专职讲师管理办法

专职讲师管理办法（精选8篇）

专职讲师管理办法 篇1

“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”，在当今的时代物质丰裕、机遇潜藏，在当今的时代同样物欲横飞、挑战暗涌，这是一个优胜劣汰、不进则退的时代，所有人都有望成功，但所有人都不可能随随便便成功。7月22日全辖近70位学员相聚干校，以一名预备讲师的身份来参加讲师技能的培训，在成为一名中国人寿合格讲师前经历最重要的一次洗礼，当然我也是其中一员。

为期近两周的培训已过去5天，在这段紧张的培训时间里确实让我感受到了压力与挑战，但同时也让我看到了自己的改变与成长。讲师这个耀眼、响亮又富有技术含量的称号，让我这位初任培训管理工作的新人充满向往。要想成功就必须要有相应付出做代价，高强度的学习压力和严格化的培训作息让成为讲师之路更为艰辛。每天14小时的培训和不足6小时的休息时间看似残酷，但这5天以来的培训让我跨出了人生成长的一大步，一分钟、三分钟、五分钟演讲，即时的思维碰撞、精准的语言表达，让我实现了个人演讲能力的无限突破。

演讲是一门艺术，是在大庭广众下的自我展示，因此自我首先要有料要不断得到提高；其次要向众人表达自我的观点则顺畅的沟通方式下才能不至于让自己脑中所想传输到别人脑中时有所打折；最重要的演讲不同于对话，这是个人对众人的单方面交流，信心与足够的气场是制胜的关键。通过这几天的培训，我确实感受到自己逻辑、信心和沟通能力这三方面上的提升。比如经过第一天的培训让我建立了演讲的自信心，通过抛开过往以一种包容的心态接受全新的自我，建立

开放的心态，慢慢进入讲师的角色。一开始同其他学员一样我会觉得充满压力、紧张，脑子会进入空白，但经过课程的学习、老师的引导和自己的反复练习，终于放下了自己，正如我们所学的“未曾经历、不成经验”，有过了尝试后面只会一遍比一遍更好。原本不懂得控制心态，演讲的关注点会放在自己所讲的是否正确，反复核对心中所想与实际表达的效果上，这样反而产生了压力。通过学习和相关活动的练习，让我建立了敢于展示不怕犯错的心态，演讲时更多的感受不再是检查自己有没有讲对，而是给了自己更多正能量的情绪，开心金库的训练更是让我以一个轻松愉悦的方式开始演讲，压力也随之消散了。当然随着演讲时间的不断加长，循序渐进的演讲难度也在提升，对演讲过程中的技能技巧也提出了更多要求，3P表有效地帮助我们明确目标，理清思路，逻辑的完善和表达方式的逐渐丰富也在潜移默化中形成。

专职讲师管理办法 篇2

一、阐述科研经费管理现状, 深入剖析经费专管缺位弊端

目前大部分科研机构经费管理问题主要体现在预算编制的科学性、预算执行的合规性较差, 其中最突出的问题是财务审计预决算的不一致性。具体而言, 在项目申请预算编制阶段, 科研人员凭经验测算完成预算编制, 财务等专业人员未审核, 直接致使预算编制不科学、不合理, 失去了预算的严密性与严肃性;在项目立项预算执行阶段, 除履行必要的审批手续外, 其余经费的支出均由科研人员负责。科研人员缺乏较强的预算管理意识, 日常经费支出时经常出现凭证资料不完备等现象。财务人员又仅完成形式审查, 不能发现并及时向科研人员反馈经费开支中存在的问题。最终导致预算执行的不规范, 科目不明确, 没有按照预算列支;在项目结束财务审计阶段, 由于预算编制、预算执行过程中产生的一系列矛盾, 在编制财务决算报表时, 将会发现实际支出与批复预算不一致, 不利于经费支出的审计认定。

俗话说“知其表, 察其里, 方能准确理解和深刻认识”, 下面以国际合作预决算不一致为例, 进行详细分析。如图1所示, 预算编制阶段由A人员负责, 其根据研发内容需要, 安排了出访德国M公司调研自准直仪的合作交流预算;预算执行阶段由B人员负责该分系统研发工作, 因技术路线优化等原因, 改为采购德国N公司光谱仪, 并安排了出访预算, 办理了出访申请、批件等手续。待完成出访后, 未付任何凭证, 凭发票直接报销。财务审计阶段由C人员负责, 审计人员检查原始凭证, 发现出访调研光谱仪的实际支出与出访调研自准直仪的批复预算不符, 审计不予认可。

究其原因, 有三点值得深思, 一是目前科研项目管理实行的多是课题负责制, 也就是说科研人员负责编制预算和使用经费, 而科研人员更专注于研发工作, 又因为专业背景的不同, 缺乏对管理、财务知识的了解和认识, 再加上若缺乏必要的沟通, 很容易出现相互脱节的客观情况, 技术人员报销时仅提供发票未提供凭证, 管理人员也无从审核;二是科研项目具有专业性强、复杂程度高、研发周期长等特点, 经费支出涵盖了光、机、电、算等多个领域, 往往超出了职能管理人员的专业范畴, 再加上时间和人员的限制, 管理人员也不可能深入研究部室对经费支出的细节进行过程控制;三是财务审计缺乏兼具技术技能与财会知识的复合型审计人才, 目前审计人员大多数以财会专业为主, 知识结构单一, 缺乏必要的评价科研支出的意识和知识, 审计人员只能依据预算书明细, 逐一比对, 对科研经费的支出进行形式审计, 而无法与科研人员进行深层次的沟通交流, 不能满足科研经费财务审计的需要。

