并购项目业务流程（共8篇）
并购项目业务流程为规范公司并购投资项目决策行为，防范并购风险，提高投资效益，特制定公司项目并购整 合业务流程。
2．适用范围： 对外进行整体收购、兼并的各种投资项目。3．内容
3.1 并购决策阶段
3.1.1 制订并购计划 并购计划包括并购计划（可包含在公司投资规划中）与专项并购计划两种。具体包 括：
3.1.1.1 并购意向计划的信息来源
公司总体战略发展目标及规划；
各事业部或集团公司提出的并购建议；
投资公司企划部通过行业、市场研究后提出的并购机会；
目标企业的要求。
3.1.1.2 并购意向计划的主要内容 依据行业状况、经营需要、筹资能力和发展战略，由投资公司企划部制订出并购意向计划并
上报总经理批准。包括：并购的理由及主要依据、并购目标的特征模式、并购方向及地域的选 择、并购的规模与时间安排、资金投入（或其它投入）计划等。3.1.2 选择并购目标
3.1.2.1 并购项目申请 投资公司企划部项目投资经理根据发展战略规划和并购意向计划，初步选定目标企业，向部 门经理提交《并购项目申请报告》。
3.1.2.2 项目初审 投资公司企划部经理对《并购项目申请报告》进行合规性审核。对不符合规定要求的项目申
请报告，部门经理按规范化要求项目投资经理修改完善后再行申报。
并购目标应符合：战略规划的要求；优势互补的可能性大；投资环境较好；至少具备在 养殖优势、市场份额、销售渠道、生产能力中的一项优势；资产总额原则上要在 1000 万元以上。
并购目标可以是被并购方的部分或全部资产，也可以是被并购方的部分或全部股权。
投资公司企划部经理对项目进行初步可行性审核后，上报投资公司总经理审批《并购项目 申请报告》得到批复后执行。对于《专项并购意向计划》应根据集团公司投资决策审批权限进 行专项审批。
3.1.3 签署合作意向
3.1.3.1 初步接触 企划部根据并购项目决策人的批复安排项目投资经理与目标企业进行初步接触，征询合作意
向，初步确定并购项目推进计划、聘请中介机构对目标企业的尽职调查、资产评估等事宜。公 司法律顾问在合作意向书签定前对条款内容进行审核。
3.1.3.2 签署合作意向书与保密协议 投资公司总经理（或其授权人）代表公司与目标企业草签《合作意向书》，合作意向书的主
要内容包括：并购项目推进计划、并购方式、并购支付方式（现金、资产、股权）、保密条款等。3.1.4 尽职调查与并购可行性分析 3.1.4.1 成立项目并购工作组
⑴由投资公司企划部牵头，组织投资公司基建项目部、品管部门、财务部、项目相关事业部、法律顾问、中介机构等有关部门的人员，成立项目并购工作小组。在并购项目进行尽职调查时 由项目并购工作组向集团公司人力资源部门提出申请委派人员作为并购实施后新公司的主要负 责人即项目业主单位经理，参与并购项目的各项实施工作。
⑵项目并购工作组根据专业分工分成以下三个专业小组：由企划部项目投资经理等人员组成 谈判小组；由基建项目部、品管部门、事业部的生产技术专业人员（或外聘专家）组成工程技 术评判小组；由财务部门、法律顾问、中介机构等相关人员组成财务、法律事务小组。制定工 作计划，明确责任人。
3.1.4.2 开展项目尽职调查
⑴项目并购工作小组负责开展组织有关人员对目标企业进行尽职调查，具体包括目标企业的 股权结构，决策层意见，产品、技术和经营情况，财务状况，担保诉讼情况，人力资源及用工 状况，所在地政府态度以及并购的内外部环境（相关政策法规、存在的问题、风险及对策等），同时对并购目标企业的价值做出初步判断。
⑵律师事务所、会计师事务所等中介机构出具独立意见报告，工程技术评判小组人员出具工 程技术评审意见，企划部负责将上述材料整理后形成《并购项目尽职调查报告》，上报投资公司 总经理审阅。
3.1.4.3 进行并购可行性分析
⑴在《并购项目尽职调查报告》的基础上，由企划部项目投资经理负责进行并购可行性分析； 法
律顾问负责政策法规、法律分析并提出建议。
⑵可行性分析的主要内容包括：
外部环境分析：经营环境、政策环境、竞争环境；
内部能力分析：并购双方的优势与不足；经济效益分析；政策法规方面的分析；目标企 业的主管部门及当地政府的态度分析；风险防范及预测；
定性选择模型评价：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企 业在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性 分析，避免陷入并购陷阱；
定量选择模型评价：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用财务技术指标、投资回
报指标分析并购项目的可行性；
尽职提醒——风险提示（不确定性分析）：特别列示因客观原因而无法了解或评判的事
宜；充分披露项目可能面临的风险及不确定性因素。3.1.5 并购项目决策
3.1.5.1 企划部根据项目需要负责组织集团公司管理小组成员、财务部、审计部，项目相关 事业部、项目业主经理，投资公司总经理、基建项目部、财务部等有关人员组成并购项目评审 论证委员会，召开并购项目可行性评审论证会，对《并购项目尽职调查报告》和《并购项目可 行性分析报告》进行论证。
3.1.5.2 若该并购项目未通过可行性评审论证会，则终止此并购项目，不再继续操作；若评 审会论证项目可行，则根据评审结论，形成并购项目立项决议，经评审论证委员会成员签字后 上报集团公司董事会审核批准，推进并购项目进入实施阶段。集团董事长对并购项目具有一票 否决权。
3.2 并购实施阶段
3.2.1 制定并购项目商业计划书 企划部依据审批后的《并购项目可行性分析报告》及评审会的论证意见修正并购项目的财务
预测数据并编制《并购项目商业计划书》及项目审报提案，报经投资公司总经理审核后提报集 团公司董事会核准；同时企划部负责组织并购项目立项决策人、项目业主经理、项目投资经理、项目建设经理等相关人员签订《并购项目投资考评责任书》，落实相关人员责任。3.2.2 审计评估及相关资料收集分析
3.2.2.1 审计与资产评估。项目并购工作组与目标企业共同聘请双方均认可的中介机构（审计与评估机构），对目标企业进行财务经营审计。在审计的基础上，对资产质量与结构进行实
地评估。目标企业与项目并 购工作小组给予积极配合和参与。
3.2.2.2 相关资料的收集与分析 项目并购工作组负责收集及分析目标企业资料，公司法律顾
问会同外聘律师负责制定消除法 律障碍及不利因素的法律意见书。3.2.3 制订并购及整合方案
3.2.3.1 在审计评估的基础上，由项目并购工作组制订《并购及整合方案》。方案完成后上 报投资公司总经理审核批准后，提交给目标企业。3.2.3.2并购及整合方案的主要内容 ⑴并购形式的选择
整体并购：以资产评估值为基础确定并购价格，受让目标公司的全部产权，并购后将目
标公司改组为本公司的子公司。
投资控股并购：向目标公司或目标资产投资，将目标公司或目标资产变为本公司的控股
子公司，获得控制权。
股权有偿转让：根据股权协议价格受让目标公司的全部或部分股权，获得目标公司的控
制权。
资产置换并购：以现金购买资产或者以现金以外的其它资产置换目标资产。⑵并购交易价格的确定 并购交易价格的确定是以对目标企业的估价为基础的。
采取股权并购形式时，交易价格以经评估后的每股净资产值为基础上下浮动。
采取资产并购形式时，目标资产的估价可以采用收益现值法、重置成本法、现行市价法、清算价格法等评估方法，根据实际情况进行选择。⑶并购整合的工作程序 ⑷并购整合的主要业务内容
①战略整合——并购实施后新公司的发展战略与集团公司保持高度一致性。
②业务流程和组织结构整合——并购实施后新公司的组织架构的搭建（包括新公司经营负责 人和财务负责人等）、隶属关系的确定及业务流程的制定。③人力资源整合——并购实施后新公司人力资源的实施方案。
④资产整合——流动资产、固定资产、长期投资、无形资产等的整合方案。⑤负债的整合——可以选择负债随资产或负债转股权。
⑥管理整合——并购实施后对新公司实行管理一体化。
⑦企业文化整合——并购实施后由管理者对新公司的企业文化进行设计、全员参与有效沟 通。
⑸并购及整合方案的信息披露，包括信息披露的时机和内容等。3.2.4 并购谈判及签约
3.2.4.1 由公司法律顾问会同外聘律师负责起草正式主合同文本。
3.2.4.2 并购谈判 项目并购工作组与目标企业（或目标企业的股东）对并购方案及主合同文本的主要内容进行
谈判、磋商，达成一致意见后报并购项目决策人审核批准。
谈判的核心问题是并购形式和交易价格。应尽量贯彻并购方案的操作思路，努力促成并
购合同的签署。可根据谈判取得的阶段性成果对已有方案进行必要的修正。3.2.4.3 签定正式并购合同或协议 谈判成功后，上报并购项目决策人批准，双方签定正式并购合同或协议。
3.2.4.4 将并购的相关资料及信息传递到相关人员和部门 3.2.5 资产交接及接管
3.2.5.1 由项目并购工作小组制订资产交接方案，项目业主经理及新公司的相关负责人进行 具体的各项交接工作。
