人事管理和人力资源管理之间的比较论文

人事管理和人力资源管理之间的比较论文（精选8篇）

人事管理和人力资源管理之间的比较论文 篇1

关键词：

人事管理；人力资源；差异性

人力资源对企业的发展影响巨大，它是摒弃了传统的认识管理，发展成新型模式的管理系统，人力资源管理着重强调人力资源在企业发展中所发挥的重要性，在管理中所应用的绩效考核等制度，使员工对工作充满了兴趣，对工作有一定的积极性，这样既提高了工作完成的高效性，还提升了企业的直观经济。人事管理也是企业管理不可或缺的内容，在效果上虽然不如人力资源管理好，但它起到了对企业人员协调帮助作用。文章将对人力资源管理和人事管理进行分析比较，使二者都在企业管理水平中发挥更大的作用。

一、人事管理与人力资源管理的概念

（一）人事管理

人事管理根据字面意思，我们应该知道只要是针对企业人事关系方面的管理，主要强调人员配备的协调性，增加企业人事关系的管理水平和人事服务质量。人事管理主要从事人员的招聘、录用、退休等一系列管理制度，在企业正常运作中，人事管理要对员工的岗位惊醒分析、调配，还要跟进员工工作进行定期职称评定，根据企业管理制度中相关规定配合企业做好绩效考核，处理好员工工资等级的划分。人事管理本着事件为准的原则，带有一定的强制性，在对岗位进行人员分配前，要综合考验员工的能力，根据岗位的需要设定人选，使员工到适合的岗位工作。人事管理中，管理人员一直属于被动的一方，不能发挥其最大效用。

（二）人力资源管理

人力资源管理则是在人事管理的基础上，对企业的各项管理制度进行升华和改善，相比较人事管理具有一定创新性和向上的意义，更科学的对人力资源进行开发，使其发挥最大的价值，能使企业资源的利用率得到最大化提高，更合理实现资源配置使用。人力资源管理中着重强调人员的重要，只有提高了员工的综合素质和工作效率，企业的形象才能随之提高。例如，在行政执法单位中，执法人员的素质就必须提高，他是企业形象的象征。人力资源管理还可以挖掘员工潜在的能力以提高管理制度的功效，这对管理目标的制定、实施和完善有积极的意义。人力资源管理还提供对员工的培训和绩效考核，管理人员根据这些制度的设定，能更好的调动员工在工作中积极性，为企业创造更好的经济效益。

二、人事管理和人力资源管理之间的不同之处

人事管理和人力资源管理之间存在一些联系。人力资源管理制度的前提与指导思想，二者之间存在较大的相似性。例如，企业中关键的管理方法是人事和人力资源的管理。在明确二者内容时，相关人员应该充分考虑到企业的具体情况与所处的时期，以此促进企业从长期、稳定发展。除此之外，人事管理和人力资源管理还能够有效的调整人事关系，这两种管理方式的前提都是服务企业，这样可以创造良好的工作气氛。在不同的经济环境中，企业管理人员关注的方面也不同。因此，人事管理和人力资源管理都具备可调节性与可变性。下面笔者根据自身经验，详细对比人事管理和人力资源管理。详细内容如下。

（一）管理理念方面

传统的认识管理是将物质放在首位。太看重物资资源的使用，将人工看成资源的使用者，员工获取的效益也将计入企业成本，企业的运作以降低成本为目的，来实现最大的利益，企业用最少的人工去完成最多的工作内容，以此产生更多的效益，所以企业想法设法去降低人工成本。而现代化的人力资源管理，则是将人力资源作为企业最大的效率源泉，是企业发展中最重要的因素，其他的物质都比不上人力资源对于企业的重要程度。人力资源管理通过开发和管理人才，运用有效的手段提升员工的素质，对员工的潜力无限开发，以此来为企业赢得高效的利益，使企业创造出更高的价值。人力资源视是一种对人力的投资，而不是单一的人工成本。

（二）管理内容方面

人事管理中的内容相对简单。其中有人员招聘、配置与管理工作中的监督、辅助，组织编制比较稳定，管理人员只需要补充人力资源，也就是组成办事组织，不同机构的管理功能无法有效发挥。人力资源管理不仅包含人事管理相关的内容，还包含和谐的工作关系、计划工作步骤、规划工作等，同时还包含增强工作人员的主动性与创造性，协调人员之间的关系。随着社会的逐渐进步，人力资源管理的内容又得到了进一步的丰富，工作范围也有所拓展，使管理功能有效的发挥。

（三）管理地位方面

人事管理部门属于功能性的部门，其中设计到的活动是操作与执行方面的。因此，人事管理部门在综合能力、管理工作、专业理论与其他技能方面的标准较低，它强调的是执行效率。企业在日常管理的过程中，人事管理部门负责管理事务性的工作，落实明确的政策，维护良好的员工关系，薪资管理。人力资源管理则处于企业的运作层和决策层，它是具有决策意义、战略意义的一种管理活动，在承担传统人事管理任务的基础上，还肩负着人力资源规划等重要任务。相对来讲，进行传统人事管理的部门则为执行层，仅注重体现功能，发挥执行能效，应对事务以及行政工作，因此属于一般性质的管理部门。

（四）管理模式的差异

传统的人事管理是处于孤立状态，被动的静态性管理模式。它是将所有的相关事务拆分开进行单一的管理，使原本有联系的方面都不再有联系，出现严重的脱节现象。人事管理将人员按照其空缺位置的数量去分配，不去根据员工是否能胜任而划分，只看重人员的归属情况，而不去重用，长久下来导致人才被埋没，不能适得其所，压制了人才的发展。而现代的人力资源管理是对企业发展过程的全动态化管理，有效根据人员的才能情况进行录用、培训、到使用、考核等一系列管理手段，全面监管员工在工作过程中的贡献度，使员工在岗位发挥最大的利用价值，这种管理模式打破常规管理的部门间的局限性，将所有人员视为一个整体，统一管理。

三、结语

人力资源管理和人事管理关系密不可分，人事管理为人力资源管理奠定基础，是对传统人事管理制度的补充与扩大，且人力资源建立在人事管理基础之上，有助于促进企业管理水平的提高。二者不仅有一定的联系，还有一定的差异，即侧重点的不一样，人力资源管理要比人事管理的效果明显，可以适应各种环境繁杂的企业，也可以更加适应企业现代化社会的发展需求。而人事管理主要是针对人事关系的调配，为企业配置最优的人事资源。同时人事管理作为人力资源管理的辅助，使人力资源管理的价值更好的发挥。人力资源管理能使员工的积极性得到提高，为企业创造更大的经济利益。

参考文献：

人事管理和人力资源管理之间的比较论文 篇2

人事管理是以事为中心, 为人找位, 为事配人, 本质上属于一种业务管理, 从事日常的事务性工作管理, 不管人事整体、系统性的协调发展。具体来说, 人事管理主要强调静态方面的制度控制和管理, 是战术性管理, 就事论事, 同时按照计划办事, 缺乏科学性和创新性, 关注数量忽视质量, 是一种以“ 事”为中心的管理模式。

人力资源管理是具有智力和体力劳动能力的总称, 是指为了达到既定的目标, 通过使用各种现代化的技术和手段, 对人力资源的取得、开发、保持和运用等各方面进行协调管理的活动的总和, 是一种以“ 人”为中心的管理模式。

2 人力资源管理和人事管理的比较分析

2.1 相同之处

2.1.1 管理对象具有相同性。两种管理模式的对象完全相同, 都是“ 人”, 也都强调的是“ 人与人”, “ 人与事”之间的关系, 在具体管理过程中:首先, 考虑都是对人进行配置, 考察人的能力能否满足岗位的需求, 实现人与岗位的最优配置;其次, 不断进行协调, 解决“ 人与人”“ 人与事”之间出现的问题, 确保工作能够顺利完成。

