售后KPI绩效考核（共9篇）
（底级、初级、中级、高级、特级客服）
权重（总分100分，低于40分 绩效奖金为底级）
底级40分 初级60分 中级80分 高级100分 特级120分 超级客服：期待中？？？
1、售后服务质量与素质（满分20分）
（调查聊天记录，接待人数。包含内容与客户沟通情况，处理问题水平能力，产品及促销活动了解程度等，有处理不了问题及时上报）（根据个人表现）
2、售后执行力和团体精神（满分20分）
（上级主管人员安排的工作，完成的情况，等….）（与团队积极配合，团队共同发展）
3、投诉、维权。（客服无投诉）（满分20分）
由售后引起的投诉问题。追踪到个人（及时处理的情况及程度,等…）
4、考勤全勤（考勤全勤20分，旷工1次扣10分）
（全勤200，考勤100）
5、打字速度60个/分（超过80每）（满分20分）
扣分
1.1.客户投诉客服（由于售后原因，售后主管监督）一次扣5分。
2.由售后产生投诉（售后主管监督，首页面放置投诉客服旺旺）查实无误，视情况一次扣（5-20）分。
上班时间，浏览与淘宝网无关的网页 比如：网页游戏一经发现，每次扣除当月奖金100元！（扣20分）
2.查表岗位，每天晚上7：30分，将钻展，直通车充满！如未在规定时间内操作，每次200
元，扣五分！
加分
1.客户来电表扬，一次加5分。买家在好评里点出客服名一次 加1分！
2.表现突出（工作态度，进步快，学习能力强等….）主管监督 加10分。
售后客服工资制度
排序工资法，比如：奖金1000，按总分高至低依次排下（1000，800，600…………）低于总分50% KPI绩效考核奖金为300元
客服工资=基本工资/22天*13小时=奖金+基本工资+全勤+考勤+300-1000绩效奖金+饭补=？（底级300元、初级400元、中级500元、高级800元、特级1000元客服？超级1000+转正<可做讲师或申请高级部门>）
中差评
在每月月底会进行中差评提升审查，期间每个月平均增长为0.13%，如增长超出0.13%(+20分)超出%0.01 中差评部门奖金500元！
中差评小组内容划分和处理由组长管理。定期进行培训和演讲（朱曾瑞）
关于售后，很大程度上是需要售后团队一起来分工、解决、处理的。所有售后以让客户体验到售后无忧为最终目标，抓住以下几个基本点：1.降低退款率2.减少客户，投诉、维权、举报、退款纠纷，发生后妥善及时处理。一定要做到百分百
2012-3月
绩效考核按照实施主体的不同分为三种:整体绩效、团队绩效和个人绩效三个方面, 在绩效考核实施的过程中, 三层次的绩效实施主体并不是完全独立的。关于KPI绩效考核指标设计的基本原则, 可以概括为以下几点:
(一) 战略导向原则
即组织的关键绩效指标应该来源于组织的战略, 而且必须能够有效地支撑战略目标的实现, 关键绩效指标必须对人员的工作行为产生正确的牵引作用, 从而引导人员能够做出更多贡献, 当组织的战略发生转移时, KPI绩效指标应该进行及时调整, 以体现出战略转移之后对人员的新要求。
(二) 可操作性原则
关键绩效的每一指标都必须有明确定义和计算方法, 易于取得可靠和公正的初始数据, 具有完善的信息收集渠道。关键绩效指标是否可以被衡量, 有两个评价标准, 一是可以用数量来表示, 二是可以用行为来描述。
(三) 重要性原则
即对组织整体价值和业务重点的影响程度, 通过对组织整体价值创造业务流程的分析, 找出对其影响较大的指标, 需要注意的是, 在不同的形势、组织目标和发展阶段, 同一指标的重要性可能不同。
(四) 可控性原则
设置关键绩效指标应该是工作人员职责范围内可以控制的事项, 即指标内容出于该职位工作人员控制范围之内, 而不是该职位不能控制的。如果工作人员不能控制, 则该项指标就不能作为关键性指标, 组织管理者应充分考虑工作人员是否能够控制该项指标的结果。
二、KPI绩效考核指标权重设计方法
在考核个人绩效的时候, 不仅要考核其个人KPI, 又要适当考核该人员所在的部门的关键绩效指标 (KPI) , 这样可以有效地将个人利益和部门利益等有效结合起来。而层次分析法在KPI绩效考核指标权重设计中的应用, 具体的方法如下:
(一) 层次分析法的优点
层次分析法 (AHP) 是美国运筹学家T.L.Saaty教授于20世纪70年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。管理者的经验判断很难量化, 尤其是当因素结构复杂并且缺乏必要的数据时量化指标更难设计, 在这种情况下, 层次分析法就很适用了, 该方法结合了定量分析和定性分析, 所具有的最大优势是:兼具了纯定性和纯定量方法的优点, 并在定性分析的基础上科学定量地确定了指标的权值。以下是基于BSC维度的相关KPI指标的确定过程, 权重的设计参考了专家访谈法设计过程。
(二) KPI绩效考核的权重矩阵系数
