企业危机管理作业

企业危机管理作业（精选8篇）

企业危机管理作业 篇1

管理及防范

学院：经济管理

专业：工商管理

班级：

姓名：

学号：

浅论企业人力资源危机管理及防范

[摘要]在激烈的市场竞争中，不可控因素越来越多，企业所面临的危机越来越多。其中，人力资源危机也成为企业发展不可忽视的问题。在当前经济环境下，人力资源是企业最重要的资源之一。因此，企业人力资源危机的防范也成为企业发展要解决的核心问题之一。企业可以根据内部、外部、员工因素等多个方面对企业的人才使用危机、人才流失危机、人才内耗危机进行管理并且建立相应的预防措施。只有这样，企业才能够获得持续健康的可持续发展。

[关键词]企业 人力资源 危机 防范

一、前言

在现代经济环境下，企业已经深深的意识到人力资源是企业赖以生存和发展的基础，并且把对人的管理上升到一个前所未有的高度。但是很多企业在规避和防范人力资源危机方面尚未给予足够的重视。针对我国企业目前存在的这一问题，因此，有必要对人力资源危机的涵义、特征、预兆等方面进行研究和探索，以便企业找到相应的解决方案，进而建立与之对应的防范系统。

二、企业人力资源管理危机管理

(一)企业人力资源管理危机的涵义

在目前中国学术界并没有对人力资源危机管理进行科学的界定，只是停留在认为企业在进行人力资源管理的过程中应该体现人力危机管理。[1]在中国学术界，研究者以危机和危机管理为基础，并综合人力资源自身的特点，将人力资源危机定义为：发现和确认人力资源危机的因子，并对其进行分析、评价、处理，然后以最迅速、最有效的方法对组织中可能发生的人力资源危机情境提出有效的管理措施和应对策略。人力资源危机因子是引发人力资源危机的关键因素。

（二）企业人力资源管理危机的特征

1.长期性

长期性是各种人力资源管理活动行为失误的累积与综合。主要表现在企业在一定时期内人力资源招聘、选拔与录用、晋升与调配、考核与任免、薪酬管理、绩效评估、员工培训等各环节出现的失误。

2.持续性

持续性是企业人力资源管理中，在一定时期中持续存在的问题。是由于分配不公导致积极性下降和离职率增加，对工作岗位职能分析偏差和选拔制度不健全导致聘用不合适的员工。

3.危机的多样性

在如今的市场经济中，企业所面临的经营环境越来越多样化，这往往造成企业人力资源管理危机加剧。经营环境多样化、经营过程多样化都会给企业的人力资源管理带来危机。在企业人员选拔与录用、考核与任免、绩效评估、晋升与调配、薪酬管理、员工培训等任何一个环节出了问题都可能造成人力资源危机。

4.危机的突发性

在现代经营环境中，企业所面临的不可控因素越来越多，致使企业处在一种随时要应对突发性危机的状态中。当突发性显现事，如果超过企业短期可承受风险限度，那么企业就会陷入危机。

5.危机的灾难性

每一次危机都会给企业带来或大或小的灾难，如果企业的核心或关键技术人员退出从而导致重要信息丢失或外传使项目搁浅、群体的个人间出现名利之争、嫉贤妒能等引发人际冲突致使群体中各成员不和，指挥控制失灵，企业的生产经营活动将陷入瘫痪。

（三）企业人力资源管理危机先期预兆

1.员工积极性受非正常损耗影响而使企业信誉受损

（1）由于人为因素导致索赔、财产外流、投资失误;

（2）在企业正常业务活动中出现利用职务和工作之便贪污索贿受贿、消耗资产；

（3）企业员工创新精神不够、工作标准不高、缺乏主动性和责任心，造成企业资财浪费严重；

（4）人际关系和工作氛围严重恶化，员工对企业缺乏信心、出勤率下降、人员流失严重，核心人才招聘困难等。

2.由于企业机构臃肿反应迟钝而导致管理秩序混乱

（1）企业机构逐渐增多，闲散人员增多，从而造成层级增加、人员协调工作难度和数量增大；

（2）员工工作效率低下，丧失了对新鲜事物的敏感性；

（3）管理制度形同虚设：决策随意性极强、人均生产率低于行业正常利润率，而人均成本指标不断增加。行业正常利润率，而人均成本指标不断增加。

（四）企业人力资源危机的因子

1.企业管理机制不完善是企业人力资源管理出现危机的根本原因

只有对造成企业人力资源危机的形成因素有了正确的认识，我们才能够对其进行防范。在企业管理机制方面主要有以下几点：企业缺乏集体愿景及相关清晰的远景传导与实现机制，导致组织陷入危机核效能减弱。决策者没有为组织管理提出科学可行的共享愿景并加以执行。经营理念僵化、用人不当、绩效考核、薪酬、激励机制有缺陷4企业战略、企业文化、组织结构等与人力资源配置不协调;员工对工作环境不满，文化价值观冲突，员工之间、员工与企业关系不和谐、企业经营效率大大降低。

2.企业关键性领导者领导力缺陷

领导者自身的素质低下，无法胜任相领导职能，存在管理能力缺陷。

目标管理失效、目标不当、人员不匹配、沟通不足、权责不清、奖惩失当。控制、协调、沟通、计划、创新能力不足，也可能是领导者风格、个性原因导致，具体表现为任人唯亲、集权控制等。

3.由于激励机制存在明显漏洞而产生危机

企业在实践操纵中对薪资系统的科学性、合理性和完善性缺乏没有给予应有的重视。赫兹伯格的“双因素理论”指出，薪资在众多激励因素中是一个保健因素，一旦员工对自己的薪资待遇产生不满就可能导致员工对工作产生不满。老员工和新进的员工工资相差无几，老员工就会产生心理失落感。

企业不关心员工成长，致使员工缺乏归属感，对自身职业的未来感到渺茫，出现员工跳槽。

通过对企业人力资源危机管理的涵义、特征、先兆、因子的分析，只要是制定出有效的防范措施，在企业获得持续有效健康发展的同时，让每一个员工也获得自身的提高与发展。现在综合以上因素制定出企业人力资源危机的预防措施。

三、企业人力资源危机的预防措施

1.以全局观念为导向，高度重视并且对人力资源进行合理的规划

要加强人力资源管理的开放性，其规划只有与企业其他职能部门规划相协调，对人力资源的弱势地位不断改善，对企业的价值观不断改进和提高，并且融入员工有见识、有创造的新理

念，才能够使员工在企业中友一种归属感，才能够同时实现员工个人和企业共有的价值。只有公司的价值观取得了大部分员工的认同，才会避免员工背叛企业，预防跳槽事件的频繁过高发生。由此可见，人力资源规划与其他部门的协调相当重要。同时，在在进行人力资源规划研究、制定和跟踪考核过程中因为其工作人员技能与素质局限性，人力资源工作必须依靠专业成员因地制宜、因人而异，可有效避免人力资源战略失误形成人力资源危机。