2.1.2 管理任务具有相同性。人力资源管理是在传统人事管理基础上产生的, 并在其基础上进行改进、扩大、递进等, 因此传统认识管理的基本任务, 如招聘、奖惩、考聘、档案管理、培训等也是现代人力资源管理任务, 因此两种管理模式的基本管理任务完全一样。

2.1.3管理目的和职能具有相同性。两种管理模式都是以企业的可持续发展为目的, 通过利用“人”这一能力资源实现人与事的最优配置, 提高工作效率, 不仅能有效体现员工的自我价值, 也能提高企业的经济效益, 即便是人力资源管理和人事管理在管理手段和理论方面具有很大的差异, 但两者的最终管理目的都是完全相同的。

2.2 不同之处

2.2.1 管理理念不同。两种管理模式对人的认识存在较大差别, 传统人事管理认为人力是企业的经营成本, 仅将人作为一种实现目标的工具, 认为人只会折旧和贬值; 而人力资源管理认为人不仅仅是一种成本, 更是四大资源的首要资源, 通过对人的专业技能和综合能力的培养, 人能够实现持续的升值和增值。人力资源管理注重对人的产出和开发, 传统人事管理模式在此方面却不具备职能, 前者对人的管理是独有的内容, 人不仅具有独特的价值, 还能持续不断地创造价值。

2.2.2 管理模式不同。两种管理模式存在较大差异, 人事管理以“ 事”为中心, 重视事情而忽略了人, 只注重事物一方面, 忽略了人和事物的整体协调性和系统性, 属于一种被动的管理反映, 强调事物的静态控制和管理, 具体管理目的是通过事物控制人。而人力资源管理是以“ 人”为中心, 强调一种动态、心理、意识的调节和开发, 属于一种主动的管理反映, 并且管理的根本出发点在于“ 人”, 最终达到人和事的最优化配置, 在对人员进行招聘、培训、奖惩时都以提升人的综合素质为活动出发点, 将人的管理贯穿于管理的全过程。

2.2.3 管理性质不同。人事管理模式与供电企业的经营发展彼此独立, 工作上缺乏对未来的预测性, 是一种单纯的业务性、战术型的行政事务管理, 因此具体工作过程中总是出现被动应付的状况。而人力资源管理是以企业经济效益和可持续发展为核心, 以人为关键进行综合管理, 属于一种战略型、策略性的管理, 本质上重视人力资源的开发、预测和规划, 是一种主动出击的管理性质。

2.2.4 管理作用不同。人力资源管理总体上要考虑企业的可持续发展, 在管理过程中综合考虑各方面的因素和协调发展, 要符合和适应企业的发展战略。为了适应企业可持续发展的需要, 人力资源管理比传统人事管理具有更大的拓展:第一, 就地域而言, 可以跨地区、跨国界;第二, 就时间而言, 面向未来, 面向长远, 时刻关注企业在整个市场经济的变动情况; 第三, 就作用层次而言, 是一种全局性、战略性和整体性的。但传统人事管理缺乏这么广泛的作用和功能, 仅仅属于企业内部的职能部门。

2.2.5 管理内容不同。传统人事管理的内容通常包括下述几方面:人员招聘、调聘、考核、 奖励及档案管理等;人力资源管理除了要管理上述内容外, 还重视人力资源的规划、预测、培训等, 同时还要考虑人的心理需求、潜能发挥和奖惩效果等。

2.2.6 管理地位不同。人力资源管理在企业中处于关键地位, 是整个企业生产经营的核心环节, 也是提高企业经济效益的重要部门, 这种重要性极大地提高了人力资源管理的地位, 对处于该岗位的人员的综合素质和专业技能提出了更高的要求, 这就确保了企业人力资源管理工作更加专业化, 能为企业的可持续发展提供最重要的基础保障。 而传统人事管理处于企业的执行层, 在企业整个生产经营过程中, 被认为没有必要具备专业知识和较高的管理能力, 只重视功能和执行效率, 只需要对上级制定的政策、活动等进行执行即可, 是一个需要经济投入、增加管理成本的次要部门。

2.2.7管理方法不同。传统人事管理形式单一, 比较注重于具体的、技术性的事物管理, 管理的基础出发点是将工作作为管理对象, 对人与工作的协调、人的行为、心理及主观能动性等并不重视。而人力资源管理形式多样, 方式灵活, 是由专职管理干部和领导与员工的协调配合统一进行的, 坚持“以人为本”的管理原则, 将人作为企业最核心的资源, 考虑人的归属感和未来的职业规划, 充分发挥人的主观能动性。

3 对供电企业管理改革的启示和建议

3.1 更新观念, 树立人力资源管理意识

首先, 要树立“ 人才资源是第一资源”的观念。随着科技生产力的快速发展和信息化时代的来临, 人才数量和质量对供电公司的可持续发展起着决定性作用, 要不断更新管理理念, 确定人才开发的新思路, 将培养、 吸引和用好人才摆在公司发展的战略地位;其次要树立人才资源开发观念。在全球经济一体化的时代, 要努力发掘人才潜力, 使之成为推动经济发展的重要因素, 加强对人的适应、学习及创新等能力的培养开发。

3.2 制定与供电公司人才需求相匹配的人力资源计划

首先要确保适当的人力资源数量, 要和供电公司的发展协调一致;其次, 制定合理的人力资源人才结构, 供电公司既需要懂技术又需要懂管理的复合型人才, 也需要生产和经营类人才, 而后者应该占据主要地位, 人力资源计划要重视各个阶段对人才的需要, 不要一味追求高学历, 要以能力定岗。

3.3 建立健全、完善的激励机制

供电公司要根据自己企业的性质, 综合使用精神激励、情感激励、物质激励和民主激励等多种激励手段, 激发员工的工作积极性, 如发较多的奖金给技术带头人, 也要发适当的奖金给努力工作的下属等, 以便最大限度地发挥员工的工作积极性和热情, 更好地为企业服务。

综上所述, 面对日益激烈的市场环境, 供电公司必须对传统的人事管理模式进行改革, 建立科学的人力资源管理模式, 以便能更好地提高供电公司的核心竞争力, 促进其可持续发展。

摘要：本文首先阐述了人力资源管理和人事管理的特征, 其次分析了人力资源管理和人事管理的相同之处和不同之处, 最后对供电企业管理改革提出了相关建议。

关键词：供电公司,人力资源管理,制度

参考文献

[1]高振华.市级供电企业人力资源管理创新体系的构建[J].安徽电气工程职业技术学院学报, 2013 (4) :67-68.

人事管理和人力资源管理之间的比较论文 篇3

摘要：在Boswell的LOS理论模型基础上，我们通过对群体、组织层次的分析，建立了一个战略人力资源管理实务与绩效之间作用路径的新模型（见图2）。该模型显示了人力资源管理实务是如何作用于人力资本、社会资本和心理资本的，更明确地展现了各环节的动态性，突出强调了组织、群体、个体层次之间的相互作用，以及它们与组织战略的一致性。

关键词：战略人力资源管理；变革型领导；绩效评估

早期战略管理理论侧重对企业外部环境（经济、政治、文化、技术环境）的分析，并据此制定相应的企业发展战略。随着波特的竞争战略和竞争优势理论的日渐成熟，战略人力资源管理理论研究也不断深入。Porter[1]认为，将企业内部价值链活动与企业战略有效结合起来是必要的，而且企业内部价值链活动和资源作为企业竞争优势核心资源的重要性在战略管理理论中也得到了普遍认可，这也使得战略管理理论研究由对外部环境的分析转向对内部活动和资源的研究。目前战略人力资源管理理论的研究主要基于资源基础论，认为企业内部资源对于建立和维持企业竞争优势是至关重要的[2]。Wright等[3]将人力资源视为获取竞争优势的首要资源，并认为人力资源在塑造人力资本和社会资本、进而创造和维持高绩效中起着重要的作用。近年来，越来越多的研究表明，人力资源管理实务对组织绩效具有积极的影响，但战略人力资源管理实践对企业绩效的影响到底有多大，影响的过程和机理如何，至今在学术上还是一个“暗箱”问题。