KPI绩效考核运用层次分析法的原理, 记各因素的最大特征根λmax, 属于λmax的标准化的特征向量为W, 按重要 (或偏好) 程度的一个排序采用数字1~9及其倒数作为标度见表3.8构造判断矩阵。其中标度定义可分为同等重要、略微重要、相当重要、明显重要、绝对重要、介于相邻重要程度之间, 并分别解释为目标i和j同样重要、目标i比j略微重要、目标i比j重要、目标i比j明显重要、目标i比j绝对重要、目标i和j的重要性之比与目标j和i的重要性之比互为倒数, 其中倒数为aji=1/aij。
为了度量不同判断矩阵是否具有满意的一致性, 还需要利用判断矩阵的平均随机一致性指标RI。对于1到9阶的判断矩阵, RI的值分别为0.00、0.00、0.58、0.90、1.12、1.24、1.32、1.41、1.45。
判断矩阵的一致性指标CI与同阶平均随机一致性指标RI之比, 称为随机一致性比率, 记为:CR=CI/RI, 通常要求CR≤0.1, 此时可以认为判断矩阵具有满意的一致性, 否则需要对判断矩阵进行调整。
(1) 结合发展战略建立KPI指标权重:
现以B层次为例, 计算B层次各元素的相对权重。
第一步:计算判断矩阵B中每一行元素的乘积UBij
同理, UB2j=0.25, U B3j=60, U B4j=4。
第二步:计算判断矩阵B中每一行元素乘积的n次方根
同理, UB2=0.7071, U B3=2.7831, UB4=1.4142。
第三步:每一个方根进行归一化处理, 即得到B元素的权重
同理, WB2=0.1343, WB3=0.5287, WB4=0.2687。
第四步:计算λmax
第五步:计算CI和CR
(2) 可以确认判断矩阵符合一致性要求, WBi可以作为该评价层次各指标的权重。
同理, 可以计算层次各指标相对与上一层次的相对重要程度, 得到:
可以确认构成的判断矩阵具有一致性。
(3) 如计算指标的组合权重为:
通过以上的各个步骤得到了KPI绩效考核的权重矩阵的系数。
(三) KPI绩效考核指标权重设计步骤
基于KPI绩效考核的权重矩阵系数计算结果, 在应用层次分析法设计KPI绩效考核指标权重的时候, 需要按照以下的步骤设计:
一是描述单位部门和岗位的工作职责, 根据单位部门战略目标与单位部门设置情况, 单位部门间工作业务流程的关系, 确定每一个单位部门的基本职责。
二是提取工作要项, 工作要项是在各个单位部门和各个岗位工作中的关键职责工作, 工作要项的确定过程是通过管理者和被评估者在明确各自的工作职责的基础上, 共同商讨后决定的。
三是建立关键绩效指标, 关键绩效指标必须具有数量化和行为化的特性, 因此确定完成的每一个工作要项就是一个关键绩效指标, 如果不符合数量化和行为化的特性, 就不能作为关键绩效指标, 其中数量、质量、成本和时限是关键绩效指标的四种基本的指标类型, 因此当进行绩效考核时, 也从这四个方面进行评价。
四是确定不同指标的权重, 合理的制定不同指标的权重, 会对部门人员的工作行为起到引导的作用, 不同的绩效指标在总体绩效中所占的权重是不同的, 比如对于工作岗位为秘书的人员, 起草文件是非常重要的, 尽管起草文件所占的时间可能不多。
五是确定绩效标准, 关键绩效指标是每个单位部门或者每个岗位对政府的既定工作目标有贡献作用的工作产出的一种体现, 对具体体现工作产出的考核点进行规定是指标的内容, 指标的标准则规定了各个指标要达到什么样的水平才算满足要求, 绩效考评时所参考的标准是绩效标准, 量化的绩效指标需要设定一个合理的范围, 下限是基本标准, 上限是卓越标准, 同时在实际的过程中, 通过不断修正改进, 使得绩效标准更加合理。
三、结束语
综上所述, KPI绩效考核体系的权重设计, 是目前绩效考核工作的体系建设内容之一, 其中KPI绩效考核指标设计具有战略导向、可操作性、重要性、可控性等方面的特征, 因此在KPI绩效考核指标权重设计时, 可应用层次分析法确定KPI绩效考核的权重矩阵系数, 并在此基础上明确KPI绩效考核指标权重设计的步骤。以上的研究, 在理论层面上能够为绩效考核工作开展提供一定的参考借鉴依据, 但相关的实践内容, 仍然需要在实际工作中进一步归纳总结。
摘要：关键绩效指标即KPI (Key Performance Indication) 是绩效考核工作的关键因素的总结和概括, 是衡量流程绩效的一种标准式的量化管理指标, 关键绩效指标法需要对考核对象内部某一流程的输入端、输出端的重要参数进行设置、采样、计算和分析, 利用关键绩效指标法可以把绩效考核对象的战略目标分解为可分步运作的操作目标。本文将在了解KPI绩效考核设计原则的基础上, 详细分析层次分析法在KPI关键绩效指标权重设计中的应用建议。
参考文献
[1]宋微, 杨雪梅, 陈豹.现代人力资源管理绩效考核方法比较研究[J].科学与财富, 2014, (2) :40-41.
[2]林永德.基于KPI和高绩效工作系统的返聘员工绩效考核[J].商, 2013, (13) :46.
[3]纪兰, 孙会.江苏大学生村官的绩效考核与激励机制研究——以360°+KPI理论为基础[J].北方经贸, 2013, (12) :36-38.