通过科学合理的考核评价人力使用的效率性，激活全部现有的和潜在的人力资源。并建

立一套培训体系，根据培训对象不

同力求重点人才

重点培养。

2.建立危机

预警机制加强预

警培训

科学的人力

资源预警指标的设计是建立人力

资源危机管理预

警系统的必要前

提，缺乏科学的人

力资源预警指标，企业面对人力资

源危机就会毫无

反映，经过广泛深

入的调查，我们认

为，企业人力资源

预警指标的设计

应从以下几个方

面考虑(见表1)：

人力资源危

机管理不仅是事

后采取应对措施，事前更要做好预

警预控工作，在信

息收集的基础上

寻找、分析、预报危机信息，根据危机状态设定预控方案。多数人力资源危机是可防可控的，需要构建人力资源危机预警机制。员工满意度、出勤率明显降低则意味着离职危机升高。充分考虑信息的广泛性与决策的科学性、及时性，保证信息收集广泛并及时实施。定期对组织进行审定，把组织结构调整和精简列入议事日程，按照实际需要定期进行。在西欧、美国和日本的许多企业，每年都要审查和调整一次组织机构，包括职能部门撤并、事业部门的合并和改组，目的在于健全组织系统，预防人力资源管理危机发生。增强预测性，对人力资源现实需要详尽掌握、根据企业发展总体战略构想对可能开展的人力资源供需状况进行动态科学预测，作为企业预防项目人力资源过剩或短缺危机的依据。及时对一些危机征兆分析判断，员工收益、工作热情降低意味着人力资源效率危机就可能出现;人员流失率、工资增长等指标不断增长则意味着可能出现薪酬调整需求和人才短缺等问题。

3.采取科学的方法与手段，提高人力资源管理成效

为人才搭建舒展才能的事业舞台、建立富有激励性的报酬体系、营造令人才心情舒畅的文化氛围，以吸引和留住优秀人才，而且在人力资源管理过程中，应积极推广科学的人员测评体系、建立科学公正的绩效考核体系和采用信息化手段进行人才管理，以提高人力资源管理的效率。员工素质方面如果员工基本素质与岗位不匹配则可能出现管理危机。工作效率下降说明组织结构及流程有合理之处；工作责任心降低可能出现绩效考评或激励机制危机。加强企业人力资源管理人员的危机预警知识的培训，引起其对人力资源危机预警的重视，发挥其主观能动性，为人力资源危机预警机制构建提供良好的环境。通过科学的人力资源管理指标去寻求人力资源管理危机的产生征兆，借助统计学和模糊数学有关理论对人力资源管理因素分类汇总、按照人力资源管理因素特点及分类构造预警指标，对人力资源管理危机合理预测和预报，使企业人力资源管理活动中的不安全行为和不安全过程处于被监视之下，并根据不同程度的报警研究制定和实施不同的危机预警管理措施，对企业的人力资源进行全面系统的预防性管理，使企业避免和减少人力资源管理中的风险损失，从而使企业得到长期稳定地发展。

4.建立长效预防机制，构建适应社会发展的企业文化

工作由人来完成，而文化会极大影响人的行为，因此要充分体现对知识和员工的尊重，为员工提供更为适宜的发展空间。改进领导方式，加强上下沟通。应建立一个独立于一般领导层的员工诉求反映渠道，调解雇员之间及雇员与上级之间的矛盾与不满，促进整个企业和谐氛围的建立。在改进和完善激励机制中，要完善薪酬系统，提高薪酬的外部竞争性，强调薪酬支付与外部组织的薪酬之间的联系。一个好的工作场所能吸引并留住优秀的员工。文化基调由企业一把手确定，其素质和言行举止及其管理风格都会极大地影响企业文化。特别是对于高素质人才更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，只有这样员工才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系从而形成有效的工作团队。创造团结、和谐、乐观、向上的整体氛围，给予员工最大的信赖;尊重每一位员工的价值和个人自由，尽量满足员工的要求。在强化物质激励的同时，要注意精神激励作用的发挥。实行员工职业生涯管理，对不同年龄、不同技能、不同个性的员工，必须在充分沟通基础上，有的放矢地为其规划职业通道。对于那些本身有较强流动性倾向的核心人才，可提供内部岗位流动的方式满足其个性化需求。

5.注重人力资源部门的使命定位和发展

赋予人力资源管理更完善的管理职能。传统的人力资源管理部门主要从事单纯的事务性服务，局限性非常明显。为了解决这一弊端，需要推动人力资源管理从管理活动的框架中脱离。现代人力资源部门的作用不仅体现在人事的服务和管控上，而且其专业性作用和价值还体现在人力资源专业顾问上，构建与项目团队“顾问型”、“咨询型”关系，彰显人力资源顾问中心职能。让人力资源管理满足企业实际需要，在职能部门和人力资源管理管理部门之间起到平衡作用，为一线组织提供人力资源管理和开发的组织保证，并及时管控基础人力资源信息，对人力资源进行科学合理地规划和调度。注重项目人力资源职业发展设计，人力资源部门要适时开展人力资源职业发展设计工作，做到事业留人。吸引人才和留住人才，除了物质报酬激励，更重要的是提供公平竞争的环境，提供一种自主、宽松的工作环境。只有这样，企业人力资源危机的防范才能取得良好的成效。

四、结语

企业人力资源危机的防范是必要的，企业人力资源危机的防范对策要科学合理。为了有效预防企业人力资源危机，需要在科学合理的基础上采取科学严谨的人力资源规划基础上采取公平合理的人力资源管理方式。同时，要认真对待人力资源危机突发事件，耐心细致应对以防事态激化，依法依规妥善处理危机事件。

参考文献:

[1]孙泽厚，李冬梅。人力资源管理中的风险管理[J]。中国人力资源开发，2008.9。

[2]耿军。企业人力资源危机如何预防[J]。企业改革与管理，2009.8。[3]于光远。人力資源及其利用[J]。江淮论坛，1980，(05)。[4]王胜泉。试论我国的人力资源问题[J]。江淮论坛，1981，(04)。[5]罗帆。企业人力资源管理危机成因实证分析[J]。中国人力资源开发，2005.8。

企业危机管理作业 篇2

企业危机管理的系统论是将企业作为一个有机的生产经营实体,在市场所构建的平台上如何适应环境的变化,获得健康、持续的发展。系统论将企业自身的组织环境视为内部环境,企业实体赖以生存的环境视为外部环境,研究企业如何优化内部环境即提升企业危机处理能力(Michael Bland,1998),并通过和外部环境怎样实施有效的互动来达到企业自身的稳定状态的;当作为一个实体的内部环境因某些危机因子(危机因子可能来源于实体内部或外部)与外部环境造成不和谐时,若内、外环境间的信息通道不畅或内部环境的信息传输受阻(人为因素等)、决策反应迟缓、机制不完善(Stephen P.Banks,1995),企业危机就有可能发生。为此系统论的倡导者建议企业管理者从检测环境的变化(规避风险)、优化内部环境(完善组织结构)、构建并通畅环境信息渠道等方面来实施危机管理策略。

二、企业危机事前预防和准备管理

整个企业危机事前预防、准备管理可分为监测、识别和诊断3个部分。

(1)监测。首先,监测的前提是确立企业重要的生产经营活动为监测对象,即最容易出现反常或对企业经营活动具有举足轻重的作用的环节作为对象。其次,要明了危机监测的作用:第一,可以运用所掌握的起因与危机之间的内在联系对危机起因的变化进行分析,进而在危机爆发前预测危机,采取措施以避免危机爆发。第二,监测到某些起因可能导致危机爆发,就可以有针对性地及时对这些起因采取措施,制止其向引起危机爆发的方向发展。如果危机起因控制住了,危机也就可以避免了。