本文拟基于资源基础论，在现有关于战略人力资源管理与绩效之间关系研究的基础上，通过对Boswell等[4-5]的理论研究框架（LOS）进行拓展和延伸，建立一个多维度、跨层次的模型，以探索人力资源管理有效地使组织、群体、个体因素与企业战略保持一致的路径，从而揭开战略人力资源管理与绩效之间作用机制的“暗箱”，剖析具体的人力资源管理实务和员工行为是如何作用于企业战略的。

一、战略人力资源管理的内涵

战略人力资源管理是用来联系企业人力资源管理和组织战略进程的，同时强调企业各种人力资源管理活动要相互协作且保持一致。战略人力资源管理在管理中的角色与传统人力资源管理的职能不同，它是从总体上探讨人力资源管理与组织间的互动关系，审核观察组织外在的各项活动与内在的优缺点，从而确认组织在发展过程中可能出现的机会与威胁，进而将企业人力资源管理的各项活动与竞争战略相结合，充分发挥企业人力资源管理的作用，协助组织获取竞争优势，最终达成组织目标。

越来越多的学者已经意识到人力资源管理对于有效实施企业战略的重要性。Porter[1]明确指出，人力资源管理是一项重要的支持性活动，它对于企业获得并维持竞争优势是至关重要的。资源基础论认为，一个企业必受其所控制的资源的限制，而且所有的企业由于其所占有资源的不同而表现出不同的性质，这解释了企业间绩效不同的原因。如果一个企业所拥有的资源是有价值、稀缺、难以模仿、不可持续、不可转让的，并且有开发这些资源的组织能力，那么这个企业就拥有了持续的竞争优势[6]。而由于人力资源和人力资源管理实务有价值、稀缺、难以模仿和替代，因此，众多理论研究和实证研究均认为，人力资源管理实务是创造企业竞争力并维持竞争优势的核心资源，这突出体现了人力资源管理的战略重要性。

近年来，大量研究表明，战略人力资源管理对于企业绩效有着积极的影响，但这些研究在理论基础、分析层次、对人力资源管理实务的定义和绩效评估方法方面的不同所导致的不确定性[7]，使得人力资源管理活动影响企业绩效的路径和方式仍不明确。鉴于此，有必要建立一个更为综合的理论框架来清晰地解释战略人力资源管理与绩效之间的关系，而仅仅将人力资源管理实务与战略联系起来是远远不够的，还需要将企业特有的人力资源、变化的组织目标、动态的内部活动环节与工作要求联系起来。

二、人力资源管理研究现状

在人力资源管理研究中，一些学者试图探索人力资源管理实务与绩效之间所谓的“暗箱”。有人认为，人力资源管理实务在塑造直接影响企业绩效的人力资本（通常被定义为在企业人力资源范围内的个体和集体的知识、技能、能力）中具有重要地位，相应企业特有的知识、技能、能力直接影响着员工的行为，并最终影响绩效的结果。而有人侧重于对社会资本的研究，但是社会环境和社会关系的不确定性和复杂性，使得企业特有的社会资本成为了难以模仿的重要无形资源[8]。总之，这一领域的研究或者集中于人力资本，或者集中于社会资本。

在现有研究的基础上，Boswell等提出了LOS理论模型（见图1），其理论核心是保持战略、人力资源管理实务、绩效之间的一致性。该理论模型指出了人力资本与社会资本彼此之间的相互作用，以及对企业战略、人力资源和绩效的影响，为战略人力资源管理研究开辟了新的研究方向和路径，它强调员工的知识、行为与企业战略的一致性是取得积极组织绩效的关键。

三、战略人力资源管理与绩效之间作用路径新模型

Boswell的LOS理论模型为战略人力资源管理研究提供了新思路，但这一理论模型仅局限于个体层次的分析，她本人也承认这一模型的局限性，并且提出涵盖群体和组织层次的概念，从而建立了一个更为综合的作用机制模型。其他一些研究也验证了构建多层次模型的必要性[9]。

随着该研究的不断深入，发现员工所掌握的特定知识、技能只是改善企业绩效的必要因素，而个人态度和行为在知识转化为绩效产出的过程中起着更重要的作用。Luthans等首次提出心理资本的概念，并认为与人力资本、社会资本一样，心理资本也是企业创造竞争优势的关键要素。

基于以上各种观点，笔者认为人力资本、社会资本和心理资本在改善企业绩效中都是不可或缺的。在Boswell的LOS理论模型基础上，我们通过对群体、组织层次的分析，建立了一个战略人力资源管理实务与绩效之间作用路径的新模型（见图2）。该模型显示了人力资源管理实务是如何作用于人力资本、社会资本和心理资本的，更明确地展现了各环节的动态性，突出强调了组织、群体、个体层次之间的相互作用，以及它们与组织战略的一致性。

该模型的驱动力是企业战略，包括其愿景、使命、目标、战略计划以及由此而产生的行动计划，即战略制定、实施和评价，从而保证组织实现其目标。该模型的核心分为三个层次，即组织、群体、个体，其中组织能力/文化是其他两者的前提和基础，在组织目标的实现过程中，三者既体现了与人力资本、社会资本的相关性，也体现了与心理资本的相关性。而且，若要使员工个人能够更好地发挥各自的能力，组织以及各级管理者要适当地授予员工一定的权限。在这里，授权既是一种管理措施，也是一种激励措施：可提高员工工作的积极性，从而也就提高了工作效率。

在图2中，尽管组织、群体、个体活动要受到战略的重要影响，但这些活动之间是相互作用的并且影响着战略的制定和调整。而且，上下级、同级之间的沟通在人力资源管理实务中起着至关重要的联系作用。另外，虚线部分表明各过程的动态性。

1.组织文化/能力

组织文化是指组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响着员工的行为，并会影响他们如何看待、分析和解决工作中面临的问题。因此，组织文化是影响绩效的一个重要因素，当所有层次的员工能够秉持与企业目标、能力一致的价值观和信念时，企业绩效就会得到一定程度的提高。

组织能力是建立战略上相关的人力资源管理实务的基础，战略研究很早就已经关注相应的核心竞争力或核心能力了，并确定其对企业绩效是至关重要的。组织能力包括学习能力与应变能力。由于企业具有有价值、稀缺、难以模仿和替代的性质，因而组织能力就成为企业保持竞争优势的可持续资源。

Wright等[9] 认为，组织系统、内部活动流程对于形成知识流和动态能力是至关重要的，而知识流和动态能力对于形成和维持企业竞争优势是必不可少的，因此我们认为，人力资源管理实务对于形成、强化和维持组织文化/能力具有重要作用，从而促进组织绩效的提升。

2.群体凝聚力/胜任力

在群体层次上，群体凝聚力/胜任力是该模型另一个重要组成部分。群体凝聚力是指成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。凝聚力越强，群体成员对其群体就越忠诚，遵守群体规范的可能性就越大，从而为群体目标做出的努力就越大。影响群体凝聚力的因素有很多，如领导方式、群体规模、个体需求的满足程度、成员结构等。综合来看，人力资源管理实务对群体凝聚力具有积极的影响，而群体凝聚力对组织绩效又有着积极的影响。

胜任力是一个包含能力、态度、动机、行为等多方面因素的综合性范畴，可使个人以有效的方式完成工作，也就是说，胜任力不仅包括技术能力，还包括沟通、学习能力、团队合作等为发展人力资本、社会资本和心理资本所必不可少的非技术能力。群体凝聚力/胜任力能够促进企业人力资本、社会资本和心理资本的发展。因此，本模型表明人力资源管理实务能够在与战略保持一致的同时，形成和强化群体凝聚力/胜任力，从而提高组织绩效。