关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统
一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性
有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。
二，基于KPI的绩效考核指标体系
绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。 返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现
以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准
绩效总分=单项指标得分*指标权重
由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。
三，绩效结果的反馈
对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点
（一）， 要强调经常性，对事不对人
考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。
返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。
（二），多问少讲，尊重个人意见
在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。
四，结语
返聘员工的绩效考核同样需要纳入企业绩效考核体系，强化新员工的培养，对企业核心业务的贡献等关键指标的薪酬奖励，严格按照财务数据评价而不是主观臆断。同时要弱化对出勤，客户数量等指标的薪酬激励，从而为建立高绩效工作系统提供支持。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献
[1]JAKE G. MESSERSMITH AND JAMES P. GUTHRIE《High performance work system in emergent organizations：Implications for firm performance》
操作说明：
在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。
在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据;总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。
人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。
中层管理干部的排名
二维排名
姓 名 工作绩效考核名次 综合素质排名
A 1 1
B 2 2
C 3 3
D 4 4
年终时针对工作绩效，综合素质(个人品质及领导素质)两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。
总排名
姓名 考核总分名次
A 1
B 2
C 3
D 4
年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分(计算方法参前)，并进行排名
备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分(主要由考核委员会主持)
二维分析：绩效与能力综合分析
考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向
经综合分析，根据考评结果决定：
普通员工的排名方法：
奖金收入与考核指标挂钩：
普通员工全员排名计算方法示例
计算过程
1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。
2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为(100/A)
3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分;以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分
4、重新排序
注：部门权分不要大于一次调整后(最高分+最低分)/(2*最低分)，如大于概述，将权分开方后重新求得，
如：最高分为119，最低分为71.4。则权分不应大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。
考评计算表
部门姓名得分部门平均分一次调比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分A A1 86 78 100/78=1.282 A2 84 A3 80 A4 78 A5 76 A6 72 A7 70 B B1 80 72 100/72=1.389 B2 78 B3 70 B4 60 C C1 100 96 100/96=1.042 C2 96 C3 92 D D1 100 84 100/84=1.190 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60
薪酬分配的基本制度
职等工资制
按职等确定月度工资水平
按每月考核结果分配绩效工资
各等的升降以考核为依据
年终奖金
员工年终奖金以考核为依据
注:员工年收入=职等工资*12月+12 *每月绩效工资+年终奖金
职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。
各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。
绩效与工资挂钩方案之一
――根据排名结果确定绩效工资权数
1、对各层级进行排名
2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级
A级点总人数的10%、B级点总人数的20%
C级点总人数的40%、D级点总人数的20%
E级点总人数的10%
3、A级的绩效工资权数为1.4、B级的绩效工资权数为1.2
C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8
E级的绩效工资权数为0.6
4、根据权数计算个人绩效工资
总绩效工资*个人权数/权数总值
绩效与工资挂钩方案之二
――根据销售业绩控制绩效工资总量
1、确定年度每月标准销售额。
2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：
当月实际销额/每月标准销额
3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数
绩效与工资挂钩方案之三
――员工每月绩效工资计算工公式
绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)
绩效与工资挂钩方案之四
4.1 网店运营专员
A.PV量：即一个独立访问IP在24小时内访问网店页面的数量，一个独立访客重复访问一个页面只计算一次PV；该数值可以反映网店的整体表现水平，包括页面视觉体验、页面间关联度水平、商品吸引度等，是提升下单转换率、成交额、客单价的重要基础量化指标。
B.PV量/UV量：即人均访问页面量；该比例数值可以更直观的反映出网店的顾客粘度，商品款式是否吸引人，价格合理程度、商品类别可选性强、商品的页面表现是否细致到位。
C.成交人数：即实际发生购买的人数。
D.订单转换率：即成交人数/UV；该数值是双向考核指标，一方面可以考核运营人员对于网店运营的整体水平，一方面可以侧面佐证推广部门通过网络推广所带来的独立访客的质量水平。
E.成交额GMV：网店单位时间内的销售额，以客户最终付款为定义标准。是目标管理的最核心KPI指标。
F.平均停留时长：反映顾客粘度的重要指标，该数值可以反映网店的页面布局、内容、商品丰富度、栏目导航等方面的状况。
G.客单价：即每独立访客在一次购物时的成交额，平均客单价计算公式为：成交金额/成交人数；商品组合状况、商品详情页关联状况、促销活动、商品价格对该指标有直接影响。
4.2.推广专员
A．UV：即网店独立访客数量（以一台终端电脑访问为基准，不以IP为基准），可以最直接的反映工作人员通过网络推广帮助网店获取的顾客数量。
B．到达率：计算公式为，页面到达次数/广告展现次数；可以直接反映广告投放的获取用户效果（此用户为广义用户），从而反映广告投放的曝光水平、投放渠道的准确性；还可侧面反映广告内容的合理性。
C．跳出率：即进入单页面后并未做二次跳转动作的UV访客占单页面总UV访客的数量比例。跳出率高通常表示进入网店的访问者对于网店不具针对性，推广路径不准确，访客质量不高。该值是考核推广人员对于能否获取有效UV的关键评定值。
D．UV平均获取成本：单位费用投入结构/单位UV量，即获取一个UV所投入的费用成本。该值可以评定推广费用的投入水平。
E．订单转换ROI：计算公式为，单位费用投入结构/订单量，即每获取一个订单所花费的成本；成本越低，说明推广人员对于费用的使用有效性越高 F．新增UV量：即单位时间内新增加的顾客比例，新用户比例越高对于订单量增加及成交额增加越有利。
4.3 活动策划专员
A.平均点击率（点击次数/UV量）:即每单位UV点击活动页面的次数，点击率越高，说明活动的受欢迎度越高，该值可以考评活动的整体策划水平及活动关键点表现水平。
B.活动订单比例:活动期间内，日均促销活动订单占日均总订单数量的比例，该值可以反映出促销活动对于增加订单量的贡献作用。
C.活动成交额比例：活动期间内，日均活动订单成交额占日均订单成交额的比例，该比例若低于B活动订单比例，则说明活动订单的客单价低，活动对销售额及利润的贡献偏低。该值可以评估策划人员促销策略的核心贡献度。
D.活动订单转换率: 即活动期间内的促销活动成交人数/访问活动页面UV量；在活动期内该比例若高于网店的日均订单转换率，则说明该活动对于网店运营有积极的推动作用。
E.ROI（成交额/活动投入成本）:ROI系数越高，说明费用利用率越高，该值考核对于活动费用的控制情况。
客服部非主管人员部分：
4.4在线客服专员
A.及时响应时间：顾客咨询时，客服人员的响应时间，原则上不超过30秒。回复客人的UV数不超过5个；该值考核客服人员的反应速度及服务质量。
B.服务态度：主要针对违规用语进行考核。原则上每月出现的违规用语不能超过5次。
C.差评次数：由于服务态度问题，而造成的顾客差评。
D.咨询转换率：计算公式为：当月成功付款的UV数/当月接待的总UV数X100%；转换率越高，说明客服人员对于订单转换率的贡献越大。E.成交额转换率：计算公式为：当月个人成交金额 / 当月客服部平均成交金额 X 100%；转换率越高，客服人员对于成交额贡献越大。
F.退货率：计算公式为：退单量/咨询转换单量；由于客服人员在解答咨询问题时，对产品及服务描述不清而造成的顾客收货后退单情况。（以顾客接货后开始计算）
G.换货率：计算公式为：换单量/咨询转换单量；由于客服人员在解答咨询问题时，对产品及服务描述不清而造成的顾客收货后要求换单情况。（以顾客接货后开始计算）
H.I.退款率：计算公式为：退款UV量/接待的付款UV总量；由于客服人员未能准确的向顾客传递缺货、断码、物流等硬性信息，而造成的顾客在付款后要求退款的情况。
平面设计部非主管人员部分：
4.5平面设计人员
A．设计及时率：以设计项目分配设计时间为基准，考核设计人员工作效率
B．设计通过率：以设计项目的通过比例为基准，考核设计人员的工作质量
C．设计日志：每天设计的页面及图片，整理成日志备份，附加设计文档，作为考核设计人员工作量的重要指标。
KPI是指关键业绩指标。具体是指对企业业绩有特别影响力的少数重要指标。一般而言，每个部门或岗位的KPI指标不超过10个。
KPI是遵循八二原则的一个运用：岗位80%的价值由20%的重要事情决定，绩效管理从这20%的重要事情中提炼出关键因子或KPI，并且让这20%占据80%的关注地位。
KPI有什么独特价值?
