为直线育肥

传统的养猪方法是从断奶后的小猪到出售前的肥猪一直采用全价配合饲料饲喂,并根据日龄的增加逐步提高营养水平。吊架子育肥时间长,猪本身用于维持需要的营养多,降低了圈舍利用率,增加了养猪成本。采用直线育肥可有效地缩短育肥期,提高出栏率,降低饲养成本,加快资金周转,提高经济效益。

2科学合理配制饲料

畜禽饲料生产成本大部分取决于蛋白源的价格,运用“理想氨基酸模式”原料,通过最佳氨基酸平衡使蛋白质的效率达到最高,这对于减少饲料中昂贵的蛋白质原料的使用非常关键。以“理想氨基酸模式”为标准衡量实际使用的日粮时发现,如果以玉米—豆粕为基础配制日粮以满足猪对蛋白质的营养需要,则日粮中各种必需氨基酸都存在一定过量。导致氨基酸的供给与猪氨基酸需要之间没有达到精确的统一而造成蛋白质原料浪费,配方成本较高。

因此,饲料配方人员必须运用“理想氨基酸模式”,把其他必需氨基酸与可消化赖氨酸的比例纳入到营养指标的选择中,降低饲料成本,同时也有效降低粪氮的排出。

2.1配方的设计基础

采用回肠标准氨基酸消化率准确评价饲料氨基酸的含量、畜禽对氨基酸的需要量和对饲料氨基酸的利用率是科学设计饲料配方的基础。饲料原料种类繁多,原料氨基酸的含量和质量差异较大,不同畜禽有不同的利用效率。但饲料蛋白质营养价值评定基本未考虑动物不同生产类型、不同生理阶段、不同生产水平、不同产品质量及不同健康状况条件对饲料蛋白质营养价值的影响,且缺乏不同饲料原料的组合效应资料。饲料加工储存条件对饲料蛋白质营养价值的定量影响关系及其在日粮配制中的研究应用尚处于起步阶段。

1)氨基酸的生物利用率;猪回肠消化率常用来评估饲料原料氨基酸的生物利用率。回肠消化率可以用回肠表观消化率、回肠真消化率和回肠标准消化率来表示。回肠表观消化率可通过日粮氨基酸摄入量减去氨基酸内源损失总量和未消化氨基酸来得到。氨基酸内源损失可分为内源损失和特定损失。前者不受日粮组成的影响,后者会受饲料原料特性(如抗营养因子和日粮纤维含量)的影响。回肠氨基酸真消化率是指在到达远端回肠前从消化道中流失的日粮氨基酸比例,它不包括总内源氨基酸损失量。回肠标准氨基酸消化率即从回肠表观氨基酸消化率所去除的回肠氨基酸流失物中减去基础内源氨基酸损失后得到的氨基酸消化率。由于回肠表观氨基酸在配合日粮中不一定具有可加性,不能应用于实际日粮配方。同样,回肠氨基酸真消化率也不能用于日粮配方,除非特定内源氨基酸损失能够被测得且作为猪氨基酸需要量的一部分。而回肠标准氨基酸消化率既反映了回肠氨基酸真消化率值,又反映了特定内源氨基酸损失,且在日粮中具有可加性。

2)氨基酸消化率:饲料原料氨基酸消化率的重要在于:最低成本配方的原理是假设不同原料可以相互替代使用而不改变动物的生产性能,交换的基础是它们的营养价值相同。玉米各种必需氨基酸的真消化率为78%-90%,小麦为80%-90%,豆粕为90%左右。从这些常见原料消化率可以看出,用可消化氨基酸体系(标准氨基酸消化率)制作配方才能更精确地满足动物对各种氨基酸的需求。

2.2净能评价体系

利用净能(NE)评价体系是唯一将动物能量需求和饲料能值相统一的方法。消化能(DE)和代谢能(ME)评价体系虽分别考虑了消化和代谢过程中出现的能量损失情况,但未完全考虑能量在体内代谢整个过程的消耗,净能评价体系考虑了能量利用过程中所造成的全部损失,故净能是衡量动物维持和生产所需能量的最佳指标。饲料净能约为饲料消化能的70%。日粮脂肪和淀粉含量高时,使用消化能或代谢能配制日粮低估了日粮的能量水平,而日粮粗蛋白质和粗纤维含量过高时,则高估了日粮的能量水平。因此,消化能和代谢能评价体系受饲料种类的影响较大,使用消化能和代谢能配制日粮不能保持能值相对稳定,最终影响猪生产性能和养猪经济效益。而净能评价体系比较稳定,不受饲料种类的影响,当日粮中增加脂肪及其副产品或降低蛋白水平时,应用净能评价体系具有独特的优势。虽然对净能直接测定比较困难,但仍可根据日粮消化能或代谢能,再通过日粮淀粉(St)、粗蛋白质(CP)、灰粉(Ash)、粗脂肪(EE)、粗纖维(EF)或酸性洗涤纤维(ADF)含量进行回归估测。

3结束语