3.2.5.2 由集团公司的财务、审计部门负责监督资产交接的全过程。3.2.5.3 并购双方对主合同下的交接子合同进行确定及签章。3.2.5.4 办理股权（资产）过户、交付款项，完成交易。
3.2.5.5 由项目业主经理及新公司的相关负责人正式接管目标企业（资产），纳入核心管理，开
始运作。
3.3 并购整合评价阶段
3.3.1 并购后整合 由项目业主经理及新公司的相关负责人进行并购后整合方案的实施，包括对并购后企业的业
务活动、组织机构、管理制度及企业文化、有效资产、人员安置等要素的整体系统性安排，从 而使并购后企业按照特定的并购目标、方针和战略组织营运。
3.3.2 并购效果评价 由集团公司财务和审计部门会同投资公司企划部按照《并购项目投资
自20世纪90年代以来, 跨国并购作为国际直接投资的主导形式获得了快速的发展, 以至于被称为跨国并购的浪潮。近些年来, 伴随着投资自由化和经济全球化进程的加快, 跨国并购的数额不断创出新高, 并购的类型、并购的主体、并购交易的方式以及并购的目的等都呈现出新的特点和趋势。
在跨国并购的舞台上, 发达国家、大型跨国公司扮演了重要的角色, 成为跨国并购的主要力量和亮点, 发生在发达国家之间以及大型跨国公司之间的以强强联合、增强整体竞争实力为目的的跨国并购案逐年上升, 其并购的交易数额巨大, 涉及范围广泛, 影响力强。但不可否认, 在这一竞争舞台上, 中小规模的企业已经成为基本单元和重要力量。不仅日本、韩国、东盟等国家和地区如此, 而且美国这样的以大型跨国公司称雄于世的国家也日益重视中小规模的企业在跨国经营中的作用。
目前, 我国的民营企业发展迅速, 其数量占到50%左右, 企业规模不断扩大, 日益成为我国经济的一只重要的力量和生力军。不仅如此, 伴随着民营企业的发展, 出现了在国内外享有较高声誉的一些优秀的民营企业。它们积极参与国际竞争, 在我国企业跨国经营和跨国并购中发挥却来越重要的作用。特别是在目前国际金融危机的背景下, 新一轮的全球资源整合势在必行。诺贝尔经济学奖的获得者罗伯特·蒙代尔认为, 目前我国企业面临着跨国并购的良好机遇。当然, 民营企业亦如此。
民营企业以其较高的市场化程度、灵活的经营管理机制, 凸显了在跨国并购中的优势。如, 尽管万向集团目前受国际金融危机冲击严重, 也需要对其国际化经营之路进行思考, 面临着产业升级转型的问题。但不可否认, 在万向集团的发展过程中, 跨国并购是其重要的推动力。万向集团由一家地处偏僻乡村的农机小作坊发展到掌控19家海外公司的现代企业集团, 构建了覆盖全球50多个国家和地区的国际营销网络, 成功收购了多家海外公司。但应该看到, 我国民营企业自身发展的状况和特点, 也使其跨国并购的风险更应引起关注。如, 尽管民营企业的规模不断扩大, 但在国际经济舞台上, 还只是规模较小的企业;尽管民营企业国际化程度不断提高, 但对国际市场、对国际经济运行的规律以及国际惯例还缺乏了解和研究;尽管民营企业的管理制度不断规范和科学, 但与国际接轨的程度还有待于提高。正因为如此, 四川腾中重工机械有限公司收购悍马的举动才备受社会各界关注。
简而言之, 在目前新一轮的全球资源整合中, 我国民营企业在跨国并购中应该而且可以发挥重要的作用。但在面临良好机遇的同时, 也面临诸多的风险。如何控制民营企业跨国并购的风险是一个亟待研究的课题。
2 民营企业跨国并购可能存在的风险分析
任何投资行为都会存在着风险。民营企业跨国并购作为一种直接投资行为, 其风险会存在于这一经济行为的各个环节。但这并不表明风险不可防范和控制, 有效地控制风险是民营企业跨国并购成功的关键之一。一定程度上说, 对风险的态度决定了企业能否控制风险。因此, 了解企业并购中可能发生的风险是至关重要的。概括地说, 民营企业跨国并购的风险主要存在于以下方面:
2.1 对跨国并购的真谛缺乏深层次认识所带来的风险
民营企业跨国并购行为必须首先明确一个最基本的问题, 即为什么要跨国并购或者说并购的真谛是什么。如果对这一问题缺乏明确而科学的理解, 跨国并购的风险将是全局性和根本性的。跨国并购是获得先进技术、管理及其各种资源的有效途径。但一切资源获取的最终目的是通过资源的整合使其增值。因此, 并购的真谛应是通过整合两家企业创造出额外的价值。所以, 对于民营企业来说, 必须分析研究跨国并购所产生的增加值有哪些以及如何能够实现这些增加值。很多民营企业看到一家好的公司或品牌, 觉得有价值, 就要把它收归旗下。其实这并不是并购的真谛。
2.2 对目标企业 (本文均指被并购企业) 选择不当以及缺乏科学评估所带来的风险
可以说, 这一风险是最为直接和巨大的。由于我国民营企业国际化经营的时间较短, 对国际市场的认识较少, 因此, 对于跨国并购的目标企业的经营环境、经营范围、发展潜力、市场状况、资金运行以及是否与本企业存在相融性等方面, 往往缺乏全面的分析和了解, 一定程度上存在着盲目性, 致使目标企业选择不当。同时, 缺少并购决策前的科学评估。这些是导致并购风险加大甚至最后失败的最常见的因素。
2.3 对目标企业所在国的国家战略、需求状况、文化背景及劳工法律制度不了解所带来的风险
这一风险其实是上述风险的延伸和扩展。跨国并购不只仅仅涉及品牌或各种资源, 而是体现背后的经济基础、文化沟通。因此, 民营企业的跨国并购必须明确被并购的企业所在国的各种情况。国家战略的变化, 各种需求层次 (如消费者的需求、各级政府的需求, 甚至包括社区需求、媒体需求等) 的特点都是需要研究的问题。而目标企业所在国的文化及劳工法律制度则更为主要。因为跨国并购将给目标企业带来相当大的震动, 包括企业文化的变化、员工切身经济利益的变化等等。如果不了解目标企业所在国的文化背景、劳工制度, 跨国并购成功的可能性极小。即使达成交易, 也很难实现预期的并购效果, 并使并购的风险和成本加大。
2.4 对本企业及本企业所在国的状况缺乏客观评价和科学分析所带来的风险
相当多的民营企业跨国并购的风险来自于对本企业的企业战略、资金状况、企业规模及竞争能力缺乏分析。同时, 对我国一定时期经济发展战略和导向缺乏深入的认识。这无疑加大了并购交易的风险。
3 基于并购交易流程视角的民营企业跨国并购风险控制“三步曲”
跨国并购风险可能存在于每一个环节, 因此对于风险的控制也应该贯穿于整个过程。在此, 笔者基于跨国并购一般交易流程的视角, 探讨民营企业跨国并购的风险控制。
3.1 跨国并购前的科学规划与缜密筹备
主要包括以下方面:
3.1.1 跨国并购战略决策原则的正确性
制定正确的跨国并购战略是并购成功的基本前提。民营企业制定跨国并购战略必须遵循以下基本原则:符合我国一定时期经济发展战略要求和产业政策导向;符合本企业的发展战略;并购企业与目标企业的竞争优势能够进行转化和巩固, 进而使得并购后能够创造出额外的价值。
3.1.2 目标企业选择的有效性
跨国并购目标企业的选择应是一个科学、严密的分析过程。这一过程应建立在对本企业及市场状况进行充分调研和分析的基础上。香港德勤总裁谢其龙先生认为, 企业跨国并购通常最初要选100个以上的目标, 看哪些适合企业的战略;再根据公司的战略从100多个筛选出10~50个候选目标;然后不断缩小筛选范围, 直至选择出自己的目标企业。在选择过程中, 应注重考虑其客观环境、经营状况、发展潜力及并购后整合的可能性等等。
3.1.3 并购决策前评估的科学性
并购决策前进行客观、科学的评估是风险控制的关键。评估应包括以下主要部分:
(1) 对目标企业的价值进行评估。许多因素影响目标企业的价值, 但主要包括:当前国际国内资本市场的状况、目标企业盈利能力和成长潜力;目标企业的运营风险。对目标企业的价值评估是跨国并购交易的精髓。通常使用的方法包括:贴现现金流量方法、市盈率方法、市场价格方法、同业市值比较方法、帐面价值方法、财产清算价值方法等。值得注意的是, 由于影响企业价值的因素是复杂的, 因而每一种估价定值的方法都会存在着局限性。因此, 并购中对目标企业的价值评估需要对上述方法加以综合运用, 并考虑多种因素和不同层次的思路。特别是, 对目标企业的价值评估, 不仅包括对品牌价值的评估, 也包括对其工厂、管理层、销售网络等在内的价值总额的评估。同时, 也应包括对资源整合或转型的成本评估, 对目标企业所在国的工资与福利状况的评估等等。不同国家的劳动力成本、工资水平和福利制度是不同的, 这是跨国并购面临的一个重要问题, 也是评估中必须考虑的因素。
对目标企业进行价值评估是一项复杂的工程。对于我国的民营企业来说, 由于经验不足, 专业人才缺乏, 因而存在一定难度。一个可以利用的途径便是发挥中介机构的作用。随着跨国并购浪潮的出现, 一些国家相继出现了专事企业并购的投资中介机构, 如投资银行、资产评估事务所、会计事务所、律师事务所等。这些中介机构在跨国并购中起着重要的作用, 从目标企业的选择和评价到进行并购的可行性分析, 从财务安排到价格谈判, 从资产清算到资产重组等各个环节, 中介机构的参与都是不可缺少的。我国的民营企业也可以借助中介机构完成复杂的并购交易。但中介机构的选择必须是审慎的。