可以看出技术研发、职能管理、财务审计各有侧重, 又各有局限, 也正是源于此, 经费专管缺位, 既阻碍了研发与管理的开展, 也不利于科研经费管理水平的提高。

二、设置科研经费专职管理岗位, 发挥经费管理人员事前预防、事中控制、审计协调作用

目前多学科和多领域知识的复合型职能管理与审计人才短缺已经极大地制约了科研经费管理与财务审计的深入开展, 这一问题在短期内还不可能完全改变, 今后一段时期仍将面临困难的局面。科研机构必须设置科研经费专职管理岗位, 要求经费专职管理人员既要具备一定的工程专业技术知识, 又要充分熟悉项目管理与财务审计知识, 将技术与管理相互结合, 全面跟进科研项目, 对预算编制、预算执行到财务审计的具体细节进行过程控制, 在技术研发、职能管理、财务审计工作中发挥指导监控、有效衔接与深入沟通的积极作用。

在项目申请阶段, 针对科研人员管理与财务知识的缺乏, 经费专职管理人员参与预算编制, 并从管理与财务专业技术角度对编制预算的科学性、合理性提出指导性的修改意见, 保证项目的各项支出尽可能能体现在预算中, 充分发挥预算编制事前预防作用;在项目实施阶段, 针对科研人员经费管理意识薄弱、管理人员专业知识陌生的局限性, 经费专职管理人员负责将国家各项政策的各种规定灵活应用于日常工作, 科学、合理地指导预算经费开支, 充分发挥事中控制管理作用。同时研发工作具有一定的不确定性, 项目预算很难全面覆盖科研工作的整个过程, 在预算执行中结合科研工作实际, 依据国家相关法规政策, 编制预算调整报告, 并及时向上级主管部门申请调整预算, 使项目各项预算执行控制更加完整、科学、合理;在财务审计阶段, 针对复合型审计人才的缺乏, 经费专职管理人员负责审计所需项目材料、财务凭证等汇总分析以及现场审计的协调沟通, 用通俗简练的语言来描述复杂的专业技术概念, 便于审计人员对各项支出的认定, 有效发挥审计协调沟通作用。

下面以设备采购预决算一致为例, 对经费专职管理人员的重要作用进行详细分析。如图2所示, 预算编制阶段仍由A人员负责, 且加入经费专职管理Linker对编制预算进行事前初审核, 审核采购自准直仪预算与研发任务的相关性阐述是否充分、报价单等材料是否齐全等;预算执行阶段仍由B人员负责该分系统研发工作, 且加入经费专职管理Linker对经费支出进行事中预审核, 发现与批复预算不符 (批复为自准直仪, 实际采购光谱仪) , 如何实施呢?在经费专职管理Linker的指导下, 一方面结合具体研发技术路线, 依据国家相关政策, 申请调整预算。另一方面根据光谱仪采购金额的不等, 执行政府采购, 履行审批手续等;财务审计阶段直接由Linker负责审计协调工作, 在现场审计前, 经费专职管理Linker认真分析与光谱仪采购相关的预算调整、政府采购、合同发票、安装验收、出库入库、免税证明、付汇证明等各类财务凭证的完备性, 并在现场审计中与审计人员有效协调沟通。

可以看出科研经费专职管理, 确保了技术研发、职能管理、财务审计三者之间的有效协调沟通, 一方面推进了研发与管理工作有条不紊地实施, 另一方面也有利于财务审计工作的开展。

三、加强培养经费专职管理人才, 提升科研机构科研经费科学化、精细化管理水平

经费专职管理是一项综合性很强的工作, 涉及了专业技术、项目管理、财务审计等多门学科, 且其工作职责也涵盖了项目申请预算编制、项目实施预算执行、项目结题财务审计的全过程, 具有较强的系统性和专业性。

科研机构应重视科研经费专职管理人才的培养, 应尽可能为其提供综合性、专业性、系统性比较强的实践环境, 使其系统地接受专业培养和实践锻炼, 进一步提高其自身的综合素质, 充分发挥经费专职管理在技术研发、职能管理、财务审计工作中的作用, 不断提升科研机构科研经费科学化、精细化管理水平。

参考文献

[1]崔惠绒、鲍洋:如何做好科研经费财务审计[J].财会月刊, 2012 (26) .

专职讲师管理办法 篇3

据相关数据显示，纺织工业总能耗约占全国工业的4.4%，用水总量占全国规模以上工业企业的8.51%，工业废水排放总量占全国工业的10%左右。可见，纺织工业是制造工业中能源消耗比较大的行业之一，节能减排在纺织工业发展的过程中有着必然性。

不过我们在调查中发现，在我国的纺织服装企业中，74%的企业有专职从事节能减排管理人员，还有26%的企业无专门从事节能减排管理工作的人员。

企业是节能减排的主体

通过调查发现，近些年来企业在节能减排方面意识逐渐提高，并采取了一系列的措施，取得了显著的成效。

作为中国纺织行业的排头兵企业，安徽华茂集团在建设纺织强国目标的过程中肩负了重要使命。在华茂内部，和节能降耗有关的职能处室和动力分厂都会主动发挥引导作用，利用走访、交流、指导等多种形式，深入生产一线积极提供技术支持。尤其是针对生产部门，公司组织一线员工通过查找节能降耗的薄弱环节，强化管理，并制定节能对策措施，不断降低能耗。值得一提的是，经过一系列的基础性规范管理，华茂广大职工都能把节能意识变为自觉行为，从我做起，从节约一滴水、一度电做起，为创建节约型华茂做出了应有的贡献。截至2012年末，华茂集团万元产值综合能耗逐年下降，与“十五”末同比下降16.16%。此外，华茂的用电单耗也呈逐年下降趋势，棉纱单耗同比下降5.84%，坯布单耗同比下降9.2%。

节能减排有助提升竞争力

近年来，随着原材料价格的不断上涨，印染企业的能源成本从15%～20%上升到30% ～40%，甚至更高，企业的正常生产和经营受到很大影响，资源消耗带来的高成本严重削弱了纺织印染企业的竞争力。因此，通过节能降耗可以降低能源成本，增加产品的附加值，以提高单位能耗的价值产出，将成为激烈竞争环境下我国纺织印染企业的必然选择。

