海信营销案例分析

海信营销案例分析篇1

20的4月份，清明节前夕，海信在全国各地主要媒体上纷纷投入软文广告宣传，《变频空调，海信变频空调回馈老顾客》，只要持有购买海信变频空调的发票和保修证，就可以在市场上以一折的价格购买海信任何一款变频空调。这个软文传播加上实际回馈老顾客产生的费用预计在100万左右。此文一出，就笔者个人感觉而言，市场波澜不惊；因为就购买海信变频空调并且保留下发票原件和保修证的，官方统计没有超过100人。但这批老顾客，无一例外，他们当年购买的变频空调一直在使用过程中。也就是说，海信变频空调，经历了12年的风吹雨打，依然工作良好，作为空调产品，12年的使用寿命应该讲足够可以，国内很多牌子的空调外机6－8年就已经锈迹斑斑惨不忍睹了，更不用说可以使用了。可以讲，海信变频空调在上市12年的风雨历程中，质量不是问题。质量从来就不是海信变频空调的软肋。但现在有问题的，是海信变频空调的营销。

就上述营销卖点，海信变频空调的营销仅仅只是执行到寻找老顾客，回馈老顾客，但回馈之后呢？相信海信空调的此营销方案的决策者绝不是要拿出100万真心回馈这部分老顾客吧，确切一点讲，海信在今年广告费用投入里远远比不了格力和美的（毕竟销售量远远不是一个档次），所以海信就剑走偏锋，此方案的决策者想利用这次宣传卖点，在今年各大空调品牌大肆宣传变频的边际效益里，来证明海信才是变频空调的领头羊，海信有着12年的变频生产和研发“工龄”，同时证明海信的变频是最好的。但实际执行结果中，差强人意。仅仅到了回馈到老用户，那些享受到一折购机的用户欢天喜地，与己毫无关系的顾客甚至连看都没有看一眼，后续更是没有持续的报道和利用老顾客的口碑进行持续的，推广和宣传，营销工作至此嘎然而止。

众所周知，市场营销的一个最简单的法则就是要求连续性和持续性，频率吸引眼球，绝不是今天想一出，明天换一出的“拍脑子决策”。海信欲回变频霸主，必须重新审视营销策略和市场定位。

1、细节成就成败。

老一代海信人做市场是严格追求细节的，这也是南北牌营销的一个差异。而今海信兼并科龙，可能也是由于经济危机的原因，白电完全丧失了老海信营销的“细节”，取而代之的是科龙的“粗放式”营销决策，寻找代理商，渠道层级的增加带来利润的降低，从而市场的投入逐步减少，没有人和精力再去关注细节，关注终端，

2、渠道销售转型。

海信收购科龙后三年三次大调整，渠道变化翻来覆去，经销商无所适从，发展代理商，但又不放权给代理商，仍然保留利润较高的部分直营商，再加上日趋昌盛的连锁，同一个市场三足鼎立，相互之间彼此大打价格战，串货严重。海信收购科龙后在渠道政策上可以用一个成语形容DD东施效颦、邯郸学步。不但没有学会南派营销的渠道精髓，反而把自己的营销终端给丢弃了。

3、市场决断力、判断力和营销执行力。

市场没有一个永远处于上升过程的市场，遭遇08－09年的经济危机，就连SONY、TOYOTA这样的公司都承认亏损和下滑，为什么海信营销公司却要求同比必须是正增长呢？！对市场没有一个准确客观的认识，单纯依靠上面强逼、下面玩数字游戏来应付，市场是不可能做好的。一旦底下提供的数据都是虚假和错误的，那么上层领导又如何能作出正确的市场决策来呢？！

再说营销执行力，强硬的执行力从来都是与压力和薪酬待遇成正比例关系的，一旦三者之间不能形成正比上升关系，那么执行力就形同虚设，或者就是人才的流失。可以毫不客气的讲，海信从来不缺少人才，海信缺少的是如何正确使用人才，强硬的执行力需要高EQ的领导、正比例的薪酬待遇和阶梯的人才升迁机制。

4、财务决策稳中求胜。

海信财务向来是以稳健著称，这一点作为海信最后的灵魂，一定要保留和执行下去，即使我们在大部分时间都是处于落后的，我们也要执行下去，财务的问题从来没有小问题。笔者不是学财务出身，但绝对能够感觉到严谨的财务体系是决定一个企业成败与否的关键。国美的成功不就是依靠健全的财务体系吗！

以上只是浅尝辄止，笔者个人一家只言，欢迎批评指正。

海信营销案例分析篇2

这实际上是海信的第三个平板电视战略, 利用新的营销方式, 反对维持现状, 在2009年率先推出平板电视行业首款新产品, 蓝媒是海信电视在2009年的主打系列机型。蓝媒作为平板电视的新成员, 是自主研发成功突破关键技术取得的新成果。对于蓝媒电视, 在日本工作30多年的彩电技术专家冈本贞二给予其一个精辟的定义:“全程高清展现各种网络资源的家庭多媒体中心”。这种重在独创的精神不仅体现出了朋克营销中的标新立异也符合了海信集团秉承“技术立企、稳健经营”的发展战略。

