医院管理的岗位职责

医院管理的岗位职责（精选12篇）

医院管理的岗位职责 篇1

一、完成班上带班工作，每周一（上午）、每周三（下午）、每周五（全天）到园办协助园长处理日常事务，到园办工作时必须做好班级交接工作，安排完毕安全管理负责人。

二、根据园办教育教学计划组织召开每月教学计划会议，拟定月工作重点，检查、指导年段工作计划的制定，针对存在的问题及时与园长、班主任协商调整、改进计划。

三、根据教学计划检查各班级教学常规，负责班级教学常规的考核。

四、协助园长做好保教人员的思想工作和培养年轻教师工作，明确告知每一位新任教师每个岗位职责和工作要求，促进每一位新人迅速进入保教常规，适应班级工作。

五、提前审核观摩课和大型活动的内容，半日观摩活动教学和游戏活动选题计划和活动过程、准备需一周前完成审核，大型活动提前一个月确定主题和内容。

六、审核节日主题活动内容和节日主题环创，大型节日主题环创在半个月前完成命题和更换。

七、根据教学计划进行教学效果检查，对教学效果检查结果做好评估和分析，并了解每月教学效果反馈单中家长提到的问题和建议。

八、安排并组织教师进行业务学习，完成《指南》、《纲要》、《规程》等纲领性文件的学习，并做好的活动记录。

九、收集整理家长工作、教育教学、教研、业务培训学习等保教资料，协助园长完成档案管理。

十、与教学主任共同负责教学常规的考核。每月末提交考核意见和扣分情况。

教学主任岗位职责：

一、完成班级带班工作，组织班级家长工作。确保班级幼儿常规和教师常规正常建立运行。

二、批阅教案，对教案中出现的问题能处理的及时与老师共同，不能解决的问题及时与上级沟通，商量解决办法。

三、检查课时计划，核查课堂教学是否按照教案执行，课堂教学准备是否按照教案所述准备相应教具。每周四检查教案。课堂抽查随机进行。

四、参与新教师磨课，对新教师的教学参与指导和帮助。

五、参与教学常规考核，每月末提交考核意见和扣分情况。

保育主任岗位职责：

一、完成班级保育任务。

二、每周一定时检查班级卫生，不定时抽查班级班务整理情况，要求班级无异味，垃圾入篓，教师幼儿个人用品摆放整齐。

三、检查班级安全隐患，如药物、尖锐物品、消洗灵、洁厕液、洗衣粉的收纳整理。

四、检查分配班级卫生情况，安排班级卫生责任包干区，不定期检查责任包干区的卫生情况。

五、检查分配班级消毒情况，检查班级消毒情况。

六、管理卫生、环创库存用品，登记管理班级领用环创材料情况。监督库存用品整理情况。

七、每月提交保育工作及卫生考核意见和扣分情况。

八、组织培训保育员工作要求和保准。

九、对保育员进行岗位培训，每月安排一次。

医院管理的岗位职责 篇2

1 管理会计与财务会计的区别

2014年末，一份承载着我国会计改革与发展方针的指导文件发布了:《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。面对世界经济增速减缓、结构转型、竞争加剧的后危机时代，未来十年内会计行业的人才结构将发生根本转变。中低级财务会计人员将被管理会计人才取代，由于管理会计在我国的起步较晚，所以要避免用财务会计的思维模式进行管理会计工作，管理会计岗位职业能力的构建也必须建立在对二者有明确区别的基础上。

(1)财务会计重“历史”，管理会计重“未来”。《企业财务报告的确认和计量》明确了财务会计的属性更注重历史成本，通过与西方会计准则接轨及经济发展的要求，虽然后来加入了现行成本、可实现净值、未来现金流量现值、公允价值等计量属性，但是权责发生制这一基本的会计法则注定了其逃不开历史的约束。而企业的战略决策属于顶层设计，必须要有预见性和前瞻性，管理会计就是先设定基于战略的目标或标准，如风险管理、预算控制、业绩评价等一系列具有鲜明未来特性的工作，财务会计在报表中只考虑显性成本，不考虑机会成本，而管理会计两者兼顾，所以这就为管理会计提供了生存的土壤和发展的空间。

(2)财务会计重“结果”，管理会计重“因果”。财务会计主要为债权人、股东、供应商、管理者提供必要信息，外部性强，管理会计主要为管理决策层提供有效财务信息，内部性强。并且财务会计将成本划分为期间费用和产品成本，并在一个会计期间将收入与成本进行匹配，以此无法反映收入、成本之间的因果关联，只能向内部和外界提供综合性会计信息。管理会计将成本分为变动成本与固定成本，固定成本又分为直接与间接成本，因此能完整地展示收入、成本间的因果关联，将单位产品、员工业绩、客户优先权、存货ABC等信息系统地展示出来，利用本量利分析、长短期经营决策等工具帮助管理者进行战略决策。

(3)财务会计重“准确”，管理会计重“关联”。财务会计追求数据准确性，管理会计追求数据间的关联，管理者往往需要在财务信息的准确性与关联性之间进行平衡，固定资产的历史价值满足准确性的诉求，但无法满足关联性诉求，公允价值满足关联性诉求，但是满足不了准确性诉求。两者不能“孪生”，而且可能相害。财务会计只能在一定历史数据的前提下运用公允价值计量。管理会计在保证数据关联性的前提下尽量保证数据的准确。

(4)财务会计重“准则”，管理会计重“逻辑”。财务报告主要为外部使用者提供数据，而外部使用者不能清楚地了解企业经营状况，企业为了获得更多的外部认可存在操纵财务数据骗取信任的情况，如20世纪20年代起源于美国的全球性经济危机催生了证券交易法，并建立了具有强制约束力的会计准则，会计准则的诞生为财务会计穿上了约束的外衣。而管理会计信息的使用者皆为内部人员，无须准则的约束，无须政府的监管，只须能为战略决策和内部管理服务。

(5)财务会计重“票据”，管理会计重“经营”。财务会计的数据处理依靠各种各样的凭证，无须凭证使用者了解具体的运营过程，核算工作可以交由代理记账机构进行外包服务，而管理会计设计企业战略决策、成本控制、业绩管理、预算控制等牵一发动全身的事项，所以其无法进行外包，只能依靠熟悉内部流程、知晓企业理念、明白企业战略、懂得经营方式的“老手”承担管理会计工作。