浙江红绿蓝纺织印染有限公司作为印染行业首家进行“煤改气”的企业，深刻感受到了节能减排带来的实惠。据该公司副总经理黄新明介绍，以前，定型机用烧煤经导热油供热的热效率一般只有80%左右，改用天然气后，热效率达到98%以上。同时，由于天然气定型机采用电脑数控恒温，热能利用率高，因此大大提高了生产效能，使定型面料成型稳定。除此之外，天然气供热还具备即开即用的特点，操作方便。定型机改用天然气供热，成本比烧煤供热略有增加。但改用天然气供热后，二氧化硫的排放几乎为零。

服装企业在节能减排方面也表现得可圈可点。

作为全球第一家线上销售和生产自动化实现对接的服装制造企业爱斯达服饰有限公司，在印、染色方面全部投入数码印花，实现零污染物排放；其次，研发出激光裁剪设备和洗水雕刻设备，减少粉尘和洗染造成的环境污染；同时，生产过程中使用低浴比的洗水设备，减少80%的用水量；此外，爱斯达还使用纳米染料洗水，提高染料多次循环使用率，达到了显著的节能减排效果。

管理对节能减排行之有效

我国纺织印染行业生产取水量较大，综合能耗较高，废水排放量也大，百米布平均水耗和百米布综合能耗均高于国际先进水平。印染行业节能减排具有较大的空间和潜力，但难度相当大，而且区域、企业间进展不平衡，实现节能节水降耗减排的目标任务相当艰巨。

本次调查针对企业在节能减排中所采取的措施中发现，降低能耗、改进目前相对落后的生产工艺支持度最高，均为40.4%，其次是提高原材料的产品得率、更新目前相对陈旧老化的生产设备，比重占30%，而降低水耗、防止生产过程中的跑、冒、滴、漏以及提高废弃物的有效综合利用所占比重相对较低，为15%左右。

调查结果还显示，对节能减排工作在管理方面的有效做法，有超过70%的企业认为完善并严格执行能耗和环保标准、健全节能政策法规，淘汰落后产能，健全节能环保政策体系，节能保障机制等措施较为有效；而加大节能监督管理力度，突出抓好重点行业和企业，加大宣传、研发力度，促进节能环保技术进步也是做好环保工作的重要方面。由此看出，工艺设备改造、加强管理和完善节能减排标准是完成节能减排目标的关键。

黑牡丹：建立能源管理三级网络

针对集团节能减排的实际情况，黑牡丹成立了由企业主要负责人牵头的节能减排工作领导小组，各分子公司负责人具体负责，明确一把手负总责，分管领导具体抓的工作体制，加大对各个分（子）公司环境行为的监管力度，并对各个分子公司有关人员实行“环保一票否决制”，实实在在地把“节能减排”工作当做一项艰巨的经济任务和重要的政治任务来完成。

在节能减排工作领导小组指导下，黑牡丹建立了能源管理三级网络。

这三级网络包括：建立节能环保工作例会制度和每月能耗分析汇报制度，健全完善以能耗定额指标考核为基础的管理体系；建立年度节能规划以及能耗预算管理制度，健全有利于环境保护节约能源的决策体系，并把节能减排纳入日常管理、技改项目等各项活动之中；建立人才体系，培养一专多能的复合型科技人才和专业管理人才。

安徽华茂：对设备进行技术改造和升级

为进一步加快安徽华茂集团有限公司在节能降耗方面的步伐，华茂对现有的设备进行了技术改造和升级。在生产车间，空调、制冷等系统的管道布置力求线路简短，减少冷、热损失；管道及其附件保温材料优先采用导热系数小、湿阻因子大、吸水率低、密度小、综合经济效益高的材料。空调机房内采用热湿交换效率较高的喷淋方式处理空气，喷淋室内采用低阻力部件，减少系统阻力，降低能耗。在满足卫生要求的同时，尽量利用回风以节约能量。

值得一提的是，为了进一步提高生产环节的技术工艺效率，华茂在锅炉使用过程中还采用了冷凝水余热回收装置，对浆纱机排出的冷凝水加以回收，购置冷凝水余热回收装置。冷凝水经不锈钢管道收集输送至锅炉房，直排至软化水池，用于补充及加热软水。

山东德棉：提出“能效比”节能概念

近年来，随着节能减排工作的不断深入，山东德棉集团有限公司首次提出了“能效比”的节能概念，这也使德棉集团从此站在了更高的角度来思考和探索节能减排工作模式。

该管理办法规定，通过把个人设备包机奖的30%和车间的投入产出一部分加在一起，设立一个独立的“能效比”考核奖励工资，以各人的“能效比”管理得分为奖励依据，一改过去以罚为主的管理工作模式，而改为以奖励为主、考核为辅的新的管理模式，最大限度地鼓励值班员自发自主的开展节能降耗工作。

在实施过程中，德棉集团的“经济运行分析小组”每天针对空压机的运行参数变化进行对比分析，找出原因，制定措施，及时调整，最大限度地降低生产成本投入。该管理办法的设立，不仅弥补了过去定性工作区域带来的值班员积极性不高、工作效率低的缺陷，而且通过实行值班区域联动机制，量化值班区域的“能效比”参数，使值班员的工作更加透明。而且实行新的能效比管理办法后，获得劳动竞赛第一名和最后一名的值班员个人月收入差别将会达到二百多元，也大大激发了广大值班员的工作热情，调动大家自发自主地开展节能降耗工作。

管理办法试运行一个月，收效非常明显。空压机的能效比从过去的7.8多提高到了现在的8.8左右，每月即可节约电费二十多万元。

波司登：从生态面料入手

波司登先后联合中科院理化所、国内外著名高校和一流的服装面料、羽绒填充料的生产企业共同研讨绿色环保羽绒服的设计开发，先后开发了90%绿色高鹅绒服、Chitosante TM生态抑菌绒羽绒服、纳米抗菌羽绒服、阻燃面料羽绒服、Oeko-tex采标羽绒服等，产品通过了中国环境标志产品认证，公司还先后通过了ISO9001质量体系、ISO14001环境体系、ISO17025实验室管理体系等认证，赢得了广大消费者的认可与青睐。

