车间管理员述职报告

车间管理员述职报告（精选8篇）

车间管理员述职报告 篇1

现就年自己的学习和主要工作总结如下：

一、学习方面

切实加强理论学习，坚持用邓小平理论和“三个代表”重要思想来武装头脑，树立以人为本、科学发展观，提高从政治上认识问题、分析问题和指导实践的能力，认真学习党的十七大精神。

通过学习专业书籍和网上下载资料，积极与兄弟单位同行交流，学习先进的管理方法和工作经验，提高了技能水平，增强了业务素质，扩宽了知识面。

二、工作方面

1、基础管理

修订车间设备台帐，建立车间固定资产台帐，建立设备配件明细台帐，对车间设备管理方面存在的问题，认真进行自查，完善和修订车间设备管理制度，逐步提高车间设备管理基础工作。

2、维护管理

加强职工设备维护技能和操作技能的培训，减少违规操作，提高维护水平和事故处理能力，减少事故危害。抓好运转设备的润滑管理，加强油雾润滑系统的维护，每季度开展设备润滑管理周活动，确保设备润滑正常。

在装置大检修期间，对部分管线设备进行防冻防凝措施技改，例如机泵出口单向阀加跨线等，确保设备管线不被损坏，减少以往定期排凝的危害。制定设备防冻凝措施，严格按照防冻防凝安排表逐级落实检查，并将设备防冻防凝检查维护工作落实到人。

加强设备的特护管理，确保关键设备使用正常，运行平稳。定期召开特护小组管理会议，分析讨论运行存在问题，及时组织处理。加强大型机组状态监测系统的应用，掌握机组运行状态，及时调整操作，确保机组在最佳状态运行。

3、检修工作

逐项细致分析、讨论大检修项目，逐一核实大检修材料数量和规格，精心编制大修进度网络图，为大检修的顺利完成奠定基础。检修期间对遇到的困难和存在的问题，确定解决方案，联系检修指挥部协调，做到各个项目不延误、不漏项。编制施工项目质量卡片，从自检项目到外协项目，逐项落实，责任到人，每个项目有监督，有检查，有验收，有记录，确保检修质量合格。检修中合理安排、精心组织，积极协调督促，严把施工质量，确保了大检修工作能够优质高效安全并且提前#天完成。

4、tnpm管理

按照车间tnpm管理活动目标积极推行以设备综合效率和完全有效生产率为目标的tnpm管理活动，规范现场管理，提高设备效率。继续开展好6s，查找6源，一点课，点检等活动，建立车间的实体学习教室，积极改善装置现场面貌，加强定置定位及可视化管理，规范现场标识线，现场设备名称，制定了办公室6s检查表，制作机泵检查、清扫，取样点等各类标识牌。

三、廉政方面

认真学习了《》和各级领导的纪检会议报告，认真落实党风廉政目标责任书，在思想上始终保持头脑清醒，行动上严格要求自己，作风上谦虚谨慎，生活上艰苦朴素，工作中雷厉风行，政治上立场坚定，思想上充分认识到腐败现象的极端危害性和危险性，自觉遵守国家法律法规，严格遵守厂里的各项规章制度，廉洁自律，发扬艰苦奋斗、勤俭节约的优良作风。

四、问题和不足

1、学习深度不够，表现在政治学习不够系统，业务学习不够全面，影响到解决实际问题方法和措施的准确性。

2、工作作风和创新能力仍需提高，某些工作不够全面细致，存在疏忽或漏洞;在工作繁琐、复杂时不能够合理安排，使部分工作完成时间滞后;工作方法不够灵活，比较单一，不能够很好地调动员工的积极性。

3、在职工培训方法上没有创新，设备维护水平参差不齐，部分操作人员操作技能不熟练，自主维护意识差。

4、在tnpm管理活动开展中，制度和考核不够完善，职工参与的积极性不高，进步缓慢。

5、在设备腐蚀管理上还存在差距，不能够及时掌握设备的腐蚀状态。

五、整改及今后努力方向

1、进一步加强政治理论知识学习，切实增强责任感和使命感，认真学习和领会十七大精神和各级领导的讲话精神，树立正确的世界观、人生观和价值观，把个人的理想追求与我厂的发展紧密结合起来，用先进的管理理念和发展目标来指导实际工作。

2、不断加强业务知识和安全知识的学习，不断对自己的工作、学习进行总结，提高自身的业务能力和管理经验。

3、爱岗敬业、奋发进取、恪尽职守、勇于吃苦，树立和强化自身的表率作用，充分调动车间广大职工的积极性、主动性和创造性，以“严、细、实”的工作态度，求真务实的工作作风，良好的心态和饱满的工作热情，搞好自己的本职工作。

4、加强职工培训，通过知识竞赛、技术比武等形式，提高职工设备维护知识，增强维护技能，采用各种激励机制，激发职工参与设备管理的热情，使设备维护由强制变为自觉。

5、加大设备的动态管理，例如静设备腐蚀监测、运转设备状态监测等，逐步向预知维修模式靠拢。规范各类作业票和台帐，继续抓好基础管理。持续深入开展tnpm管理活动，加强小组活动，积极改善，提高素养，规范行为。