(2) 对本企业的价值进行评估。跨国并购评估中, 企业往往只注重对目标企业的评估, 而忽略了对本企业的评估。实际上, 对本企业的价值进行评估同样重要。只有研究本企业的战略、营运状况, 才能最终做出正确的选择。
并购决策前评估的目的在于知己知彼, 以确定合理的交易价格。
3.2 跨国并购成交的谈判技巧
对目标企业进行价值评估以寻找恰当的交易价格是复杂的。而交易价格的协商谈判同样重要, 它既是一门科学, 又是一门艺术。一般地, 谈判过程包括谈判的准备阶段 (包括信息资料和谈判团队等) 、谈判的开局阶段、谈判的磋商阶段和谈判的成交阶段。每一阶段都应在充分掌握信息的基础上, 运用高超的谈判策略和技巧。其中, 尤其应该注意以下问题:谈判前应制定科学的谈判方案。而其中对于价格目标的制定应是有层次和富有弹性的。
一般地, 谈判者的价格目标可包括3个层次:初始报价、理想价格和保留价格。这样, 谈判过程中才能游刃有余, 处于主动地位。谈判中应讲究谈判报价及讨价还价的技巧, 注意可能出现的僵局及其处理。应注意成交协议的签定, 注重协议中关于风险规避的有关条款。对于跨国并购交易的投资谈判, 除了尽可能争取有利于己方的价格外, 应非常注重交易的保护问题, 如对方提供虚假陈述、不实财务资料以及不揭露负债等给己方带来的风险。此外, 作为跨国并购交易谈判, 减轻己方的税收负担应是风险控制的重要问题。
3.3 跨国并购后的资源有效整合
跨国并购交易达成并不表明这一经济行为的结束。如果并购后的资源不能有效整合, 优势不能相互转化, 则会导致并购交易的最终失败。所以, 跨国并购后的资源有效整合是风险控制的重要环节。
跨国并购后的资源整合, 包括对资产的处置、人力资源的整合、经营渠道的保护以及文化的整合等。笔者认为, 对于跨国并购的企业, 资源整合风险的最大考验是文化整合。这不仅由于不同的企业在长期经营实践中沉淀和积累下来的、企业员工共同拥有的企业文化的个性特征, 更由于跨国企业的不同国家和地区的民族文化的独特性。因此, 跨国并购后的企业面临着企业文化和民族文化的双重文化冲突。国际上关于并购有一个“七七定律”, 即70%的并购没有实现期望的商业价值, 其中70%的并购失败于并购后的文化整合, 文化差异越大, 失败的可能性越高。有鉴于此, 笔者在此仅就跨国并购如何进行文化整合加以说明, 以期有利于民营企业跨国并购的风险控制。
对并购与被并购企业进行文化诊断。其目的在于了解不同企业文化的特点、发展阶段和优劣势。
在文化诊断的基础上, 确定并购后企业文化整合的恰当模式。从跨国并购的实践来看, 其模式主要包括:融合模式, 即当并购企业与被并购企业文化都不完善, 同处于较低级的发展阶段, 并且没有一方取得明显的发展优势时, 则可以对两者的精华部分进行科学的优势整合, 推行融合型文化整合模式, 培育出全新的企业文化。隔离模式, 即当并购双方的企业文化都处于高级发展阶段时, 则可以同时保留这两种优势文化, 实行“一企两制”, 并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上, 进行最广泛的交流与合作。同化或引进模式, 即当并购企业的企业文化处于高级的发展阶段, 而被并购企业的企业文化却处于较低的发展水平时, 则可以运用同化模式, 将并购企业文化在新企业中全面推广。如果并购企业虽然具有规模和资金优势且并购成功, 但其企业文化可能只处于低级阶段的水平, 而被并购企业的企业文化可能处于高级阶段的水平。在这种情形下, 引进模式则更有利于文化整合。当然, 这些模式不是彼此孤立和相互排斥的, 应科学搭配使用。
确定一个循序渐进的文化整合的进程。无论使用何种文化整合模式, 文化整合都应是一个渐进的过程并贯穿于并购过程的始终, 切忌简单生硬, 一蹴而就。
民营企业作为我国企业跨国经营的一支重要力量, 应在跨国并购的实践中加强风险意识, 注重风险控制, 进而以较低的成本实现较高的收益。
摘要：在目前国际金融危机的背景下, 新一轮的全球资源整合势在必行, 我国民营企业的特点决定了其面临着跨国并购良好机遇的同时, 也面临着诸多的风险。有效地控制跨国并购的风险是至关重要的。民营企业跨国并购的风险包括对跨国并购的真谛缺乏深层次认识所带来的风险;对目标企业选择不当以及缺乏科学评估所带来的风险;对目标企业所在国的国家战略、需求状况、文化背景及劳工法律制度不了解所带来的风险;对本企业及本企业所在国的状况缺乏客观评价和科学分析所带来的风险。基于并购交易流程视角的民营企业跨国并购的风险控制应注重跨国并购前的科学规划与缜密筹备;讲究跨国并购成交的谈判技巧;注重跨国并购后的资源有效整合。
关键词：民营企业,跨国并购,风险控制,并购流程
参考文献
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孙定:东南融通刚刚发布了财报,2011财年第一季度营收4890万美元,同比增长71.6%;净利润同比增长67.3%。在金融危机的形势下,东南融通2009年依然保持了强劲的增长,增长率超过50%,营收突破10亿元。同时,我们也注意到,最近3年东南融通都呈现爆发式增长。您认为,东南融通还能维持如此强劲的增长几年?
连伟舟:您所问的问题也是我每天在问自己的问题。企业经营既要拼爆发力,更要拼耐力。最近10年中,比东南融通管理团队更优秀、战略更宏伟、人才优势更多、爆发力更强的公司很多,但是有些已经不在了,就是持久战没有打好,所以我觉得持久战比爆发力更重要。
正如您所看到的,东南融通第一季度的财报确实还不错。所以,我们调高了今年的预期,预计全年营收能够达到2.34亿美元。东南融通之所以获得如此快速的增长,与我们植根的金融领域密切相关。无论是银行、保险、证券还是企业金融市场,都是爆发性增长的行业。
就银行而言,中国现在是世界第二大经济体,一定会诞生世界级的金融服务公司。过去10年,银行IT的发展是以数据大集中为主线的,在大集中之后,必将进行金融产品、营销服务、业务模式等创新,也必将建立以数据分析为基础的精细化管理模式,同时针对风险管理也会有更高的要求,这是一个机会点。
保险行业开始重新大规模地规划IT系统,很多保险公司都在建立自己的数据中心,而伴随着数据的大集中,势必将进行核心保险系统的升级或重建,也必然带来外围系统,包括渠道、营销系统、管理系统、风险管控、数据分析等系统的升级建设。这和银行业10年前数据大集中及后续系统建设的情况非常相似,对我们来说是绝佳的机会,因为东南融通在银行IT服务方面的经验可以应用到保险IT服务上。
依我对金融行业的观察,从银行、保险到证券,金融IT建设的路径基本上是一样的,IT投资的热点次第展开。总的说来,IT是金融行业的核心竞争力之一,未来10年我们仍然有很好的增长空间,只要我们不犯错误,东南融通的机会还很大。
孙定:目前,证券行业是东南融通惟一没有进入的金融细分行业,但它又是东南融通意欲在这两年重点进入的行业。除了证券,东南融通在大金融领域还有怎样的战略布局?
连伟舟:其实,东南融通已经密切关注证券业很久了。未来几年,证券将是重点突破的行业。我们为此储备了很多资源,正在等待合适的时机。
我们看到,2009年中国证券行业IT投资再次超过保险行业。随着融资融券和股指期货等业务创新,资本市场可能将由散户投资向机构投资转变,而中国的证券行业积极开拓海外市场、 中国的债券市场开始对外资金融机构开放等,势必带来IT服务供应商格局的改变和新的机会。
但是,证券行业有其特殊性,因此我们将谨言慎行。证券IT服务更多的是以销售应用软件产品的形态展开的,由于产品化程度高,客户化的工作比较少,行业也有着比较重的“从众”心理,因此依靠一个成功的产品就能够相对容易垄断一个细分市场,行业壁垒是比较高的。
在证券IT服务市场,我们最终的目的肯定是要进入这个行业,怎么达到这个目的?首先是要加强自身建设,当然,我们也不排除通过合资或并购的办法。
孙定:互联网和3G已经开始影响银行的业务模式。比如,超级网银也在这个月上线,移动支付因为运营商和银行的联姻而备受关注,您如何看待这些新趋势?
连伟舟:互联网的确给金融领域带来了很大的变化。近年来,网络银行的业务范围已经从转账、支付、对账等基本功能扩展到缴费、基金销售、股票投资、理财规划等多个领域。此外,数据仓库、商业智能等分析管理系统与网络银行的连接,也使银行能够为客户提供全方位、定制化的服务。未来几年,网银的安全建设、业务种类扩充、中小企业网银以及跨业经营等都是银行IT的建设重点。
随着3G增值业务的快速发展,手机银行因其便利性和实时性而迅猛发展。未来几年内,我认为,手机银行将有几个机会:一是手机银行的安全解决方案;二是为细分客户提供差异化服务;三是中小银行利用新电子渠道开拓零售业务市场。
并购注重业务线
我们不做财务并购,因为这是一个短期为了提高财务报表质量的方式。只有做业务并购并进行较好的整合,才能真正提升企业的核心竞争力。
孙定:我注意到,您非常关注未来金融行业的变化。在急剧变化的形势下,布局是非常具有挑战性的事情。据我了解,东南融通对新的业务拓展是非常谨慎的,您进行新业务布局时会采取什么样的策略?