(2)识别。在监测系统对信息进行处理以后,这些信息就被传送到识别这一环节,它主要是“适宜”的识别判断哪个环节、哪个部门即将或已经出现逆境想象。所谓“适宜”是指根据企业的基本情况所建立起来的识别,它既不是简单的企业自身的绩效历史资料之间的纵向比较,也不是单纯的指竞争对手之间经营状况的横向比较,而是在纵横双重比较之下,针对企业自身经营的实力、特点和趋势下应该实现的绩效和实际绩效的比较。由此结合内外部环境,综合判断企业哪个部门、哪个环节即将或已经出现逆境现象。

(3)诊断。对即将生成或已经生成的逆境现象进行剖析,进行成因分析和预测其发展趋势,以此来诊断哪些是主要的危机因子,哪些是衍生的,以此做出相应的处理措施。

三、处理一一企业危机的事中管理

危机处理是指危机事件发生后,在危机调查的基础上,制定一系列应急措施,化解各种矛盾,协调公众关系,做好善后工作,重塑企业声誉和企业形象的危机管理过程。如非典爆发初期内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司成为第一家向国家卫生部和内蒙古紧急捐款的企业,专门用于非典型肺炎的防治工作,极大提高了企业的社会形象和产品在消费者中的好感。在“非典”疫情最盛的日子里,北京同仁堂、长沙九芝堂的中药药材始终没有涨价。在非常时期,企业要把职业道德和社会责任放在首位,要在消费者心目中树立良好的企业形象。而也有一些企业则借非典之机哄抬物价、投机倒把、欺行霸市、生产假冒伪劣抗非典物资,这些企业不但会受到国家有关法律法规的严厉惩处,而且受到消费者的憎恶,这样的企业要想再赢得消费者的信任和忠诚简直比登天还难。因此,企业在公共危机面前一定要讲诚信,放弃眼前小利,着眼于长远利益。

四、形象重建

危机解决后,下一步工作重点就是重新建立公司在公众心目中的形象。包括:(1)在企业内部通过有效的沟通搞好企业与员工的关系,使企业和员工之间建立一种忠诚合作的关系,形成强大的凝聚力。具体可考虑积极安排员工和领导之间的交流活动,形成企业与员工之间的上情下达、下情上传的双向交流,并将这一交流制度化,强调企业与员工的相互依赖的关系。企业与员工交流时必须做到诚实和坦率,尤其应注意做好中层管理人员的沟通工作,因为中层管理人员是危机处理的全过程中的中坚力量;(2)在企业外部通过建立向公众传递信息的通道,利用信息去影响舆论,通过舆论的力量来消除企业危机在公众心目中的阴影,以恢复企业形象,重新获得公众的信任和支持。具体可考虑与那些平时与本企业息息相关的公众,如消费者、供应商、经销商、银行、股东、新闻媒介等,保持信息联系,并不失时机地将生产经营或其它方面的成绩报道给社会大众和企业职工,以创造一种积极应对的状态。

五、总结

市场环境瞬息万变,各种突发事件正成为企业危机爆发的导火索。当危机来临时,如何从容应对,考验着大大小小的各类企业。遵循危机处理原则,采用正确的危机处理程序,同时针对企业形象受损的性质和程度,重点加强这方面的公关活动,无疑是企业化危机为商机的必然选择。

摘要：本文首先讨论了企业危机事前预防和准备管理，接着分析了处理——企业危机的事中管理、形象重建，最后做了总结。

关键词：企业危机管理,危机管理,危机,管理,事前预防

参考文献

[1]．陈春磊，沈伏佳，孔丽玲．浙江中小企业危机管理调查与思考[J]北方经贸，2005，(05)．

[2]．闻亚梅．危机管理ABC[J]化工管理，2006，(Z1)．

[3]．王铭霞，王金桃．企业危机管理预案及设计[J]商业研究，2005．(02)．

[4]．王维虎，王军波．企业危机管理理论与方法研究[J]中国煤炭经济学院学报．2002，(04)．

[5]．周永生，蒋蓉华，赵瑞峰．企业危机管理(ECM)的评述与展望[J]系统工程，2003，(06)．

[6]．马云波．论企业的危机管理[J]华东经济管理，2004，(04)．

[7]．范秋梅．中小企业危机管理预案刍议[J]辽宁师范大学学报(社会科学版)，2003，(04)．

[8]．赵定涛，李蓓．企业危机管理五力模型分析[J]科技进步与对策，2005．(04)．

论企业危机管理 篇3

关键词：企业；品牌；公关；危机；管理

我们的时代是一个科技大进步和信息大爆炸的时代。处于当今复杂多变的商业环境中的企业，在欣喜于科技进步和信息爆炸所带来的种种便利和商机的同时，也不得不面临更多的挑战：一方面，科技进步增加了企业各项产品的内在复杂性，从而使得企业更难以把握自身产品潜在瑕疵可能导致的产品责任；另一方面，企业的品牌经营处在一个活动透明度日益增大的时代里，信息充分披露并在全球范围内迅速传播，企业危机已不再像以前那样仅为少数人所知。这一切使得企业小的失误都将酿成轩然大波。在此情况下，企业如何摆脱危机的威胁，减小危

机带来的损害，并从中发现机会，对企业的管理者来说一直都是个很大的挑战。

一、企业危机管理上存在的主要问题

就国内企业而言，尽管有85%的老板、总裁相信危机不可避免，但是大多数企业没有危机管理机构和危机公关机制。据有关机构调查，在危机面前，企业在管理上存在的主要问题有以下方面：

第一，人事危机是企业经常面临并且会对企业造成严重影响的主要危机之一，但是企业在对人事危机的重视程度以及应对人事危机的主动性上都有所欠缺。

第二，企业中高层管理人员普遍具有较好的危机管理理念，在日常的经营运作中也采取了一定的危机管理措施，但是他们的危机识别能力普遍较弱。

第三，企业管理人员在追求管理功能和绩效上的短期效应，有潜伏危机的可能。

第四，企业平时的决策模式和决策时的危机意识与企业当前的危机状态间有一定关联。因此，企业管理必须增加危机管理这一新的管理元素，形成完整的创新管理体系，应对企业可能发生的危机和危机发生时及时有效地处理。本文从危机管理出发，对企业管理机制、组织、方法等方面探讨企业管理创新问题。

第五，企业危机管理在技术上没有很好的保障。

二、企业危机类型

企业危机按内外原因划分，一般有两大类：企业外部环境变化引起的危机；企业问题的自行爆发或被暴露所引起的危机。第一类危机基本属于市场和经营方面的危机，这些危机都是有规律可寻的、可预测、可控制的，企业有多种可供选择的成熟应对方案，一般采取正面的、公开的、市场化的应对方式。第二类危机，即企业自身问题引起的危机，如产品质量问题、不规范操作问题、人事问题、资金问题、信用问题、甚至违规违法等，近几年来正成为危及企业生存的主要因素。如安然财务丑闻直接导致安然倒塌，“苏丹红”事件使众多企业包括肯德基这样的国际企业受到很大影响。