(6)财务会计重“事实”，管理会计重“人性”。财务会计的日常核算依靠凭证，所以只有凭证审核无误，才能流畅地开展工作，处处用数据去反映财务状况和经营成果、衡量员工的业绩水平、评价管理者的工作效果，认可数据即为事实的定理，遵从“对事不对人”的契约精神，弱化了人性激励在企业管理中的作用，而管理会计会综合考虑各种因素对经营成果的影响，注重用沟通、协调、责任感、文化等软性工具去综合评价和经营管理，充分考虑和激发“人性”对战略管理的影响。

2 管理会计岗位职业能力构建

管理会计岗位究竟要做哪些具体工作?应该具有哪些能力?根据其与财务会计的区别，结合我国经济发展对管理会计的实际需求，以管理会计岗位需要履行的职责和角色定位为基础，构建符合我国国情的管理会计职业能力框架，找到符合管理会计岗位的职业知识、技能、价值观，以此再确定人才的培养体系(如表所示)。

3 总结与展望

企业的壮大需要好的战略决策，通过政府组织、科研机构对典型企业典型岗位进行深入的调研，不断总结经验教训，取长补短，紧密地借助我国国情科学地定义从业人员的岗位具体职业能力，才能够构建一个完整的岗位职业能力体系，才能为战略管理提供优质服务。“明者因时而变，智者随事而制”，经济新常态为管理会计的发展与改革提出了新的要求，“周虽旧邦，其命维新”，在新的起点，会计人一定会与时俱进、与时偕行，用新思维、新举措为管理会计“转型与改革”的航船插上双桨，助力中国经济破浪前行。

参考文献

[1]朱元午.关于管理会计的几个问题[J].财务与会计,2015(21).

关键管理岗位的用人 篇3

以人力资本观念看待职业经理人

职业经理人更看重民营企业快速和长期发展的潜力，注重工作中的授权和中、长期激励模式。企业应视职业经理人为人力资本，通过建立中、长期导向的高管激励机制如股权激励，使职业经理人能够分享企业的中、长期发展成果，回报其人力资本的持续有效投入，也有利于抑制职业经理人的短期行为。A公司在激励导向上过于强调短期业绩奖励，从而导致“只有通过一些营销手段来刺激销售增长”的恶性循环，导致不愿培养人才等短期行为的出现。

提供事业发展平台

职业经理人与民营企业家之间不是简单的雇佣和被雇佣关系，提供事业发展平台是在双方之间建立一条紧密的纽带。民营企业家提供了事业平台，职业经理人拥有民营企业家缺乏的管理或运营能力，二者之间更多的是一种合作、共赢关系。企业家在完善预算和流程控制的基础上，应大胆将日常运营决策授权于职业经理人，在事前预算控制、事中流程控制、事后业绩和审计控制机制健全条件下，出不了什么大问题。

对职业经理人保持合理预期

跨国企业背景的人选有优势也有劣势。跨国企业员工的一切工作行为按流程动作，看重个人工作的表现，其优势是国际视野和职业化程度，大局意识、团队意识可能会差些；民营企业更强调人际关系在工作中的作用，尤其注重工作的沟通，但易导致对制度流程的不尊重。如何调试二者之间的冲突并使其逐渐融合，是企业家也是职业经理人面临的挑战。

建立有效沟通机制，积极化解内部冲突

老板必须经常与职业经理人对工作进度、业绩、授权等问题进行沟通，适时地解决问题，给予适时的激励，对偏差给予适时的控制和纠正，以避免问题的堆积和矛盾的激化，最大限度地降低用人风险。案例中描述的空降兵与“元老”的冲突具有相当的普遍性，一些企业的冲突化解做法可以参考：对跟不上企业发展进程的“元老”，通常在考虑其历史贡献的基础上，通过一种机制(如股权)安排，免除其让出位子的后顾之忧；对于尚能跟上企业发展进程的“元老”，要引导他们转变观念，并在职业化行为塑造上多投入些精力和资源。

同时，作为空降兵的职业经理人，能否在企业生存下来、干出成绩，除了主观的努力、能力、经验外，还有一个重要因素，那就是良好的心态一一不要把自己看成被请来的人才，更不能把与老板或“元老”的关系处理为“博弈关系”，有效的沟通有利于帮助职业经理人积极做好心态的调适。

有效降低选人风险

财务管理的岗位职责 篇4

1.筹划并实施综合财务管理，制订、完善财务管理制度;

2.负责年度预算编制和执行监管工作;

3.负责收入成本核算及管理，相关费用、付款的审核，编制各项财务数据测算及分析报告;

4.负责年度会计、税务等例常审计及其他专项审计，应对各类检查工作;

5.协助做好资金平衡、风险控制工作;

6.完成领导交办的其他工作。

任职要求：

1. 35周岁以下(1984年4月1日以后出生)，本科学历(初始学历须为本科)，财务、会计、审计等财经类相关专业;

2. 中级会计师及以上职称，8年以上相关工作经验，能熟练运用Office等办公软件、用友等财务软件;

3. 熟悉现行会计准则、财税制度及财务流程，具备较高的会计、税务、融资、财务管理等专业素养与能力，具有在开发建设类中大型集团化企业财务工作经验者优先;