KPI揭示了一个管理原理，抓大放小，关注核心。
企业管理事有巨细，如果事事同样关注，反而会影响关键因素与重要结果。
越是完美，越是一事无成。与其事事完美，不如聚集资源做好重点。
KPI设计的八大要素：
促进绩效管理的六大核心要素：
企业绩效系统建设与运行
1、中小企业应如何处理绩效问题?
2、中小企业要设计、操作何种模式的绩效管理?
3、支持绩效系统运行的主要因素有哪些?
4、推行绩效考核应如何建立系统性的运行机制?
绩效管理的6大要素：
1、一切绩效从目标管理开始;
2、通过考核评估进行客观精准衡量;
3、激励模式必须适当有效，丰富有力;
4、目标要依靠行动计划才能真正实现;
5、通过不断检视跟踪支持目标达成;
6、最终帮助企业实现持续的积极的绩效改善、优化。
绩效考核中KPI 和 KRA是什么
第一个问题：什么是 KRA 和 KPI? 我曾经问过自己， 我的工作职责是什么?需要完成哪些主要任务?我的工作能为公司创 造怎样的价值?我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不清楚这些问题，就如同不清 楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于 不了解战事的整体状况， 也不了解自己对于战争所起的作用， 即便是再骁勇的战士也会被磨 得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。
企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。 作战前思路清晰、 运筹帷 幄、 部署得当是获胜的关键因素。 KRA 和 KPI 是企业作战思路清晰的保证。 (Key Result KRA Areas)意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的 领域， 是企业关键成功要素的聚集地。 (Key Performance Indicators) KPI 意为关键绩效指标， 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标， 是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 每个 KRA 都涵盖了几个 KPI。 KRA 和 KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键。
第二个问题，KPI 体系是怎样建立的? 在介绍 KPI 体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的 SMART 原则。S 即 Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; M 即 Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标 的数据或者信息是可以获得的;A 即 Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R 即 Realistic，代表现实性，指绩效指标是 实实在在的，可以证明和观察;T 即 Time-based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定 期限。 建立 KPI 体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员工的参与。 建立 KPI 体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的问题所在。
KPI理论在企业人力资源管理中取得很大成就,而在某些高校的现代人力资源管理中还处于探索阶段,因为高校教师的绩效考核内容相对复杂,而且不同岗位教师的绩效考核指标也不一致。本文从高校战略目标、高校教学评估指标、高校科研评估指标、高校教师岗位职责四个方面进行分析,并从中找出可以提供理论依据和可以量化的设计质量和行为因素。许多学者研究了关于绩效理论的应用,从这些研究方法和结果中可以指导高校教师KPI理论研究,Lidong Lu(2008)从企业、部门和员工三个层次对绩效驱动因素进行分析和提取,设计出绩效管理记分卡,并设计出完整的绩效管理过程。陆前(2011)指出:我们将准备好的绩效管理系统,包括许多有用的指标来形成我们自己的指标及考虑选择这些指标的理由,及时进行修正,如果有必要,还可以把有些指标进行合并,形成具有实用性的KPI指标体系。Jingang Shao(2013)分析了基于KPI的绩效考核体系的整体设计方法、实现和试运行。本文对以前的高校绩效考核相关因素进行分析,探讨了影响高校绩效考核的关键指标,得出具有评价体系的KPI绩效考核评价指标,它可以为高校人力资源管理的发展提供理论参考。
二、高校教师绩效考核的重要性和影响因素
对于高校教师,科学合理的绩效考核有利于提高竞争力,提高人力资源管理和高校教师的自我管理,其中教师的自我管理很重要一点就是能激发教师的潜能、促进教师的自我激励和培训。用公式(1)可以表示高校教师的绩效表现,在公式里,P表示潜能,I表示个人因素,O表示组织因素和T表示工作因素。
P=F(I,O,P)(1)
这三个层次方面还有一些与高校教师绩效相关的因素,I(能力,个性,工作满意度),O(校园文化,学校评价体系的效果),P(工作压力,工作环境)。
三、基于KPI绩效考核的理论基础和设计方法
(一)KPI理论基础
KPI(关键业绩指标)是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析等的一种目标式的量化管理指标,旨在成功找到影响组织战略的关键因素。KPI也适用于80/20 规则,其中,在组织创造价值过程中,20%的关键人员创造了组织价值的80%,而完成20%的关键行为控制着80%的工作任务,只要能找到组织中20%的关键行为进行控制,就可以控制整个组织的工作完成情况。
KPI是一种基于企业经营管理,用于管理和评估的系统考核评价体系,KPI的内容必须是量化的、可细分的,主要体现指标对组织战略有增益效果。也就是说,KPI将每一个岗位的工作、部门与组织战略相连接,既有团队指标也有个人指标,层层支持KPI指标体系,使得每一个员工的个人绩效、团队绩效与组织的整体效益有机联系,因此,通过KPI指标,可以达成组织与个人的工作期望达成一致。
KPI指标体系和定期的绩效评价指标体系存在差异,可以通过假设和前提、评价对象、指标层次、指标来源、指标内容、指标应用等几个方面来分析。在下页表1 中体现了基于KPI的绩效考核指标体系的优势以及其适用目的的简单分类,以便为企业人力资源管理提供更好的服务。
(二)KPI指标体系设计方法