危机管理具有不确定性、应急性和预防性3大特征，企业危机按性质分类包括以下方面：

第一，形象危机。形象危机是本质危机，它是由于错误的经营思想、不正当的经营方式、忽视产品质量、忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的言行而造成的。遭遇形象危机，企业遭受的损失、特别是无形资产的损失巨大。“三鹿奶粉”事件中企业不负责任的行为，导致企业破产，对于国家的形象和政府的公信力都带来了极大的伤害。

第二，经营决策危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失，这是企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误及管理不善造成的危机。如巨人集团涉足房地产项目，建造巨人大厦，并一再增加层数，便隐含着经营决策危机。由于主要是内部危机，外部影响较小，因此只要处理得当，一般可顺利度过危机期。

第三，信誉危机。信誉危机是指企业的信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。商品经济就是信誉经济，在市场经济中，信誉是企业生存的基础，履行合同及其对消费者的承诺应成为企业生产经营的基本准则，失去公众的信任和支持就意味着彻底的失败。

第四，媒介危机。由于媒介对企业的错误报道，引发的企业危机称为媒介危机。虽然真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒介的报道有时会出现失误。这类危机应在第一时间加以处理，反客为主，变被动为主动，是处理媒介危机常见的方式。

第五，突发性危机。这是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量，造成巨大损失的危机。如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业的生产经营活动和业务的开展。2003年的“非典”、2004年的“禽流感”都属这类危机。

三、企业成功化解危机的案例

企业能正确面对危机，妥善处理，不仅能化解危机，甚至还能将其转化成商机，是个值得深思的问题。对比登陆中国的洋品牌的危机意识，跨国公司的危机管理系统比我们要健全得多。

2000年康泰克被曝出含有的PPA成分，容易引起心率失常、高血压、脑充血、会导致血管收缩。接到信息，康泰克立即停止生产，成立危机小组负责危机期间各种内外信息的制作和发布，同时生产小组负责策划生产不含PPA的新康泰克产品。随后，新康泰克在市场上大获成功，康泰克以胜利的姿态度过危机。

1993年百事可乐也曾陷入一场灾难。美国每个角落都在传说，百事可乐产品发现了注射器和针头。一时间，许多终端经销商将百事可乐纷纷下架。百事可乐公司在第一时间采取了及时、迅速、果断的危机应对措施：通过新闻界向投诉的消费者道歉，感谢她对百事可乐的信任，并给予她一笔可观的奖金；邀请消费者参观生产线，使其确信百事可乐质量可靠性；买下美国电视、广播等黄金时间进行反复辟谣宣传，并播放罐装生产线及生产流程录像；百事可乐公司与美国食品与药物管理局合作，由该局出面揭穿此事件是诈骗案，澄清事实。由于百事可乐公司迅速有效的一系列措施，其声誉很快得到恢复，并且在这之后公众对其产品更加信赖。

类似的危机事件还发生在20世纪80年代。泰诺曾面临一场几乎灭顶之灾的“中毒事件”危机。有报道称：芝加哥地区有人因服用泰诺而死于氰中毒，死亡人数更是从最初的3人增至25人，后演变成2000人（实际为7人）。事件爆发后，泰诺94%的服药者拒绝服用此药。医院、药店纷纷撤销泰诺。面对这一危机，泰诺7人危机管理委员会迅速展开了一系列措施，才得以挽回局面：在全国范围内立即收回泰诺止痛胶囊产品；真诚地与新闻媒体沟通，传播真实消息，其中包括对企业有利的消息和不利的消息；积极配合美国医药管理局的调查，在5天内对产品进行抽检，公布检查结果；为泰诺止痛药设计防污染新式包装，以美国政府发布新的包装规定为契机，重登舞台。由于公司在泰诺事件发生后的第一时间采取了一系列快而有力的危机公关，在随后的一年时间内，泰诺产品再次占据了市场的领先地位，赢得了受众的信任。

战场上没有常胜的将军，商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇危机的可能。如何建立一个有效的危机管理体系，使企业顺利度过危机得到发展甚至反败为胜，对于任何一个企业来说至关重要。

四、企业危机处理对策

企业在营销发展过程中，随着环境以及形态的变化有可能引发种种企业危机，这其中有很多危机是不可避免的。但是通过有效地管理却可以降低危机的强度，缩小危机的影响范围，从而使危机造成的损失减少到最低限度。国内外很多成功的企业，都将危机管理作为企业管理的核心内容之一，并且都建立有比较完善的危机管理机制，并在此基础上发展和增强危机管理的能力。危机管理已经成为企业管理的重要一环，并且成为企业的一个普遍的生存和发展法则。

从广泛意义上说，危机管理包括对危机事前、事中、事后所有事物的管理。而有效的危机管理必须做到如下方面：移转或缩减危机的来源、范围和影响；提高危机事前管理的地位；改进危机的事中管理；完善修复管理，从而能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。

危机处理无非“疏”、“堵”、“沉默”3种对策。不论是哪种对策，危机处理者首先必须及时发现危机爆发点，并控制好爆发点，为危机处理留出余地，为改进工作留出时间，给“亡羊补牢”提供机会。发现和控制爆发点，关键在于敏感、迅速和平时资源积累。对任何可能引起危机的蛛丝马迹要保持敏感，麻痹是危机管理的大敌，保持敏感性的关键在于全员危机意识、信息感知网络、穷尽列举所有危机。一旦发现苗头，马上采取措施，尽可能把火苗消灭在基层和萌芽状态，避免火势蔓延、减少损失和处理成本。

若企业危机已经冲破各道预防防线而爆发，企业应在极短的时间内扭转被动局面：准确确认危机的种类、爆发的根源；明了公众的感觉和看法；加强与媒体的沟通；迅速而果断地做出决策，组织和分配企业既有资源，充分调动危机管理人员的主动性；在控制危机事态发展，缩减破坏力，促使危机得到最终解决的同时，尽可能保证企业日常经营的持续进行；根据危机的发展和外部环境的变化，寻求契机，将危机转化为机遇。

每个企业遇到的危机，几乎都有前车之鉴。但悲剧总在不同的企业反复重演，原因在于大部分企业不重视，不研究，不善于从其他企业的危机中吸取教训。其实，别的企业的危机就是本企业最及时的预警，他人处理危机的办法就是本企业最好的借鉴。企业不可“以身试危”，要善于对外学习。几乎所有的危机都会对企业造成伤害，没有危机管理战略的企业也许能逃过一两次危机，但只有制定并实施了危机管理战略的企业，才能减少和战胜所有危机，使企业变得更加成熟和强大。

参考文献：

从危机管理看企业管理创新[EB/OL]http://h.795.com.cn/c655d893. 2007-10-07.