培训讲师课酬管理办法 篇4

公司内部专/兼

第一文库网职讲师课酬管理办法

第一条：目的

为了提高公司内部讲师培训的积极性，完善公司的培训体系，组建一支科学有效的企业内部培训师队伍以满足企业发展对人才培养的需要，特制定本管理办法。

第二条：适用对象

本办法适用于所有经培训部认可的培训体系内课程，及公司各层级员工。

第三条：课酬定级

1、荣誉讲师：董事长、总经理以上层级担任公司荣誉讲师。无课酬奖励。

2、高级讲师：总监、副总经理以上级别负责担任。

3、中级讲师：部门经理、厂长、部长以上级别担任。

4、初级讲师：各部门主任、主管担任。

(培训部人员课酬按夸一级标准执行。如：讲师统一为初级讲师，培训主管为中级讲师，培训部经理为高级讲师等。)

5、其他基层兼职内训导师：通过公司统一PTT培训，并进行课程授权的基础人员担任。

培训部对内训导师施行等级管理的办法，每年将根据内训导师的工作能力以及当年培训工作开展情况，进行级别评定，分为一星、二星、三星、四星、五星。内训导师需具备一定的`课程开发能力，并全年保持一定的课时总量。如全年经培训部认可的授课时间不得低于10小时，或全年开发的课程数量不得小于3门，否则不具备次年晋级资格。

内训导师根据经培训部认可并备案的授课时间，计发课酬。其课酬基数为：

一星50元/小时;二星70元/小时;三星100元/小时;四星150元/

小时;五星200元/小时。

第四条：课酬计算方式

计算公式：

总课酬=课酬基数×级别系数×难度系数×课时系数×绩效系数

课酬基数：高、中、初级讲师100元/小时;内训导师按星级划分;

级别系数：初级讲师1.0;中级讲师1.2;高级讲师1.5;内训导师1.0

难度系数：原创课程首次讲授1.5;原创课程二、三次讲授1.2;其他及非原

创课程1.0

课时系数：日累计3小时以内1.0;5小时以内1.2;5小时以上1.5

绩效系数：满意度<60%，系数为0;

60%≤满意度<80%，系数为0.5;

80%≤满意度<90%，系数为1.0;

90%≤满意度，系数为1.2;

第五条：

培训部负责专兼职讲师的授课管理工作，每年对所属各部门专兼职讲师工作进行不定期检查和考评，对考评结果较差的予以通报批评

第六条：

专兼职讲师依职务所开发的课件及编写的教材、讲义等除署名权外，著作权及知识产权等其他权利均为公司所有。不得私自传播。

第七条：

所属各单位、部门应参照本办法实行。

第八条：

本办法由培训部负责解释。

第九条：

本办法自实施之日起施行。

讲师与助教的考核办法 篇5

为进一步加强教师岗位管理，强化教师岗位意识，充分调动广大教师的工作积极性，根据《*****学校教师岗位职责及考核办法（暂行）》的有关要求，结合本学院教师岗位实际情况与发展的需要，制定本办法。

一、教师系列岗位

（一）讲师

1、讲授基础或专业基础课，每学年完成教学工作量300学时，教学质量良好。参加学院优秀带头人的科研团队，并发挥作用。

2、在考核周期内，在核心或以上期刊上发表论文1篇，发表的论文总数为(1)讲师一级3篇（2）讲师二级2篇(3)讲师三级1篇，或获得校级教学奖励1项（排名第一），或获得各类科研项目一项(排名第一)。

3、在考核周期内，完成教学科研积分25分。

4、晋级副高职称以后，按照学校相关规定执行。

5、其他考核管理方面遵循《*****学校教师岗位职责及考核办法（暂行）》。

（二）助教

1、讲授基础或专业基础课，每学年完成教学工作量300学时，教学质量良好。参加学院优秀带头人的科研团队。

2、在考核周期内，在核心或以上期刊上发表论文1篇，或获得校级教学奖励1项（排名前

三），或获得各类科研项目一项(排名前三)。

3、在考核周期内，完成教学科研积分10分。

4、其他考核管理方面遵循《*****学校教师岗位职责及考核办法（暂行）》。

二、实验工程系列岗位

1、按照以下两种方式管理：

(1)实行坐班制管理，承担教学任务，额定教学工作量为零的，上课不计报酬，按实验人员核发校内岗位津贴标准。科研积分按教师系列相应职称标准考核。

(2)实行坐班制管理，额定教学工作量为100标准学时，按实验人员核发校内岗位津贴标准，未完成额定教学工作量的按规定扣发岗位津贴；工作时间完成的超课时部分课时津贴减半计发，业余时间完成的超课时津贴按标准计发。科研积分按教师系列相应职称标准考核。

2、其他考核管理方面遵循《****学校教师岗位职责及考核办法（暂行）》。

走出绩效管理的误区-中华讲师网 篇6

绩效管理是业内人士公认的管理难题，甚至被列为十大管理难题之首，其管理难度可见一般，而事实上又有着太多的企业失败的绩效管理案例在支撑着这一说法。笔者结合自己多年的人力资源以及绩效管理的工作经验，对绩效管理的一些常见的误区进行分析。

一、对待考核的态度与认识方面

1、考核就是对员工的惩罚

【表现】把绩效作为淘汰员工的工具，惩罚员工，扣员工工资。【分析】在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。

【解决办法】在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。找讲师，就上中华讲师网

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对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

2、为了考核而考核

【表现】把考核当作一个必做的工作，但走走过场，仅此而已。【分析】一些企业的老板，高层，甚至HR都认为考核是必须要做的，但究竟考核是为了什么，都不清楚，只知道考核是人力资源必须的环节，就好比人每天要吃饭一样。看见别人的企业都做绩效，似乎自己不做就显得自己不专业。【解决办法】