随着3C融合、3网融合技术的快速发展, 将互联网上丰富的高清节目资源和网络资讯内容引入到平板电视终端将成为平板产业的重要使命。而蓝媒电视的出现恰恰就是最好的体现。它就是在全程高清的平板电视上实现了娱乐化的网络功能, 不仅可以在电视上欣赏网络上的高清电影, 听流行音乐, 了解网络上的分类新闻信息, 还可以查看股票信息以及天气预报等, 真正做到了节目内容不仅来源于电视更来源于互联网空间。蓝媒系列电视实现了平板电视与网络资源的完美对接, 也可以运用有线、无线互联技术与PC等家庭视听设备实现局域网资源共享, 这一对网络多媒体资源进行获取、播放的平板新技能, 是海信蓝媒电视的特色之一, 也正是名中的“媒”灵感来源。

值得关注的是, 海信与国内大型门户网站新浪合作, 将蓝媒电视设计理念发挥得淋漓尽致, 利用其网络资讯平台, 一键点击“e”标识便可轻松进行最新信息查询。作为技术创新者, 在设计脱颖而出的产品之前, 营销者需要了解消费者的需求。消费者有这样的感受:选择购物的企业会把自己的利益, 仅仅是自己的根本利益放在心上。所以, 对他们而言, 这意味着企业需要把自己当做独立的个体加以尊重, 而非某些模糊的群体成员。过去的消费者偏爱大规模生产的产品, 质量被视为重要因素, 而今的消费者已经不再将质量作为购买的依据, 他们认为具有竞争力的商品不会有任何瑕疵, 因此完美的产品才是消费者的首选, 蓝媒的问世到来着实达到了预期的目标。海信“蓝媒”系列液晶电视, 是全新概念的网络功能电视。它依托全程高清、真+240Hz和网络融合技术在平板电视同质化的环境中打造出优势竞争力。与传统的电脑上网不同, 蓝媒与新浪网合作的资源优势, 让消费者通过电视获得丰富的网络娱乐信息, 使人机结合更加紧密。蓝媒液晶电视的成功定位, 让广大消费者在科技迅猛的今天有了新的认识。

我们不难发现, 网络互动式电视是未来电视机发展方向之一, 而海信的“蓝媒”系列正是走在了这个方向的前端。在赢得核心的忠诚客户后, 一个品牌可能会继续扩张, 一旦该品牌在首批消费者的基础上继续开拓市场, 试图获得那些和自身的最初理念格格不入的消费者, 那它就会丧失定位的差异化。那么你会做什么选择呢?维持现状, 放弃潜在市场, 还是继续扩张, 忽略早期消费者?刘洪新表示:海信把技术和品牌作为抵御经济寒冬的防寒服, 依靠技术积累和产品升级, 为企业的健康持续发展打下了坚实的基础。

在金融危机引发的国际彩电巨头陷入困境之际, 海信已经有了自己的计划和目标。权威数据表明, 海信在当前国内平板市场依然占据着重要的地位。

海信把技术和品牌作为抵御经济寒冬的防寒服, 依靠技术积累和产品升级, 为企业的健康持续发展打下了坚实的基础。

欧洲杯营销，海信是赢家吗？篇3

争议的焦点在于“海信电视中国第一”。当这几个大字出现在欧洲杯赛场边时，众人哗然。而争议是最好的传播，海信的广告一经打出，便在中国社交媒体上引发了广泛争议和刷屏，甚至争吵。

令大家争论的焦点，就是“声称中国第一是不是违反《广告法》”。

中国有争议，欧洲很喜欢

挺海信的用户观点集中，认为这事值得骄傲：“冲出亚洲走向世界，国足没办到的，海信实现了！”“全场最抢眼的广告，没别的，就它！”“海信确实是国产里不错的，至少人家敢去赞助。”“海信这两年越来越牛这是真的。”

反对的则认为明显违法《广告法》：“中国第一，在国外违反《广告法》哦。”“别闹了，违反《广告法》了知道么？”“违反《广告法》的广告到国外去打，真聪明，真缺德。”

其实，“海信电视中国第一”是不是违反《广告法》原本不是问题。因为《广告法》前文就说了“适用范围是中华人民共和国境内”。但是这并不妨碍话题以争论的形式持续在社交媒体引发传播。

为什么只有在中国市场有争议？而且所谓的争议其实仅仅是限于在中国本土市场？评价海信本次赞助欧洲杯广告事件的好与坏，不能完全以中国市场作为标准。因为海信的目的，就是要走向世界，要站在世界家电舞台之巅。中国消费者的评价，是影响不了欧洲消费者的选择或评价的。