3.个体能力/压力/需求

这是本模型的第三个层次，也是当前关于战略人力资源管理实务与绩效之间关系的研究焦点。组织工作本身最终是通过员工个人和集体的行为来建立与实施的，因此每一个员工都应具备相应的知识、技能、能力和机会来参与这种致力于组织目标实现的行动。另外，员工应该在适当授权的情况下，充分发挥个人主动性以完善战略目标。

压力是一种动态情境，是个体面对某种不能很好应对的、不确定而又重要的情境时所产生的生理与心理反应。压力对个体既有负面影响，也有积极的一面，适当的压力可以转变为促进个体努力的动力（见图3）。由于个体之间在认知水平、态度等方面存在差异，因而会导致不同的压力水平和行为反应，进而影响绩效产出。另外，由于个人需求以及满足程度的不同，会引起不同的满意程度，影响员工为企业目标的努力程度。因此，人力资源管理实务应有效调整个体能力、压力和需求，把个体绩效聚合起来，以提高群体或组织绩效。

4.变革型领导

领导，作为一种群体现象，是以目标为导向，通过沟通在群体和组织中发挥积极的统摄作用，而领导的有效性是指在组织实现目标的同时，依然能够保持组织的内部协调性（包括员工满意度、群体凝聚力等）和外部适应性。领导不仅要具有一般管理功能，而且还要能为组织创造和发展一种特有的文化或氛围（见图4）。

在实践中，一些领导尝试将柔性因素融入到个人的领导风格中，同时随着对领导风格研究的深入，研究者普遍认为，关心员工的领导风格对员工行为以及组织绩效有着积极的影响，如变革型领导。变革型领导侧重于关心对追随者的内在激励和个人发展，为他们提供愿景和组织使命感，灌输荣誉感，从而赢得尊重和信任[10-11]。变革型领导并不是在公共场合下批评追随者的错误，而是为他们提供具有挑战性的任务，并且鼓励他们运用自己的方法来完成任务。同时，变革型领导会强调追随者在解决问题时选择的新途径、信仰和价值观的合理性。Avolio等[12]认为，变革型领导在激励追随者方面比交易型领导做得更多，并且表现在各个方面，如魅力/感染力、智力刺激和个性化关怀等（见图5）。

魅力/感染力在领导者与追随者之间会形成紧密的情感联系，其结果是追随者对领导的忠诚、尊重、信任和效法，提高组织荣誉感，增强群体凝聚力，激励追随者去实现组织愿景或目标。

智力刺激是指领导者通过挑战追随者的才能，激励他们自主解决问题，鼓励他们提出创造性解决方案，通过鼓励他们以新的眼光看待问题、寻找新的解决方案甚至触发有争议的辩论，领导者可促使追随者表现出超越以往的努力，从而带来更好的绩效。沟通/授权不但会加深领导者与追随者之间的了解，也会促使追随者更加自信地寻找解决问题的新方案。因个体之间在能力、个性等方面存在差异，领导者通过个性化关怀对追随者进行激励，可使追随者在工作中表现得更为突出。

这三大要素有机结合可使领导者能够克服组织变革阻力，有效实施组织变革，形成组织特有的文化、能力，增强群体凝聚力，提高员工满意度，从而形成组织竞争优势。交易型领导有助于维持组织的例行程序，而变革型领导能更有效地维持组织的外部适应性，在当今这个信息瞬变的大数据时代，变革型领导更有助于组织的发展。另外，人力资源管理实务在与组织战略一致的基础上，能够促进变革型领导风格的形成和改进，而变革型领导是塑造组织人力资本、社会资本和心理资本的重要中间变量，这三者对于组织绩效的提高有着至关重要的作用。

5.绩效评估

绩效评估是将员工表现与既定目标进行比较的考核程序，它有助于支持战略目标的规划和实施，增强员工责任感，提高个人工作能力和水平，提高管理者决策水平，优化组织资源配置等。目前关于战略人力资源管理实务与绩效之间的作用路径尚未明晰，部分原因在于绩效评估方式的不同。该研究提出的模型指出，组织、群体和个体的每一个层次都对组织整体绩效有影响。在公司层面，通过传统的会计方法与更广泛的基于组织产出的方法都可以衡量绩效，组织文化和员工态度也可用于衡量绩效，因此这就需要综合个体、群体、组织层次的资料来进行分析。显然，企业层次衡量绩效的主要困难在于建立特定组织活动（如人力资源管理实务）与绩效指标之间的因果关系[13]。

在这个新模型中，需要开发更有效的指标，为人力资源研究者和从业者提供一些额外的工具来衡量人力资源管理实务有形和无形的回报，即组织不但要制定业绩指标来评估员工在创造绩效中所取得的成绩，而且也要制定相应的能力指标和态度指标来评估员工取得期望绩效的能力、水平及其在工作中所表现出来的责任感、满意度、主动性等。

未来研究应该综合各种绩效考核指标，更好地评估战略人力资源管理活动，以及组织、群体、个人因素与绩效之间的因果关系。所以，人力资源管理实务对于完善绩效评估方法具有积极的作用，也必将为企业带来更高的绩效；而且通过绩效评估可使各项人力资源管理活动的作用结果反作用于战略，从而实现整个作用途径的循环和动态性。

四、模型价值与局限性

当前关于战略人力资源管理的理论研究指出，人力资本、社会资本和心理资本是企业取得长远成功的必不可少的因素。根据资源基础论的观点，企业特有的人力资本和社会资本是企业竞争优势的潜在的可持续资源，因为它们是有价值、稀缺、难以模仿和替代的。当前许多研究者认为，人力资源管理实践主要是通过影响人力资本、社会资本和心理资本从而为企业绩效带来积极影响的。但是，人力资源管理实践影响企业绩效的特定机制尚不确定。本研究对Boswell等人的LOS理论框架进行了拓展和延伸，构建了一个新模型，以明晰战略人力资源管理实务与绩效之间的作用路径。

1.理论与实践价值

第一，对未来理论研究的意义。该模型为未来战略人力资源管理研究既提供了基础，也带来了挑战。未来的研究应该包含多个层次的分析，以检验战略变化的全过程。近年来，尽管一些学者一直在研究战略人力资源管理实务与绩效之间的关系，但是还有许多基本问题需要解决，需要更多的研究来剖析“暗箱”中的作用机制，即具体的人力资源管理实务和员工行为是如何支撑不同的企业战略的。而且，未来的研究应该超越对一般战略人力资源管理实务简单结合的层面，尝试揭开战略人力资源管理实务与绩效之间的具体适配情况。对于未来研究的另一个挑战是怎样使绩效评估的方法更科学，从而使绩效评估突破简单的财务评估，融入更多更全面的有形和无形成果的评估。

第二，对未来实践的意义。该模型对人力资源从业者和管理者提出了更高的要求。正如前面所提到的，仅仅有正确的人力资源管理实务和组织目标系统是远远不够的，还需要通过管理人员和员工的有效实施。因此，有效管理组织变革对于实现和维持战略人力资源管理实务、组织文化、群体胜任力和员工行为一致是至关重要的。对于人力资源从业者来说，不仅要熟悉企业战略，还要通过不断地学习掌握人力资源管理的专业技能，通过发展企业人力资本、社会资本和心理资本，采用科学的方法和指标来评估绩效，以改善和提高组织绩效。大量实验与研究证明，变革型领导对企业目标和员工行为都有着积极的影响。对于企业管理者（包括人力资源经理）来说，要学会并善于授权，充分发挥员工个人的主观能动性和积极性，通过提高他们在业务以及其他方面的胜任力，以提高他们的战略价值和不可替代性，从而提高人力资源管理实务的价值。

2.局限性

该研究虽在现有理论研究的基础上，综合多位学者的观点，提出了战略人力资源管理与绩效之间作用路径新模型，但由于理论依据和思考角度不同，研究结论与一些学者的研究结果有不相一致的地方。因此，需要更多的学者对战略人力资源管理与绩效之间的作用路径进行更深入、更全面的研究，从而构建一个更加有效、更具有说服力的综合路径新模型。