关于医院出纳岗位职责的决定 篇5

一、严格执行库存现金限额制度确保资金的安全。

二、严格执行库存现金限额制度超过限额部分必须及时送存银行，不得坐支现金，不得用白条抵押现金。取送款要注意安全，避免发生意外。

三、负责公司月工资的发放工作。根据会计转来的工资发放表向银

行提供月员工工资发放金额数，做到严格复核，保证准确无误。

四、未经上级领导审批出纳不得擅自借款给员工，并不得超过规定

限额付款。同时必须根据经办人签字、会计审核、上级领导审批的手续齐全的凭据付款，做到票款两清。

五、严格执行报销制度，报销手续必须齐全，没有领导审批不予受

理。按规定把好资金支出关。

六、收款时一定要按照合同所签内容执行，无合同的应严格执行公

司价格政策，保护公司利益，真正起到监督作用。

七、办理现金收付和银行结算业务。建立健全的现金日记帐，严格

审核现金收付凭证。同时必须及时登记现金日记帐，核对收入、支出、余额，做到帐目相符，日清月结。

八、严格执行支票管理制度，编制支票使用记录，并妥善保管。

九、及时取回并处理银行单据，做好银行日记帐的登记与核对工作。

十、配合会计做好各种帐务处理。月底会同会计核对现金余额和银

行存款余额，做到帐帐相符。

十一、依据规定开具发票，监督业务人员做好已开发票的回款工作并

妥善保管空白发票，如有意外应及时向上级领导汇报。

十二、严守公司财务及经营机密，不得随意泄露。

十三、认真完成公司领导交付的其他工作任务。

宝鸡永康亚健康医院

物业管理专员的岗位职责 篇6

1、负责与各部门之间工作协调，并对所协调处理事宜实施工作质量监督;

2、不定期巡视景区内各区域，并对公共设施、设备维修和治安等有关部门提出改进意见;

3、日常管理工作(档案、资料、物资、考勤、后勤等)，做好外部联络和来访接待工作;

4、协助物业经理完成日常工作的管理;

任职要求：

1、 大专以上学历，物业管理相关专业;

2、 服务热情、周到、礼貌;良好沟通交流能力，形象较好。

3、 具有物业管理类相关证书优先。

医院管理的岗位职责 篇7

关键词：岗位管理,岗位绩效,绩效评价,公立医院

刚刚颁布的中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》关于公立医院改革试点主要内容之一就是要改革公立医院运行机制,重点“推行聘用制度和岗位管理制度,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。”笔者在回顾我国公立医院开展岗位管理实践历程的基础上,对在医改新形势下公立医院如何有效开展岗位管理进行一些探讨。

1 公立医院开展岗位管理改革的历程

2000年3月中共中央组织部、人事部、卫生部联合发布了《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》(人发[2000]31号),提出要在医疗卫生机构“推行聘用制和岗位管理制度”。岗位管理广义的理解是以组织中的岗位为对象的一整套人事管理过程或流程,包括岗位设置、岗位聘用、岗位考核、岗位工资、岗位奖惩、岗位培训、岗位退出等一系列管理过程或环节,这一完整的人事管理链都可视为岗位管理[1]。通过以2000~2008年中国生物医学文献光盘数据库(CBM—Disc)作为检索资料来源,以“岗位”作为关键词进行手工的光盘检索,结果显示,2000~2008年符合要求的文献报道,共124篇,其中与医院岗位管理相关的文献95篇,大部分研究与护理岗位和岗位培训内容有关,而且其内容大多都停留在岗位管理的理论层面,具体的实践研究相对较少。

2007年3月,人事部与卫生部发布了《关于卫生事业单位岗位设置管理的指导意见》(国人部发[2007]35号),对卫生事业单位如何做好岗位设置工作提出了明确指导意见。同时,2008年卫生部医政司委托中国医院协会组织专家对《医院工作制度》(1982年4月7日卫生部发布)、《医院工作人员职责》(1982年4月7日卫生部发布)和《医院工作制度的补充规定(试行)》(1992年3月7日卫生部发布)进行修订,形成了《全国医院工作制度与人员岗位职责(征求意见稿)》开始征求意见。用前述方法检索2007年以来的相关文献,共75篇,其中与岗位管理直接相关的文献60篇,但真正能有效落实该指导意见并取得明显成效的医院实践并不多见。综合以上情况可以看出,自2000年到现在,岗位管理制度在公立医院的推进速度缓慢。

2 目前公立医院实行岗位管理面临的困境

岗位管理对于医院来说既是好事又是难事,也是公立医院深化改革的瓶颈之一。目前公立医院实行岗位管理面临的困境主要表现在以下三个方面。

2.1 缺乏操作性强的管理办法和配套改革办法

虽然人事部、卫生部等有关部门出台了针对医院如何进行岗位设置和岗位管理的宏观指导政策,但在微观层面上,缺乏在医院内如何具体落实岗位管理的具有可操作性的管理方法,如在同一职称级别上将岗位分级的具体标准如何确定,如何在不同科室划分各级岗位的具体职数,岗位的责权如何有效对应,如何进行岗位绩效考评等,解决这些难题,需要医院结合自己的实际情况,制定切实可行的具体管理办法,才能有效推进。另外在一家医院内部有效开展岗位设置和岗位管理工作,离不开政府出台配套改革措施的支持。现阶段,促进和保障公立医院人事分配制度改革和岗位设置顺利进行的社会保障体系和财政拨款制度等还不完善,在一定程度上制约了岗位设置的进程[2]。

2.2 多数医院岗位结构、比例长期失调,积弊甚多,改革难度大

长期以来,由于我国公立医院在管理体制、人事制度管理等方面采用行政管理式的管理模式。多数公立医院存在着专业技术人员的职称结构比例失调的问题,尤其在大型综合性医院,很多科室形成了“倒金字塔”式的人员职称结构。同时,医院长期实行身份管理,社会保障体系不健全,人员社会化程度低,造成了人员流动困难,冗员过多,医院的包袱沉重,给公立医院岗位设置和岗位管理的改革带来了很大的阻力[3]。

2.3 缺乏科学的岗位评估和岗位绩效评价体系

科学的岗位评估是岗位设置的基础,也是整个岗位管理系统得以建立的立脚点。目前国内开展医院岗位评估和岗位分析工作尚未形成系统,缺乏权威的评估手段和适合医院特点的评估方法。另外,在医院岗位绩效评价方面的理论和实践很少。岗位评估和岗位绩效评价系统将考评视角放在岗位上,使考评工作直接面对每位员工,针对性更强,更有利于医院整体质量、效益和服务水平的提升。没有以岗位为基础的评价、考核和激励系统,医院岗位管理是难以真正落实的。