连伟舟:东南融通基本上不会去做“第一个吃螃蟹的人”,我们采取追随策略。观察先行公司的得与失,然后找到行得通的方法,利用自己的后发优势,只要能够咬得住,不被甩掉就行。我认为,追随策略可以减少很多前期风险,不容易出现失误。只要有足够的资源,实现赶超也比较容易。
但是我想强调的是,跟随并不是模仿和抄袭别人的商业模式。随着像云计算这样的新技术趋势出现,金融IT领域正在涌现很多创业团队,它们带来了一些新的商业模式,我们也在关注它们的成长。但是我们不会采取挖人,或者完全模仿的方式去做,而是会考虑并购,实现双赢。
孙定:我很认同您的观点。小公司在不断地创新开路,大公司不应该通过挖人或者是模仿把它们逼入绝境,而是应该寻求并购实现共赢。大公司有这样思路和理念支撑,整个产业链的生态才会更加良性。那么,在细分行业的并购上,东南融通又有哪些策略?
连伟舟:我们有自己的并购策略。我们不做财务并购,因为这是一个短期为了提高财务报表质量的方式。做财务并购,的确能够快速做大规模,在短期内盈利性也会很好,但是在业务上协同少,对核心竞争力的提升是有限的。只有基于以业务能力、产品能力增强和补充,以及团队建设等为目标的并购,才能达到较好的整合效果。
大公司有综合优势、规模优势,但可能在某些细分的产品和业务领域上不如小公司专业和专注。因此,我们倾向于并购那些定位在更专业领域的公司。
实际上,迄今为止我们的并购都是围绕业务线展开的,目的是补充产品线。虽然东南融通有十几条产品线,但还是不够,中国银行IT的市场很大,每个细分的产品线未来都有几个亿的市场空间,我们希望每个主要产品线都能够做到第一。
在保险行业的并购,我们会以客户群、产品能力和团队为目标进行。目前,在保险IT解决方案市场,据IDC报告显示,排名第一的公司市场占有率超过30%;东南融通排名第二,市场占有率13%;排名第三的公司市场份额不到10%。我们希望利用下一波保险公司的IT投资机会实现赶超。
孙定:据了解,东南融通今年将完成一起海外并购。您对印度的IT公司怎么看,比如TaTa,您是否会和他们合作?东南融通是否有计划并购印度的IT公司?
连伟舟:最近两三年,我们一直在关注印度的IT公司,我觉得他们太了不起了。印度公司是从IT服务起家,先卖人力,然后开始做业务流程外包、做产品、做咨询,已经开始在所有领域与世界级公司竞争了。
现在TATA已经是一个服务加产品的“实力超群”公司。它既有跨行业的IT咨询和服务能力,又通过收购细分行业的产品公司完善其行业解决方案的能力,因此在金融、电信、能源、交通、教育、制造业等各行业多管齐下,对竞争对手来说相当可怕。
海外并购的确挑战性很大,这也是中国公司轻易不敢做跨境并购的原因。我们了解到,在印度年营收1 ~2亿美元,员工7000~1万人的IT公司很多,这些公司处于IT行业的第二、第三梯队,他们已经被前几大IT公司压得几乎没有发展机会了,因此,他们很希望和中国公司合作,到中国来。
中国最大的服务外包公司今年的收入可能首次超过两亿美元,如果能够整合上述这些印度公司,总收入达到5 ~10亿美元规模的机会将大大增加。但是,东南融通现在还不具备能力去并购一个营收1亿美元的印度公司,因为管理不了。
留住人才很重要
许多员工发现,原来只能做一件事,现在可以做10件事,甚至30件事。不管是领导,还是普通员工,每个人都有很好的成长空间。
孙定:我们看到,在金融IT领域,东南融通是并购行动最“凶猛”的公司。2008年,收购了普极科技、华育昌同创。2009年初,并购了保险IT服务商尚洋信德。2010年初,并购了做银行核心业务系统的长信通。并购容易,但是其后的整合难度就大很多。东南融通如何做到“既不放弃机会,又避免风险”?
连伟舟:从2006年开始,我们每年都会有几个并购案。在今年第一季度的财报中,我们又宣布了3起并购:一个是做外包服务的;一个是BI(商业智能)领域里做财务预算管理和企业绩效管理的公司;还有一个是管理会计领域的公司,以加强我们风险管理业务线。
尚洋信德是一个综合性的公司,是迄今为止我们完成的最大一起并购案之一。东南融通原来的保险业务和尚洋信德有很多互补之处,但也有一些重合之处,所以整合难度非常大,但是最终完成整合的时间比预期提前了一年,整合效应也开始显现。
长信通的并购规模和尚洋信德差不多,但是长信通是一个面向核心银行业务的产品服务公司,而东南融通在核心银行领域非常薄弱。相对而言整合起来比较简单一些。通过和长信通的整合,我们获得了核心银行的专业能力,而核心银行业务,特别是面向流程银行的核心系统的市场非常大。
我非常赞同我们一个客户的观点,未来10年是核心银行业务更新换代的10年。新银行层出不穷,大型城商行、小型城商行,农信社、村镇银行等各种规模和业务方向的金融机构很多,这些金融公司都要有IT系统来支撑,所以长信通这条业务线未来发展潜力是很大的。
幸运的是,这两起重要的并购,我们都顺利地完成了。虽然也有员工的流失,但高管、总监、核心技术和管理骨干都留下来了。在东南融通,他们也担任了非常重要的岗位。
孙定:您刚才说留住了这么多骨干,原来公司的重要人物也都留了下来。您用了什么样的方法把他们都留住?
连伟舟:我觉得每个公司可能都有不同的想法,但是有一点是共通的,就是坚持到今天的公司都历经磨难,都有远大的抱负。我们收购的公司都是发展型的,都是盈利的,财务状况都良好。他们都处于上升通道。大家走到一起,都希望有一个更大的平台,获得更多、更好的资源。
东南融通可以提供多一点的机会。我们不断地攻城略地,许多员工发现,原来只能做一件事,现在可以做10件事,甚至30件事。不管是领导,还是普通员工,每个人都有很好的成长空间。并且,东南融通的文化比较宽松,不去看小账,能够促使大家将精力最大限度地集中在业务层面,为了一个共同的目标去努力,如此就形成了和谐的工作氛围。
还有一点,东南融通的业务线很多,发展机会也很多,每个人都有机会,可以各司其职。当然,也有这样或者那样的问题,毕竟,在任何公司发展壮大的历程中,内部都会不可避免地发生分歧,但我们讨论分歧的出发点一直聚焦在业务层面,就事论事。并且,我们也有配套的激励机制,股票是其中一个很好的手段。这些都是东南融通吸引和留住更多人才的保障。
采访手记:东南融通的成功基因
今年,记者采访了近30家本土行业软件公司,它们大多起家于某一行业,10多年来也一直专注于自己的一亩三分地。这种“专注”是它们生存下来的根本,也在一定程度上限制了自己的发展。
东南融通是突破这种樊篱的少数。它从厦门出发,现在业务在全国铺开,总部也搬到北京。它从纽交所上市开始,国际化的视野慢慢打开,开始在欧美、东南亚等地闯荡。
2007年10月上市以来,东南融通通过并购,业务增长很快。这使得东南融通在大金融IT领域的实力大大增强。并购不难,整合难。但似乎每一次并购,东南融通都能够较好地进行整合。这家公司有着什么样的基因呢?直到见到总裁连伟舟,这个疑问终于迎刃而解。
作为一家年营收超过10亿元的公司老总,连伟舟很谦虚。总是觉得很多公司都比自己牛,要向它们学习。他觉得印度的TATA公司很牛,一步步从卖人头,做到了高端咨询服务。10年内中国公司要赶上印度公司还很难。他觉得易保这个产品型的保险IT公司在国际化道路上的经验也非常值得借鉴。
采访中,连伟舟给人一种非常大度、气量过人的感觉。我想这也是许多大部分被并购公司的员工留在东南融通的原因。(文/汤浔芳)
总裁感悟:上市公司要用好资本手段
上市公司除了拥有品牌、知名度等比较虚的优势外,真正的优势在于可以方便地使用资本手段进行并购。并购公司可以通过现金支付,也可以通过换股来完成。这样,就不必太在意被并购公司的规模。如果不使用资本市场做并购,上市公司就折损了一半的功力。
并且,上市公司有非常好的激励机制,可以用股票去留住员工。员工有时候并不在乎你给他多少工资,而是希望成为公司的一分子,成为公司的主人。
【摘要】：企业的并购是市场经济发展到一定程度时经济主体的自发要求。它能够优化资源配置，促进产业集中，提高经济效率。企业并购也是投资银行的一项十分重要的业务之一。投资银行并购业务是指投资银行为协助企业进行合并与收购而开展的一系列融资服务性活动。本文通过对企业并购和投资银行的理解进而阐述投资银行在企业并购中所起的作用以及目前存在的问题和发展战略方向。【关键词】投资银行 企业并购
一、引言
企业发展的模式一般有两种，即内部发展和外部发展。内部发展是通过购买生产要素，建设新厂扩大生产能力;外部发展主要是通过并购实现对其他企业现实生产能力的控制。企业并购作为改善企业资源配置质量、提高资源利用率的一种重要方式，其特征是与企业内部发展相比较而有分别的。公司间的兼并与收购，可以为公司提供一个快速发展的机会。然而企业并购是一项十分复杂而且专业技术性很强的工作，一般在并购的过程中，并购双方都要选择投资银行充当其顾问和代理人。因为投资银行具有较强的融资能力，能为企业提供资金保证。选择业务熟练，经验丰富的投资银行是顺利交易的前提。投资银行发展到今天，其并购业务可分为两大类：（l）并购策划和财务顾问业务。在这类业务中，投资银行不是并购交易的主体，而只作为中介人为并购交易的兼并方或目标企业提供策划、顾问及相应的融资服务。这是投资银行传统“正宗”的并购业务。（2）产权投资商业务。在这类业务中，投资银行是并购交易的主体，它把产权买卖当作一种投资行为，先是买下产权，然后或直接整体转让，或分拆卖出，或整组经营待价而沽，或包装上市抛售股权套现，目的是从中赚取买卖差价。