车间管理员述职报告 篇2

关键词：常规工时,非常规工时,实做工时,手开工时

在实际生产过程中, 每天都会有操作者来开工时, 但是几乎每天都会出现, 正规的蓝图工时却没有定额工时, 或者有定额工时, 但由于工序不符开不出来。派工人员将此类问题汇总, 定期向工时定额人员发邮件上报, 却迟迟得不到解决。在以前的工时中, 还出现定额人员因手上无某项工艺规程而无法制定和修改工时。对于这种情况, 车间不可能将工艺规程送到定额人员手中, 一方面因为车间没有这个人力, 另一方面车间还需工艺规程在现场开展生产工作。车间可与机加工艺室协商, 如果出现定额人员手中无工艺的情况可就近到机加工艺室查阅。如果工艺出现换版和换页的情况, 建议工艺室将这个信息传递给定额员, 定额人员也应尽快完成工时的修订, 保证工时的状态与现行的工艺状态保持一致。

目前的绩效工资分配制度是与工时挂钩的, 工时多, 绩效多, 反之亦然。如果班长派工不公正, 那么有人干一天可能抵得上你干两天, 三天, 或者有人看着没有别人干活的时间多, 而月底的工时和别人差不多, 甚至还高, 这让别人的内心如何能够平衡。如果班长很公正, 那么有赚工时的活儿, 他会让几个人合伙分着干或轮着干, 遇到亏活儿, 他会适当的再给别人一些好活儿作为补偿。由此不难看出, 班长在派工时是经常面临这些难题的, 他们有相当一部分精力都消耗在平衡这些工时上, 而无法将全部精力放在将某项任务安排给合适的人干, 并帮助协调和处理加工中的问题, 保证生产任务按节点要求完成。生产任务完成的过程很艰难, 结果不理想可能有许多的原因, 其中定额工时的不平衡, 班长在派工时遇到的困难和阻力, 以及广大职工干活的积极性不高, 应该是影响任务完成的深层次原因。这种矛盾在今年繁重的生产任务局面下表现得尤为突出。

既然知道工时定额存在这么大的弊端, 为什么还有人死守着它不放, 而不摆脱它的束缚, 另辟蹊径, 探索出一条新路呢?定额人员应该在各班组推选若干思想正直, 操作水平较高的人成立本工种工时定额小组, 以现有的工时定额为基础, 本着认真负责, 公平公正的原则, 制定本工种的实做工时。实做工时制定完成后, 由于它是由本班组自己的职工制定出的工时, 它的运用和实施能够在最大程度和最大范围内实现公平, 一定会得到广大职工的支持和拥护, 让广大职工感到满意。

前面说的是常规工时, 下面谈谈非常规工时。所谓非常规工时, 就是生产过程中产生的, 但又无定额工时的特殊工时。这些工时目前的处理方式是由调度员手工填写。结合派工实际, 现将常见的非常规工时大致进行如下分类: (1) 磨刀类, 包括磨车刀, 磨铣刀, 磨钻头, 割车刀, 割铣刀, 割衬套, 剖检零件等。 (2) 工装类, 包括自制工装, 加工机床附件等; (3) 白图临时任务类; (4) 工艺调整类; (5) 代料类, 包括棒料粗代替细, 板料厚代替薄等; (6) 下料类, 例如各种类型的边框, 工艺要求下单件料, 物资却下成条状料, 回后还需要钣金单件下料。 (7) 工艺性问题类, 是指零件在加工过程中出现的各种问题, 如果不通过额外的加工, 将无法满足工艺要求或顺利交检等。典型的问题有各种类型的口框, 电抛光回后四个角的地方会产生黑斑等。 (8) 表后问题类, 是指零件经过表面处理后相关尺寸发生变化。常见的有螺纹不过等。 (9) 变形类, 指零件加工完成后发生变形需重新返修, 例如铣工, 线切割完成后零件局部发生变形等。 (10) 外观抛光类, 包括钣金件, 大侧板, 滑轨, 内外套管等。 (11) 去接刀痕类, 包括去除钣金件的线切割痕, 机加件普铣和数铣工序产生的接刀痕等。 (12) 镗工与钳工共同加工某道工序后产生的工时分配问题。 (13) 去锈类, 是指去除零件在加工流转过程中由于未及时防护而产生的锈斑或原材料本身自带的锈斑和表面缺陷等。 (14) 外来任务的工时, 包括从精加, 装配, 外协等单位转来的返修, 协作和委托任务所产生的工时等。

就上述分类情况看: (1) 磨刀类, 现行的办法是调度员按相对固定的标准20分钟一件开, 建议以后在磨工操作者那里登记签字, 月底汇总数量, 再乘以20分钟即可。这样一来, 操作者不用耽误时间到处找调度员开磨刀票, 调度员也从简单的重复劳动中解放出来, 工票纸也节省了。 (2) 工装类。 (3) 白图临时任务类。 (4) 工艺调整类。这三种情况可以放权给班长, 同时把握好公平和适当奖励的原则。 (5) 代料类。 (6) 下料类。可由车间制定统一的工时的标准。 (7) 工艺性问题类。 (8) 表后问题类。 (9) 变形类。这几类情况, 建议由车间分管技术和质量工作的主任牵头, 先分析产生原因。对由工艺原因造成的问题, 建议联系工艺处开展技术攻关或完善工艺;由车间自身的原因造成的问题, 要做好原始质量记录, 对相关责任人该教育的要教育, 该处罚的要处罚, 同时在召开车间质量分析会时, 要将出现的问题作为案例进行讲评。这样做的好处是, 使当事人得到警示, 使旁观者受到教育。有人认为这样做有点小题大做, 可作者不这么认为。俗话说:勿以恶小而为之。千里之堤毁于蚁穴。正是由于我们的职工在平时的工作中没有养成良好的操作习惯, 树立牢固的质量意识, 才导致质量问题频繁出现。 (10) 外观抛光类。此类问题涉及零件的种类很多, 之前手开的工时量较大。 (11) 去接刀痕类。此类问题可以说不可避免, 经常发生, 最易被某些人当作理由来开返修工时。这两类问题都迫切需要车间出台相关标准予以明确和规范。 (12) 镗工与钳工共同加工某道工序后产生的工时分配问题。建议由技术主任亲自来研究判断, 是否一定需要到镗工协作。对于钳工自身能够克服的问题, 由钳工自己想办法解决;对于确实需要镗工协作的做好登记, 并同时做好工时分配工作, 避免镗工和钳工相互挤占工时。 (13) 去锈类。建议各班组加强派工区零件的外观防护, 对由于防护不及时造成的生锈问题不予开除锈工时。 (14) 外来任务的工时, 建议车间授权经验较为丰富的人掌握这部分手开工时。