3 医改新形势下,公立医院开展岗位管理的重要意义

3.1 实行岗位管理是改革公立医院现有人员身份管理的必然要求

我国公立医院长期实行员工身份管理,这种行政化的医院管理,影响了管理效率。在新医改方案中明确提出了对公立医院的管理体制、运行机制和监管机制等方面进行改革试点:在管理体制上要界定公立医院管理所有者和管理者的责权,建立院长任职资格、岗位职责、选拔任用、考核评价、教育培训、激励约束和问责奖惩机制;在运行机制方面要完善医务人员职称评审制度,实行岗位绩效工资制度,建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的内部运行机制;在监管机制方面建立以公益性为核心的公立医院绩效评估管理体系和医疗质量安全评价管理体系等等,这些改革能否最终落到实处,有赖于公立医院岗位管理制度的改革和落实。实施岗位管理是将“单位人”改变为“社会人”的切入点,有利于各项改革措施的全行业联动,有利于改变现行的行政化的医院管理模式,有利于医院管理效率的提高。

3.2 实行岗位管理是改革公立医院内部运行机制的落脚点

在公立医院要建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的内部运行机制,从根本上讲,医院的竞争力来源于广大医务人员的活力和创造力,实行科学有效的岗位管理是保证医务人员活力和创造力的基础。只有在科学定编定岗的基础上,明确岗位职责,建立科学有效的岗位评价系统和岗位绩效考核系统,按照公开、平等、竞争、择优的原则,对医院全体员工实行竞争上岗,双向选择,优化组合,逐级聘用,才能真正建立起有激励、有约束,人员能进能出,职务能上能下,待遇能高能低,人才结构合理,有利于优秀人才脱颖而出,充满生机和活力的运行机制,从而为推进公立医院改革提供强大的驱动力,可以说以岗位为基础的管理是医院所有管理活动和各项管理体制、机制改革的最终立脚点[4]。

4 如何在医改新形势下有效推进公立医院岗位管理工作

4.1 大胆实践,制定切实可行的岗位设置方案

公立医院高效运作机制的前提必须要有一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置方案,也就是按需设岗,精简高效。虽然《关于卫生事业单位岗位设置管理的指导意见》明确了医院的岗位设置管理的指导方针,但对公立医院来说,科学设置医院岗位的关键在于要结合政策,形成更具操作性的岗位设置方案。一方面,应当鼓励各医院大胆实践,在国家法律体系的框架下,结合医院的实际情况,制定和完善医院岗位管理的工作条例、管理办法等相关制度,加强相互交流,积累经验,在实践中不断改进和完善;另一方面,还要鼓励医院大胆创新,搞活用人政策,从而科学有效地推行岗位管理,合理利用资源,促进医院持续健康发展[5]。

4.2 形成有利于岗位管理制度推进的良好社会环境和组织氛围

在医院外部方面,要建立健全在公立医院推进岗位管理的外部保障体系,加快制定有利于医院岗位设置工作推进的相关配套制度,改革医院福利保障制度,加大财政投入,形成多元化投入保障体系。在医院内部,要加大宣传力度,营造良好的改革氛围,做到全员参与,让每一位医务人员都能深入了解医院岗位管理的指导思想、目的和意义;同时要充分听取各方面意见,细致分析情况,增强岗位管理工作的透明度,保证每一位医务人员的知情权、参与权、选择权和监督权,从而充分调动每位医务人员支持改革、参与改革的积极性和主动性[6]。

4.3 探索建立科学有效的岗位绩效评价系统

公立医院的岗位绩效评价体系要与其公立医院的功能定位相适应。应当结合医院的战略目标,设定岗位目标,在进行岗位评估的基础上,建立科学有效的岗位绩效考评体系,最后的评价结果要直接应用在职位变动、培训开发、岗位薪酬等岗位管理的各个方面[7]。要注重绩效的持续沟通和改进,通过全员参与,要使医院和员工在岗位绩效管理过程中,能够看清方向,及时发现问题,找出原因,提出解决问题的方法和对策,使得医院绩效不断提高。探索公立医院岗位绩效系统是一个难点,需要坚持理论研究和实践相结合,采取联合攻关的办法,逐步形成针对各级各类岗位特点的绩效评价系统。

参考文献

[1]事业单位岗位管理研究课题组.关于事业单位岗位管理问题研究[J].天津行政学院学报,2005,7(3):35-39.

[2]何惠宇,陈校云,董立友,等.建立医院绩效评价系统的理论与实践[J].中华医院管理杂志,2003,6:331-333.

[3]陈,温文沛.医院内设机构及岗位设置的设计思路与做法[J].现代医院,2007,7(1):93-95.

[4]张宝红.新形势下人力资源管理与医院发展[J].中国医药导报,2007,4(27):128-129.

[5]陈志强,徐卫国.基于战略转型背景下的公立医院专业技术岗位设置管理的研究[J].中国医院,2007,11(4):8-10.

[6]毛羽,司马小芹,刘亚平.浅议医院的岗位管理[J].中华医院管理杂志,2002,18(6):340-341.

医院管理的岗位职责 篇8

关键词：岗位设置；实践流程

一、岗位设置原则

岗位设置管理是卫生事业单位人事制度改革不断深化的必然结果。岗位设置管理体现在人力资源管理的各个环节。是公开招聘、聘任、考核、培训及收入分配的基础和依据。科学的岗位设置关系到医院人力资源的有效配置、学科建设的合理布局以及人才队伍规划[1]。因此必须根据临床工作及学科建设的需要提出岗位设置计划。医院专业技术岗位设置工作必须遵循以下原则：

1、按照总额控制、结构调整的原则。专业技术岗位结构比例严格控制在上级部门核定的人员总编制范围内。

2、以岗位设置管理的必要性医院学科建设和人才队伍规划为依据，对重点学科、优势学科予以重点支持。

3、坚持改革、发展、稳定相结合的原则。促进专业技术、管理、工勤队伍协调发展。

二、岗位设置作用

1、促进学科战略调整

岗位设置管理对学科建设有着明显的导向作用。通过岗位设置管理，合理配置人才，根据医院发展战略.培植医院发展的新亮点。完成学科战略调整的重大任务。岗位设置过程中必须注重支持重点学科持续发展。学科战略调整的关键是重点学科建设。要充分考虑重点学科所承担的人才培养、科学研究重任以及学科团队的培养和发展。因此。对重点学科必须予以大力支持。医院在岗位设置政策上须注重鼓励发展优势学科，努力为优势学科营造良好的人才环境。不断提高其在申报国家重点项目、发表高水平学术论文、培养优秀人才等方面的能力。以提升医院整体水平和科研创新能力。统筹兼顾一般学科。每个医院的不同专业因工作任务不同。其发展也不平衡。在岗位设置时.既要考虑到优势学科重点发展.也要考虑到所有学科共同发展[2]。