二、投资银行在企业并购中的作用
企业之间的并购离不开投资银行的参与，投资银行为企业并购的成功提供了积极的贡献。投资银行在其并购业务兴起之后，在相当长一段时间内都是担当并购策划和财务顾问的角色。投资银行在公司并购中的积极作用主要表现在一下几个方面：
(一)投资银行可以帮助企业并购更有效率地完成
对于各国企业并购的程序与形式，并购的各种谈判，各种并购方式的优劣，并购的法律、法规，政府行为对企业并购的影响等专业知识，企业一般是不具备的，而投资银行的财务顾问及专家一般都具备这些专业知识。因此，并购企业有必要取得投资银行的帮助，以便对并购交易进行全面的策划。同时，投资银行一般具有丰富的融资经验和广泛的金融网络，而企业并购通常涉及的金额较大，仅靠并购企业白有资金往往难以完成大型并购交易。因此，并购企业需要投资银行的融资支持，通过投资银行帮助筹措资金，设计合理的融资方案，促成企业并购的完成。投资银行的财务顾问一般都有参加并购策划的实际经验，他们以其在企业资产评估，财务处理，并购法律、法规运用等方面的实践经验为并购双方服务，从而使企业并购更有效率地完成。
(二)投资银行对企业并购中的买方和卖方的积极作用
对企业并购中的卖方来说，投资银行的积极作用则表现为帮助它以尽可能高的价格将标的企业出售给最合适的买主，而对企业并购中的买方来说，投资银行的并购业务可帮助它以最优的方式用最优的条件收购最合适的目标企业，从而实现自身的最优发展。对敌意并购中的目标企业及其股东而言，投资银行的反并购业务则可帮助它们以尽可能低的代价实现反收购行动的成功，从而捍卫目标企业及其股东的正当权益。在我国，投资银行积极参与企业并购还能够产生重大的宏观经济效益和社会效益。
(三)投资银行能在企业并购中发挥桥梁作用，引导企业并购的方向
企业的并购重组要符合我国企业战略性发展的需要，必须以投资银行为桥梁。借助投资银行，企业可以进行高效的资本扩张，可以完成跨行业、跨地区、跨国界的重组，这是企业扩大规模、增强实力的便捷途径。我国企业效率普遍很低，通过借助投资银行市场化的改革与重组技术，对其实行全面重组才是解决问题的关键。目前我国正面临着经济结构调整的艰巨任务，通过投资银行催化企业进行并购活动是实现国有经济结构调整的重要途径。投资银行依据国家经济发展战略和政策导向，在企业并购与重组中能起到导向作用。
三、投资银行参与企业并购存在的问题(一)缺乏完备的投资银行业及并购方面的法律法规
投资银行在企业的并购活动中充当交易主体的代理人，这种代理人角色在客观上要求投资银行具有较高的法律责任和职业道德。为使投资银行承担其相应的法律责任，必须有完善的法律法规、行业准则作保证。但是目前我国关于投资银行和企业并购方面的法律法规非常不完善，特别是在并购业务上的规定更是少之又少，对投资银行的并购业务规范和违法事项的处罚没有详细的规定。而且与投资银行并购业务直接相关的资产评估没有统一的行业准则，不仅缺乏规范化管理，而且评估结果差异巨大，严重制约了投资银行业务的顺利开展。(二)投资银行对企业并购业务不够重视，并购业务所占比率低
投资银行业务包括传统业务、创新业务和引申业务三类。作为投资银行传统业务的证券承销、经纪和自营一直以来是投资银行的基础业务，为投资银行带来丰厚的利润。而随着资本市场规模的扩大，作为创新业务的企业并购业务在投资银行的收入结构中所占的比重越来越大，已经成为了现代投资银行的核心业务。我国证券公司的投资银行业务则主要集中于证券承销、经纪和自营等传统型业务上，证券发行收入在投资银行业务总收入中占绝对主导，而企业并购的佣金收入所占的比重很低，基金管理等引申业务则基本没有开展，甚至有些规模小的投资银行还没有开展企业并购业务。
(三)缺乏专业型人才，投资银行的规模现状不适应我国正在发展的并购市场
企业并购业务是高度专业化的业务，而且我国转型时期复杂的经济状况也增加了企业并购的困难，对投资银行的专业化素质也提出了更高的要求。然而我国投资银行在总体上专业化素质不高，缺少从事并购业务的高级专业人才和企业运作的专家型人才，缺乏具有国际理念的并购方面的管理人才。而我国目前这些方面的人才尤其是综合性人才还相当稀缺。企业兼并、收购、重组等外部交易型战略实施社交涉及金额巨大，市场价值估测难度很高，交易程序手段复杂多样，所以需要投资银行家这样高素质的顶尖人才。投资银行自身的实力和信誉很大程度上决定了一项并购业务能否成功。我国投资银行的最大题是规模小，经营规模是投资银行并购业务竞争力的一个重要方面。
(四)在并购过程错误观念使得政府行政干预过多
我国长期以来的计划经济体制使得政府和企业对投资银行的作用认识不够，企业的行政性行为特点比较明显，往往投资银行按照市场经济规律设计出企业并购的方案后，政府人员和企业的高层管理者就会有意识无意识进行干涉，使投资银行很难按照计划执行，极大地提高了操作成本。同时由于国有企业产权的复杂性及产权安排的不彻底使得企业的并购目标出现多元化，有些国有企业的并购是出于非经济的利益考虑的，在并购的过程中会涉及千丝万缕的关系和各方利益的冲突，这种政治行为必然会影响投资银行顺利开展并购业务，甚至会左右投资银行的意志。
（五）创新力不强
创新能力是投资银行业务竞争力的主要内容。我国的资本市场不成熟，并购活动的形式多样，并购的目的也具有多重性，这需要投资银行在开展并购业务时大胆创新。但是我国目前的投资银行缺乏创新意识，难以适应复杂的并购市场。主要表现在：(1)并购方式单一，操作复杂。我国投资银行的并购业务多采用现金并购的方式，即并购方用现金购买目标企业的股份，从而取得对目标企业的控制权。但我国的投资银行资金能力不足，无力参与较大规模的并购。而且加强投资银行的自身积累，提高资信度和融资能力需要一个长期的过程，虽然有一些投资银行借鉴国际投资银行的经验采取换股方式进行企业的并购，在一定程度上解决了现金不足的问题，但是牵涉到的手续较为复杂，交易时间较长，并购成功的难度也相应增加。(2)运营模式缺乏特色。许多投资银行并购业务的运行模式没有考虑自身的特点，仅仅是对其他投资银行的模式或国外先进的运行机制的一种简单复制，缺乏自己的特色。
四、我国投资银行参与企业并购业务的对策(一)结合我国实际情况，加快相关的法律、法规建设
投资银行要充分利用现有的法律法规和政策，在可能的范围内积极拓展业务，并根据我国的实际情况，借鉴外国经验，进行制度创新。应快对投资银行的设立标准、设立程序、业务范围、基本经营规则、分监合并、财务会计、监督管理、法律责任等事项作法律卜的明确规定，并在适当时机出台《投资银行法》等相关法律。同时，现有的一些相关法律法规也存在着不利于投资银行及企业并购发展的矛盾，也应对现有有关法律法规加以适当修订与补充。进一步完善相关企业并购与反垄断方面的法律、法规，确保企业并购在法制轨道健康运行。而对于目前不利丁投资银行及企业并购发展的相关法律法规，应对其加以适当修订和补充。相关法律部门应根据投资银行在企业并购业务方面的实践和经验，尽快建一套比较完善的投资银行或企业并购方面的法律体系和业务准则。
(二)调整业务结构，在并购业务方面树立自己的特色
我国的投资银行必须转变观念，彻底摆脱传统型业务的过分依赖，把企业并购业务作为公司的核心业务发展，充分利用现在有利的经济形势增加并购业务在总收入中的比重。投资银行要想在并购市场上发挥主导作用，就必须提高自身的业务素质，树立并购业务的特色，在业务的技术含量上拉开与其他市场中介的差距。业务特色是市场定位的核心，投资银行除把并购方案精心设计好之外，还应在融资安排、企业评估定价与企业整合等方面进行创新，将自身定位在一个比较高的水准之上。而且从国外投资银行业发展来看，大券商的优势事实上并不表现在三大传统业务上而是表现在新兴领域如并购业务、项日融资、金融工程、风险投资等。
(三)培养并购业务专业人才，逐渐推动投资银行的规模化建设
并购业务不仅需要系统地掌握和分析信息，而且需要高度发挥的构思和创意，更需要调动和组合资源实施方案的能力，这需要大量精通并购业务的高素质专业人才，目前活跃在我国并购市场上的操作人员大多数是以前的发行人员，无论在操作上，还是在思维模式上，他们都难以满足并购业务发展的需求。因此，专业人才的培养对投资银行并购业务的开展显得特别重要。投资银行本身也要积极参与并购重组，加速资本集中，向规模化转变，组建有竞争实力的投资银行参与竞争。为改变我国投资银行专业素质普遍不高的现状，投资银行应该加强与国外投行的交流，引进先进的技术和管理经验；加强对员工的技术培训，提高员工在企业并购业务上的专业素质；积极培养和引进熟悉企业并购业务的高级专业人才。
(四)明确政府在企业并购活动中的角色
政府对于投资银行开展的并购业务和企业的具体操作应该在宏观上加以引导，对企业并购活动中发生的各种问题进行客观的调节和仲裁，对企业的并购活动进行有效的监督，在必要时对存在垄断性、欺诈性和强迫性的并购活动进行行政处罚，充分发挥政府的市场协调和监督作用。针对我国企业的并购活动，应将政府与市场相结合，把政府的支持与市场的选择紧密结合起来，尤其要充分重视政府的支持和指导作用。在转轨经济中市场与政府缺一不可。但政府要摆正自己在经济发展中的位置，充分考虑国民经济发展所需的大环境，对企业并购进行宏观调控，加大我国产业结构调整和经济结构调整的力度，增强企业的核心竞争力
（五）加快金融创新，促使投资银行国际化进程