浅谈车间管理工作 篇3

质量工作要真抓实干，开展精品工程见效果

该车间开展质量管理工作，营造全员参与质量管理的氛围，采取抓住两个方面同步走的方法。一方面抓住工作质量的管理，加大了ＩＳＯ９００１质量标准和工艺纪律执行，约束考核力度。考察质量意识作为上岗的基本条件，同时配合质量培训教育，使职能人员在质量管理工作中的理念、意识、责任心上首先提高一步。表现在质量管理的有序性，形成管理、技术、检验、操作有力的质量管理组合，推动工场的全面质量管理工作。另一方面，贯彻“精品工程”将“精品在我心中，质量在我手中”的理念宣传到人人皆知。增强“精品是干出来的，而不是检出来的”思想意识。提倡干好每一天工作，干好每一件事情，促使员工将质量过程控制的失误率降到最低限度，为此制定五种相应的质量保证措施，并开展了五项质量活动。

１、开展半年一次职工技术比武活动，营造学文化、学技术、增技能，推动质量管理工作，强化职工质量意识氛围，２００３年箱桥工场分别产生１８名技术能手。形成创优争先的竞争机制。目前工场取得高级技师人员占公司员工比例的３３％，技师３６％，高级工３８％，中级工４０％，初级工２８％。

２、发挥党员模范作用，开展党员质量模范岗活动。每季度评审一次，推动党员“三高一创”活动效果。通过综合季考评分别产生党员质量模范岗３３人次。在员工队伍中引起很大反响。进一步推动质量是企业的生命，质量是职工的饭碗的思想意识的进步。

３、积极开展半年一次的质量信得过机台评选活动，上半年共产生员工质量信得过机台２６人次，增强了员工的质量荣誉感。

４、进一步开展群众性质量管理工作，制定了月度一次交验合格率的激励和约束机制，开展精品工程活动，更加明确了精品工程在系统中包含了我们每一名员工精工细作的一部分，把让我干好和我要干好有机的结合起来，工场２００３年综合评定一次交验合格率达到９９.７％，取得历史最好水平。

５、积极开展质量ＱＣ小组活动，箱桥工场ＱＣ小组对平地机系列３９０１２００６０齿圈热变质量问题，组织分析研究试验，进行质量攻关。该项目取得了良好的效果，年节约费用５２８９７１.８元，并获得中国机械工业质量管理ＱＣ小组三等奖。同时获得天津市“优秀ＱＣ管理质量小组”称号。车间三套自制钻模项目确保了质量稳定性，得到了公司的嘉奖。另外平地机单排链加工的旋转铣胎改造项目在保证质量的条件下，使每班生产效率提高了３３％，按年产量经济效益取得８.０６万元，获得公司的奖励。同时获得天津市机电控股集团工会技术创新成果奖。

贯彻安全生产责任制将安全生产工作融入日常管理工作之中

建立安全监察，职能网络定岗定员、有岗有责、有权有利；建立安全巡查制度，各级安全巡视员佩带标志上岗起到监督保证作用；本着安全工作重点环节重点抓的原则，建立重点安全控制点，并设专人管理，签订责任书。严格控制不安全因素；贯彻安全工作天天讲原则。不仅坚持月度工场安全例会制度，而且严格执行小组班前质量安全会议制度并有会议记录。定期开展培训工作，做到安全工作月月讲、天天讲。具有追溯性，使全员的安全生产行为得到了规范。

强化成本意识，严管理、降成本、创效益推动“划小”工作

（一）执行工场模拟成本运作划小核算、降低制造成本。这是一次更新理念转换思维方式的大事，因此，要从提高全员的成本意识入手，分别组织全体党员和班组长以上的管理人员开展成本构成，降低费用工作的环节等方面进行培训工作。明确市场经济条件下弄懂货币转化为商品，商品转化为货币的周转过程。初步理解购买阶段、生产制造阶段、售卖阶段的相互关联及其意义。理解工场作为基本生产单位在生产阶段的责任义务及其目标——少投入多产出，将制造成本降到最低程度。增强产品在市场上价格方面的竞争力，同时理解多出产品和出好产品的相互关系，认识到销售是龙头，市场是检验企业工作的标准。产品没有市场就没有一切的认识，同时配合划小工作的推进做多项基础核算工作，将事后算帐方式转化为预控在先、月初先算、月中频算、月末小结三步走的方法，并确定三级管理、三级控制，形成层层分解，全员理财，从点滴做起分解费用指标，落实到工段班组和责任人，使费用开支有计划，大额支出层层汇签，分析工场成本运作体现的费用项目共计１８项，其中：动力费，不变费用中的４项指标和可变费用修理费项目控制工作难度较大。对此一方面要加大控制力度，另一方面，做好做细各环节的工作。通过统计分析，工场制造费用与上年同比下降０.４个百分点，小时成本机加工小时平均成本达到２８.２２元／小时，同比下降４.６４元／小时，热处理小时成本１９元／小时，同比下降０.３１元／小时。在小时成本下降的基础上，全年生产量增产了２２７台的主机配套任务。取得了增产降耗的成效。