2、人才队伍建设

医院竞争的实质是人才竞争，实施人才战略。建设高素质的人才队伍是医院各项工作的重中之重。尤其是人才队伍建设现状远不能适应医院发展需要、高层次人才数量不足，必须依托科学的岗位设置管理.通过健全人才管理机制。拓宽引进人才渠道.加大对外引进高层次紧缺人才的力度。加速人员流；对于内部人才制订有针对性的培养计划和合理的人才激励机制.通过各种形式，为人才健康、加速成长搭建一个平台.促进优秀人才脱颖而出。

3、为医务人员履职考核提供依据

实行岗位聘任制.使医务人员职务由过去的"身份管理"变成了"岗位管理".这种管理必须通过岗位考核予以实现。聘期考核是考核医务人员聘期内是否完成了所在岗位的医疗、教学、科研任务，而岗位设置为聘期考核提供依据和标准。通过岗位设置，设定明确的岗位标准.并严格按照指定的标准进行岗位考核.从根本上改变了过去"职称终身制"和"评上松口气"的弊端.实现了岗位设置在医院人力资源管理中的导向性作用[3]。

三、具体操作流程

要想做好岗位设置工作，首先进行岗位调查，摸清医院当前学科发展和人力资源状况，解决资格与聘任、岗位与编制的矛盾。数据调研主要收集、分析各临床科室中级及以上人员工作绩效的数据指标：

（1）人力资源结构：如职称结构、学历结构、年龄结构、聘任时间、研究生导师人数以及学术兼职情况。

（2）科研工作情况：如科研课题、获奖课题、中华系列、SCI论文发表数和科研获奖情况等

（3）按照岗位任职条件：根据不同岗位类别、岗位等级，按分定岗，拟定出聘用人员岗位等级名单。

（4）做好公示：接受监督，对拟聘工作岗位人员在医院公示专栏内进行为期7天的公示，广泛接受各方监督。将公示后的拟聘工作岗位人员名单提交院长、党总支部、工会讨论通过。再报上级人事主管部门批准，然后医院与职工签订聘用合同。

四、从岗位设置工作中得到启示

1、建立人力配备和工作量联动的指标体系

需要严谨的指标体系设计和测算为医院合理配置人力资源提供参考性或指导性建议。从医院角度看，也需要根据医院业务量、科室设置、科室特点、学科发展等情况，对人力资源配置与医务发展的互动关系进行匹配研究，从而形成指导医院人力资源配置的有效参考指标，进一步指导优化医院人力资源管理。

2、建立岗位设置与职称晋升相结合的制度机制

科学地进行岗位分析， 是使用人力资源的基础。医院必须从动态发展的角度，对各部门所承担的任务、责职进行细分、量化，才能做到合理配置[ 4 ]。医院应未雨绸缪，按照相关规定及早开展岗位设置的先期调研和论证，以使未来的岗位设置更符合医院的发展需要。同时，在岗位设置的基础上，需要进一步探索建立与岗位设置相匹配的职称晋升制度，进一步优化医院各类专业技术人员的结构比例关系，促进医院人力资源配置的不断优化。

3、根据业务需求合理配置和培育人力资源队伍

构建医院核心竞争力和医院可持续发展需要一支梯队结构合理的人才队伍作保证。最近发布的《国家中长期人才发展规划纲要（2010 -2020年）》明确提出"人才优先、以用为本"。人才的引进不是职称越高越好、学历越高越好，要把充分发挥各类人才的作用作为根本任务，构建梯队合理的人才团队，才能充分发挥人才最大潜能，提高人才贡献率，产出最大的经济和社会效益。因此，需要从医院实际出发，建立以用为本的人才理念，合理引进和培育人才，构建科学合理的医学人才结构，培育一支成本低、效用大的人力资源队伍，为医院发展提供人才和智力基础和保障[5]。

岗位设置管理工作不但是一项十分艰巨、复杂的系统工程，而且矛盾错综复杂。如果没有领导的高度重视和坚强的组织保障，岗位设置管理工作是寸步难行的。为了确保岗位设置管理工作顺利实施，我院及时成立了以院长、书记为组长的医院岗位设置管理领导小组，领导小组成员和相关工作人员认真学习、深刻领会有关岗位设置管理文件精神，并积极与卫生局相关负责人沟通，掌握了政策上的优势。同时，我们要充分发挥党组织的政治核心和监督保证作用[6]。

参考文献：

[1]谭天林，陈昌远，李雪，等.医院管理理念创新的实践与探索叨[J].中国医院管理，2009，（3）.

[2]谭天林.新医改形势下医院院长强化管理能力的思考[J].中国医院管理，2009，（8）.

[3]谭天林，贺敏，冯光成，等.成都市新都区公立医疗机构卫生人力资源现状调查[J].西南军医，2007，（6）.

[4]寇文誉.浅议事业单位岗位设置与管理[J].管理科学，2009，（6）.

[5]杨广益.岗位设置管理在水利测绘单位人事制度改革中的麓要性探讨[J].现代测绘，2008，（9）.

[6]张小庄，苏亚乐.医院行政职能部门绩效评价指标体系的设计[J].中华医院管理杂志，2007，（9）.