[参 考 文 献]

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人事管理和人力资源管理之间的比较论文 篇4

摘要：班主任在一个班级之中的地位是和谐的，班主任的责任对学生们的影响显得尤为重要，班主任不仅仅是学生们在学习上的楷模，而且还是道德和思想品德的启蒙者，影响了班级的整体素质，所以加强班主任对班级的管理处于非常关键的阶段，本篇就如何加强班主任的管理进行了细致的探讨，并就教育艺术与初中班主任的管理提出来有效策略，本文仅供教育者参考。

关键词：教育艺术；班主任管理；问题改进

中图分类号：G635.1 文献标识码：B 文章编号：1672-1578（2016）06-0360-01

1.初中班主任应该做到哪些

初中生正处于身心发展的阶段，刚刚处于懵懂的阶段，还没有完全建立自己的思想观、人生观、价值观，正处于一张白纸的阶段，初中班主任就像一个画师，如何画出一张完美的画卷责任义务也落在你的身上，初中班主任应该对生活与工作充满积极的心态，不断提高自己的眼界与政治思想，遵循学习贯彻教育部的方针政策，对教育界的法律法规一定要有清楚的认识，从而树立起良好的育人观念、管理教育观念，自己更要对自己要求严格，以身作则，时时刻刻想着学生时时刻刻为了学生着想，应为学生处于这个阶段正是模仿的阶段，古时孟母为了孟子不就是搬了三次住址就是为了孟子不要学习模仿，所以我们为了我们的学生更要严格对待自己。我们还要学会因材施教，所谓因材施教就是要考虑到学生的不同，不同的是什么，就是他们的兴趣、爱好、年龄、性别、性格等等的一切我们都需要去考虑，如过不考虑到这些差异我们就会对学生的心理造成伤害，我们不是传统的打骂式教育了，我们应该让他的个性得以延伸不会被泯灭，我们是梦想的缔造者不是扼杀者。

2.提高教育艺术与班级管理

管理是一门学问，可以这么说它不单单只是学问，他已经上升到了整个职场社会和谐稳定的方式，纵观古今成大事者都是对管理学深有造诣。我们在班级的管理上也要加大力度提升上去，作者认为应该从以下几点去研究：

（1）运用规则制度来管理班级，规则制度会让一个整体和谐统一，班主任不应只是遵守学校下发的规章制度，学校的制度只是外部方向，班主任应在自己的班级定下规矩，没有规矩不成方圆，不仅应该用规章制度管理学校，班级也要建立起适应班级的规章制度，规章制度一定要是科学的有适应性的可以顺利展开的。在班级中应该经常宣传健康、积极的思想，可以包括一些政治、经济、体育等。

（2）发挥班级干部的功能，作为一个整体不能只光靠核心领导人物应该做到各司其职，班干部是疏通班主任和同学之间的媒介也可以算是一个桥梁，年龄的差距也是一个问题，在初中多数老师和学生的年龄差距较大，这会造成年龄上的代沟，许多腼腆的学生不愿意与班主任多进行心理的沟通许多心理话不会像班主任说，这是应该运用班级干部的能力，同龄人之间心智性格都比较像可以聊得来，运用班级干部调节学生们的心情，有利于班主任了解学生每一个学生近来的情况，班主任和班级干部一定要多多交流多掌握学生们的近况有利于班级的教学管理，班级干部的选拔一定要做到公平公正，选出学生们共同支持的学生，定期更换学生干部，采用定时的投票，做到学生们满意。

（3）培养学生的团队意识，现代的学生多数从小就受到了父母、爷奶的溺爱，根本不会有集体意识只是想到自己，我们一定要杜绝这种现象的出现，不要让学生冷漠、自私、没有长有尊卑，为了个人利益而损害集体利益这都是当代初中生的很多弊病。老师要改正学生心理误区，很多学生因为不愿意学习而产生厌学，而产生过早的想进入社会而结束学业，这对学校以至社会还有学生自身的发展都会造成不良的影响。初中班主任应该多学习，在传统教育的基础上借鉴经验，走出适应自己的教学模式，掌握教育心理学分析班级动态走向。初中班主任还要学会适当减压，学会调整自己的心理，以平常心对待发生的任何事情。人与人之间的相处时极其重要的，这也是培养学生团队意识的关键，以后这些学生一定要融入社会，融入社会的第一步就是人际关系。因此从初中就要培养训练其集体荣誉感的观念，班主任可以分配小组，小组成员相互配合。布置小组作业让小组成员共同完成，这会提升学生荣誉感与集体感，学生会信赖老师信赖同学信赖班级，学习成绩一定是迅速增长。

3.结语

综上所述，就是教育艺术与初中班主任管理之间的联系，初中班主任要勇于面对学生在学校课堂生活中的各种问题，有效的实施明确的决策，作班级管理的永动机，初中班主任不仅仅是班级的管理人员，还可以是学生们的朋友，班主任在管理班级的过程中要端正自己，科学的认识管理班级工作。使自己的班级不断进步与提升，要懂得关心关爱学生，对待学生就像对待自己的孩子，让学生感受到老师爱的温暖，营造和谐的学习范围，奖罚分明用心钻研教育事业，使集体凝成一股绳共同进步，促进学生的健康发展，和谐统一的运用教育艺术与管理技术之间的有机统一。

参考文献：

[1] 刘铁军.论初中班主任在班级管理方面的创新[J]中国校外教育，2015，（3）

[2] 许燎原.班主任管理风格对初中生问题行为的影响[J]吉首大学学报2015（2）

人事管理和人力资源管理之间的比较论文 篇5

虽然财务管理、财务会计、成本会计和管理会计在会计学中属分工不同的工作，但它们之间存在着一定的关系，它们是既联系又独立的四个个体。

财务管理是在一定的整体目标下,关于资产的购置(投资),资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金),以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。它是一项综合性管理工作，与企业各方面具有广泛联系，并能迅速反映企业生产经营状况。

财务会计是指通过对企业已经完成的资金运动全面系统的核算与监督，以为外部与企业有经济利害关系的投资人、债权人和政府有关部门提供企业的财务状况与盈利能力等经济信息为主要目标而进行的经济管理活动。财务会计是现代企业的一项重要的基础性工作，通过一系列会计程序，提供决策有用的信息，并积极参与经营管理决策，提高企业经济效益，服务于市场经济的健康有序发展。它主要是对企业已经发生的交易或信息事项。通过确认、计量、记录和报告等程序进行加工处理，并借助于以财务报表为主要内容的财务报告形式，向企业外部的利益集团提供以财务信息为主的经济信息。这种信息是以货币作为主要计量尺度并结合文字说明来表述的，反映了企业过去的资金运动或经济活动历史。成本会计是指为了求得产品的总成本和单位成本而核算全部生产费用的会计。成本会计的中心内容为成本核算。成本会计可按不同的标志进行分类。按成本会计制度分类，可分为实际成本制度、标准成本制度和估计成本制度。按成本计算模式分类，可分为完全成本计算模式和变动成本计算模式。它计算产品成本，有助于企业资源的详细计划和有效的控制利用。