1、在推行绩效考核之前，先理清思路，究竟考核能给公司带来些什么，通过绩效考核，能解决哪些问题。

2、绩效考核的基础工作做好了没有，有没有完善的数据系统，管理机制做支撑。没有的话，就赶紧补。

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3、考核是人力资源部的事情

【表现】各个部门把指标的制订，绩效的实施全都推给了人力资源部。考核变成了人力资源部的独角戏。

【分析】一些企业的老板，高层都有一种错误的认识，认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他部门无关，绩效的沟通，指标的制订等全部都推给人力资源部，由于人力资源部对业务不熟悉，制订的指标不符合实际情况，从而导致考核出现偏差。【解决办法】

1、HR自身要转变思想，考核不是人力资源一个部门的事情。主动学习业务，了解业务知识。

2、给企业的业务部门、老板等培训绩效管理的思想，转变他们对绩效管理的错误理解。

3、加强沟通，及时的达成一致，确保绩效管理实施的整个过程中，都有进行过有效的沟通，不存在分歧。

二、考核工具的选择方面

1、考核工具选择上力求新颖

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【表现】动不动就平衡记分卡，EVA之类的。总认为工具越先进，考核的效果就越好。

【分析】有这样思想的人不在少数。这类人把业绩的好坏与工具的先进与否划上了等号，殊不知，管理无定势，不同的企业环境不同，发展阶段不同，管理的方法手段也不同。曾经有某位HR经理为了显示自己的专业性，极尽负责任地做了一套颇为规范的绩效考核方案。整整100多页的绩效考核方案，在交给老板的时候，HR经理好不得意，原以为会得到老板的大力赞扬。殊不知遭到了老板的质疑，我们这样小的公司，用得着整这么复杂的考核方案吗？看都看不明白，怎么去执行，怎么去考核？其实我们在工作中不也是在犯这样的错误吗？总以为流行的就是好的，难度大的就是专业的，就是最棒的。相反很多绩效考核死就死在方案太先进上。【解决办法】

1、绩效考核是建立在相应的企业的管理基础上的。我个人的建议是500人以下的企业用KPI，500人以上的企业可以用BSC。当然这只是个人的经验的总结，也不完全根据这个来。如果一个企业管理基础比较牢固，已经把战略目标定在长远的持续发展上，即使人数还没有达到500人，我觉得也可以采用BSC等更专业的考核工具。

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2、绩效考核需要其他的辅助工具，即使象海尔这样的大企业在使用绩效工具的同时，也会采用OEC等管理工具相配套。绩效管理需要与其他管理工具相结合，要学会打组合拳，而不是靠绩效管理工具一支独秀，最终会因支撑不起来而以失败告终。

2、滥用考核模式

【表现】照抄，照搬先进企业或者同行的考核模式

【分析】不少的HR以为成功的经验总能复制的，绩效考核模式也是这样，常常在网上碰到不少找人要考核方案的。似乎现成的考核方案就能马上派上用场似的。其实不然，在一个企业用的好的考核模式不一定在别的企业也好用。【解决办法】

了解本企业实际情况，比较各种考核模式，哪种更适合企业。比如一些IT企业，由于研发人才多，以项目为主，就不大适合KPI的考核模式。需要采用项目考核的方式。项目考核的基础是流程管理和项目管理，那就要整合好各个流程，规范一些表格，基础工作做好，项目考核的考核模式也就成熟了，运用起来就会方便很多。

3、考核工具的不当使用

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三、考核定位方面 1．定位模糊

【表现】考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核流于形式，考核的结果不能充分利用起来，白白耗费了大量的时间和人力、物力。

【解决办法】

解决考核定位模糊问题，首先，明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；这个考核的根本目的明确了，再考虑其他目的，比如考核能找出不足，为培训工作提供依据，考核能够通过奖励先进，刺激大家积极努力的工作等。其次，明确了考核目的后，还要进行宣传和沟通，使公司上下都知道考核的目的，考核的定位不光高层要清晰，连基层的员工也要做到及时的宣传，使整个公司在考核的问题上定位趋于一致。这样考核的效果才会更好。2．定位偏差

【表现】片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

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【解决办法】

前面已经讲过明确考核的根本目的，根本目的是为了提升组织绩效，其次，明确考核派生作用：考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。3．考评使用不对称

【表现】考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖；应罚者未罚；应提者未提；应降者未降。

【分析】考评使用不对称是企业常见的一个毛病，比如曾经听某位朋友讲起自己的惨痛经历，在一个企业里做销售，当初老板说好销售100万，奖金可以发10万元，我达到了这个考核目标后，老板又后悔了，觉得100万的门槛太低了，要提高销售额度，并且只给了我1-2万的奖励，说要是打到200万，才给10万的奖励。这样喜欢变卦的老板，对这位朋友的打击很大，从此，不再信任老板，没多久就离职了。可见考评使用不对称对员工的打击性事多大。

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【解决办法】

明确考核完整系统：完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。其次是绩效结果的运用能刺激绩效提升者继续提升绩效。因此，企业应建立绩效运用体系，包括晋升，薪资，培训等都与绩效挂钩。绩效好的人能优先升迁，薪资奖金能得到提高，也能得到优先培训的机会。而绩效差的，将采用负激励的办法，去刺激他们提升绩效。

4、角色分配上的错误

【表现】业务部门常常与HR部门角色颠倒，往往一些考核的工作不是更熟悉业务的业务部门去做，而是对业务部太熟悉的HR部门去做。【分析】出现这类角色颠倒的问题主要原因在于业务部门不懂绩效，HR部门不懂业务。从工作职责上片面的以为绩效考核只是HR部门的事情。【解决办法】

HR首先需要熟悉业务，只有熟悉了业务，在进行沟通绩效方面的问题的时候才能更好的沟通，才能更好的给业务部门以支持和帮助。其次，需要给业务部门培训和宣传绩效考核的目的，操作方法等。同时也要把绩效管理是业务部门的重要管理职责的思想贯穿下去。否则业务部门不重找讲师，就上中华讲师网

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视绩效。最后，是建立绩效管理的工作职责分配表，表中详细的描述哪些工作是业务部门做的，哪些是人力资源部做的。职责权限清晰了，绩效就不会出现角色分配的问题了。