合同管理员的岗位职责 篇9

2.确保合同台账的及时更新;

3.组织合同谈判，确保合同谈判的顺利进行;

4.确保起草的合同文本能有效规范法律风险。

5.负责编制合同管理制度，报领导审批后执行并监督落实;

6.协助合同经办人起草合同文本，确定主要合同条款;

7.组织协调合同谈判工作;

8.参与合同谈判工作，执行合同风险防范措施;

9.整理汇总合同谈判资料、价格资料和合同文档;

10.建立合同台账，实现对合同的全面管理;

11.负责收集、流程发起、保管合同;

事业单位现行岗位管理的思考 篇10

【关键词】事业单位；人事制度改革；岗位管理

一、概述

随着社会主义市场经济体制的发展和政府职能的转变，事业单位的发展越来越凸显出与当今形势的不适应。2006年国家人事部印发《事业单位岗位设置管理试行办法》，事业单位全面开展人事制度改革，以适应快速发展的需要。加强事业单位岗位设置管理是推进事业单位改革的需要，也是事业单位收入分配制度改革的需要，有利于调动人员的积极性，从而促进社会公益事业的发展。

二、事业单位现行岗位管理存在问题

1.思想认识不深刻

有些单位一把手和人力资源管理人员对人事改革的认识不够充分，不能真正将职称管理转变为岗位管理，导致某些岗位在分类上不清晰。由于其对事业单位岗位设置的目的、意义和目标了解不深入，加之对岗位设置、岗位管理和聘用制三者之间的关系认识不正确，造成部分单位将岗位设置当作一项机械化任务去完成，聘用合同、岗位绩效等制约的管理措施跟不上，从而未能达到优化事业单位岗位体系和合理配置人力资源的目的。

2.岗位设置不合理

当前事业单位编制实行了总量控制的管理办法，但尚未按照事业单位的社会功能和工作性质进行明确分编，没有明确各类岗位的编制数，使得“按需设岗”变成“因人设岗”；而随着单位规模的发展壮大，相关编制未能及时予以调整，出现了“人多岗少”、“岗多人少”的现象。现存的岗位与工作内容不匹配，高级岗位和低级岗位人员工作任务相同，更有甚者出现了工作任务和岗位等级倒置的现象，加之岗位设置管理缺乏公开、有效的监督机制，导致出现“人情岗位”、“特殊岗位”等因人设岗现象，岗位设置管理的科学作用被大大削弱。

3.人员聘用不科学

由于现行聘用工作政策和机制不完善，部分单位采用领导安排或论资排辈的方法，使得岗位聘任工作缺少科学性、严谨性，导致大量有真才实学的骨干不能发挥所长；特别是对于年轻人才，严重打击了积极性。矛盾最为突出的当属专业技术岗位，论资排辈和福利化、人情化的泛滥，导致岗位聘用的竞争作用荡然无存。所从事岗位工作与得到的岗位待遇不成正比，高薪低效、高职低能现象和“后大锅饭”情况的存在，严重阻碍了员工能力的发挥。

4.聘后管理不到位

许多单位仍然沿用传统“终身聘任”的管理模式，在进行职务聘任时，只是按照职称资格比照工资待遇执行，而不考虑岗位职责和工作内容，从而使得职工将职称作为获取待遇的手段，而忽略本职工作；在业绩考核时，考核方法不科学，流于形式，考核标准与工作职责内容不匹配，考核结果难以真是放映工作成果，无法作为是否继续聘用的依据。

三、对策与建议

1.提高思想认识

事业单位的人事制度改革应引起各类人员的重视，并应深入领会岗位设置和聘用制度的沿革及内容，认真考虑单位和个人未来的改革发展方向，提高认识，端正观念，确立聘任制度为基本的用人制度，淡化身份管理，科学设定聘用等级及岗位要求，深化岗位管理。岗位管理不是简单的与薪酬对应，最重要的是通过岗位管理来实现岗位设置、聘任等工作的规范性、科学性。为有真才实学的职工提供更多的发展机会和空间，肯定员工的能力和价值。

2.明确岗位设置要求

做好岗位管理的首要任务是科学合理的设置岗位。岗位设置要按照单位三定方案中的主要职责，结合单位具体的实际，向主要的业务方向倾斜，适当的考虑辅助业务岗位设置数量，只有做到两类岗位的比例优化才能实现单位的有效运营；还要适当的考虑人员梯队结构，岗位设置要体现出对业务水平、工作能力和绩效考核指标等多方面的内容，详细分析岗位特点、职位要求和工作责任，合理确定岗位层次和结构比例，并随时经行优化调整，做到有事有岗有责，合理区分规范岗位、职务等级，形成阶梯效能。

3.健全岗位聘用制度

在日常岗位聘任时，要严格按照规定程序，竞争上岗、择优录用，并执行聘期制，创造有利于优秀人才发挥才能的竞争机制。合理优化奖励制度，对贡献突出的员工可在绩效考核结果基础上给予适当物质奖励。完善人才评价制度。重点创新职称评审、业绩评价制度，完善综合评价办法。建立量化评审办法，真正做到能者、优者上；力求公平、公正、公开，防止和避免人情、权钱交易等“暗箱操作”。

4.做好聘后管理

聘后的管理管理工作应当以聘期制为前提，以规范的聘用合同为基础。严格聘用行为和程序，破除人员和职称的“终身”聘用。在完成岗位的首聘工作后，严格按照对应岗位等发放薪酬，对于业绩较突出的职工，可在政策允许范围内，适当提高奖励性绩效工资水平。根据单位实际情况，随时调整考核制度和标准，做到考核指标与工作内容紧密衔接，使考核成为一种激励机制，考核结果优秀的员工可以得到奖励或升职，考核不合格的人员进行惩罚或降职、甚至解聘。

参考文献：

[1]崔阳.关于事业单位岗位管理的思考.经济技术协作信息， 2012，13

[2]李海岩.关于事业单位岗位设置管理的思考.当代经济， 2011，11月下

建筑施工管理职责分配的研究 篇11

建筑工程在国民经济的建设当中发挥着重要的作用, 人民对建筑需求不断提高的基础上, 也对建筑的安全和质量问题越来越重视, 建筑施工的管理一直都是一项综合性极强的工作, 在管理的过程中一定要做好职权明确, 把握好建筑施工的关键管理环节, 让每一个建设项目都能够得到科学有效的处理, 对建筑工程的实行全面管理, 把工作落到实处, 提高整个建筑工程的质量和安全。建筑施工的管理主要包含建筑施工的规章制度、管理的相关程序、科学合理的监督。但是目前在建筑施工的过程中还存在着一些问题, 每年发生的建筑安全的事故比较突出, 所以建筑工程的质量和安全必须建立在细分建筑施工管理的工作之上, 明确建筑施工各部门的管理职责, 做好建筑工地的现场管理。很多建筑施工的质量安全事故都是管理不善造成的, 所以明确建筑施工管理的责任分配具有重要的意义。