管理会计又称“内部报告会计”指以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动。

财务管理的内容包括投资管理（包括长期、短期），融资管理、损益管理、日常资产管理、财务分析、财务控制。财务会计的内容包括除出纳工作外的会计核算，审核，报账，税务，报表等所有相关工作。成本会计的内容包括成本基础知识、成本计算、成本核算、成本预测、成本决策、成本计划、费用预算、成本分析、成本控制。管理会计的内容包括成本性态、变动成本计算、本量利分析、经营决策、资本支出决策、生产经营预算、标准成本系统、存货的计划控制、责任会计等。由此，不难看出就方法体系而言，除成本计算、核算外它们都是采用数量分析性方法，从动态上来掌握企业生产经营中形成的资金流动，对企业的生产经营进行事前规划与事中控制，以提高经济效益，加强经营管理。其次，管理会计的内容与成本会计、财务管理完全重复。如与成本相关的部分如成本性态、变动成本计算、本量利分析、生产经营预算中的成本预算、标准成本、责任成本等与成本会计中的成本分类、成本计算、成本计划、成本控制等相互重复。其他内容与财务管理重复，如短期经营决策、存货计划和控制与流动资产管理的部分内容，生产经营预算、责任会计、标准成本系统与财务控制，资本支出决策与固定资产投资管理等，重复现象都比较明显。另外，成本会计中的成本控制与财务管理的财务控制也有重复，如责任成本、目标成本控制、标准成本系统、预算制度等。财务管理的形成是以股份有限公司的出现与资本保全理论为前提的，但由于该时期的财务活动具有较大的随意性和不规范性，这种“传统理财论”主要是建立在财务管理的实践之上。而成本会计在这一阶段的任务是成本计算与核算，古典经济学中的价值转移学说为成本核算奠定了基础，而统计方法与财务会计方法的结合则形成了方法体系。成本会计和管理会计在所谓财务管理进入“综合理财论”阶段时期的发展是增加了标准成本制度、预算制度，并进行差异分析，其理论基础是泰罗的科学管理理论，微观经济学中的变动成本、固定成本等概念也被引入了成本会计与管理会计。

传统的成本会计与管理会计实际是不可分的。它们具有相同的历史背景与理论基础，从内容看，成本会计也仅仅比管理会计多了成本计算、成本核算。而传统的成本会计、管理会计与财务管理具有较大的区别，尤其是中期，成本会计、管理会计的出发点是泰罗的科学管理理论，而财务管理则是与30年代的世界性经济大危机引起的经济学的大变革相一致。

从人力资源开发浅谈中外管理比较 篇6

人类历史上第一次技术革命和人力资源的初步开发是“钻木取火”，金属农具的出现是人类生产的又一次技术革命，十八世纪中叶的工业革命，伴随着蒸汽机的出现、电的发明与应用，欧美、日本、中国等先后步入了“工业经济时代”，二百多年来，资源经济飞速发展，为人力资源开发注入了强大的动力和原料，也为管理注入了不同的内容和方式。

一、从传统人事管理到人力资源开发与管理

人事管理起源于欧美国家的产业革命之后，刚开始只是为了解决由于企业规模和数量的快速增长导致企业内部劳资矛盾日趋严重而产生的“劳动管理”，管理的内容仅仅限于工资和劳动条件等内容。到了1902年，美国正式出现人事部门，其管理的内容逐步扩大到雇佣管理、诉怨、工作情况分析等内容，直到20世纪20年代前后，人事管理内容才不断扩大到人员选拔、招聘、录用、培训等内容，逐步形成一整套管理制度和管理方法。

传统的人事管理可用两个字来形容，一个是管“进”，一个是管“出”。一旦一个人就业后进入某个单位，即成为“单位人”。这一阶段的人事管理只是把人当成数字来统计，按照组织需要安排每个人的工作，不考虑个人的专业是否对口，才能是否充分发挥。

人力资源开发与管理是在人事管理的基础上发展来的，到20世纪80年代日趋完善，这时的人事管理已从只为组织发展起辅助作用到成为组织之间竞争战略的一部分，管理者可依据内外环境因素制定出适当的人力资源管理策略，以谋求在竞争中占有优势。

早期的欧美人事战略管理不仅包括组织方面的运作，也包含了人力资源本身的发展，而其目标乃是为求得单位、部门运作的合理化、人性化及效率化，这是人力资源管理的本质特点。不同阶段的人事管理对人的注重程度不尽相同（如表所示），可以看出，随着时代的发展，人事管理已从事后处理转变为事前设计，并且注重与人相关的因素在组织内部的调整。

二、传统的人事管理与人力资源管理的区别

国外先进的人力资源开发管理与传统人事管理有很大区别，人事部门应成为一种专门的“业务”部门，发挥更多的功能，而不再仅仅是“参谋”单位，其管理原则，应从关注人力成本转而关注人力生产力。人事功能的另一重大变迁是人力资源观念的转变，特别是由劳力工作转变为知识性工作。在组织管理中，员工不再是成本，而是极其宝贵的“资源”，人事部门应尽力助其发挥潜能，而不是在降低成本时先考虑减员。

人力资源管理，就是将组织内的人员看作资源，并对这种人力资源进行最合适的配置，以求最有效地发挥人的潜能，促进组织发展。传统人事管理与人力资源管理的差异有：第一，传统人事管理注重成果，视人力为成本；人事部门是非生产、非效益部门，处在执行层，被动管理；其管理对象是员工，只注重管好现有人员，管理内容是以事为中心的绩效考核，管理方案是例行、规范的；劳资关系是从属的、对立的。第二，人力资源管理注重过程，视人力为资源；人事部门是生产与效益部门，处在决策层，以主动管理为主；其管理对象为劳资双方，更注重开发人员的潜能，在管理上强调人与事的统一发展，管理方案是在竞争挑战中不断变化的；劳资双方的关系是平等的、和谐的。

通过传统的人事管理与人力资源管理比较发现，人力资源管理更追求人与事的准确配合，在人与人的协调中注意发挥团队力量，注重发挥员工的工作潜能，强调尽量满足员工的工作及精神要求，并提出了对人性的尊重。由此可见，仅仅把管理活动的范围局限于吸收录用、考核、奖惩、职务升降、工资福利、调配、退休等环节已成为旧观念的人事管理。而人力资源开发管理的领域广阔得多，首先要吸引及选聘组织真正所需要的各类人才，其次是保证人才能在组织内充分发挥所长，再就是为这些人才提供培训及发展的机会，使人才在不断增强能力的同时与组织一起成长。

三、我国传统的人事管理逐步到人力资源管理

随着科技的发展和工业化的进程，特别是加入wto，我国将由传统的人事管理过渡到人力资源管理，逐步缩小两者之间的差距。

1、从观念上，树立以人力资源开发为发展核心的理念。中国人事管理曾长期纳入国家计划管理体制之下，用多少人、用什么人、何时用人，以及劳动报酬的分配都服从于国有的指令性计划，其结果导致了用人和需求相脱节，员工劳动所得与付出的劳动相脱节。传统的劳动人事管理在用人方面存在任人唯亲、重门第轻才能、认资排辈、平均主义、舍不得智力投资、限制人才流动等问题。知识经济时代，通过人力资源开发将人真正培养和组合成为时代需要的宝贵资源，把人力资源开发提高了管理战略的高度。

回顾国内外人事管理的发展历史，面对知识经济时代，必须改变传统的人事管理，把人事管理的重点转到整体性人力资源开发上来。传统的劳动力人事管理工作各自为政，人事、劳资、教育等部门之间缺少协调联系，从性质上属于传统的、保守的、被动的、封闭式的。知识经济时代，人力资源开发是把人视为一种资源，以人为中心，强调人和事的统一，特别注重开发人的潜在才能，具有前瞻性、策略性，是积极主动、开放式的全新模式。其重点是要充分地挖掘员工的潜力，不断提高员工素质，以人力资源开发为工作核心。传统的劳动人事管理对人侧重于“管”，一方面利用“家长式”的权威，另一方面则利用物质刺激，不能从根本上调动劳动者积极性。知识经济时代，员工被看作是最重要的财富，自我实现的机会和参与管理的意识都得到了前所未有的增强。因此我们认为，人力资源开发是把成功从自然资源的拥有者手中转移支拥有思想和智慧的人手中。这一转移过程，标志着社会的重大变革和进步。