企业危机管理作业 篇4

完成日期：2015年02月28日 10点54分

说明： 每道小题括号里的答案是您最高分那次所选的答案，而选项旁的标识是标准答案。

一、单项选择题。本大题共15个小题，每小题 2.0 分，共30.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。1.下列不属于公共卫生事件特点的是：

(D)A.B.C.D.成因的多样性 传播的广泛性 分布的差异性 治理的单一性

2.突发公共卫生事件监测与报告信息管理应遵循的原则是：

(A)A.早期发现、早期报告和早期处置

B.网络直报、分层管理、逐级审阅、分级处置 C.共同参与、协调配合

D.动员社会力量、加强国际合作

3.能否处理好突发社会安全事件的关键原则是：

(B)A.以人为本原则 B.尽早化解原则

C.依法处理原则

D.当地领导负责原则

4.突发社会安全事件一旦发生，首先要做的就是：

(B)A.领导与群众直接对话 B.迅速控制事态

C.主导舆论导向 D.动用武装力量 5.当前，国际反恐的主导是：

(D)A.八国集团 B.欧安组织 C.上海合作组织 D.联合国

6.不同类型的突发公共事件的性质、涉及范围、造成的危害程度、可控性等各不相同，实行：(B)A.分级管理 B.分类管理

C.分层管理 D.分群管理

7.建立公共危机预警机制时，要考虑政府治理能力、民众心里承受能力和大众传播媒介等诸多因素属于：(D)A.以人为本原则 B.常抓不懈原则 C.分级预警原则 D.讲究方法原则

8.突发公共卫生应急系统的建设目标要实现指挥一体化、信息网络化、执行程序化和：(A)A.决策智能化

B.检查经常化 C.处理及时化 D.责任明确化

9.在非常规状态下，即便没有针对某种特殊情况的具体法律规定，行政机关也可进行公共危机紧急处置，以防止公共利益和公民权利受到更大损失。这是指：

(B)A.权力优先性 B.紧急处置性

C.程序特殊性 D.社会配合性

10.建立公共危机预警机制时，要考虑政府治理能力、民众心里承受能力和大众传播媒介等诸多因素。这是指：(D)A.B.C.D.以人为本原则 常抓不懈原则 分级预警原则 讲究方法原则

11.在公共危机状态下，由于时间紧迫，不可能有很多时间去搜集大量信息，只能依据不充分的信息作决策，这指的是：(C)A.事态的严峻性 B.时间的紧迫性 C.信息的不充分性

D.资源的有限性

12.制定公共危机应急救援预案的基础是：

(B)A.现场调查

B.开展重大危险源普查

C.事故等级和类型的划分 D.应急响应机制

13.定期进行信息沟通，提供与公共危机有关的研究报告，提出为处置的建议和意见等的公共危机预警系统是：(D)A.监测系统 B.组织系统 C.决策系统 D.咨询系统

14.地方政府是发现公共危机事件苗头、预防发生、首先应对、防止扩散的第一责任人。这是指公共危机管理的：(B)A.社会性大协作原则 B.属地管理

C.常设性原则 D.统一指挥原则

15.公共危机管理过程的第一道防线是：

(B)A.危机决策机制 B.危机预警机制

C.危机资源配置机制 D.危机保障机制

二、多项选择题。本大题共15个小题，每小题 4.0 分，共60.0分。在每小题给出的选项中，有一项或多项是符合题目要求的。

1.根据公共危机发生的领域不同，可以将公共危机分为：

(ABD)A.公共政治危机

B.公共经济危机

C.地方性公共危机 D.公共卫生危机

2.风险评估的定性分析法包括：

(ABCD)A.头脑风暴法

B.名义群体法

C.德尔菲法

D.电子会议法

3.公共危机沟通管理的核心问题是：

(ABD)A.沟通内容的规划

B.沟通渠道的整合

C.沟通的时效

D.沟通技巧的培养

4.危机新闻发布的原则是：

(ABC)A.及时

B.准确

C.适度

D.独立

5.重大公共危机事件的特点有：

(ABC)A.突发性

B.危害性

C.影响巨大

D.可以预测

6.一套完善系统的公共危机管理法律体系应当包括：

(ABCD)A.宪法中的紧急状态制度条款

B.突发事件与紧急状态基本法

C.一般法律法规

D.国际条约中的突发事件与紧急状态条款

7.公共危机管理的财力资源主要来自：

(ABCD)A.国家财政支出

B.社会救助

C.国际援助

D.政府通过其强制力取得的临时性财产征用

8.在我国，预警级别是依据突发公共事件可能造成的：

(ABC)A.危害程度

B.紧急程度

C.发展事态

D.控制程度

9.公共危机应急处置包括：

(ABC)A.信息报告

B.先期处置

C.应急响应

D.应急总结

10.全球视野下的战略物资保障体系的组成有：

(BCD)A.能源生产体系

B.国外能源供应体系

C.能源战略储备体系

D.国内能源勘查开发供应体系

11.公共危机管理系统设计的原则包括：

(ABCD)A.实用性原则

B.科学性原则

C.标准化原则

D.安全性原则

12.公共危机管理绩效评估的方法包括：

(ACD)A.4E评估法

B.PPRR法 C.平衡计分卡

D.层次分析法

13.公共危机管理绩效评估的主体包括：

(BCD)A.公益组织 B.政府机构

C.社会组织

D.专业机构

14.处置群体性事件的方法主要包括：

(ABCD)A.管制现场，控制局势

B.调查了解事件概况，提出处置决策

C.直接对话，解决、解释有关问题

D.采取强制措施，果断平息事态

15.按照公安部的规定有哪些情况要采取强行处置措施：

(ABC)A.围堵、冲击党政机关

B.卧轨拦车、阻断交通

C.骚乱、打砸抢烧

D.游行示威

三、判断题。本大题共5个小题，每小题 2.0 分，共10.0分。1.在危机爆发后，如果出现了新闻报道与事实不符，那就只有让它先报了，不用理会它，身正不怕影子斜，过一段时间就会真相大白的。

(错误)2.通过各类社会组织与普通民众的积极参与来构成多元化的危机处理网络，是当今危机治理的世界性趋势。

(正确)3.在大规模公共危机中，民众个体发挥的作用是十分有限的，但民众可以通过参加政党、社团、社区组织或群众组织等方式组织起来，这样就可以发挥非常重要的作用。

(正确)4.我国是全世界自然灾害发生最为严重的国家之一，但由于整治有力，灾害所造成的损失呈逐渐下降趋势。(错误)5.四川省的气象灾害具有鲜明的规律，如季节性、区域性、局部性和多灾并发性。

企业危机管理 篇5

危机时刻在我们周围潜伏、游荡，而且它的潜在破坏性也越来越大。危机也不是可要战胜的，我们运用什么方法能解决危机，获得成功呢？认清六个阶段的问题，帮助我们快速化解危机。

第一阶段：危机的避免

作为控制潜在危机花费最少、最简便的方法，它却经常被完全忽略，这也许是因为许多管理者将危机看做是日常工作中不可避免的缘故。这种长期的疏忽，是商业管理者特别是首席执行官常用有的一种子选手认识盲区的结果，他们实际上认为企业的财富是由他们主宰的。如果说这种认识盲区还有好处的话，就是它最终会在促使管理者们更加谦逊方面起一点积极的作用。

第二阶段：危机管理的准备

每一个当权的人“都应当像认识到死亡和纳税是不可避免的，并必须为之做计划一样，认识到危机也是不可避免的，也必须为之做准备。这样做并不是出于软弱或胆怯，而是出于知道自己准备好的力量。。学会与周旋。”