（二）要充分利用拥有的设备、人员能力、资源合理配置提高生产效率。箱桥工场拥有公司通过世行贷款引进先进设备资产六千多万元，占设备总资产的７２％。仅引进数控设备折旧额４９４２５３６元，占工场全部设备折旧额的８３.２％。这些设备在生产过程中有其特点：一是生产效率高，二是操作人员能力不足，三是设备故障排除率偏低。面对这些问题进行认真分析研究解放思想瞄准设备生产效率高的优势，充分提高设备使用率，一方面工场内部人员整合，将有技能的员工选拔出来，组织内部培训工作，使他们具备数控设备的操作技能，实现了开启三班制的生产，提高了生产能力；另一方面强化设备的日常维护保养，建立维护保养记录卡，加强设备使用的巡查监督力度，从而降低了设备的故障率，再者组织工艺技术人员认真分析调整工艺过程充实数控设备加工零件的数量，发挥设备的最大效能。结合工作实际并根据工场数控设备集中的特点将操作者个人组对刀改建为设定专人组对刀，成立了工场组刀站，减少辅助时间提高工作效率，体现了资源共享的意识，从而更加突出数控设备生产效率高的优势，为规模生产打下基础。

车间管理工作中必须融入“以人为本”的管理思想方式，严肃执行有关制度，并结合部门实际情况持续改进相关的管理办法，使各项管理工作制度化、程序化，才能使工场生产秩序井然有序，严格执行“５Ｓ”看板管理，进行六个反映的教育方式：现场反映管理水平、现场反映市场意识、现场反映质量意识、现场反映安全意识、现场反映员工素质、现场反映精神面貌，并配合相应的激励约束机制，使得“５Ｓ”管理得到了优化，营造良好的生产环境，使员工工作热情高，从管理要求规范到自觉规范行为有了新的飞跃。在工作中必须注重局部和全局利益的关系，团结协作有一个和谐的工作氛围，有一个创优争先敢于冒尖的良好环境；有一个干好干坏不一样的考核机制。箱桥工场２００３年度荣获中国机械工业优秀车间光荣称号，充分说明，抓好质量、安全、成本等工作是强化车间管理的一项基本办法。

车间管理辞职报告 篇4

您好!

我知道自己的突然的离职对您和公司都觉得非常的突然，不单单是您和公司，就连我自己本人都觉得非常的突然，我自己也有很长的一段时间不能接受这样子的事情，我一直觉得自己还是一名身强力壮的年轻人，也是因为这次的原因才导致自己不得不重视自己的身体健康，也是因为自己的身体原因才会导致自己现在不得不向公司和领导提出辞职，我也感到非常的遗憾和不舍，但是更多的还是对公司的歉意。

从来来到公司开始，我从一名普通的车间人员开始做起，一直到现在成为了一名公司的车间管理人员，我很感谢公司的栽培和信任，感谢公司通过这么多年的栽培和照顾让我得已能够有机会成为公司的管理人员，更是感谢公司及领导对我的信任，在这么久的工作时间里，我也算是将自己的所有的青春时光都交给了公司，也是因为在公司工作时间的长久，对公司的一事一物，以及对公司的所有的同事和领导都充满了不舍，这次的辞职我也纠结了很久，但是仔细想想还是自己的身体比较重要，所以只能舍弃掉自己打拼了这久的工作，其实自己还是很想要坚持下去的，但是我们都清楚我们车间是两班倒的工作性质，所以有时候我们需要值夜班之类的晚上上班，但是因为这次的体检医生告诉我我的身体出现了一系列的问题，可能是因为自己平时的生活作息不够规律才会导致这些病状的出现，为了不再让这些病状产生更大更严重的状况，强烈的要求我以后保持良好的作息时间，也正是因为医生说的话的严重性，也是因为它是强烈的要求不是建议我才意识到事情的严重性，所以再三考虑还是决定离开公司，也请您见谅和理解。

北京奔驰冲压车间管理调查报告 篇5

一、公司基本情况简介

北京奔驰冲压车间是一个劳动密集型车间，该车间生产人员较多，有180来人，大都为高中，中专水平的技工，年龄也大都在20-30岁左右。素质一般，社会经验缺乏，甚至独立生活能力也不强。生产经理管理他们就象父母管理孩子一样，生活、工作、学习，各个方面都需要细心照顾。但在编制上这却只是一个部门，这些工作全部需要由生产经理来管理。导致生产经理管理压力很大，也很辛苦，管理效率却不高。总的结果就是产量上不去、成本下不来。公司希望其平均人力成本在900元/人/月左右，而实际情况可能翻了一番。而生产能力却达不到预期的要求。公司希望通过改进生产流程、加强内部管理、调整考勤机制等措施来改变目前这种状况。