人事管理和人力资源管理之间的比较论文 篇7

一、人力资源管理对企业绩效所产生的影响

1. 人力资源管理为企业创造生产价值

人力资源管理可以为企业创造出生产价值, 以往的研究主要从三个角度对这一内容加以论述, 即人力资本理论、人力资源效用分析和人力资源会计理论。 (1) 从人力资本论来看, 人力资源其实拥有一定的技术、知识和能力等要素, 这些要素实际上是实现企业附加值转化的重要途径, 所以说人力资源是企业的重要资本, 可以提升企业绩效。 (2) 从人力资源效用分析来看, 人力资源储备、员工的行为态度等要素可以通过具体的数字体现出给企业带来的附加值, 进而创造生产价值。 (3) 从人力资源会计理论来看, 综合开发人力资源评价系统, 通过员工的资产价值和人力资源活动对企业资产形成发挥的贡献可以体现出对绩效的影响。这三种理论虽然侧重点不同, 但都能体现人力资源管理为企业创造生产价值这一命题。

2. 人力资源属于企业稀缺性资源

在人力资源管理中, 认知能力是对员工进行评价的基本特质。在企业中, 员工与员工之间的认知能力是存在差异的, 大体上呈现正态分布的状态。所以我们会常说高认知能力是人力资源管理中的稀缺资源。大部分的企业在选择人力资源时, 将高层次的人力资源作为自己的首选目标, 而这一类人力资源不仅是稀缺资源, 还是企业选拨晋升的对象, 是企业提升自身核心竞争力的关键, 为此企业是否具备吸引高层次人才的能力和魅力, 获得核心竞争力, 将这些人力资源招纳进来, 还是一项重要的工作。

3. 人力资源具有不可模仿性

人力资源具有不可模仿性是指, 在企业的自身发展过程中, 会在日常经营活动中形成一套具有自身特色的组织文化, 这种人力资源管理体系的形成是基于企业自身发展而言, 受内外部环境影响, 受企业文化熏陶, 促使企业内部员工具有一致性, 这就决定了人力资源具有不可模仿性。该理论观点是从资源基础理论出发, 这些在内部员工看起来习以为常的事情, 外人却难以看清其中的内容, 即使以相同的方式去构建和模仿, 因为很难了解不同的人力资源对于企业究竟产生了怎样的作用, 因此人力资源也就无法形成完全彻底的转移。人力资源这种特殊的资源, 需要花费一定的时间使其发挥最大的价值, 使其具有不可模仿性。

4. 人力资源具有不可替代性

人力资源区别于其他资源的最大特点就是不能被轻易淘汰, 因此也就说人力资源具有不可替代性。分析这一命题首先要从人力资源与其他资源的区别关系入手: (1) 人力资源的价值领域更为宽广。一项新技术的革新可能很快会使原有的技术失效, 但人力资源却不是一项可以轻易被淘汰或陈旧的资源, 这源于人力资源管理可以将其价值转移到各种技术、市场、商品等广泛的领域。 (2) 人力资源具有学习和创造力。人力资源自身不是一成不变的, 技术在革新, 组织在变动的同时, 人力资源管理也会顺应发展, 很快适应, 这源于人力资源具有学习和创造力。企业优秀的人力资源管理能够根据不断变化和革新的技术和组织, 不断调整人力资源管理对策, 因为掌握者是人。

二、人力资源管理与企业绩效之间的关系给企业发展带来的启示

1. 人力资源对企业发展具有根本性的影响

就企业人力资源管理与企业绩效二者之间的关联性方面来看, 人力资源管理可以通过政策和实践上对企业绩效产生正反两方面的影响。这就要求企业自身的人力资源管理机构, 要结合企业自身的特点, 深入分析本企业人力资源管理与企业绩效之间的关系, 把人力资源管理引导到提高企业绩效的总体目标上来。就我国的企业而言, 相关的人力资源管理理论建设还不够完善, 要想深入研究人力资源管理与企业绩效二者之间相互作用的机制, 还需企业的人力资源管理机构结合企业自身的发展进一步完善。但作为企业资源的第一资源, 人力资源对企业发展、提高企业竞争力具有根本性的影响。

2. 我国企业文化和制度背景应是研究人力资源管理与企业绩效之间关系的出发点

目前人力资源管理的标准问题以及人力资源管理与企业绩效之间的关联性问题尚未形成统一的共识。对人力资源管理与企业绩效之间的分析探讨其理论基础往往也都是建立在欧美企业发展的背景和文化之下, 并不完全符合我国企业的发展需求。所以在对人力资源管理与企业绩效之间的关系进行分析时, 要从我国的现有制度和文化背景出发, 在借鉴外国相关理论的基础之上, 充分考虑到我国企业的发展实践, 为我国企业的发展服务。

3. 综合考量人力资源管理与企业绩效之间的相互依赖和相互协同作用

对人力资源管理与企业绩效之间的关系研究非常普遍, 但对于人力资源管理在不同企业, 不同区域究竟能对企业绩效产生多大影响, 其差异性为怎样, 还并没有可以遵循的经验。对我国的企业发展而言, 研究人力资源管理和企业绩效的价值具有很强的实际价值, 人力资源管理活动的差异性、内部要素对企业绩效产生的影响并不意味着企业人力资源管理整体对企业绩效的影响效果。在我国的企业人力资源管理中, 其关注点往往集中在单一人力资源活动所产生的效果, 而没有综合考量人力资源管理与企业绩效之间的相互依赖和相互协同作用, 这也是我国企业在人力资源管理与企业绩效研究中较为薄弱的环节。

4. 发挥人工成本结构对企业绩效的激励作用

我国企业在发展过程中, 要善于规范人工成本结, 发挥人力资源管理中的激励作用, 提高企业绩效, 具体可以从以下几个方面入手: (1) 充分发挥工资的激励作用。结合我国当前社会主义市场经济条件的现状, 企业要以市场经济为原则, 将企业的工资水平进行合理规划, 对于企业内部不同岗位的员工要有层次地将工资水平拉开档次, 一般遵循多劳多得的原则, 以员工效率为参考要素, 发挥出工资的激励作用, 企业在市场经济环境下, 要想发挥人力资源在促进企业绩效中的作用, 就必须要合理规范人工成本结构, 不断提升员工的福利待遇。 (2) 在人力资源管理中要利用好员工培训的积极作用。高素质的企业员工是提升企业绩效的重要保障, 企业在人力资源管理的过程中, 可以利用培训让员工接触到最新的理论知识和技术手段, 并将这些内容应用到自己的工作实践当中, 提升企业的工作效率, 优化企业的工作流程, 同时还对减少企业的工作流程等方面都产生积极影响, 减少企业内部交易成本, 对企业的长远可持续发展都起到非常深远的影响。 (3) 完善工资薪酬与福利待遇之间的关系转化问题。研究显示, 当企业员工薪金高, 企业福利待遇好的同时, 会对企业的实际收益产生影响, 如果一味地提高工资和福利待遇, 势必会降低企业收益, 二者是此消彼长的关系。企业可以结合相关的国家政策法规, 将工资中的一部分的费用以福利性收入进行转化, 这样在不影响员工实际收入的前提下, 又发挥了福利的激励作用。

三、总结

综上所述, 伴随着市场经济的不断完善以及现代企业制度建设的不断深化, 研究人力资源管理与企业绩效之间的关系问题具有重要的意义和价值。可以明确的是, 优秀的人力资源管理会对企业绩效产生积极的影响, 人力资源管理作为现代企业的第一资源, 对企业绩效产生的巨大影响正受到越来越高的重视, 同时企业绩效评价也是一个复杂系统的工程, 需要综合考虑多方因素, 将企业绩效评价体系与人力资源管理体系巧妙融合, 才是推动企业发展, 将企业战略推向一个新高度的重要手段。

参考文献

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人事管理和人力资源管理之间的比较论文 篇8

关键词：传统人事管理；现代人力资源管理；比较

人力资源管理是一种兴起的管理领域产物，在组织的建设发展过程中占据了十分重要地位，明确现代人力资源管理与传统人力资源管理的区别与关系，才能更好地从思想上与工作上实现转变，与时俱进地做好人力资源管理工作，从而促进单位的发展。