欧洲消费者在欧洲杯期间，对于海信的了解从无到有，正是海信用这种简单直接的方式，起到了告知消费者的作用。当消费者首次近距离接触一个陌生的品牌时，最好的方法就是直接轰炸。讲故事未必是最好的策略。因为消费者根本不了解品牌属性、缺少使用感受，在这样的背景下，能用故事打动他们吗？显然不太可能。而简单直接的广告诉求，则正符合欧洲消费者的需求。

海信的策略成功，就在于利用一个看似“耍小聪明”的曲线打广告——在欧洲杯赛场打中文广告，打中国《广告法》禁止的绝对化描述广告，反差和意外使得这则广告极具话题性，实现了广告的“出口轉内销”。“中国人更关心中国企业在海外的事情”，就是源动力所在。

本次欧洲杯赞助，不会营销的海信给中国企业上了一堂广告课。外界对于海信的评价，一直以来的做法是技术驱动型，而不是营销型。向来不太会讲故事的海信，这一次在欧洲杯以巧妙和务实的姿态，成功吸引了欧洲消费者的关注，从这个层面讲，营销就是成功的。

欧洲杯的“三好生”阵营

这则广告的中文版为“海信电视，中国第一”，英文版为“Hisense，CHINA’S NO.1 TV BRAND”。根据欧洲杯赞助商权益，每个赞助商每场比赛获得8分钟广告时间，也就是滚动播出16次30秒广告。海信广告的划分是英文14次，中文两次。

这就是海信之于英利的进步之处。2010年和2014年，中国英利成为世界杯合作伙伴，成为一时美谈。但是每场比赛“中国英利”四个字突兀地出现在场边，既缺少变化也不美观，着实让人看着揪心。而海信的广告中英文兼具，而且以英文版为主，这显然堵住了想骂“人傻钱多”人的嘴，当然更重要的是回归了传播的初心——在海外打品牌，向外国用户传递中国电视品牌的形象。

营销界人士认为，海信在欧洲杯传播“第一”是一次教科书式的精彩策划。

首先，根据定位理论，传播“第一”是效率最高的品牌塑造途径，“成为第一”总是胜过“做得最好”。因为，在潜在消费者心目中，他们相信“第一”优于其他品牌。消费者犹豫不定时，都有寻求“他人之证”的从众消费心理，外国消费者也不例外。

其次，欧洲杯是中国企业绝少涉足的全球三大赛事之一，在这个大平台上，海信还是个新品牌。海信要告诉全球消费者几个层面的信息：我是谁？我来自哪里？我的优势是什么？可以说“海信电视中国第一”这八个字很好地传递了三个层次的信息。

再者，欧洲杯不独海信，而是形成了一个“三好生”阵营：

阿迪达斯的广告“First Never Followes”，嘉士伯的“……the best in the world”，土耳其航空的“Meet Europe’s Best”都在强调品牌的领先、最佳、最优。这说明大品牌对“第一”重要性的认知是共识。

5000万欧元赞助欧洲杯值吗

海信以5000万欧元的赞助费跻身顶级赞助商阵营，欧洲杯为什么被海信抓住了？相比国内买球队的投入，赞助欧洲杯虽然号称5000万欧元，但性价比仍然高了很多。为什么其他中国企业没有看到此机会？

有两方面的原因：一方面是海信一直在进行体育赛事赞助，这些年来从赞助澳网到赞助F1红牛车队，积累了经验和段位，也有了赛事赞助的眼光。另一方面是欧美金融危机后，顶级体育赛事的赞助都有松动的迹象，以往的“顶级品牌俱乐部”、“欧洲杯赞助商圈子”被打破，实现了亚洲特别是中国品牌的逆袭。

事实上，世界三大赛事（奥运会、世界杯、欧洲杯）一直是亚洲品牌走向全球的跳板。20世纪末日本品牌首先崛起，21世纪初的韩国品牌异军突起，今天，更多中国企业开始亮相。从时间上排序，仅有三家中国品牌成为过三大赛事顶级合作伙伴：2008年奥运会合作伙伴联想，2016年欧足联合作伙伴海信，2018年国际足联合作伙伴万达。

本届欧洲杯上，海信和土耳其航空实际上取代了日本佳能、夏普的名额，得以和麦当劳、阿迪达斯、可口可乐、嘉士伯等全球品牌并列，这无疑提高了自身段位和品牌形象。

这次海信赞助欧洲杯的成功，势必会引起中国企业对国际顶级赛事的重视。三大赛事会再次成为中国企业追逐的目标。

从中国家电业的现状来看，无论是品牌还是技术，都必须要走向世界，这是不争的事实。海信代表的并不仅仅是它自己，而是中国家电业。以全球销量第三的身份出现在欧洲杯上，这对于中国家电业而言，是具有里程碑意义的。

这，难道不值得中国家电同行借鉴吗？