经验告诉我们为应付突发事件我们应做哪些有用的准备工作，它包括建立一个危机处理中心，制定应急计划，事先选好危机处理小组的成员，提供完备的、充足的通信设施，再好的计划，如果不能传达出去，也是毫无价值的。

第三阶段：危机的确认

如果你觉得只有你的头脑是清醒的，而你周围所有的人都失去了理智，那么很可能是你自己错误观点地估计了形势。

公司有时会将问题归错类，它们会将注意力集中在技术方面，而忽视了一些感觉问题。可是，公众的感觉却往往是引起危机的根源。

第四阶段：危机的控制

这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。首先是要停止大量损失。这个阶段要求作出一些艰难的决定，并且要迅速。

在危机前就有明确的经营理念的公司，往往对危机问题处理得最好。当它们周围一切东西看起来都在倒塌时，它们至少还有原则可以依靠。

第五阶段：危机的解决

在这个阶段，速度是关键。

第六阶段：从危机中获利

人们总是习惯于把他们铤而走险的错误称为经验。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正造成的错误的机会。

企业的危机管理方法 篇6

摘要：企业在进行经营活动时，随时都有可能会面临危急，破产、滞销，或人才危机，每当这个时候，就需要企业管理层力挽狂澜，果断采取措施，运用科学的管理方法，才能把危机转化成良机。化危机为机遇,让企业从容不迫地越过陷阱,迈入发展的新阶段，使企业立于不败之地。危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。

关键词：危机管理 转变机遇 处理能力 应对策略

危机依据字面的意思可以解释为生死存亡的重要关头。从企业管理的层面看,危机主要是指在任何组织系统与子系统只中,由于外部环境或内部条件的转变而造成的对组织系统总体目标及其利益所构建的一种极为紧张的状态。这种难以确定的重要事件,很有可能对组织和相关成员、产品服务、资产与声誉等造成重大损害。危机管理则是对那些在事前无法预料到会在何时发生,但是假如发生又会对企业的经营造成极为严重的损害的各类事件的事前、事中、事后管理。危机管理作为一种新型管理模式,产生于20世纪的80年代至90 年代,其依据就是组织生命周期理论。这一理论的观点是,任何一个组织或企业的成长,都要经历以下各个阶段:一是创业阶段,二是聚合阶段,三是规范化阶段,四是成熟阶段,五是再发展或衰退阶段。所以,开展危机管理的目标,就是化危机为机遇,让企业从容不迫地越过陷阱,迈入发展的新阶段。

现代企业都处在一个风云莫测的环境中，企业无法避免可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。无论是驰名世界、规模庞大的诸如可口可乐、微软等跨国公司，还是那些默默无闻、为数众多的诸如爱多、南京冠生园等中小企业，从来没有哪一个企业的发展是一帆风顺的。本危机管理论文就当前企业在竞争的海洋中遨游的时候，随时都有可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。在实践中，同样是面对危机，有的企业沉着冷静，转危为安；有的企业则慌不择路，越陷越深。那么，企业应如何加强危机管理呢？以下是浅析企业危机管理的应对策略。

危机管理的最好办法就是准确预见危机。任何企业都不是在真空中开展营销活动的，环境的变化既有可能给企业带来机遇，也随时有可能引发种种企业危机。

建立危机预警系统，防微杜渐，对各种细小的变化多加注意，就可以防止一些危机的发生。

建立危机预警系统的一项重要工作就是树立强烈的危机意识。危机管理者应未雨绸缪，在危机发生前就对员工进行培训，培养危机意识并训练危机反应能力，在企业中营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有发生种种危机的可能性，用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。

建立危机预警系统的另一项重要工作是成立危机管理论文小组。危机管理论文小组在危机处理中处于信息管理中枢，其决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。一般来说，危机管理论文小组应由较高职位的管理人员和各专业部门的负责人组成，以增加它的权威性和快速应变能力。英特尔公司一贯将危机管理作为企业管理的核心，从而得以在信息产业竞争趋于白热化的今天立于不败之地。在可口可乐公司，危机管理小组是常设机构。其成员包括各部门的抽调人员，如装瓶厂的经理、生产人员、推广销售人员、技术管理人员、品质管理人员，也包括消费者热线接线员。可口可乐公司每年都对危机管理小组成员进行专门培训，提高其应对危机的实战能力。

危机发生后，消费者往往相信的是权威专家的结论，而不相信来自企业的“声音”。邀请或协助公证性、权威性机构（如消协、技监、卫生检疫部门、质量监督部门等）帮助解决危机，是企业控制危机事态发展、转危为安的关键。雀巢公司的“奶粉**”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名的医学家、教授、大众领袖、国际政策专家等，大大提升了公司在公众心中的可信性。当年可口可乐比利时中毒事件传到中国后，可口可乐公司立即协调卫生部对在中国灌装的可口可乐进行检验，并最终由卫生部对外公布，在国内灌装的可口可乐产品均符合国家食品卫生标准，不存在任何质量问题。我国卫生检疫部门的这一权威论断，对引导消费者需求起了重要作用。

企业危机管理发生后，数不清的目光在注视着企业的一举一动，企业应尽快调查事情原因，弄清事实真相，尽可能把真实的、完整的情况诚心诚意地公布于众，避免公众的各种无端猜疑。当危机发生时，媒体和公众最不能容忍的事情并

不在于事情本身，而在于企业千方百计隐瞒真相，故意说谎或者误导公众。以诚相待是处理危机的一项重要原则。70年代初，日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚提供的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360” 型小轿车出现严重质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟以示抗议，本田公司市场形象一落千丈，企业生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒体向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职。同时，宣布收回所有“N360"型轿车，并向顾客赔偿全部损失。本田的“诚恳”感化了挑剔的日本人。本田的“以诚相待”的危机公关挽救了本田。

遇到突发危机，企业最高领导层及全体员工必须在最短的时间内做出反应，不能回避、拖延，应当尽快建立专门的危机处理部门，负责处理危机发生后的有关事务。如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。如1996年，山东秦池酒厂在一系列市场营销手段的推动下，成为了中国白酒市场上最为显赫的新贵品牌，销售收入9.8亿元，利税2.2 亿元，并以5 倍的增长速度迅速壮大着。然而，1997年初的一篇关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的报道，却让秦池一夜之间就陷入了无法自辩的大泥潭。1997年，秦池酒以3.2亿元的价位捧回“标王”宝座，并且预计秦池1997年的销售额将达到15亿元。正是“15亿元”这个数字引起的北京《经济参考报》四位记者的怀疑：一个县级酒厂，如何生产出15亿元销售额的白酒呢？带着这一疑问，他们对秦池的一次暗访，发现秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，他们销往全国市场的“秦池古酒”、“秦池特曲”，都是从四川收购的散酒，加上本厂的原酒、酒精，勾兑而成的。秦池的散酒，主要是由四川邛崃县一家名叫“春泉”的白酒厂在当地收购后提供的。《经济参考报》把事件编辑成文，刊登在1997年1月中上旬的报道中。报道称，1995年春泉给秦池供了4000 吨散酒，1996 年又供给秦池散酒7000多吨，春泉还收购了当地一些小酒厂的散酒供给秦池。这样的描述和披露，对秦池来说意味的灾难简直和10级地震无异。在几天内，这则报道就被国内无数家报刊转载，秦池遭遇到了最凶险、最猝不及防的一击。令人遗憾的是，在危机面前，秦池表现出了一个企业不该有的稚嫩，没能做出任何有效的反应。在传媒一轮又一轮的反复