本人于2011年2月10日对北京奔驰冲压车间管理工作基本情况以访谈形式进行了初步调查与研究，具体调查结果如下：

二、公司管理存在的主要问题

仅从公司生产流程的技术控制来看，流程是封闭和可控的，并没有很明显的大漏洞。但从整个体系来看，影响生产成本和管理效益的因素还是不少。从初步调查的情况来看，至少有以下几个方面。

（一）员工整体素质、年龄、工作责任心不强

由于员工年龄大都在20-30岁左右，人员整体素质一般，所以工作责任心和主动性不足，特别是班组长的积极性和主动性不高，导致员工管理困难，整体员工生产能力发挥不足，同比年龄较大的员工生产能力减少了20%左右。

（二）设备陈旧，故障频繁，导致生产效率受损

生产线上的设备有不少是服役了4-6年，配置低档，零件老化严重，故障频繁。平均每7天有2台设备需要维护，每14天有3台设备需要更换零件，每60天有1-2台配套设备及8-10个部件需要报废。另外，当需要采购设备或材料时，采购周期长，部分简单零件平均需要5天，一些精密零件需要10-15天左右，而且采购物资质量不稳定，普通零件平均30件中有3件为不合格品，也造成部分误工甚至数据报废等情况。

（三）流程不畅，造成流程堵塞和生产能力不得已闲置

虽然生产流程本身设计是封闭和可控的，但大流程仍然不顺。比如由于各种原因造成数据更新不及时，就会因数据堵塞而影响后面工序的停工，1个月平均每天停工30分钟，耽误月产量约6%，又如质量检验进度跟不上，不能及时验收时，也会产生数据堵塞。另外，资源采集不能保证时，也会引起生产能力的闲置。

（四）材料流转管理混乱

材料仓库管理混乱，存在分区随意、堆放混乱、标示不明，甚至很多材料根本没有标示等问题。在生产线上，材料的流转应该按照先进先出的原则安排制作，但因为流程执行不严，可能出现难做的材料分配不下去，导致同一批材料不能及时收回。另一方面，生产分为7道工序，其中一道工序必须将材料包装拆开才能进行生产，一直到最后的工序。经过4个工序后，这些材料本身容易损坏，造成最后质量控制上困难，从而影响产品销售。

（五）质量标准不成熟、不明确，引起生产和质量的磨擦和矛盾

一方面，由于员工质量意识不强，生产过程质量管理不严，产品质量依赖检验来保证，造成质检工作量增加。

另一方面，因为质量控制标准本身的不成熟、不明确，执行依赖经验化，造成由人为控制和把握的因素很大。但由于质检人员的水平和经验不同，对标准的灵活性、控制尺度的把握无法保持一致，造成质量控制与生产经常出现磨擦和矛盾。尤其是刚刚参加工作1-2年的毕业生。

另外，生产部门与质量部门信息沟通不够，每个月两个部门只在一起开2次工作会议，所以出现生产按老标准执行，而检验按新标准执行的脱节问题。

（六）其它

各岗位的人员配置比例是否合理？需要对历史工作量等数据进行分析之后才能确定。生产场地管理混乱：有晚上在生产场地休息、中午在生产场地用餐等现象。材料摆放不整齐，场地不整洁等。

三、解决问题的几点建议。

（一）员工整体素质，年龄，工作责任心问题解决建议：

1.加强员工培训，应保持1年培训5-6名技术工，提高员工质量意识，每个月进行3-4次质量教育，树立正确质量观：“质量是生产出来的，不是检验出来的”

2.建立健全各项规章管理制度，通过制度规范和管理人的行为。

3.适当调整工资结构，降低一线工人工资水平（需要重新确定单位工资定价），相对提高班组长的工资水平，并与一线工人的产量、质量、管理绩效挂钩。

达到整体工资水平下降15%，而关键岗位人员积极性提高30%的效果。有效发挥班组长的作用。

4.建立合理的绩效考核机制，并严格执行，尽量保证每年至少7-10次技术考核。

5.保持适当的员工流动比率（当然不是员工辞职，而是公司淘汰辞退），形成竞争压力，优化员工队伍。

6.与有关技校、职业培训机构建立长期合作关系，通过为他们提供实习场地和培训，招收适量实习生（减少工资支出），建立良好的劳动力补充机制。

（二）设备陈旧，故障频繁，导致生产效率受损问题解决建议：

适当更换和升级关键设备，改进流程，保证生产需要。

（三）材料流转管理混乱及质量标准不成熟，不明确，引起生产和质量的摩擦和矛盾的问题解决建议：

1.改进流程，减少1-2个流程，可以节约10%-20%生产成本，并加大执行力度。

2.加强生产人员质量意识，建立、健全并细化标准，理顺信息沟通流程。

（四）其他：

1.员工培训：

按照公司“管理输出，生产外包”的思路，首先公司需要改变对目前员工的定位认识，他们将不再是普通的操作工人，而必须成为技术专家、班组管理专家，同时也是培训专家。我们必须通过培训帮助他们朝这个目标努力。另外，最重要的是需要通过培训让员工理解公司的各项规章制度，标准规范，提高生产人员的质量意识。

2.管理流程理顺和再造包括三个方面：

质量标准体系的建立、建全和细化；

管理体系、工作流程及其记录表格的理顺、建立和细化；

各项制度规范的制订和建全。

四、北京奔驰冲压车间管理调查报告总结

车间述职报告 篇6

尊敬的各位领导！各位代表：

我现在向你们汇报一年来我的工作、学习情况，请予评议。

在厂党委、厂行政的正确领导下，在各科室部门的指导和全体职工的大力支持下，一年来，我能始终将车间生产放在首要位置，并时刻严格要求自己，以身作责。带领车间职工精细岗位操作，强化岗位管理,狠抓设备维护，圆满地完成了厂领导交给的电锌、精镉等各项生产任务。所做的主要工作如下：