5、照抄照搬，盲目模仿

【表现】企业懒得设计自己的绩效体系，或者因为不懂，于是抱着拿来主义的思想，把别的先进公司的绩效考核办法直接拿过来，或者稍微修改一下。改头换面就成了自己公司的考核办法了。

【分析】这类现象出现的原因是绩效管理虽然已经流行多年，但成功实施绩效管理的公司却并不多，很多企业有感于绩效难做，于是“借鉴”成功企业的绩效模式，或者听别人说某个绩效方案在企业里运用成功了，赶紧找人家要来复制。这种借鉴逐渐演变成照抄照搬。而实际上每个企业的实际情况都不相同，其采用的考核方法也不全相同。纵使把一些先进的绩效考核方案复制过来，暂时取得了进步，但人力资源管理是一个动态的过程，你能保证这个方案能长期的适应公司的发展吗？如果不能，那就要想办法使自己的考核办法适应企业的发展。【解决办法】

分析企业的具体情况，形成适合企业自身的考核体系。比如制造型的企业，与销售型的企业就有很大的不一样。IT类的企业又与前两者有很大找讲师，就上中华讲师网

中国最大的培训讲师选聘平台 的不一样。所以只有寻找一套适合企业自己的考核办法才能确保绩效考核真正落到实处。

四、指标确定方面 1．指标模糊

【表现】在考评指标中，常有政治觉悟、思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，容易使考评进入主观误区。

【分析】在企业的绩效考评里，有些HR或者高管总喜欢把考核指标设的貌似很全，为什么叫貌似很全呢，因为有些指标看起来时全了，但实际上没有任何的意义。比如一些企业考核忠诚度，通常是非常忠诚，很忠诚，比较忠诚，不太忠诚，非常不忠诚。但如何去区分它们之间的差距呢？没有可量化的标准，这样模糊指标，只能使考核结果只会使考核变的更加不科学。【解决办法】

（1）把一些与业绩无关的指标通通抛弃掉。不再设立什么工作态度，忠诚度之类既没有实际价值，又没有量化的具体标准的指标。

（2）清晰的界定每个岗位的绩效指标。一般从岗位职责，工作计划等分解而来。找出那些对业绩起着决定作用的指标。根据二八定律，20%找讲师，就上中华讲师网

中国最大的培训讲师选聘平台 的指标决定了80%的业绩，每个人可能我们能找出几十个指标。但是我们只需要考核那些决定他80%业绩的5-8个关键指标即可。2．不同职位使用同样指标

【表现】主要表现在一些岗位的考核指标趋于一致

【分析】没有进行有效的工作分析，对不同职位员工工作的流程与职责没有明确的认识。尤其科研开发人员、售后服务人员以及管理人员，没有科学合理公正的评价系统，这样的后果是很难使他们的工作积极性得到维持和提高，形成不了优胜劣汰的竞争环境。【解决办法】

（1）对每个岗位的人员进行有效的工作分析，建立完善的岗位体系。（2）对不同的岗位进行科学的评估，建立公平公正的岗位价值评估体系。

（3）分析找出每个岗位的关键业绩指标。

3、片面追求指标量化

【表现】为了量化而量化，但是量化的成本却没有考虑。

【分析】出现这类问题主要是考核者的灵活性不够，没有权变意识，只知道认死理：量化的指标就是合格的指标。却没有考虑这个指标究竟有没有必要去量化。除了指标可以量化外，还有什么地方需要注意的。比找讲师，就上中华讲师网

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如考核招聘人员的时候总喜欢用通知面试的人数，完成招聘的人数等一些量化指标，却忽略了招聘回来后的效果。是否这些人都是合格的，试用期有没有被辞退等等。也就是说只重视数量，没有重视质量。【解决办法】在设定指标的时候，量化没错，但也要反思一下质量。

4、考核指标空乏

【表现】考核的指标空洞，没有多少实际意义，比如工作完成的及时性，准确性等模糊空洞词语。

【分析】出现这类的问题主要原因在于考核者没有掌握好指标的量化标准。

【解决办法】将考核的一些形容词如及时性，准确性等变成动词、名词等。比如考核回款额这个指标的时候，描述为：在五天内完成应收账款10万元。而不是：及时的收回账款。

5、考核内容设计得不好，缺乏针对性。

【表现】主要表现在指标的设计比较笼统，具有大众化的味道。比如工作态度，创新精神等等这类的指标往往对某个岗位不具备针对性。考核出来的结果自然也就没有多大的实际意义。

【分析】主要在于一些岗位的职责不明确，导致考核笼统，雷同。

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【解决办法】梳理公司的职责体系，明确每个岗位的责权利。根据二八原则，选取20%的能决定其80%工作业绩的5-6个左右的指标作为考核的内容。

五、周期设臵方面 1．考核期限固定不变：

【表现】一些企业把考核期限定为一年考核一次，有的是一个季度一次，有的则一个月一次，定下后就一直不变。【分析】

不同的绩效指标需要不同的考核周期。

（1）对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。好处：

A在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；

B对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。

（2）对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需找讲师，就上中华讲师网

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较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

（3）高层管理人员一般适合半年或一年一考核。周期短了，容易造成高管追求短期效应，损害公司长远发展。

（4）基层人员一般适合短期考核比如一个月或一个季度，基层是具体任务的直接执行者，短期内就能看到其执行的效果。

（5）研发人员应当以项目的周期为考核期限。研发的结果好坏要等整个项目结束才知道结果如何，如果以月或者季度考核就会出现，考核周期结束了，项目还没有做完的情况，那么考评就无从下手。

【解决办法】具体情况具体分析，不同的情况下采用不同的考核周期。

2．以考核目的定周期：

【表现】考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。

【分析】年底要分奖金，于是匆忙弄个年度考核，这个季度公司效益比较好，想发奖金，于是再弄个季度考核。这样的方式必然导致考核具有随意性，考核的整体战略思维不明确。【解决办法】