投资银行国际化是一个必然的趋势，我国的投资银行应该有计划有步骤地推进国际化进程。首先，投资银行的基本特征就是创新，规范不能取消创新，这就要求投资银行有创新意识、创新技巧，能寻求现行制度下的创新空间。另外，投资银行国际化的竞争主要是人才的竞争，只有精通国内外有关法律制度、熟悉财务、金融业务的人员才能提供一流的服务，高度专业化要求高素质的人，才能充分体现银行业的市场地位和作用，逐渐发展成为资本市场的核心，为参与国际企业的并购奠定基础。因此，为早实现与国际接轨，培养有关专业人才，也是急待解决的问题。
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新三板公司并购重组流程详解
公司的变更方式其中就有一种是并购重组，公司法对于并购重组有相关的规定，那么对于新三板公司并购重组流程详解有哪些内容呢？接下来由赢了网的小编为大家整理了一些关于这方面的知识，欢迎大家阅读！
新三板公司并购的基本流程为：
明确并购动机与目的→制定并购战略→成立并购小组→选择并购顾问→寻找和确定并购目标→聘请法律和税务顾问→与目标公司股东接洽→签订意向书→制定并购后对目标公司的业务整合计划→开展尽职调查→谈判和起草并购协议→签约、成交。
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公司并购过程一般可分准备阶段、谈判阶段和签约、成交阶段，其具体步骤为：
(一)准备阶段
1.明确并购动机和目的
企业首先应明确为何要进行并购重组，通过并购想达到什么目的。企业并购的动机一般不外乎扩大市场份额、排挤竞争对手、提高利润率、分散投资风险、获取品牌和销售渠道等。企业应评价结合自身结构能力，包括内部收购团队组建、自身战略的、运营的、财务的能力分析，对本公司和所在行业今后的发展趋势，商业机会，领军人物和风险等因素进行测算，确定那些活动可以给企业交易带来带来附加值。
2.制定并购战略
在制定并购战略时，要选定目标公司的行业及其产品、目标公司所在的国家及目标公司的规模(销售额和税前利润)，一旦发现合适机会，企业应就并购可能性和企业内部利用市场优势避免风险的解决方法进行评估，并对目标公司产品的销售市场及产业发展前景进行全面的分析，在此基础上初步设定并购成本，策划一个大致的并购方案。
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3.成立内部并购小组
内部并购小组应由公司领导挂帅、各有关部门领导组成，并购小组应熟悉评估过程中涉及的法律，会计，财政等各方面的知识，以保障快速应变和决策及对外联络的畅通。
4.选择并购投资总顾问
并购目标一旦选定，即用不同的方法对目标企业进行价值评估。因为如果收购价格过高，股东的投资回报就受到影响。一般选择知名的咨询公司、会计公司或律师事务所担任并购投资总顾问(leadadvisor)，如果是大型跨国并购，则需聘请投资银行担任并购总顾问。
(二)谈判阶段
1.寻找目标公司：一般需与并购总顾问签约，委托其在规定的期限内寻找目标企业。
2.与并购总顾问讨论初选名单，从中筛选出3至5家较为理想的目标公司。
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3.让并购总顾问出面了解目标公司的股东背景、股权分配和董事会意向及心理价位等情况，并向股东发出正式的接洽邀请。
4.聘请税务、审计顾问和律师参加与目标公司的谈判。
5.签订并购意向书(LetterofIntent)
意向书内容包括并购意向、非正式报价、保密义务和排他性等条款。意向书一般不具法律效力，但保密条款具有法律效力，所有参与谈判的人员都要恪守商业机密，以保证即使并购不成功，并购方的意图不会过早地被外界知道，目标公司的利益也能得到维护。
6.制定对目标企业并购后的业务整合计划(BusinessPlan)
整合计划包括对目标公司并购后的股权结构、投资规模、经营方针、融资方式、人员安排等内容。整合计划是赢得政府担保和商业银行贷款的关键因素。新公司应具备一个双方都认可的明确的远景规划。规划应尽早作出，并附有详细计划。
7.开展尽职调查(DueDiligence)
从财务、法律、技术、税务、制度控制、合同、养老金和知识产权等
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方面对目标公司进行资产评估与财务审查，摸清目标公司的负债结构、偿还能力、盈利来源与前景等真实情况，以降低并购风险。在开始做尽职调查前，应准备好给目标公司的问题清单，并协商好进入资料室及实地考察的时间。
8.与目标公司股东谈判，讨论尽职调查报告，起草并购协议。
(三)签约、成交阶段
买卖双方就并购合同达成一致后，即可安排合同的签署时间和地点等细节。并购有限责任公司的合同文本需经德公证机关公证。
并购合同应对资产移交手续有明确的规定。并购方一般先将合同款项汇入公证师的帐下，待全部资产和文件经清点和核准无误后，方通知公证师付款，同时将资产转移到并购方名下。至此，并购才算正式结束
中国保险监督管理委员会关于中国保监会党委调 http://s.yingle.com/l/bx/712998.html
财政部 国家税务总局关于转发《国务院关于调 http://s.yingle.com/l/bx/712997.html
交强险实施后车祸赔付怎计算
http://s.yingle.com/l/bx/712996.html
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没有受益人时保险金如何给付
http://s.yingle.com/l/bx/712995.html
关于2018偿付能力报告编报工作有关问题的通 http://s.yingle.com/l/bx/712994.html
合同书范本2018最新生效期与承保日期差六天的歧异纠纷 http://s.yingle.com/l/bx/712993.html
哪些行为属于保险欺诈行为
http://s.yingle.com/l/bx/712992.html
中共中央统战部 http://s.yingle.com/l/bx/712991.html 变更受
益
人
须
经
被
保
险
人
同
意
http://s.yingle.com/l/bx/712990.html
保险经纪 http://s.yingle.com/l/bx/712989.html
中国保险监督管理委员会关于机动车第三者责任 http://s.yingle.com/l/bx/712988.html
应收分保准备金与有关原保险合同能否相互抵消 http://s.yingle.com/l/bx/712987.html
关于同意人寿险保费免交水利建设基金的批复 http://s.yingle.com/l/bx/712986.html
财政部 http://s.yingle.com/l/bx/712985.html
旅游买什么保险好 http://s.yingle.com/l/bx/712984.html 购买
少
儿
险
要
注
意
什
么
http://s.yingle.com/l/bx/712983.html
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中国保险监督管理委员会关于短期意外伤害保险 http://s.yingle.com/l/bx/712982.html
美国:借力资本市场 http://s.yingle.com/l/bx/712981.html 金融监督管理部门依法履行职责享有什么监督检查职权 http://s.yingle.com/l/bx/712980.html
产品责任是怎么构成的
http://s.yingle.com/l/bx/712979.html
投保人履行的义务 http://s.yingle.com/l/bx/712978.html 自治区人民政府办公厅关于不能自行改变社会保 http://s.yingle.com/l/bx/712977.html
无证驾驶发生交通事故后的保险责任 http://s.yingle.com/l/bx/712976.html
当心 http://s.yingle.com/l/bx/712975.html 投保汽
车
险
巧
对
比
九
大
种
类
http://s.yingle.com/l/bx/712974.html
服务顾问具体是做什么的
http://s.yingle.com/l/bx/712973.html
交通事故肇事者赔偿后保险公司是否适用损害填补原则 http://s.yingle.com/l/bx/712972.html
中国保监会关于履行有关入世承诺的公告 http://s.yingle.com/l/bx/712971.html
保险公司董事 http://s.yingle.com/l/bx/712970.html
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仓储物的保险赔偿金及保险代位求偿权的案例分析 http://s.yingle.com/l/bx/712961.html