一、主要工作成绩和经验：

1、能认真学习党的路线和党的政策，较好地学习了公司和厂里各项批示精神。通过学习提高了自己政治思想素质和理论素养。并将学到知识运用到车间的管理和车间的生产中，使自己在学习与工作中不断提高了工作水平。

2、在车间生产中，面对车间生产任务重、岗位人员紧缺的情况下，根据岗位实际合理调配劳动力，同时严格岗位考核，特别对电锌各岗位严格岗位责任制，对电炉扒渣、进料、扒皮、打包和精镉调整等重要岗位进行了强化操作管理，增强了岗位人员的责任心，提高了电锌、精镉产量和质量。预计今年可产出电锌xxxxx吨以上，比09年多产电锌xxx吨以上，电锌直收率达到了97.2%，比上年提高0.1个百分点,比计划提高0.2个百分点；0#锌品级率达到了92.3%。精镉生产投入海绵镉503吨、金属量xxx吨，完成精镉产量xxx吨，与计划比多产镉锭36吨，镉回收率达到了92.6%，为计划的112%。全面完成了各项生产任务。

3、为树立我厂电锌产品形象，创造品牌，实现注册成功，首先，从强化职工质量意识入手，在今年内4次召开职工大会，22次班组长会，传输质量的重要性。特别是在7月、8月份生产注册锌的时候，我能带领大部分职工齐把质量关，2次只用了短短的几个小时的时间完成了1#和3#铸锭机的更换，保证了锌锭外观质量。10月份、11月份经我们的手生产出来的电锌分别在xxxxxx交易所注册成功。

4、为搞好车间现场管理和清洁生产，多次组织车间党、团员和班组岗位对车间生产现场的各类物料、行车轨道、卫生死角进行清理，共投入工时130个，转走各类物料60余吨，回收氧化锌灰、熔铸渣灰4.26吨，创价值2万多元，同时，对各班组规划了岗位卫生区，做到了从严考核，使车间现场管理有了较大的改善。年内，2次现场管理考核第一名，多次第二名。

5、从7月份起，协助厂锌项目办对新精镉工序的原炉子的拆除和新真空炉的安装，共熔化原合金锌39.7吨。12月初顺利地完成精镉的搬迁并投料生产，实现了达产达标。

6、我既是车间的一名管理者，又是车间的一员普通职工。作为一名普通的职工，多年的电锌熔铸岗位，为我提供了许多宝贵的学习机会，也使我学到了不少的车间岗位操作技术。从电炉电锌到精镉生产每天我都会在一线岗位上协同操作、检查和考核。当处理碎锌、打炉结、更换感应器等重活、难活时我始终坚持在工作现场，直到任务的完成。对待工作，做到了扎实勤奋，无私奉献。能不分白天、晚上、节假日、星期天，时时以工作为重，处处从车间着想。使车间的各项工作得到了落实。

二、工作中存在的问题和不足

1、劳动纪律管理力度不够，年初，部分职工劳动纪律松散，个别职工有买班卖班现象。

2、无芯炉因炉料选型试验，线圈维修慢，使无芯炉生产时间短，积压了碎锌、渣锌约200吨以上10月份用电炉才熔化完。

3、职工的安全意识尚待加强，年内，共发生行车冲顶事故2次，锌模冲炮烫伤7人次。

4、计划生育的宣传和查处未到位，车间职工出现了一起计划外生育。

三、下年度的工作打算和目标

1、继续努力学习，提高自己的政治、思想觉悟。加强车间管理，强化劳动纪律和岗位操作，完善岗位责任制。

2、生产电锌xxx万吨以上，力争xxx万吨；生产精镉xx0吨，力争xx0吨；0#品级率95%以上，铁指标的0#品级率达99%以上，力争100%。无芯炉产出1#锌。

3、继续加强岗位操作，稳定和提高锌锭外观质量，树立水口山牌锌锭的品牌形象。开好新的4#炉和合金炉，使合金产品质量达到国内先进水平。

4、着重加强设备的维护和保养，降低生产成本，重点要降低无芯炉和精镉的生产成本。

车间精益管理的研究和应用 篇7

1车间精益管理的提高

随着精益生产向精益企业转变,越来越多的企业在实际的工作管理当中进行相应的改革工作。针对制造生产的企业来说,车间的生产质量为今后制造的基础,对今后的生产工作非常重要,现阶段我国车间工作人员的基本专业素质水平较低,根据这样的情况开展相应的管理工作就非常必要,根据车间精益管理的基本核心理念开展特定的员工培训工作提升员工整体的专业素质,从而使车间的工作质量大幅度的提升,为企业的运营提供了基础。