2 建筑工程管理中存在的问题

2.1 建筑设计方面存在的问题

就理论而言, 建筑设计有广义的概念, 也有与狭义的概念。建筑设计的广义概念指的是从开始立项到竣工完成, 一个建筑物或者建筑群所开展的所有设计工作, 这一过程需要所有设计人员的积极配合。那么狭义上来讲, 建筑设计指的是将建筑物内部的各种使用空间进行合理分配以及对建筑物的使用功能进行正确分类, 协调建筑物跟周围环境以及各种外部条件的关系, 做好每个细部构造方式的设计, 怎样做到内部有艺术又外表有效果, 怎样实现建筑同各种设备以及结构的协调运行, 然后以上述各种设计要求为基础, 讨论如何实现时间、金钱、使用材料以及劳动力的最小值, 最后的目标是打造经济适用、坚固美观的建筑物。

建筑设计涵盖了方方面面, 所以建筑设计也涉及到了许多关于管理的问题。就安全而言, 怎样能够将结构的设计、加固、抗震以及防火同步达成, 这就是一个急需解决的问题。

2.2 建筑材料方面存在质量问题

建筑施工的质量保证很大程度上取决于建筑材料的质量把控, 即钢材、水泥和机械设备。而建筑材料又可以影响到建筑施工的工程结构的安全使用功能和工程使用者的人身、财产安全, 还直接影响了建筑施工投资者的经济收益。现代化的机器设备是工程质量和现代化管理中不可或缺的设备。这些设施的完备可以提高建筑施工的工作效率和降低劳动成本, 需要在施工的过程中定期更新和检查, 以免出现工程质量的问题, 造成工程的损失。

2.3 施工安全和施工质量的问题

各责任单位在施工质量以及施工安全的管理工作上还存在有很多弊病, 例如, 一些建筑单位无视相关法律法规, 即便不具有相关资质仍旧承接建筑业务, 使得很多不合格企业混入建筑市场。另外一些施工项目本应当进行招投标的, 但是实际上并未进行招投标, 导致在当前的建筑市场中出现恶性竞争, 市场秩序一片混乱, 甚至一些具有施工资质的单位为了谋取利益, 允许没有资质的单位在缴纳一定管理费后挂靠其名下, 以该企业的资质进行工程的承揽, 但是, 这些挂名单位并没有相应的资质、技术, 且施工管理水平也无法满足相关工程要求, 这些便是伪施工企业。很多小型的施工单位实质上并没有相关资质, 而是通过付给一些具有资质的施工单位费用挂名在其下, 从而打着这些具有资质的企业的旗号进行工程的包揽, 虽然利用规定的漏洞能够获得工程, 但是其实质并未改变。由于该类企业没有能够负担某些工程的技术、人员和设备, 因而在工程建设中极易出现安全问题以及质量问题, 很多质量安全事故都是由该类具有管理问题的企业不当的施工管理所致。

2.4 建筑施工的市场准入不严

建筑施工的市场准入制度是保障施工质量的重要环节, 在一些地区和分管部门, 市场准入制度的存在着很多管理的漏洞, 出现逃避市场监督管理的现象, 私下交易等问题严重, 必然对建筑施工的质量构成严重的威胁, 严重影响建筑施工管理的工程质量和工程进度。

3 建筑施工管理职责的分配

3.1 建设单位的管理职责

相关建筑安全生产条例对建设单位在生产上的安全责任进行了明确的规定, 在生产过程中, 若发生了事故, 那么建设单位不仅仅要承受由于事故引发的直接经济损失或者间接经济损失。承包商进行项目的施工建设应当具备相应的资质, 其次, 在施工过程中, 建设单位必须安排专人对施工单位的生产安全性进行管理监督。

3.2 施工单位的管理职责

建筑施工的直接购买者是施工单位, 施工单位的首要职责就是实施安全生产, 做好现场管理, 首先要做到配备专职和兼职的安全生产的管理人员, 施工单位的项目经理要支持好安全管理人员的工作, 配合好安全管理, 需要投入人力和物力来保证完成和实施, 切实加强施工单位的安全质量管理, 施工单位还需要对安全管理人员进行定期的技术培训, 让施工单位的安全管理人员具备专业的安全素养和安全质量的意识。同时做好钢筋、水泥、等建筑材料实行质量双控制度, 严格审核出厂的合格证和检测合格报告单, 还要加强施工单位的现场抽查制度, 还有施工单位的各管理人员、各工种施工的工作人员, 按照要求规范施工, 做到严格管理, 精心施工, 坚决消除建筑施工安全问题。

3.3 监理单位的管理职责

监理单位是对施工质量的安全生产进行有效监督的单位, 工程监理的工作人员首先要分清楚自己的职权范围, 加强对施工现状的巡视工作, 做好监督安全生产, 若在施工的过程中发现哪里存在着安全隐患, 必须做好及时上报和做好整改工作, 发现情节严重的施工问题, 有权让建设单位责令限期整改, 消除在施工中发现安全隐患。如果发生施工单位坚决不整改的, 理、各环节的有序接轨有着重要作用。其次, 在监管工作本身, 各级监管人员的职责与权利也到得到细化与明确, 对于监管人员内部的监督也要加大, 这样一来便能够将人为导致的问题妥善的解决, 确保水利工程施工质量。

3.4 设计单位的管理职责

设计单位的工作不是单单提供施工设计图这么简单而已, 它也有责任。设计单位进行图稿设计的时候, 不可以忽略施工的防护以及安全操作因素, 并在设计文件中标注出重要的部位或者环节, 同时给出对应的防范措施。在建筑施工的设计过程中, 坚决把工程质量的安全隐患消除在萌芽的状态, 杜绝为审核图纸, 先开工的行为, 防止图纸会审走过场的现象, 在施工的图的设计方面需要考虑到防护的安全需求, 施工安全的具体操作, 还应该在设计的文件中说明施工安全的重要部位和重要环节, 并设计出防范安全事故发生的指导意见和措施, 注册建筑师要对职权范围的一切复杂。