高校KPI指标体系的确定应遵循SMART原则,即具体的(Specific)、可量化的(Measurable)、可实现的(Attainabl)、现实性的(Realistic)和时限性的(Time-bound)。
KPI指标在刚开始建立时会发现有很多指标,涵盖的范围也比较广泛,在实际管理中也不可能对这几十个指标给予同样的关注。因此,需要对KPI进行进一步的分析和选择,找出组织成功的关键要点,并给予重点关注,层层分解找出考核所需要的关键性业绩指标,并将这些关键性业绩指标进行细化,便于量化考核和分析,这就是成功关键分析法。成功关键分析法可以根据以下步骤进行:明确高校的发展战略、提出影响高校的关键领域的发展、明确在各领域中的关键绩效指标、确定评价体系和指标分量、应用绩效考核系统、管理评估结果并关注反馈与沟通。
根据高校教师绩效考核的特殊性,可以通过关键分析法对教师的绩效考核,具体可以分为三个步骤:首先,找到高校成功的关键因素,这个可以通过教育部或其他机构对高校的评估或评价指标来确定,即找到高校获得认可或在高校排名中获得更高排名所需要的条件,并要符合学校的战略规划及既定的目标;其次,对高校成功的关键因素进行解析和细分,以确定KPI要素,并采用定性和定量的标准对各个要素进行说明;最后,确定KPI,根据KPI考核方法的要求和考核过程的可操作性,对所有的要素指标进行筛选,并最终确定的KPI。
四、高校教师绩效考核指标的构建
(一)高校教师KPI指标体系的构建
根据KPI指标设计方法,依托高校战略、教学评估、科研管理以及教师岗位职责等要素把高校绩效考核的KPI指标体系3 个一级指标:教学业绩、科研业绩、其他业绩。教学业绩可以分为课程教学、精品课程、教学成果、学生培养4 个二级指标,科研业绩可以分为科研课题、科研奖项、发表论文3个二级指标,其他业绩可以分为学会任职、职业素质、创新能力4 个二级指标。各个二级指标还可以细分为三级指标,三级指标最后细分为四级指标,最终四级指标要能达到可量化、可操作的原则。
(二)高校教师KPI指标权重的确定
1.KPI指标权重的计算。高校教师绩效考核指标体系确定后,需要考核各个指标对学校贡献的大小,确定各个指标的重要程度,也就是权重系数。科学量化评价的关键是合理分配权重,因此,特引入AHP法,这是一种系统化、可定量分析的、层次化的方法,通过构建递阶层次结构、构建判断矩阵、对同一层次权重计算并进行一致性检验、计算系统目标的权重合成并进行总体一致性检验等四个步骤,这种方法非常符合高校教师绩效考核KPI指标权重的确定。
(1)构建递阶层次结构。将高校教师绩效考核KPI指标体系按照AHP的特点和要求转化为高校绩效考核的递阶层次模型。(2)构建判断矩阵。通过邀请不同学科、不同部门的各个职称级别的教师,要求他们按照其所在学科领域、职称级别中的经验和价值对同一层级的指标的重要性绩进行评分。(3)同一层次权重计算,并进行一致性检验。对同一层级权重利用合积法进行计算,将各个元素标记为A1、A2、……、An,形成一个判断矩阵。再对判断矩阵的每一列进行归一化处理,处理后的矩阵按行进行相加,判断矩阵的最大特征根,最后对判断矩阵进行一致性指标进行检验,判断出矩阵是否具有满意的一致性。(4)计算系统目标的合成权重,进行总体一致性检验。比如指标层B包含m个元素B1,B2,…,Bn,其对应的权重分别为b1,b2,…,bn;指标层c包含n个元素C1,C2,…,Cn,其对应的权重分别为c1,c2,…,cn,则C层元素Ci通过B层元素Bi对系统目标的合成权重为:
如果C层次受上一层次B支配,C层次判断矩阵的一致性指标为C.Ij,相应的平均一致性指标为R.Ij,则C层次在总排序的随机一致性比率为:
2.KPI指标值的计算。可以根据TOPSIS法和RSR法计算各级指标分值:
课程教学分值=∑(学时数×教学类型权重×学时数权重×代表层次权重)
科研课题分值=∑(资助金额×课题来源层次权重×资助金额权重×完成人排权重)
学生培养分值=∑(学生数×学生层次权重×学生数权重×代表学位层次权重)
科研奖项分值=∑(奖项数量×奖项数量权重×奖项级别权重×奖项层次权重×个人贡献权重)
论文分值=∑(论文类型权重×子收录类型权重×影响因×影响因子权重×作者顺序权重)
五、结论
高校要想取得快速健康发展,必须要建立科学、规范的绩效考核指标,才能使高校能朝既定的战略目标发展,保证教师切实高效地履行自身的岗位职责,并能充分调动教师的工作积极性、创新力和竞争力,达到切实培养出高质量人才的目标。
摘要：高校发展的核心内容是科学配置教师资源,以及完善人力资源中与教师最为相关的工资奖励制度,一套系统、科学的高校绩效评价体系有利于高校的战略发展。采用KPI分析高校教师绩效考核指标,抽取高校发展中的关键因素,构建适合高校教师绩效考核的KPI指标体系,以期完善高校资源配置并促进学校发展。
关键词：KPI,绩效考核,高校教师
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关键词：商业企业；绩效考核；BSC；KPI；指标
中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.07.033
1 对商业企业传统绩效考核方法改革的必要性分析
商业企业通常采取开源节流的各种管理措施来实现企业利润目标，而绩效考核对商业企业利润目标的实现尤为重要。商业企业常采用的传统绩效考核方法大体上可以分为三种类型：销售数量型、销售收入型和费用包干型，这些方法在商业企业绩效考核实务中应用较多，每种方法各有优缺点，这些方法共同的优点在于简单易行，便于考核，但总体来说都有易导致短期行为、易脱离企业战略目标、过于倚重财务指标等不足，如表1所示。
商业企业绩效考核的目的在于明确考核目标，调动部门和员工积极性，从而实现企业整体的战略目标。由表1可知，商业企业采用传统的绩效考核方法会导致严重的问题，不利于企业战略目标的实现。因此，改革商业企业传统绩效考核方法很有必要。
2 构建BSC-KPI绩效考核体系的可行性分析
2.1 BSC理论基础及其优点
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）是一种有效的绩效管理工具，它将企业战略目标分解为相互平衡的绩效考核体系，从财务、市场顾客、内部流程、学习与成长四个维度设置考核指标，确保从系统观的角度进行战略的实施。BSC的最大优点就在于综合企业各方面的业绩表现，通过协调与平衡四个维度实现企业价值最大化。
2.2 KPI理论基础及其优点
关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）是通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方式，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的绩效管理方法。KPI的最大优点在于对关键成功因素的分解与责任落实，为协调行动与分析诊断问题提供了直接依据。