2车间精益管理的研究和应用

2.1员工培训

人员是车间基本的构成,对于整个车间的工作质量和企业的运行起到重要的影响,现阶段车间精益管理的主要核心就是人员的培训工作,针对人员专业知识不足的情况,有针对性的开展相应的培训工作,有助于提高员工工作积极性,同时对于员工应该具有的专业基础知识,以及工作能力水平都有一定程度的提升作用,从而使整个车间的工作质量有一定提升。所以现阶段根据人员的综合素质情况进行相应的培训工作,并将考核与培训统一的结合起来。基本的培训方法,采用在职培训和在工作间现场的培训两种方式,在职培训,主要针对员工所具有的基本专业知识是否符合工作的情况,开展相应的培训工作,工作现场的培训,主要针对,员工在实际操作中所遇到的问题,进行的相应的培训工作。员工绩效的考核评定根据相关的工作需要,进行相应的考核和检查工作,包括基本的能力,能力与安全卫生知识,以及工作的态度和领导交代给的任务是否能够很好的完成。所以无论是培训,还是后期的考核工作都对员工的整体素质有非常重要的影响。保障员工在计划规定的范围内,提升工作质量,并且通过考核的方式,对于员工的整体培训状况进行一定的检查工作,从而提升车间员工的整体专业素质水平,也有利于今后车间的工作质量有一定程度的提升。

2.2生产效率不高的原因

2.2.1作业人员的缺失这一点应由作业人员负责,而且是可以避免的。这项缺失包括作业暂时中断、浪费时间、降低作业速度、未能有效利用设备及工装和未依标准动作从事作业等的时间损失。

2.2.2管理人员的缺失这一点应由管理人员负责,也是可以避免的。包括原料用完的等待、机器故障或调整的作业中断、或材料及图面不良导致的时间损失。

2.2.3不可避免的缺失因停电、断水等不可避免的原因所致的损失,通常这些是管理对象外的因素。

因此针对车间而言,要有效地提高生产效率,就必须有效地减少作业人员的缺失和管理人员的缺失。要达到这个目的,需进行绩效分析与控制,分析其差异。

2.3品质保证

对于每个车间和企业来说,只有一定的品质保证基础,才有利于车间和企业的顺利发展。所以就要避免不良产品的出现对,车间和企业造成的影响。首先要保证禁止不良材料进入车间,对于每一个进入车间生产的物料,都要有专门的工作人员对其质量何来源进行检查。从根源上禁止不良材料进入车间,其次,禁止生产不良品,对于部分车间为了达到更高的经济效益,常常偷工减料造成所生产的产品不符合规定,这时就需要相关的监督人员,对车间的工作过程,进行严格的监控,避免由于员工操作不当,或是生产过程不符合标准的情况。最后禁止不良品从车间流出,每一个从车间流出的产品,都应该通过专人进行相关的质量检查工作,对于产品的流出进行严格的控制,保证每一个从车间流出的产品都是符合相关规定的合格产品。

2.4成本降低

为了保证在竞争中获取利润,企业必须在整体上展开成本降低的各种活动。车间作为企业的成本中心,更要不断地进行改善优化。成本降低的外延很广,包括提高品质、提高生产、改善生产管理技术和设备工具等带来的效果,甚至还包括提升员工士气和推动安全卫生活动带来的效果。车间改善优化活动是由有活力的团队完成的,这种活动可称为全员改善圈;作业人员按工作性质相同或相关所组成的团队,属于非正式组织,基层管理人员分别担任每个圈的活动辅导员。作业人员全员思考,互相启发,进行改善提案即可;而管理人员要先对每项提案进行评审,然后按得分依次付诸实施。

2.5管理循环

管理循环是指按计划、实施、检查和处理4个阶段的顺序不断循环对上述5个管理项目进行管理。第一阶段拟定计划,就是确定管理目标、活动计划和管理措施方案。第二阶段实施,就是贯彻执行计划,实实在在地去干。第三阶段是检查,工作完成之后要检查效果,哪些做对了,哪些做错了,原因是什么?第四阶段是处理,肯定成功的经验,使之标准化,总结失败的教训,以防再犯;没有解决的问题,找出原因,为修订或重订计划提供资料。

3车间精益管理的评量

车间实施精益管理的效果可以通过评量的方法来测定,由相关管理人员采用问卷调查的形式,让作业人员实事求是地回答,从而进行定量定性分析,找出管理中存在的问题,查明问题产生的原因,提出行之有效的改善方案,从而实现精益管理。评量的项目可包括管理人员的工作绩效、管理人员对车间的关心程度、集体工作精神、沟通协调、工作激励、绩效规范和会议成效等。

结束语

随着社会的发展和进步,企业车间生产的产品,也根据社会需要的不同,产生了一定的多样性,所以在今后的车间管理工作当中,应当根据企业的多样性开展不同的管理工作,以精益管理为基础,进而使整个车间的工作质量有所提升,为企业在今后的社会市场环境下奠定坚实的基础,从而使其更好的发展。车间精益管理工作,还需要相关的管理人员,对其不断的研究和创新,提升我国整体的企业车间生产质量,促进社会更好地发展和进步。

参考文献

[1]唐魁敏.精益管理实践的七个要点[J].企业管理,2011.