4 结束语

现代建筑业的发展步伐是非常迅速的, 随着城市的发展以及科学技术的进步也必将迎来建设更飞快的发展, 可是伴随着发展的步伐, 在现代建筑业市场以及建筑施工都存在着一定的安全质量隐患, 尤其近些年来在一些建筑施工现场以及在各种建筑事故中, 都给了人们血的经验和教训, 所以国家和政府对于建筑业的现状, 都提出要加大力度整改建筑施工管理规范, 并且加大力度的保障制度的规范执行。同时也针对于建筑施工管理职责分配问题加以划分和明确, 这都充分证明了, 在现有建筑施工管理职责分配问题已经得到了国家的充分重视。本文就结合了现有建筑施工的现状, 对于建筑施工管理职责分配问题进行讨论, 针对于建筑业的现实情况进行分析和讨论。

参考文献

[1]孙灵锁, 王娟.建筑施工安全管理职责分配的现状及思考[J].建筑安全, 2009 (1) .

医院管理的岗位职责 篇12

关键词：审计,评价,风险

一、主要做法

(一) 精心安排审计计划

支行按照上级行政审计项目安排, 根据支行审计工作思路和目标, 遵循重要性、可行性、增值性等原则, 选择确定了以要害岗位人员管理绩效审计为支行2013年内审重点审计项目, 坚持以风险为导向, 以绩效审计为手段, 着力在“控制风险”和“提升绩效”上下功夫, 促进支行内审转型, 既可以锻炼内审人员和培养内审人才, 增强绩效审计水平, 又可以提升要害岗位人员管理的全面性和实效性, 规避要害岗位风险, 促进支行健全内部组织治理和提升高效履职。

(二) 建立绩效审计专班

为圆满完成本次绩效审计任务, 实现审计成果转化和增值效应, 支行成立了绩效审计专班, 组成了4人审计小组, 组长由支行纪检组长兼总稽核担任, 成员为内审、纪检、人事干部, 确定了主审人, 对审计组成员进行了明确分工, 对各自职责提出了具体要求。专班人员开展了绩效审计有关理论和知识、中国人民银行分支机构内部控制指引、岗位 (廉政) 防控指南以及武汉分行要害业务岗位案件防控办法等规范性文件的学习, 为全面开展审计做好周密的前期准备。支行召开了要害岗位管理绩效审计协调会, 增强干部职工对要害岗位人员管理绩效审计的重视程度和积极配合。

(三) 科学确定审计目标

为确保要害岗位人员管理绩效审计规范有序, 支行围绕涉及重点业务、重点事项和重点环节的要害岗位, 制定了《人行宜黄县支行要害岗位人员管理绩效审计方案》, 并积极与业务部门进行交流、磋商, 征求业务部门的意见, 力求审计方案更规范化、更具指导性和操作性。《方案》围绕各要害岗位特点, 在合规性的基础上, 按照“引入绩效理论、明确评价内容、建立评价指标、规范操作办法”的总体思路, 注重“管理+绩效”的理念, 将先进的现代管理理论积极引入审计评价之中, 从人员管理、内控管理、安全管理三个方面入手, 设立了31个评价指标, 力争将绩效审计的全过程架构在科学、先进的理论之上, 高质量完成绩效审计工作。

(四) 全面实施现场检查

支行审计组严格执行审计检查程序, 根据被审计对象所在岗位内控管理职责和业务操作流程, 依据《要害岗位人员管理绩效审计方案》, 分股室按程序开展现场审计工作, 确认审计事实, 反馈审计情况, 并征求了被审计部门和人员的意见。审计中, 审计组根据不同股室工作性质和不同要害岗位的特点, 主要采取现场审计和非现场审计相结合二种差异性审计方式。非现场审计重点采取发放调查问卷、查阅有关资料档案、走访有关部门、调阅相关对比统计数据等形式;现场审计主要采取进场调阅业务档案资料、调取有关业务系统数据信息、检查有关登记记录和上门核对相关账务等形式。此次审计共检查业务股室4个, 涉及要害岗位人员16人, 对相关要害岗位人员及分管行领导发放调查问卷22份。

(五) 客观作出审计评价

审计组在要害岗位绩效审计现场检查工作结束后, 按照优秀、良好、一般、较差4个等级, 分别对审计对象从人员管理、内控管理、安全管理等方面进行评价分析, 在此基础上作出了综合评价。一是从岗位设置的合理性、职责的明确性、人员的闲置率及培训的普及率等4个指标来评价人员管理情况;二是从内部管理效率 (内控制度的健全率、及时修订率、合规率) 、风险识别和应对能力、控制活动设计的合理性及管理效率、信息沟通的普及率、识别率及披露率、监督检查的有效性和问题整改率等20个指标来评价内部管理情况;三是从业务操作的安全性、业务差错率、应急管理合规率等7个指标评价安全管理情况。

二、取得的成效

(一) 促进了内审转型的成果转化

支行通过探索开展要害岗位人员管理绩效审计的转型模式, 初步建立了要害岗位人员绩效审计基本指标及标准, 并在绩效审计实践的基础上, 开展了综合评价, 并充分发挥内审成果的警示性作用, 对审计发现的风险性、典型性、苗头性、问题, 采取交流磋商、监督联席会议、《风险警示函》等方式, 及时予以提醒和预警, 为促进支行防范各类风险, 强化内部管理奠定基础, 大大提升了审计工作质量, 扩大了内审增值效应。

(二) 提升了要害岗位的内控机制

支行绩效审计对审计对象职责权力行使、内控制度执行、重点业务环节操作、安全管理水准等情况进行了多层面、全方位的审计, 并积极向上级行内审部门、本行相关行领导和对口业务部门反馈, 发挥“审计一点、带动一片”的作用, 促进管理制度不断健全、完善, 从根源上解决系统性、制度性风险。支行对相关责任人员进行了问责追究, 提升了要害岗位人员风险管理理念, 强化制度执行力和全面控制风险的能力, 达到了强内控、防风险的效果。

(三) 提高了要害岗位人员的履职效能