报道中，秦池被击打得天旋地转，连一丝无辜的声音都没来得及发出。秦池从此一蹶不振，最终从人们的视野中消逝了。其实，当年秦池面对的危机的致命程度，远没有强生制药的1/10。媒体对池的攻击也绝对不至于使秦池全线崩溃，至少秦池在面对媒体所描述的事实时，并没有到无话可说的地步。因为自古以来，山东的啤酒、葡萄酒和酒精都是上等的，但白酒却从来敌不过四川白酒。而在白酒业关于“川酒入鲁”，也早已是公开的秘密。秦池不是第一家，也绝对不是惟一一家。而且，关于“白酒勾兑”，也并不是普通消费者所理解的那样，属于假冒伪劣产品。实际上，以食用酒精为基础，进行“勾兑”的白酒，比传统的发酵工艺更为卫生、先进，且绝不会影响白酒的质量。再有，关于秦池的生产能力问题，秦池更应该有辩解的理由。企业花费大量的金钱和人力，通过广告和有力推销，形成了巨大的销售空间。然后根据这个空间，来设定产量。如果需要的产品数量过多，除了扩大生产，当然也可以通过半成品加工或外加工等不同的方式，来满足销售的需求量。其实，这不但不应该受到质疑，甚至还可以说是一种先进的产销模式。秦池完全可以通过媒体，把这些理由向外界宣布。可遗憾的是，它并没有。不善于将危机转化成良机，是秦池所有悲剧的来源，也是所有失败企业的共同病因。

当企业面临各种危机时，不同的危机处理方式将会给企业带来截然不同的后果。成功的危机管理案例处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机管理案例处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用这种机会重塑企业的良好形象，即所谓因祸得福，化危为机。与此相反的是，不成功的危机管理案例处理或不进行危机处理，则会将企业置于极其不利的位置：以新闻媒介为代表的社会舆论压力将使企业形象严重受损；危机来源一方的法律或者其他形式的追究行动将使企业遭受巨大的经济损失；企业员工因为无法承受危机管理所带来的压力而信心动摇甚至辞职；新老客户纷纷流失等等。

企业的优秀管理层，不仅要有危机意识，还必须在企业发生危机时，高瞻远瞩，放弃一些眼前的利益，看准时机，勇于承担责任和风险，才能为企业以后的发展铺平道路，促进企业的发展。

参考文献：罗伯特.希斯《危机管理》

企业危机管理策略 篇7

一、企业危机的现状简述

现阶段, 企业主要面临以下几个方面的危机:

1. 企业有着产品和价格的危机

一般情况下, 产品的危机主要发生在规模比较小的企业, 主要由于这一类的企业他们对内部产品的研发、营销和推广方面下的功夫不够, 投资的力度也不够。这就会出现一家企业开发大家共用的现象产生。在这种情况下, 产品的质量和价格都得不到保障, 导致企业产品出现危机。

企业的价格危机主要有内部环境和外部环境导致的, 外部环境是政府的调控手段、市场上的竞争对手以及一些低价策略。内部环境是指企业受自身条件、实力和规模的限制, 会让产品的价格居高不下。在产品定价方面, 企业如果低估了竞争对手的能力又或者高估了消费者的接受能力, 这会使得产品严重滞销, 企业的市场占有率下降。近年来, 很多的企业在市场竞争中恶意压价, 会导致企业陷入价格危机。

2. 企业有着人才和信用的危机

最近几年, 很多的企业有着信用方面的危机, 比如:超范围经营, 非法、变相转让许可证等。而企业的人才危机主要是指由于某种原因, 掌握企业核心机密的人员以及营销方面的经营不断的流失, 这给企业的经营活动带来了不便。

二、我国企业危机管理策略

上述我们叙述了我国企业面临的各种危机, 这就要求企业的内部管理人员, 不仅要有一定的竞争意识, 还要有危机意识。我们企业内部的管理者, 只要把危机意识和风险意识融入到日常工作中去, 才能从容的面对企业随时面临的危机, 为企业赢得一定的生存机会和空间。我们从两个方面阐述我国企业危机管理策略:

1. 企业危机静态管理策略

企业危机静态管理策略主要是指在企业内部组织结构保持不变的前提下, 采用一定的措施和手段来面对企业的危机。这样的手段主要有:深化危机教育、增强危机意识和危机总结。

在激烈的市场竞争中, 企业会随时都面临着风险和危机, 因此, 企业内部的管理者要培养员工的危机意识以及发生危机时的随机应变能力。比如说:全球著名企业微软公司就对员工提出了“微软公司距离破产只有十个月”, 的口号, 国内的小天鹅公司在企业内部实行末日管理。他们这样做的目的就是培养员工的危机意识, 企业内部还要成立关于处理危机的相关部门, 随时观察企业经营中的宏观和微观方面的变化, 尽企业最大的努力, 把危机扼杀在摇篮里。

一般企业在遇到危机时会有几个方面的征兆:在企业管理方面主要表现在:领导猜疑心强, 不信任部下, 并且有点固执己见, 这让员工无法发挥工作能力。在企业经营策略方面主要表现在:由于企业运营计划不周全, 导致企业在市场发生变化或者是市场政策有所调整时没有应变的能力。在企业经营管理的环境方面主要是:市场变化、出现竞争对手以及市场价格没有调控好。在企业内部经营管理方面表现在:企业员工上班消极、不遵守公司的规章制度。在企业财务管理方面表现在:企业的过度负债以及技术设备的不及时更新。

对企业的危机总结是企业危机管理策略的最后一步, 不能忽略。对企业危机的总结分为三个步骤:第一步就是调查, 主要是调查危机发生的原因和处理危机的措施。第二就是评价, 主要是评价企业的危机的管理工作, 同时也包括企业在对危机的预警信息中的决策和处理的评价。之后, 要详细的写出企业在危机管理工作中存在的各种问题。第三就是总结, 主要是对企业在危机管理中存在的各种问题进行总结, 并提出一定的改进措施。

如果国内的每个企业都能强化危机意识, 充分落实好企业的危机管理策略, 就能够最大程度上避免危机的发生, 从危机中找到企业发展的机会, 争取迅速恢复企业生产。

2. 企业危机动态管理策略

企业危机的动态管理策略主要是指企业的内部组织结构发生一定的变化或者形式不稳定而采取的一种应对危机的方法。企业危机的影响大多都是行业性的, 也就是说, 一个企业发生危机有可能迅速扩散和蔓延到其他企业。因此, 应对和处理危机要结合行业的力量, 也即是和同行业的企业合作。

企业实施危机的动态管理策略的具体措施就是建立一个虚拟的机构, 这个虚拟机构的目的就是为了把握市场机遇, 及时的向市场提供产品或服务, 通过结合多数企业的资源而组建的动态组织, 这个组织是根据市场机遇而组建和解散的。