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根据企业的实际情况去定考核的周期。

3、考核周期过于频繁

【表现】一些企业的管理层总是希望把考核周期缩小到最小范围内，因为工资一般是每个月发一次，所以考核也尽量一个月考核一次，这样做的结果是考核确实是每个月在进行考核，但是因为绩效考核需要耗费大量的时间、精力。需要进行大量的数据处理，一些不适合月度考核的企业也跟着月度考核，绩效考核的效果必然大打折扣。于是绩效考核成了认认真真走形式，漂漂亮亮走过场。

【分析】出现这类问题主要在于管理者没有认真领悟到绩效管理的最终目的，并不是周期越短，考核的越频繁，绩效考核的效果就越好。这种主观的片面的思想没有考虑企业为了绩效考核所需要付出的人力、物力、时间、精力等各种成本，仓促考核的负面效应甚至会使绩效考核的效果变味，使企业的成员不再对绩效产生好感。

【解决办法】根据企业的实际情况去定考核的周期。

六、考核实施上

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1．宽严不稳定：

【表现】不同考评者之间常有宽严尺度把握不平衡，因此，需要对考评者进行培训，使其做到按指标的评判。

【分析】主要是考评者与HR部门之间缺少有效的沟通，HR没有对考评者进行相关的培训。

【解决办法】HR作为绩效管理的组织者，应当肩负起桥梁作用。为各个部门提供统一的辅导，并组织各个部门之间进行有效的多向沟通，对考评的尺度进行统一的规范。2．趋中倾向严重：

【表现】考评结果大多是既不十分优秀也不特别低下，往往将结论臵中等或中等偏上水平。人员相互间的真实差距被掩饰，使考评的价值得不到体现。

【分析】出现这类的问题主要原因在于管理者不敢得罪员工，你好我好大家好的心态来对待考核。没有真正把考核当作管理的一种有效工具来进行。还有一种可能是管理者没有一个客观的量化标准去衡量每个员工的绩效，而是主观的评分。

【解决办法】尽量让标准客观，有依据，打分公正。3．形式主义倾向：

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【表现】相当一部分考评（如员工年终考评）带有明显的形式主义倾向，考评结论模糊，难以与其他管理职能（如奖励、分配）联结兑现。【分析】出现这类问题在于管理者对绩效的理解不够深入。或者对绩效的目的没有达成一致，导致考核走形式。

【解决办法】（1）对管理者进行绩效管理的相关培训，使其迅速了解管理的目的，意义以及操作方法。

（2）HR对直线部门进行相关的指导，使其操作更加顺手。4．暗箱操作：

【表现】考评常常在领导层进行，使下属不了解评判意见，考评结论也未能与下属沟通。

【分析】一旦考核变得不公开化，员工的情绪必然大打折扣。一方面一些上司害怕与员工进行面对面的绩效沟通，往往分数打出来了，不去跟员工沟通，员工则不知道自己究竟哪些地方需要改进，那些地方需要加强。

【解决办法】（1）考评真正做到公平、公正。以客观事实为依据进行给分。

（2）进行充分的绩效沟通，使员工知道哪些需要改进，哪些需要加强，下属对上司的评分是否有异议等。

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5．干扰效应： 晕轮效应

【表现】考核者如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响考核者对被考核者作出客观正确的评价。

【分析】很多人都会犯这类毛病，但自己又是不经意间犯的。不容易觉察和改变。但往往会影响一个人的客观判断。

【解决办法】（1）尽量做一些书面的记录，平时方便翻阅，检查。（2）对员工的考核要以一些数据和事实作为评分的依据，而不是拍脑袋决定的。首因效应

【表现】根据心理学的记忆规律，考核者往往对“第一印象”记忆较深，从而使考核结果不能反映被考核者的真实情况。

【分析】人都有第一印象。但这对于被考核来说却是不公平的。第一印象并没有反应其真实的状况。光凭第一印象就给被考核者下结论就显得为时过早。

【解决办法】对需要考核的指标进行一一的客观评估。评估的标准和依据应该是客观的事实和数据。

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定势效应

【表现】是指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物不正确的看法。

【分析】每个人的思维方式和过去的经历不同，就决定了每个人心目中对人或事物的看法的标准不同，当一直把错误的观点当做习惯的时候，这就形成一种错误的思维定势。这种思维定势会给对方造成极其不好的影响。

【解决办法】评判应以量化数据为基础，最大限度地避免干扰。

6．重考评轻改进：

【表现】没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。

【分析】管理层想当然的以为考核就是打分，忽略了考核结束后，绩效的提升上。绩效管理是一个PDCA循环。绩效考核只是其中的一个环节。【解决办法】充分认识并做好考核与其它管理环节的衔接。考评者应依据考核结果反馈，有针对性地对下属进行考评指导谈话，制定今后工作改进的方案。

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7、只注重个人绩效

【表现】只看重个人绩效的好坏，而忽略了团队绩效的提升。

【分析】管理者往往认为只有把绩效指标分摊到个人，考察个人的绩效就能完全评价一个人工作的好坏，其实这样实际上割裂了考核的周边相关性。曾经有这样的一个案例某个车间的工人下班的时候发现工厂的机器旁边的玻璃门没有关上。他想，反正这个也不是考核的内容，事不关己，高高挂起。

【解决办法】考核除了要考个人的绩效外还要考核部分与相关流程关联的内容。

七、考核结果方面

1、忽略绩效反馈

【表现】绩效考核打完分就认为考核结束了。却忽略了与下属进行绩效的反馈，告诉对方绩效的成绩，需要改进的地方，以及值得继续发扬的地方。

【分析】把绩效管理当作了绩效考核，没有考虑绩效管理是一个循环。

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【解决办法】建立完整的绩效管理体系，用PDCA的工具将绩效管理串联起来，考核结束，就需要进行相应的反馈。