2.3 BSC与KPI的综合分析
BSC与KPI都是绩效考核的重要工具，它们的共同点在于：强调以企业战略为导向，通过制订指标体系并分解到各层级，注重绩效沟通；不同点在于：BSC更注重发展企业的长短期利益平衡，通过四个维度指标的再现来诊断实现战略目标中存在的问题，而KPI更倾向于中短期经营目标的实现，将关注点聚焦在当前重点业务，通过关键指标分解落实责任并推动战略目标的实现。因此，将BSC与KPI综合起来，设计出科学的绩效考核指标体系，能充分发挥两种分析工具的优势，促进企业战略管理。
3 商业企业BSC-KPI绩效考核指标体系构建步骤
3.1 BSC-KPI指标体系的选择
3.1.1 指标体系构建的原则要求
BSC-KPI绩效考核指标体系从BSC四个维度选择商业企业KPI指标，紧密结合商业企业业务特点，有效融合财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标，均衡考虑商业企业的短期利益与长期利益，从而促进商业企业战略目标的实现。
3.1.2 具体的BSC-KPI指标体系构建
在通过SWOT分析法等工具确定战略目标之后，对商业企业KPI指标的选择应充分体现绩效考核目标的导向作用。选取的BSC四个维度指标之间应具有相互的驱动关系（如图1所示），从而促使企业整体目标的实现。但在选取指标时必须充分认识到的是：各个指标是实现商业企业战略目标的衡量手段，而不能把指标本身当作目标。
3.2 BSC-KPI指标体系的权重分配
采用层次分析法（AHP）作为权重分配工具，将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策。
3.2.1 商业企业绩效评价AHP多层次模型
如图2所示，按照AHP分析法构建三个层次，其中企业价值作为商业企业目标层（A），四个维度作为准则层（B1～B4），而各维度指标组成方案层（C1～C16）。
3.2.2 进行权重赋值
按照1～9标度法，在参照专家打分的基础上，确定因素之间的相对重要性并赋值，从而构造准则层和方案层判断矩阵。设定财务维度为B1，市场顾客维度为B2，内部流程维度为B3，学习与成长维度为B4，则可构造准则层判断矩阵WB，如下矩阵所示：
其中，Bij>0，Bij=1（i=j），Bji=1/Bij。
同理，可以根据因素间的两两比较确定方案层判断矩阵，设定WC1为财务维度方案层判断矩阵，WC2、WC3、WC4分别为市场顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度方案层判断矩阵，则各方案层判断矩阵构造如下所示：
3.2.3 进行一致性检验
运用AHP软件进行次序一致性和基本一致性检验，检验方法为自动选择调整算法，检验参数设定如下：一致性比例阀值0.10，最大一致性比例5%，缺失项最大比例5%。通过检验后，由AHP软件计算得出各准则层和方案层指标权重如表2所示。
4 商业企业BSC-KPI绩效考核指标体系的优越性
本文所构建的商业企业BSC-KPI绩效考核指标体系有效的融合了BSC和KPI两种绩效考核方法的优点，相对于商业企业传统的绩效考核方法而言，明显具有多方面的优越性，如表3所示。
店长岗位说明书
岗位 所在 直接 直接 店长 店长 总监。。。。。。绩效名称 部门 上级 下级 权重 工作职责：制定团队目标与计划，并协调各岗位完成目标。内部协作 内部各单位 外部协作 外部客户 职责与工作内容 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划。1.制定月销售目标，并制定月销售计划（计划落实到每周，每天并制定安排计划）职责一 工作
2.针对目标列出实施方案落实到每周第天 内容
3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策 4.（如货源，资金周转，其他硬件设施）
负责网店整体规划一致性，营销，推广，客户关系管理等系统经营性工作 1.负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理工作 2.负责网店日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名 职责二 工作
3.负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。内容 4.负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案 5.客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员。
1.每天不定时观察店铺数据，淘宝客，直通车，钻展等推广消耗，做出适当调整与对策 2.监督并指导客服工作行为 职责三 工作 内容 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作，网页及产品详情页相关内容的及时更新
4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈及落实。负责老客户关系维护促进重复购买机率 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的SNS。
2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。
3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈及落实。（可用会职责四 工作 员关系管理软件，以及表格）内容 4.针对店里老客户做不订期的回仿 5.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(可用软件或让售前或售后去做)6.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策
附加 工作 适情况而定的（如客服请假，客服下班，其他因素造成的人员短缺）。职责 内容 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占75%。月底客服进行自我鉴定，占25% 工作时间：9：30-21：30 岗位 所在 直接 客服部直接 客服 客服部 无 绩效名称 部门 上级 主管 下级 权重 工作职责：完成客户主管下达的各项客户服务任务，为客户提供满意的售前售后服务 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 处理网站客人售前咨询，引导其交易完成。