旅游保险保什么 http://s.yingle.com/l/bx/712960.html 关于中华联合财产保险
公司恩施
http://s.yingle.com/l/bx/712959.html
财政部 http://s.yingle.com/l/bx/712958.html
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对保险人降低保险费
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保险法告知义务主观要件问题
http://s.yingle.com/l/bx/712956.html
走出赔偿三大误区买险赔偿有技巧 http://s.yingle.com/l/bx/712955.html
中国保险监督管理委员会关于印发《保险资金运 http://s.yingle.com/l/bx/712954.html
深圳市人民政府关于批转深圳市机关事业单位工 http://s.yingle.com/l/bx/712953.html
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(2014-03-21 18:02:26)对于境内企业境外投资和并购，我国虽无完善和统一的立法，但目前通过发改委、商务部及外管局等部门单独或联合发布的部门规章及规范，已初步建立起一套项目前期核准和投资用汇管理的制度。根据《对外投资国别产业导向目录》（“《产业导向目录》”）、《境外投资管理办法》、《境外投资项目核准暂行管理办法》、《境内机构境外投资外汇管理办法》等法规规章文件的相关规定，结合本所律师的实务操作经验，现就境外并购在我国国内阶段须办理的有关法律程序及相关问题阐述如下：
一、确定拟投资并购的企业所在国，以及投资并购企业所涉产业。确定拟并购的企业所在国，主要在于确定是否属于我国的建交国，是否属于《对外投资国别产业导向目录》所列的目录国家。由于我国对于企业境外投资目前实行的是前置审批制，审批程序是否能顺利通过直接决定了投资及并购项目能否顺利推进。而被并购企业所在国若属于非建交国，则根据2009年5月1日起生效的《境外投资管理办法》的规定，不论其用汇额度大小和投资产业类型，均需提交商务部核准，而提交商务部核准将可能大大增加项目审批的时间和不确定性。在确定被并购企业所在国后，需对照《对外投资国别产业导向目录》查明，被并购企业所涉产业是否属于导向目录国别项下所列的产业，因《产业导向目录》实际上是一份鼓励类产业目录，故若被并购企业所属产业属于目录上所列产业，则项目即属于国家鼓励投资的项目，在项目立项核准层面将更容易获得审批部门的批准。
二、向发改委提交境外收购项目信息报告，取得发改委出具的确认函 根据《境外投资项目核准暂行管理办法》第十三条的规定，应在投标或对外正式开展商务活动前，向国家发展改革委报送书面信息报告。关于此条规定的报送时间，对外正式开展商务活动前，应为签订“并购意向书”或“并购备忘录”之前，还是签订并购协议之前，并无明确规定。从其需要报送的内容来判断，该条规定，应报送“投资主体基本情况、项目投资背景情况、投资地点、方向、预计投资规模和建设规模、工作时间计划表。”，似乎可以理解为应在签订并购意向书之前即应报送。同时，根据《国家发展改革委关于完善境外投资项目管理有关问题的通知》（发改外资[2009]1479号，下称“1479号文”）第三条规定，“有关企业在项目对外开展实质性工作之前，即境外收购项目在对外签署约束性协议、提出约束性报价及向对方国家（地区）政府审查部门提出申请之前，境外竞标项目在对外正式投标之前，应向国家发展改革委报送项目信息报告”即似乎亦应理解为在签署并购意向书之前。
实务中而言，在2009年之前，大部分的境外收购实际上并未向发改委提交项目信息报告，甚至绕过发改委进行境外投资和收购亦不在少数，有鉴于此，发改委才特别出台1479号文，要求境外投资和收购必须报送项目信息报告。按照正常的程序，国家发展改革委在收到书面信息报告之日起7个工作日内出具《境外收购或竞标项目信息报告确认函》。
三、向发改委提交项目申请报告及相关附件，取得发改委的核准文件。根据《境外投资项目核准暂行管理办法》的规定，向发改委提交项目申请报告的时间应为签订并购意向书之后。递交项目申请报告的同时，还应提交包括公司董事会决议、证明中方及合作外方资产、经营和资信情况的文件、银行出具的融资意向书、以有价证券、实物、知识产权或技术、股权、债权等资产权益出资的，按资产权益的评估价值或公允价值核定出资额；中外方签署的并购意向书或框架协议；国家发展改革委出具的《境外收购或竞标项目信息报告确认函》。
四、向商务部门和外汇管理部门提交《境外并购事项前期报告表》。此程序系根据商务部、国家外汇管理局2005年3月31日所发布的《企业境外并购事项前期报告制度》（“商合发[2005]131号”下称“131号文”）的规定而设立，办理时间应是在并购双方签订并购意向书或备忘录（MOU）之后。报告的部门包括商务部或地方省级商务主管部门和国家外汇管理局或地方省级外汇管理部门。报告事项为，填写并提交《境外并购事项前期报告表》，具体需报告的事项包括境内投资主体、实施并购的具体子公司、境外并购目标企业、预计投资总额、交易方式、初步时间安排、潜在的风险及应对方案等事项。
五、向商务部或地方商务部门提交申请材料，申请颁发《企业境外投资证书》。
根据《境外投资管理办法》的规定，商务部和省级商务主管部门对企业境外投资实行核准。此阶段核准的结果就是决定是否颁发《企业境外投资证书》，根据投资情形的不同，分别由国家商务部和省级商务部门予以核准。其中由商务部核准的情形包括：在与我国未建交国家（目前世界上海域包括巴拉圭、瑙鲁、梵蒂冈等24个国家还未与我国建交）的境外投资；特定国家或地区的境外投资（具体名单由商务部会同外交部等有关部门确定）；中方投资额1亿美元及以上的境外投资；涉及多国（地区）利益的境外投资;设立境外特殊目的公司。由省级商务部门核准的情形包括：中方投资额1000万美元及以上、1亿美元以下的境外投资；能源、矿产类境外投资； 需在国内招商的境外投资。
企业开展境外投资需提交以下材料，包括：
（一）申请书，主要内容包括境外企业的名称、注册资本、投资金额、经营范围、经营期限、投资资金来源情况的说明、投资的具体内容、股权结构、投资环境分析评价以及对不涉及危害我国国家主权、违反国际条约等情形的说明等；
（二）企业营业执照复印件；
（三）境外企业章程及相关协议或者合同；
（四）国家有关部门的核准或备案文件；
（五）并购类境外投资须提交《境外并购事项前期报告表》。该等材料中的第（四）中的有关部门的核准或备案文件即是指发改委的项目核准文件。为核准企业的境外投资申请，商务部和省级商务部门需分别向我国驻东道国使（领）馆的意见，使领馆将从东道国安全状况、对双边政治和经贸关系影响等方面提出意见。商务部门收到企业递交的申请并受理后，应在15个工作日内决定是否核准。对予以核准的境外投资，商务部和省级商务主管部门应当出具书面核准决定并颁发《企业境外投资证书》。
六、境外直接投资外汇登记
在取得发改委的项目核准文件和商务部门颁发的《企业境外投资证书》后，境外投资企业应向其所在地的外汇管理局办理境外直接投资外汇登记，在办理境外直投外汇登记时，企业须向外管局说明其境外投资外汇资金来源情况，根据《境内机构境外直接投资外汇管理规定》（汇发[2009]30号文）的规定，企业可用于境外投资的外汇资金来源包括自有外汇资金、符合规定的国内外汇贷款、人民币购汇或实物、无形资产及经外汇局核准的其他外汇资产来源、境内机构境外直接投资所得利润也可留存境外的外汇。
根据前述30号文的规定，办理境外直接投资外汇登记证，应提交以下材料：书面申请并填写《境外直接投资外汇登记申请表》；外汇资金来源情况的说明材料；境内机构有效的营业执照或注册登记证明及组织机构代码证；境外直接投资主管部门对该项投资的核准文件或证书；如果发生前期费用汇出的，提供相关说明文件及汇出凭证。境内企业应凭境外直接投资主管部门的核准文件（即发改委项目核准文件和企业境外投资证书）和境外直接投资外汇登记证，在外汇指定银行办理境外直接投资资金汇出手续。
需要注意的是，境内企业需要在设立之前按项目所在地要求支付保证金、或者投标保证金、或进行市场调查、租用办公场地和设备、聘用人员，以及聘请境外中介机构提供服务的，应当向外管局申请境外直接投资前期费用汇出，申请项目前期费用汇出的，需向外管局提交包括境内机构参与投标、并购或合资合作项目的相关文件在内的一系列材料，前期费用一般不得超过境内企业已向发改委和商务部门申请的境外直接投资总额（以下简称境外直接投资总额）的15%。
七、项目所在地设立项目公司
完成项目在境内的核准并取得境外直接投资证书后，境内企业可以按项目东道国的法律设立项目投资公司，并按前述流程取得的汇入外汇资金进行公司设立和运营。需要注意的是，根据《境外投资管理办法》的规定，企业对其投资设立的境外企业冠名应当符合境内外法律法规和政策规定。未按国家有关规定获得批准的企业，其境外企业名称不得冠以“中国”、“中华”、“国家”等字样。
八、境外直接投资项下资金汇入及结汇 根据前述30号文的规定，境内企业在境外投资取得的利润汇回境内的，可以保存在其经常项目外汇账户或办理结汇。