2、对考核结果的运用与处理方式不当

【表现】绩效考核结束了，就直接把结果与奖金挂钩，认为奖金兑现就是对考核的处理方式。

【分析】主要在于管理者片面的认为考核就是发奖金，忽略了考核结果的更多的用处，比如晋升，培训等。

【解决办法】对考核结果进行整体评估，从培训需求、干部考察等各个方面进行系统的分析，并运用到选、育、用、留等多个环节中来。

3、考核结果失效

【表现】考核的结果不具备真实性和客观性，比如出现分数扎堆现象。考核过于主观。考核标准的理解不一致等。

【分析】一方面是考核的标准没有客观可量化。二是没有进行充分的绩效沟通，三是对考核的作用理解的不深。

【解决办法】对考核的标准进行考核前的充分沟通，达成一致。考核评估的过程中也遵循客观公正的办法。

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幼儿园专职男教师管理之我见 篇7

一、关于工作量

幼儿园应该对专职男教师的工作进行量化管理。他们不带班,无法按照带班教师标准计算工作量;他们也不同于后勤,无法按照后勤的标准计算工作量。我们可以参考中小学“满课时”的管理思路,例如:将专职带课男教师的一周“满课时”定为12~14课时,所有集体教学活动都属于课时内容,如果不能“满课时”,就用其他兼管工作补足,如电教工作算1~2课时、后勤兼管算1~2课时,等等。“满课时”的管理方法对规模较大的幼儿园比较实用, 幼儿园管理者可以准确计算出究竟需要几名男教师才能满足实际教学需求。当出现多名男教师的小团队时, 可以相对公平地平衡每位男教师的实际工作量。

二、 关于作息和考勤

专职带班男教师因为跑班授课,管理的难度相对较大。现在我们都提倡人性化对待这些特殊的男教师,多考虑他们的感受,但严格的作息考勤管理却是必须坚持的,也是男教师入职前必须认可的,不能因为他们是男教师而搞特殊化。对专职男教师可参照行政后勤人员的考勤管理,有教学任务时,准时带班开展活动,如遇教研、会议,或病事假等原因不能授课,必须提前安排好, 事后及时补课。没有教学任务的时间,承担其他兼管工作,或自主备课、学习理论等,但不允许随意离园。

三、 关于薪酬和待遇

既然幼儿园对于专职带课男教师已经有了“满课时”的管理,那么就工作量而言,他们的待遇就应与其他女教师一样。但毕竟男教师比较少,所承担的社会和家庭责任也相对较大。因此,需要适度增加这些男教师的收入。幼儿园可以从两个方面考虑:一是给予他们专门的男教师津贴,数额不宜太大;二是给予他们一定的租房津贴,可以根据当地的租金情况,补贴一半或三分之一的金额;三是增开一些特色课程让男教师授课,再给他们发放特色课程兼课费。

四、 关于工作环境

如果幼儿园仅有一名专职带课男教师, 就要充分考虑他的工作环境, 可以安排他和一名年龄偏长的女教师共处一个办公室, 尽量不要让他一个人孤单地待在独立的办公室。如果幼儿园的专职男教师不止一个, 已经有了一个小团队,可以让他们在一个办公室办公。但是, 幼儿园要密切关注这个小团队与幼儿园女教师团队的融合。

五、 关于培养路径

专职带课男教师大多是非学前教育专业毕业, 进入幼儿园工作相当于跨了一个专业。因此,幼儿园需要对专职男教师设计一条专门的培养路径。可以考虑让他们在工作的第1个月到某个大班全程配班,熟悉幼儿;第2个月,在本班开展教学活动;第3个月,在本年级开展教学活动;第4个月,到中班开展教学活动。这样,通过一个学期的学习,让他们初步具备开展常规教学活动的能力。幼儿园也要为他们找到合适的“师傅”,最好的情况是幼儿园已经有成熟的男教师。如果没有,最好是安排业务园长做他们的师傅,这样管理和培养的力度都相对更大。

六、 关于男教师联盟

幼儿园应鼓励本园男教师积极参与本区域的幼儿园男教师联盟。以南京市秦淮区幼儿园男教师联盟为例, 该区的幼儿园男教师绝大多数为专职带课教师,而且基本为专职体育教师。2012年联盟成立之后,男教师们每周三中午集体活动一次。主要内容为沙龙、集体备课、互助教研、研究课题。每学期初商议本学期研究任务 和个人发展目标,每学期末集体展示和业务、理论考核。联盟内使用基本统一的教学内容,由区教育局进行业务指导和管理。联盟还参照幼儿园教师职称评定的条件, 将联盟内的男教师进行定级管理。最重要的是,为了实现区域内每个幼儿都能享受到男教师的教育,拥有男教师的幼儿园每周拿出一天的时间, 让本园的男教师到一所没有男教师的幼儿园互助兼课。互助园进行当天的业务管理,并根据教师级别支付课时费。

专职讲师管理办法 篇8

2014年3月，金溪县被列为全省小型水利工程管理体制改革工作试点县，为确保改革顺利实施，金溪县一方面在基础设施较好、水利工程较多的对桥镇先行开展试点工作，采取“边宣传、边试点、边总结、边推广”的模式，统筹推进改革工作。另一方面，以点带面全面铺开，在全县范围内对各乡镇的小型水库、山塘、中小河流、堤防、小型水闸、小农水工程、农村引水安全工程、小型水电站等各类小型水利工程进行摸底调查，完成工程核实和登记工作，确保了试点工作和全县改革进度不脱钩。

金溪县按照“因地制宜，分类指导，逐步推进”的原则，针对不同类型工程的特点，充分听取群众意见，分类实施产权界定。在对工程进行产权明晰的基础上，积极探索建立以专职管理机制为主的管理机制，实行目标责任管理、用水户协会社会化管理、村民自治管理、合同经营管理等多种管护方式并存的方式，让广大农民群众成为政策的落实者、工程的维护者、改革的受益者。

通过近一年的改革，金溪县的小型水利工程体制改革取得明显成效，农民群众在农村小型水利设施建设管护中主体地位的作用得到最大发挥，小型水利工程“谁来管、管什么、怎么管”的问题基本得到解决，工程的防洪灌溉效益逐步恢复，水利工程运行效率、效益得到明显提高。

（江西省金溪县财政局 杨阿三吴雅琴供稿）

责任编辑：洪峰