一、传统人事管理与现代人事资源管理的含义

传统的人事管理主要是管理人事关系，也就是人事部门是组织内的职能部门，需要在一定管理思想和原则的指导下行使日常人事管理的事务，具体而言就是运用组织、协调、控制和监督的手段，使人与人之间、人与工作之间形成一种相互关系以实现目标。现代人力资源管理通常是指为了完成组织管理工作的目标和任务，以取得、开发和利用为目标，影响工作人员的态度、行为和绩效，使其达到最佳比例来充分发挥潜能。现代人事资源管理是对传统人事管理的改善，基本内容包括人力资源规划、工作分析、培训、考核、团队建设等，是一种深入而全面的新型管理

形式[1]。

二、传统人事管理与现代人事资源管理的比较

（一）管理范围的内容

从管理范围的内容上看，传统的人事管理范围比较狭窄，更注重人员的招聘、上岗培训、工时记录、工资管理、劳动关系处理等业务，并且这些业务之间的关系往往是被分开的。比如我国过去的事业单位人事管理部门会分成若干科，人事科管理某些业务，劳动工资科管理人员的工资与调配，人事科管理人员及科室职员的调配与晋升，宣教科管理工作人员的培训，各级主管人员则由党委管理组织部门管理。人力资源管理在范围上更为宽广，内容也更加丰富，除了传统的人事管理任务以外，还增加了一些新的管理内容，比如人事管理规划及预测，人力资源的开发与培训，雇员的绩效评估、奖励、沟通、参与，引进新的劳动技术、方法，疏通工作人员的沟通渠道，寻求激烈工作人员的方法、创造愉悦的工作环境等等，其性质决定了人力资源必须进行统一的规划与安排，适当的培养与选拔激烈等政策措施，以充分开发人力资源，调动雇员的积极性与创造性，为单位注入新的活力，提高工作效益。

（二）管理观念的内容

从管理观念上看，传统的人事管理以人为成本，现代人力资源则以人为资源。传统的人事管理理论指导下，通常会将人事部门定位成为一个成本集中的消耗中心，提倡通过一切可实施的方式尽可能地减少人力投资，从而达到控制单位人工成本的目的，把减少人事管理费用当作单位经营的核心任务之一，集中体现了单位过于重视短期利润，并没有为自身长远的发展进行安排，也没有将人才当作一种宝贵的资源。具体到事业单位人事部门的工作可以体现在以下几个方面，包括工作人员的工资、福利、培训费用、招聘费用等直接计入产品的成本，同时会严格控制工作人员的工资、福利以及培训招聘费用，过于苛刻严格的做法在很大程度上降低了工作人员的工作积极性，影响工作人员工作绩效，也无法帮助工作人员充分挖掘潜能。同时，人事部还担负了控制事业单位成本的责任[2]，管理者想方设法减少人力投资来降低成本，提高产品竞争力，在新的历史背景下，人力资源的投资收益是高于其他形态资源的，尤其是高科技创造发明产生以后，人力不再是机器等工具的附属品，成为了财富的源泉，是重要的资源以及最划算的投资。目前，为了提升单位与单位的活力和竞争力，已经有越来越多的单位将人事部门作为成本中心，将其看成是能为单位带来高额收益的利润中心，将着眼点放于调动人的工作积极性上。

（三）管理重心的内容

从管理重心上，传统的人事管理主要以事为中心，是一种业务管理，过分强调人去适应工作，活动局限于给人找位置，并不重视人才的开发与利用，着眼于人员配置和管理，这些在招聘、调配以及工资福利管理等方面显而易见，因此人事部门在公司所有部门中的地位不高。比如上世纪70年代以前，美国单位的人事经理大多不允许参加公司高层会议。而现代的人事管理则冲出了传统人事管理的束缚，承认了工作人员是组织最宝贵的财富，为工作人员提供并创造各种条件，使其主观能动性和劳动潜力得到充分的发挥，尽可能不造成人才的浪费。总之人力资源战略是能与单位的发展战略密切相关共同进退的，在新的管理模式下，这样的战略是在特殊背景下位单位实现预期目标而运用资源的手段，也是单位谋求发展最有效的投资。

（四）着眼点的内容

传统的人事管理更关心眼前利益，为单位补充人员、培训工作人员、发放工资、解决劳资纠纷等，很少进行长时间的人力资源预测与开发。由于人事部门常常被看作是消费部门，所有人才管理的开支会成为尽量减少的一笔费用。现代事业单位人力资源管理则根据单位长远的发展目标和任务调整，预测组织对人力资源的需求，才起各种措施充分挖掘人的潜力，因此单位的经费预算不以节约为目标，而是将其资本与信息方面的投资等同位置，谋求特定时期内实现最佳比值，追求高效率与高回报。

三、传统人事管理前提下的现代人力资源管理

（一）解放思想，转变观念

管理理念的转变是时代发展与社会进步的需求，要实现从传统人事管理观念向现代人力资源管理观念转变，就要从以下几个方面入手：首先，就是要从事本上转变为人本上，传统人事管理以事为中心，在管理过程中强调事而忽略人，人的调动和职位的安排通通看作是管理活动的中心，人才开发薄弱。转变观念后，要将人作为中心，管理者必须顺应时代发展的潮流，在工作中注意了解和满足组织成员的各种合理需求，激发工作人员的创新意识，最大程度上挖掘工作人员的潜能，将工作人员的自我发展与组织的发展有机结合起来。另外还要转向民主管理，传统的高度集中集团管理不能得到民主化的要求，现代人力资源管理中的管理者与被管理者之间界限日益清晰，管理者不再是少数专职管理，在具体实践中更要重视民主和适度分权，才能提高管理工作的效率与收益。最后是要从静态的管理向动态管理转变，总之管理者在实践中要树立系统观念，将组织中可供利用的各种资源作为一个统一的系统加以规划，从而达到优化人力资源配置和充分利用人才为单位带来更大利润的目的[3]。

（二）激励机制，建立健全

由于考核分配制度的不完善以及激励措施的不到位，传统人事管理严重阻碍的人员的积极性与创造性，比如身份界限以及收入的差别制约工作人员技能操作，而专业技术职务则会影响人才的工作热情度。在事业单位的现代人力资源管理工作中建立健全激励机制要做到以下几个方面，首先要建立合理的人员配置机制，根据组织的目标及具体的工作任务，按照量才使用、用人所长的原则，对工作人员进行合理的配置，保证工作人员学以致用。其次是要建立科学的考核机制，确保一切细致量化的考评指标得以执行，最后要建立合理的报酬制度和竞争激励机制，在管理过程中，管理者还要充分尊重、理解和关心工作人员，根据工作人员自身的优势与特点，有针对性地采用激励措施，调动工作积极性与创造性[4]。

（三）学习进取，适应需求

作为事业单位的管理者与引航者，管理层要在各种新事物新知识层出不穷的当下从容面对各种严峻的挑战，根据工作要求与自身的情况制定发展目标与学习计划，坚持理论联系实际，通过不断学习，巩固专业技能。此外要重视工作人员的培训，组织工作人员定期参加培训，提高工作人员的职业技能与业务素质，建立学习型组织，通过营造良好的团队学习与组织学习的氛围，实现对管理活动每一个环节的持续不断优化。在创建学习组织的过程中激发培养工作人员的学习潜能，挖掘工作潜力，使其更能适应现代化单位发展需求。

四、结束语

现代人力资源管理是随着经济的发展和社会的进步不断发展起来的，也是经济全球化、资本自由化的产物。随着经济社会形势的日新月异，今后必然会对人力资源管理提出更多的发展要求，而人力资源管理也必将顺应社会生产力与科技进步的发展需要，不断创新，不断完善，紧跟时代节奏，紧跟形势脉搏，在进步中不断发现新问题，迎接新挑战，解决新情况，找到更适合发展的新方法，实现人才自身与单位的进一步发展。

参考文献：

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