15% 1.严格按照售前流程表（规章内附表）引导顾客完成咨询购买内容。（介绍内容：5%，地址确认5%，评价提醒：5%）10% 职责一 工作 2.对于咨询购买的客人，接手客服帮其查询快递事项。与没有咨询自动购买的客人，以内容 值班时间为准帮其查询，并标注旗帜说明。1.5% 3.整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费设置，图片等）反馈到客服部主管上面。实行顾客问责制，处理网站客人有关售后的问题。10% 1.严格按照售后解决准则表（规章内附表）处理售后相关问题。
15% 2.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应处理。5% 职责二 工作 3.售后问题统一记录在特定的位置，并及时告知发货部处理问题。
5% 内容 4.遇到需要有问题的单子，根据发货部的回复及客人的要求，及时进行备注的再记录。1.5% 5.定期检查服务网点的规划、建设、维护各环节，整理和分析售后服务过程中反馈的数据和信息，及时反馈给主管，保证售后服务质量。疑难快递处理及发货部对接关系处理 5% 1.早班客服每天处理疑难快递（下载快递软件查看及打电话沟通）。5% 2.晚班客服每天协助发货部当天发货有关问题。（晚上7点左右）职责三 工作
5% 3.遇到任何不能解决的问题，应及时使用通讯工具（QQ，旺旺，手机，固定）与发货部内容 取得联系并得到解决。并隔时联系发货部是否处理完毕。直到处理好为止。1.5% 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。
客户关系处理
3% 1.把已经购买的客人加入QQ群,旺旺群，飞信内。2% 2.根据网店内容定期发送促销消息到老客户上。并以值班时间为准，对群内客人咨询作职责四 工作 出处理。内容 1.5% 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上面。反馈与考勤 4% 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管以文档的形式汇报。职责五 工作内容
10% 2.根据出勤情况，请假次数确定考勤分数
+20% 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关附加 内容 职务。职责 100%+20% 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占75%。月底客服进行自我鉴定，占25% 工作时间及轮班制度 白班8:00-18:00，晚班14:30-凌晨23:30，单休，做六休一，休息时间由主管轮流安排。
营销专员岗位说明书 岗位 营销部所在 直接 主管委直接 营销部
营销部专员 绩效名称 主管 部门 上级 员会 下级 权重 工作职责：完成主管委员会下达的各项营销任务，完成公司各项销售与流量指标。
内部协作 客服部，技术部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网络交易平台SEO与优化整治 1.利用有关软件，进行对商品关键字的SEO处理。2.研究消费者的心理需求，优化对应商品描述文案。3.侦测竞争对手运营情况及市场最新动态，发掘新的商机或商品。职责一 工作 4.研究平台类目及搜索引擎，提炼有用信息促进店铺经营。内容 5.利用淘宝箱及网店自带各种软件，对店铺进行常规性的优化。
6.研究店铺统计数据，发掘隐含内在问题并及时处理。
7.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给店长。
网络交易平台内部营销
1.有价流量的获取（直通车等）的日常优化。
2.淘宝论坛发帖顶贴，帮派的建立与促销活动策划与实施。职责二 工作 3.店铺内部活动（增加成交转换率与客单价活动）的策划和实施 内容 4.交易平台促销活动（增加店铺信誉度及新顾客）的策划和实施
5.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给店长。
网络平台外部营销
1.各大博客，微薄的建立与宣传及活动策划和实施。
2.有关行业的门户，论坛发帖顶贴及活动策划和实施。职责三 工作 内容 3.百度贴吧，知道等宣传推广活动策划和实施。4.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给店长。与其他岗位的交接管理
1.积极配合技术部的工作，对技术部所需的素材（商品文案，设计要求等）在不影响自身职务的情况下优化处理。
2.积极配合财务部的工作，对财务部所需的资料（费用细则，活动预算等）在不影响自职责四 工作 身职务的情况下优化处理。内容
3.客服部是最直接面对终端的部门，故要积极向客服部咨询及调差最新的顾客需求及意见，了解市场最新情况。
4.每星期整理和分销职责五的工作汇报，上报给店长。附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关职责 内容 职务。
店长根据流量与活动开展质量进行打分，占75%。月底店长进行自我鉴定，占25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在65分以下，绩效系数为0.5。绩效分数达到65分（含65分），绩效系数1.0。绩效分数 为80分以上（含80分），绩效系数为1.2.绩效分数达到95分以上，绩效系数为1.5。二个月低于65分抄退。知识增值：营销部应在平时积极探讨市场营销，网络零售的有关知识。发货部主管岗位说明书 岗位 发货部所在 直接 主管委直接 发货部 发货部专员 绩效名称 主管 部门 上级 员会 下级 权重 工作职责：完成主管委员会下达各项仓存及采购，发货任务。内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户
职责与工作内容 商品采购与供应商关系管理 20% 1.根据订单及仓库的状况及时进行当天商品采购（下午6时截止）3% 2.积极与不同的供应商联系，打好关系；密切留意市场情况，套取尽量多的情报。职责一 工作
2% 内容 3.定期整理供应商的资料，名片，宣传单册及联系方式，经营种类在制定的表格内。1.5% 4.每星期整理采购与供应商关系工作汇报上报给主管委员会。
商品挑选，质检与发货管理 2% 1.发货前检查商品有否有质量或者损坏等问题，如有一律不予寄出。并及时联系晚班客服告知客人。（晚上8点-9点）
2% 2.遇到因为货物无法采购或者已经断货导致当天不能发出的订单，需联系晚班客服与客人协商退款或者换货的处理（晚上8点-9点）2% 3.遇到快递延误或者其他事项导致部分订单或者全部订单不能及时发出，应及时联系晚职责二 班客服告知客人协商处理（晚上8点-9点）工作 5% 内容 4.当天遇到任何问题不能发出的订单，都应在其订单旁标示相应旗帜并告知晚班客服注意。（晚上8点-9点）20% 5.在工作日内及时进行订单的打包处理。1.5% 6.定期检查发货部的建设，维护各环节，每星期整理和分析商品挑选，质检，发货流程问题上报给店长