境内企业对该等外汇入账和结汇，需接受指定外汇银行的审查，审查的内容包括境内企业的境外直接投资外汇登记证、境外企业的相关财务报表及其利润处置决定、上年检报告书等相关材料，审核无误后，再为境内企业办理境外直接投资利润入账或结汇手续。
境内企业因所设境外企业减资、转股、清算等所得资本项下外汇收入，通过资产变现专用外汇账户办理入账，或经外汇局批准留存境外。资产变现专用外汇账户的开立及入账经所在地外汇局按照相关规定核准，账户内资金的结汇，按照有关规定直接向外汇指定银行申请办理。
值得注意的是，若境内企业将其境外直接投资的企业股权全部或者部分转让给其他境内企业的，相关资金应在境内以人民币支付。
九、其他需要注意的程序性事项
（1）境外直接投资联合年检。根据30号文的规定，境内企业（金融机构除外）应按照境外投资联合年检的相关规定参加年检。多个境内企业共同实施一项境外直接投资的，应分别到所在地外汇局参加外汇年检。
一、并购后整合的重要性
毕马威、埃森哲和麦肯锡曾对《财富》全球500 强、《金融时报》250强企业开展的跨境并购交易进行跟踪研究,数据显示其中61%的案例在交易完成后无法达到预期的财务收益,最终导致项目整体失败。被收购企业的不良表现还包括:业务发展缺乏明确方向,无法与母公司形成协同效应;集团派出管理层与留任管理层的经营理念存在较大差异,导致员工执行力大打折扣;企业文化、管理模式、IT系统等不兼容,造成工作效率低下成本上升;优秀员工流失严重,企业运营连续性受到重创;风险敞口扩大,甚至对母公司安全性带来隐患。出现以上不利后果的原因,除了经济周期变化、目标国政治波动等客观因素外,更主要的原因是交易之后的整合融合不到位、不专业。因此,很多成功的跨国企业都有一个理念,完成交易只是收购的开始,完成整合才是收购的成功,由此可见整合的重要性。
二、并购后整合的切入点
整合工作千头万绪且相互关联,做好规划,找准切入点尤为关键。金融机构较传统生产企业相比,所涉及的监管政策、客户体验、风险管控更为复杂敏感,整合起来不能一蹴而就。经过研究总结,以下几项应作为工作要点加以重视。
(一)经营战略的调整与贯彻
经营战略是公司运作的指南针,每一次跨境并购都承载着母公司在新市场的战略意图,只有首先把好战略调整的脉搏,将母公司总体方针落实到位,才能将被收购企业带入正轨。
(二)管理架构的整合与优化
并购交易后,被收购企业的职责定位都会有所变化,而管理层则是实施这些变化的执行者。通过调整公司治理结构、职责分工、汇报路线等一系列措施来优化管理架构,应该是整合中优先完成的任务。
(三)人力资源的整合
跨境并购交易必然带来人员进出、团队融合的问题,人的问题解决不好,就谈不上后续发展。其中需重点关注新老管理层衔接、员工的留任与遣散、激励机制的设计等问题。
(四)信息系统整合
信息系统是整合中看得见摸得着的工作,尤其是在当前互联网金融高速发展的时代,不能有效整合信息系统,不仅会造成巨大的操作风险,集团数据无法共享,还会对客户体验造成严重的负面影响。
(五)品牌与客户关系管理
品牌很大程度上决定了客户忠诚度,失败的品牌策略一方面会导致原有客户流失,另一方面还会造成新客户拓展乏力。因品牌牵扯使用权问题,也与协议条款和交易价格直接相关,所以需提前谋定相应方案。
三、实施策略和具体措施
股权和资产交易总是面对千差万别的标的和交易对手,整合工作也会因此变得异常复杂且极具挑战。汇丰银行、美国银行在跨境并购方面表现活跃,绝大部分交易亦取得满意成效,成功的整合起到了重要作用,被业内公认为该领域的标杆。通过分析研究其工作机制和典型案例,提炼出以下实施策略及措施。
(一)提前谋划,预先明确整合策略
首先,母公司的整合团队在收购交易初期的尽职调查阶段就会介入,工作重点放在对被收购企业业务特点、管理模式、企业文化等内部营运方面,评估与母公司的差异。其次,整合团队根据收购目的和标的不同特点明确整合策略。一般而言,整合策略包括独立经营(stand alone)、全面转型(transformation)、吸收融合(absorption)三种。独立经营策略适用于所处市场较为特殊、公司治理完善、持股比例不高的收购标的;全面转型适用于业务模式简单、难以满足母公司战略诉求、持股比例较高的标的;吸收融合适用于业务战略与母公司较为一致、具备当地业务特色的标的。第三,预先做好管理层留任和派出方案,做好员工和客户的充分沟通。
(二)精心组织,保持核心团队稳定
一是母公司高管层高度重视并参与关键决策。二是整合团队采取“核心成员+支持成员”的组织模式,其中,核心团队保持在30 人左右,主要负责组织协调、进度安排、成本控制、效果评估等;支持团队则根据任务量、交易特点进行个性化配置,人员主要来自于人力、财会、IT、营运、合规、风险、供应商管理等业务部门,重点负责推进相关领域的业务整合。三是将被收购企业员工纳入整合团队,这样既能保证专业细节上充分沟通,也可以避免因买方“一厢情愿”导致卖方出现较大抵触情绪。见图2。
(三)建章立制,固化工作机制和工具
第一,建立并遵循规范的整合流程,贯穿交易尽职调查至整合过渡期结束。第二,形成一系列标准化文档模板,确保各参与方信息一致性。第三,建立并遵循体系化的议事规则和汇报路线,以确保充分沟通并及时上报关键问题。见图3。
(四)总结经验,广泛分享最佳实践
为不断提升整合效果,完善工作机制,还应不断总结前期经验教训,并与相关团队广泛分享交流普遍适用的最佳实践。企业整合很大一部分是人员、企业文化、本土适应性的调整,这些领域的工作很难量化或标准化,因此更需要经常进行经验总结和分享。从实际案例看,更充分的经验交流会带来更顺畅的变革,收到更好的效果。
比如,文化差异方面,一般的作法是将文化一概而论或者泛泛而谈,针对性不强,最终整合效果往往与预期大相径庭。而成功案例展示的经验是将文化细化为地区文化、行业文化、企业文化等不同层次,予以区别对待。地区文化无法改变而只能主动适应;行业文化很难改变而需要寻找利用两者共性和优势;只有企业文化可以通过整合予以调整但需慎重推进变革。具体实施变革时就会有的放矢,能变则变,能融即融,不做无用功,同时取得较好成效。如图4。
再比如,被收购企业所在地的独特情况,很多企业容易“想当然”或者照本宣科,最终导致变革受阻。而成功案例告诉我们,这类信息最需要本地员工或当地顾问的经验分享,进而对第一手资料进行分析处理,形成可操作的应对方案。
综上,整合工作是一项前瞻性的系统化工程,应找准切入点,组织专业团队有序稳步推进,同时还需注重总结分享经验教训,定期跟踪阶段性成果,进而实现并购交易的战略目标,形成母公司与被收购企业的协同效应。
摘要：随着我国综合国力不断提升,中资商业银行成为跨境并购交易中的主角。本文重点分析了跨境并购交易完成后所面临的重大挑战,研究了决定整合成败的关键因素,通过分析典型案例的工作机制,提出了有效有序开展整合工作的实施策略和具体措施。
关键词：商业银行,跨境并购,业务整合
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二级市场上，宝鹰股份短期上行速率较快，市场对公司基本面的向好变化已有所反映，交易策略上可待股价出现一定回调而不跌破60日均线时逐步介入。
宝鹰股份的业绩支撑情况可关注公司今年一季度的数据，今年一季度公司实现营收13.1亿元，同比增长39.5%，净利润0.5亿元，同比增长25.3%，业绩保持稳定高增长；毛利率和净利率分别下降1.0%和0.6%，主要是因为高毛利率的设计业务占比下降以及工程业务毛利率下滑；此外，公司收现比110.3%，较去年同期增加61.2个pp，经营净流出明显减少，回款明显好转。
海外业务方面，投资者可以把握的是，公司海外业务分为两块，一块为印尼宝鹰，主要开展东南亚装修业务，董事长亲自挂帅，与熊氏集团合作，公司持股60%，目前已经接手10亿公装订单，2018年印尼亚运会是机遇；另一块是中建南方，业务涉及国家多，包括哈萨克斯坦、中东等，且海外施工业务能力强、经验丰富，借助一带一路政策的推动，有望在2015年为公司业绩作出较多贡献。此外，海外业务现金流比国内好，且在印尼建厂，关税节省15%-20%，对利润贡献将非常为可观。
另外值得重点关注的是宝鹰股份积极推进的外延并购，公司在方面的思路是积极实现互联网+传统行业的结合。
宝鹰股份于今年4月收购武汉矽感20%股权。武汉矽感是4标准一体（国际标准、国家标准、军用标准、电子行业标准）的具有自主知识产权的企业。拥有GM码与CM码，技术优势强。业务范围主要在食品安全方面，未来可利用二维码来推进建筑、装饰与家装信息源可溯；盈利模式主要是二维码免费给企业提供使用，从其中收取广告费用。同时公司4月收购了高文安设计60%股权，利用设计带动施工，且高文安设计在东南亚名气大，有益于公司海外业务发展。
家装电商方面，招商证券在调研中了解到，“我爱我家”网已完成改制，公司持股增加到22.5%，预计不久上报证监会；我爱我家现有5家体验店，预计15年建30家，全部自建店，没有加盟，近期要做C轮融资，估值为20亿。近三月平均流量显示“我爱我家”流量上升较快。
另外，宝鹰股份与中建南方、鸿洋电商三家发起设立和兴供应链公司，股权分别为30%、30%与40%。平台覆盖公装主材、辅材等全品类产的销售，建立装饰与所有装饰材料的超投标平台。招商证券亦了解到，该项目已经运作半年，2015年有极大可能上线。