当前这种虚拟机构主要应用到三个领域:第一个领域是两个企业相结合组建的虚拟企业, 比如美国宾州的灵捷网公司;第二个领域是政府进行的行政管理, 比如美国政府的新经济委员会;第三个领域是企业的技术社区方面, 比如硅谷的技术社区网络。

企业在内部实施危机管理策略时, 组建虚拟的机构组织是一个必然的方向和趋势, 主要是由于虚拟机构可以让其中的大多企业同舟共济, 共同承担发生的危机。一旦虚拟机构中的其中一个企业发生危机, 机构中的其他企业就要”一方有难, 八方支援”, 使企业摆脱危机, 走出困境。

三、结束语

总而言之, 现阶段我们国家的企业存在一定的不稳定性, 内部结构也显得比较脆弱, 这就让企业会随时发生危机, 而怎样更好地对危机进行管理现代企业面临的一个重要难题, 我们都知道, 危机就是危险和机会的意思, 也就是说危机总是和机遇并存的, 而如何发现和寻找这个潜在的机会, 就是我们企业实施危机管理的主要目的, 怎么把危机转化为机会, 是危机管理的最高境界, 这也是目前企业面临的一个挑战。

参考文献

[1]邹淑珍.企业如何建立危机预警系统[J].职业时空, 2009, 14:67-68.

企业的危机预防管理 篇8

关键词：环境 企业的危机 预防管理

0 引言

企业的危机预防对保证企业的正常发展具有重要作用。在全球经济一体化的今天，企业需要与国家、其它组织与个体之间寻求利益的平衡点，一旦失去平衡，将会引发他们之间矛盾，甚至点燃危机的导火索。我国的企业想要在经济发展的大舞台上崭露头角就必须重视并强化危机预防管理。

1 企业危机预防的必要性

企业危机的出现既有内因关系、也有外因关系；既有可控因素，也有不可控因素。在市场竞争环境日益激烈的状况下，危机的不可避免性成为不争的事实。危机轻则会给企业带来人、财、物的损失，重则影响企业的稳定发展，甚至将企业拉入倒闭的深渊。目前，将危机预防管理理念融入到企业的管理中去，已成为许多成功企业的明智选择。企业在遇到危机时，便能充分体现危机预防的价值，并且能把公司的品牌声誉、财务状况、经营状况等各方面的损失降到最低。

2 企业危机的分类

2.1 企业内部环境带来的危机

2.1.1 企业员工状态低迷的危机

当员工的归属感不强、无目标感强烈、工作压力突然变大、失去对企业的基本信任、员工的工作待遇得不到提高以及工作成果得不到应有的褒奖时，这支队伍将毫无战斗力，直接影响到企业的生产力和盈利能力。

2.1.2 企业财务状况恶化的危机

企业财务是公司的核心，财务中的任何一个环节出现问题都有引发财务危机的可能。比如：投资结构不合理将造成企业的盈利水平低下，资金变现困难；支出结构存在问题将会导致企业在资金的积累上能力下降；另外筹资结构不科学将会使企业的筹资成本高出平均水平，造成债务的偿还困难。

2.1.3 产品质量危机

如果企业生产出的产品在质量上存在隐患或者技术上存在失误，且在流入市场前把关不严，一旦质量问题暴露必定影响企业的形象。这些问题轻导致企业产品被退货，重则有可能扼杀一个品牌或产品线，甚至使整个企业的前景黯淡。

2.1.4 工作事故带来的危机

在制造业和一些高风险的行业之中，经常会发生一些事故。如果这些事故是一些常见性的小事故，可能是带来一系列负面效应，不会有长期性的危害，但当责任事故极其重大时，这些事故对企业而言往往是致命的。

2.2 企业外部环境带来的危机

2.2.1 媒体的报道和破坏性的传闻引发的危机

媒体的报道关乎企业的整体形象。负面的报道一般都会给企业的在销产品和形象带来危机。另外一些破坏性的传闻，如有些员工带不满情绪的抱怨，一些企业高级管理人员的不正当言论等都会破坏企业的形象，引发不必要的危机状况。

2.2.2 政府行为引发的危机

政府的某项政策、对某一行业的关注或整体的布局规划等所导致的环境变化对企业的影响往往是巨大的。

另外，一旦企业出现某种错误，政府予以关注，逐步介入调查时危机就开始出现了。如果调查的范围较大、时间较长将会直接给企业造成负面的影响，严重影响企业的正常发展，引发经营危机。

2.2.3 自然环境恶化引发的危机

自然环境的恶化也有可能给企业的正常发展带来影响，这些影响往往需要几个月的时间来恢复。洪水、地震、飓风和泥石流等会造成灾害发生地企业生产能力的降低和企业的关闭。企业应对危机化解的重点在于能否迅速修正与最大程度的恢复自然状况引发的不良后果。

2.2.4 合作单位关系的恶化引发的危机

不论合作单位关乎企业生产经营的哪一个环节，一个环节的恶化、断裂，必定导致企业正常经营秩序的混乱。

3 企业危机预防管理的要点

3.1 把企业危机预防管理融入企业文化

企业在文化的构建过程中要把企业的危机预防管理融入进去，危机意识的强弱关系到企业的生死存亡，危机并不可怕，可怕的是有危机而视而不见。把它融入到企业文化中的目的就是要提醒企业员工不要有麻痹感，不要有轻视感，每个企业都存在危机，危机就在我们身旁。无数失败的企业案例告诉我们一定要防微杜渐，通过我们的努力是可以把企业的危机损失降低的。

3.2 企业的各项资源要进行合适“保险”

有些家庭为了防止意外的事件发生，往往选择了购买保险。同理对于企业而言，对企业的各项资源进行保险，是为防患于未然，降低损失。我们可以根据企业的现状选择合适的保险，企业一旦发生危机，保险可以最短的时间内为企业恢复经营提供经济支援或补偿。但是目前在我的保险行业之中，专门针对此种情况的保险种类还处于初期阶段，可选的种类并不是很多，有待于保险行业的进一步发展。

3.3 与信息外部传播方的关系要融洽

企业的人员应当在平时就处理好与信息外部传播方的关系。比如企业的兄弟单位、新闻媒体以及公安部门等。帕金森认为，危机中因传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白，被捕风捉影的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。因此，有效的、真实的传播是危机管理的前提。

3.4 成立危机预防管理组织

危机管理组织是有效处理危机，对各方面的关系进行协调的保障。它在企业中的主要职能是对企业将会发生的危机进行全方面的预测。制定危机预案，在发生危机时第一时间拿出应对办法。负责对员工进行日常的培训，让员工掌握必要的危机预防知识并清楚认识到危机管理的必要性与重要性。

4 结语

危机预防是危机管理中的重要环节，加强危机预防管理的目的是，尽量保证在危机发生前就果断的采取预防措施，防止危机的爆发。做好危机预防，对企业的经营与发展能起到事半功倍的效果，并保证企业在危机真正来临时得以从容面对，在最短的时间内将危机化为无形或是化为商机。

参考文献：

[1]桂莹芬.企业风险管理[M].北京：经济管理出版社，2008.

[2]干勤.危机管理以及相关概念探析[J].商业研究，2008.2.