商品更新与品类优化管理 5% 1.每星期注意观察市场的最新需求，竞争对手，批发市场及客服部 的汇报分析出有竞争力的品类或者商品进行上架更新，商品种类起码30种以上。并整理职责三 工作 登记上报给主管委员会。内容 3% 2.每星期对性价比不高的商品（自己都觉得不怎么划算的）或滞销的商品进行下架处理。
1.5% 3.每星期整理上架与下架等的工作汇报上报给主管委员会。网站商品信息维护与与各部门的对接管理 5% 1.每天留意仓库中的宝贝和违规中的宝贝，对需要修改属性的宝贝进行处理，并及时将其重新上架。
5% 2.及时处理客服部有关商品订单的问题，及退款的确认处理。（早上10点和晚上8点时段）职责四 工作 3% 3.每天根据财务部的指引进行有关采购成本，营销收入与支出的统计。（早上11点）内容 3% 4.及时观察店铺的销售状况，并分析其中有潜力的非人气宝贝，及时告知营销部门对其 进行宣传和推广。1.5% 5.每星期整理和分析与网站商品与各部门的交接问题，并提出有质量的意见上报给主管委员会。以文档的形式汇报。反馈与考勤 4% 1.每个星期把职能一，二，三，四分类别工作情况向主管委员会以文档的形式汇报。职责五 工作内容 10% 2.根据客服部联系有效次数，及出勤处理进行处理（客服联系无故不回应减1分/次，缺席2分/天，有效请假减1分/天）+20% 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。100%+20% 主管委员会根据说明书内容逐项评定，占75%。月底发货部主管进行自我鉴定，占25%
工作时间：星期一至星期六。早上11点到晚上11点。工资制度：股权利益分配 绩效制度：绩效分数在65分以下，绩效系数为0.5。绩效分数达到65分（含65分），绩效系数1.0。绩效分数 为80分以上（含80分），绩效系数为1.2.绩效分数达到95分以上，绩效系数为1.5。二个月低于65分抄退。美工编辑岗位说明书 岗位 所在 直接 主管委直接 美工 美工部 技术部专员 绩效名称 部门 上级 员会 下级 权重 工作职责：完成己拍出的图片，优化与平面设计等内容。内部协作 客服部，营销部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网站商品图拍摄与商品文案的整合20% 1.根据不同商品选择不同的布局，环境来进行对商品实物图的拍摄
20% 2.根据不同商品结合营销部编写的文案，把商品实物图与针对性的文案结合，制作出具
有较强竞争力的商品描述。职责一 工作 3% 3.利用稳定性强的相册进行对拍摄图片的存储管理。做好相应的备份措施。内容 2% 4.根据需要对商品图片进行一定的美化，或者特效（如统一写好“促销”，“新品上架”，“清仓特卖”等字样，并附上水印。
1.5% 5.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给主管委员会。网站VI设计与印刷
5% 1.设计网站的名片。传单，海报等对外宣传印刷用具 5% 职责二 2.设计网站网络活动的推广宣传活动图片。工作 5% 内容 3.负责网站宣传用品的印刷或者购置。1.5% 4.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给主管委员会。网站各种页面，构建的设计与装修 3% 1.综合参考营销部的调研数据与自身设计理念，对网站各种页面和构建要表达的效果和进行分析和描述。职责三 工作
7% 2.根据对分析出来的结果，利用淘宝软件及聘请专业网页设计师进行制作，并进行调试内容 安装，最后对效果进行监督和测试。1.5% 3.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给主管委员会。网站各类活动的气氛营造和布置等工作（校园活动现场布置，体验店装修布置）5% 1.协助校园推广团队进行校园活动现场的设计与布置。职责四
5% 工作 2.综合体验点负责人与网站的利益要求，进行对体验点的装修（房间装饰，格子摆放效· 内容 果，灯光投射等）1.5% 3.每星期整理和分销职责四的工作汇报，上报给主管委员会。反馈与考勤 4% 1.把职能一，二，三，四，五每星期向主管委员会以文档的形式汇报。职责五 工作内 10% 2.技术部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减2容 分/次，有效请假减1分/次）+20% 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关职责 内容 职务。
100%+20% 月底主管委员会根据说明书逐一进行打分，占75%。主管根据说明书进行自我鉴定，占25%
工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在65分以下，绩效系数为0.5。绩效分数达到65分（含65分），绩效系数1.0。绩效分数 为80分以上（含80分），绩效系数为1.2.绩效分数达到95分以上，绩效系数为1.5。二个月低于65分抄退。知识增值：技术部应在平时积极探讨网络零售，商品摄影等有关知识。财务行政岗位说明书 岗位 财务部所在 直接 主管委直接 财务部 财务部专员 绩效名称 主管 部门 上级 员会 下级 权重 工作职责：整理公司财务数据，对日常收入支出等有关财务的资料进行记录。内部协作 各大部门 外部协作 无 职责与工作内容 网站日常经营记录及报表整理
15% 1.在特定的地方记录网站的收入与支出，整理出每天的财务报表 10% 2.根据每天的财务报表整理出月报，季报，年报 职责一 工作 5% 3.定期对网站整理出资产负债表，现金流量表，以数据为网站梳理总的一个运营情况，内容 及时向股东们反映实际情况。2% 4.整理和分析职责一的工作汇报。
网站活动预算审批及涉外经济合同修订 10% 1.根据各大部门活动需要编写活动预算表并审核，职责二 工作 15% 2.为网站修订各类经济合同，根据网站实际情况给出专业的财务意见。内容 2% 3.整理和分析职责二的工作汇报。2% 网站采购财务记录事项及工资利润分配管理 5% 1.根据各大部门需要为其统一购买所需用品。5% 2.对于各大部门自行购买的用品应及时向其主管咨询并记录所用费用。职责三 工作 10% 3.每月对客服部专员发放工资。每月留存利润按股份比例对股东进行分配。内容
2% 整理和分析职责三的工作汇报。对网站各部门的财务监督 5% 1.对于发货部，监督其进货与发货资金运用，对异常向主管委员会上报。5% 职责四 2.对于营销部，监督其活动资金落实，对异常向主管委员会上报。工作
5% 内容 3.对于客服部，监督其备用金的管理和使用。对异常向主管委员会上报。2% 4.整理和分析职责四的工作汇报。反馈与考勤 4% 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管委员会以文档的形式汇报。职责五 工作内