车间管理员述职报告 篇8

生产车间是卷烟生产企业的构成基础，是实现卷烟成品价值形态的直接部门，按需生产、做优质量、降低成本是生产车间的主要任务，推行精细化管理是实现以上目标的有效手段和保证。围绕精细化管理推行工作的必要性、推行工作误区、应注意的问题进行分析探讨。

【关键词】生产车间 管理 精细化

生产车间作为企业构成的最基本单元，是实现产品输出和实现企业各项经营目标的最直接部门，在企业日常生产活动中起着举足轻重的作用，也是企业关注的重心和重点。在生产车间纵深推进精细化管理，能有效提升企业生产效能，挖掘内部潜力，同时也是契合烟草行业当前“优秀卷烟工厂”创建的有力举措。推进精细化管理，不但要在思想上重视，而且要从行动上落实，实现全员参与，有效把控各项关键目标指标，以助推企业生产管理上水平。

1.推进生产车间精细化管理工作的必要性

推行精细化管理是顺应烟草行业改革发展的大势所趋。卷烟加工企业生产车间是卷烟加工的产出终端，处于企业最底层，其特点为承担的目标指标多、人员密集、工作环节流程多，过去多为粗放型管理。如今，国家局明确提出了“461”、“532”的战略目标，就是要进一步做大品牌、做强企业，提升行业整体竞争力，以应对国外烟草制造大鳄的入侵。很显然这对国内卷烟生产企业，特别是卷烟制造部门提出了更高的要求，过去粗放型管理模式就显得不合行业改革发展的节拍，因此转变管理模式，改粗放型管理为精细化管理是烟草加工企业持续发展的必由之路，其最终的落脚点必然会是卷烟加工企业的生产车间。

2.推进生产车间精细化管理工作应避免三个误区

2.1认识误区

推行精细化管理是一项全员参与的工作，必须得到全体员工的认同与支持，在推行过程中应加强动员宣传，要及时纠正精细化管理只是管理层的事、精细化管理只是一项阶段性工作等错误认识，要形成长效机制把精细化管理工作持之以恒地推行下去。

2.2管理误区

推行精细化管理应突出重点，该精则精，该细则细，以防推行过程中陷入繁锁管理、复杂管理的误区。否则，非但不能达到预期目的，反而会使车间管理呈现哪样工作都在抓，而哪样工作都抓不好的被动局面，同时也会使车间员工疲于应对而导致抵触情绪滋生。

2.3执行误区

推行精细化管理工作应着重抓好执行工作，要把每项工作都落实到位，做到从一而终，严格按标准制度执行，要杜绝处理问题时标准不一、因人因事因时而异。否则，将会使精细化管理推行工作陷入执行不力、工作流转不畅的误区，届时再好的制度与标准都会成为摆设。

3.推进车间精细化管理工作，还应着重注意和解决以下问题

3.1着重解决岗位职责不明晰问题

工作细分、目标细化，这是精细化管理最起码的要求。因此，生产车间首先要对不同岗位的工作职责进行明确，要让各岗位职工清楚地知道自己每天应该干什么、怎么干、达到怎样的目标，从而有效保障工作质量。在细化岗位目标责任时，要根据岗位特性不同而有所侧重，岗位层级高的职工理应承担更多的目标责任，同时要尽可能地对目标指标进行量化，减少定性化指标，要让每位职工都肩负目标指标，以便公平公正地对职工工作业绩进行评价考核。

3.2着重解决制度不健全问题

推行精细化管理还应结合车间生产职能特点，对车间所有活动流程进行疏理优化细分，做到工作流程明晰、管理制度条块分明。一是要对车间所有活动进行疏理归类，在保证所有业务活动正常进行的前提下去繁就简，能优化就尽量优化，以减少工作的流转环节，进一步提高工作效率。二是规范管理应制度先行，要着重围绕部门工作的薄弱环节与短板问题健全各类管理制度，使管理制度覆盖车间生产作业活动全过程，使车间各项工作有章可循且在规范管理下动作，同时还应对车间各项管理制度进行定期评审修订，以确保制度的适宜性和符合性。

3.3着重解决考核不到位的问题

考核是对工作进行评价和促进的必要手段，同样精细化工作的推进也需要考核监督来加以推进。首先，要建立精细化推行工作专项考核体系，将精细化考核指标分解到各岗位，确保其覆盖车间每一岗位，让车间职工感受考核压力，从而变压为动力促进岗位工作。其次，考核要从严，要有专人负责，要定期定时段进行，而且要与岗位绩效挂钩，与职工个人利益相结合，实行奖优罚劣，体现工作干好干坏的差别，以充分调动职工参与和抓好精细化工作的积极性与主动性。

3.4着重解决治标不治本问题

对精细化工作推行过程中出现的各类问题，要认真对待，及时加以解决。在解决问题要从深层次剖析原因，找准问题产生症结，从而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出现的问题能得到根本性解决，避免同类问题重复发生。一是解决问题不能急功近利，只注重表象，要防止旧问题未解决而又引发新问题产生。二是要集思广益，群策群力，多征集意见，多分析原因，集众人之智探寻最为合理的解决措施。

3.5着重解决影响车间“质量、成本、效率”三项指标的突出问

生产车间精细化管理推行工作要充分结合车间的生产职能特点，着重把控“质量、成本、效率”三项关键指标控制。一要做优产品质量。要建立行之有效的质量管理“防控”机制，全过程贯穿“预防为主、控制为辅”的思路，变结果控制为过程控制，通过持续改进来促进车间产品质量的稳步提升。二要努力降低生产成本。要关注生产过程每一过程，建立物耗动态预警机制，定期核算物耗情况，重点关注主要物耗指标，对消耗异常情况做到及早发现、及时应对，有效防控。三要提升效能。重点关注影响设备正常运行的突出因素，及时组织车间技术人员进行技术攻关，不断提升设备运行质量来促进车间生产效能的提升。

精细化是一项长期反复循环的管理活动，其对管理效应的追求永无止境，同样精细化目标也理应不断更新、反复修订，呈螺旋阶梯上升，当车间实现了预期目标后将又会转入对新目标的追逐实现。因此，生产车间精细化推进工作理应持之以恒地长期坚持，以助推车间生产上水平、管理上台阶。

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