优秀企业团队口号（共11篇）
1. 爱岗敬业、求实创新、用心服务、勇争一流。
2. 信誉为本、服务是根、扶掖人才、敬业荣群。
3. 团结、拼搏、务实、高效。
4. 高绩效团队的三性特征：工作主动性工作思考性工作配合性。
5. 敢于竞争、善于竞争、赢得竞争。
6. 诚信、高效、创新、超越。
7. 效益源自创新。
8. 开拓、创新，立足市场求发展;优质、高效，用心服务为用户。
9. 精彩源于xx 创造自在生活。
10. 贵族化的品质 大众话的生活。
11. 中国xx，随心所欲，展现网络魅力。
12. 让网络在竞争中完美，让人生在锻炼中升腾。
13. 中国xx，与您携手共进，乘风飞扬。
14. 伍亿人才网，让每个人更价值。
15. 风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极。
16. 情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起。
17. 爱整洁：穿着整齐，岗位清洁。
18. 知道是知识，做到才智慧，多做少多说。
19. 心中有梦不认命，全员实动一条心。
20. 人人心中有目标，失败成功我都要。
21. 世界有你更精彩—中国xx。
22. 随身动随心用—小灵通。
23. 网络之巅，谁与争峰—中国宽带网。
24. 敬业、创新、务实、高效。
25. 创新、创业、创辉煌。
26. 超越自我、追求卓越。
27. 超越自我，追求卓越。
28. 因为有缘我们相聚，成功要靠大家努力。
29. 团结拼搏，高效创收。
30. 成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队。
31. 吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。
32. 制造须靠低成本，竞争依赖高品质。
33. 有志者，事竞成。
34. 网内存知己，天涯若比邻。
35. 激励的秘决，不只是诉之于道理，还要诉之于情感。
36. 团结、敬业、奉献、创新。
37. 看得更多、看得更广、看得更远—中国宽带网。
38. 莱钢：共创、共进、共赢。
39. 物美价廉、沟通无限。
40. 需求万变、努力不变。
41. 以市场为导向、以网络为基础、以人才为根本、以发展为前提。
42. 用心才能创新、竞争才能发展。
43. 优服务、高效益、大发展。
44. 和谐创新、开拓市场、团结拼搏、共创未来。
45. 企业和市场同步、管理与世界接轨。
46. 全心全意传递祝福，尽职尽责开拓创新。
47. 抱怨事件速处理，客户满意又欢喜。
48. 招后买马，有风来仪。人员倍增，士气倍增。
49. 今天工作不努力，明天努力找工作。
50. 大踏步，大发展;人有多大劲，地有多大产。
51. 一鼓作气，挑战佳绩。
52. 经营客户，加大回访，用心专业，客户至上。
53. 宁愿事前检查，不可事后返工。
54. 争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。
55. 众志成城飞越颠峰。
56. 团队精神是企业文化的核心。
57. 中国xx 永不停滞的沟通。
58. 不是网络众多，不足以体现中国xx。
59. 勤思巧干苦攀，风逆我自昂扬;创新创收创业，我誓更创辉煌。
60. 诚信高效、服务用户、团结进取、争创效益。
关键词：企业团队,团队精神
一、如何理解团队
现在, “团队”这个词时常被人们挂在嘴边。可大家有没有认真思考过, 到底是什么叫团队?是不是任何在一起工作的一群人, 就可以称之为团队?还是你把这群人称为团队, 他们就成为团队了?
学过英文的人大概都知道, 英文里有二个词, 一个叫“team (团队) ”, 一个叫“group (群体) ”。这两个词是很不一样的, 所谓群体, 就是一群人的意思。但是团队, 却不仅仅是这些。团队一定是群体, 但群体却不一定是团队。
笔者以为, 只有当一个群体, 有着共同的价值观, 并致力于实现一个共同的愿景或目标, 并自发地对此共同承担责任的时候, 这个群体才能称之为团队。
可见, 组成团队的前提就是要有“共识”。目前由于所受的教育程度不同以及长期的非竞争经营环境等造成了我们大多数人都缺少共同的价值观。如我们现在开展非盐产品经营, 就有很多人不理解, 列举出种种不利因素和困难, 畏难和害怕真正进入市场, 这时候如果我们单纯跟大家讲我们一定要怎样地努力工作, 跟大家谈奉献精神, 那么工作肯定是被动的, 被动工作是不会令人感到快乐的, 甚至还可能产生许多不满的情绪和抱怨。因此我们要引导职工, 树立一致的价值观和目标, 明确开展非盐经营不是在为某个人工作, 而是在为自己工作, 是在为我们的企业更有竞争力, 更能直面市场挑战, 更有利于企业的发展而工作, 通过团队协作, 从而使我们变得充实、学到知识、取得经验、得到了锻炼和成长、并实现自身的价值。
共同的价值观是让团队成员走到一起的前提, 而致力于实现一个共同的愿景和目标, 才能让团队中的每一位成员自发地担负起团队共同的责任。只有当我们每个人都能自发地来共同承担责任的时候, 我们的工作才会有自主性。
二、如何认识团队精神
所谓团队精神, 简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作, 最高境界是全体成员的向心力、凝聚力, 反映的是个体利益和整体利益的统一, 并进而保证组织的高效率运转。明确的协作意愿和协作方式则产生真正的内心动力。怎样打造团队精神, 有如下措施:
第一, 营造相互信任的组织氛围。有一家知名银行, 其管理者特别放权给自己的中层, 一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱, 可事实上, 员工并没有乱花钱, 反而维护了许多客户, 其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下, 有些管理者, 把钱看得很严, 生怕别人乱花钱, 自己却大手大脚, 结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业, 总经理的办公室跟普通员工的一样, 都在一个开放的大厅中, 每个普通员工站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时, 除了正常报销之外, 公司还额外付给一些辛苦费, 这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中, 我们可以体会到相互信任对于员工的影响, 尤其会增加员工对企业的情感认可。而从情感上相互信任, 是一个企业最坚实的合作基础, 能给员工一种安全感, 员工才可能真正认同企业, 把企业当成自己的, 并以之作为个人发展的舞台。
第二, 态度并不能决定一切。刘备是个非常注重态度的人, 三顾茅庐请孔明, 与关羽和张飞桃园三结义, 关系很铁, 但最后却是一个失败者。曹操不管态度, 唯人是举, 成就了大业。因为赢得利润不仅仅靠态度, 更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人, 一旦有人挑战自己的权威, 内心就不太舒服。所以, 认为态度决定一切的管理者, 首先要反思一下自己的用人态度, 在评估一个人的能力时, 是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及员工的?是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。
第三, 在组织内慎用惩罚。从心理学的角度, 如果要改变一个人的行为, 有两种手段:惩罚和激励。惩罚导致行为退缩, 是消极的, 被动的, 法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的, 能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义, 过度惩罚是无效的, 滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对员工的否定, 一个经常被否定的员工, 有多少工作热情也会荡然无存。所以, 激励和肯定有利于增加员工对企业的正面认同, 而对员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用, 进而员工也会否定企业。
第四, 建立有效的沟通机制。拳头只有在紧握的时候, 才能将力量发挥到最大, 一个团队也是如此。一个企业内若充斥着团队意识的氛围, 那这个企业才有可能表现出和谐的战斗力, 最终获得成功。
三、团队精神建设对企业团队的重要性
第一, 团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下, 团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为, 显示出关心团队的主人翁责任感, 并努力自觉地维护团队的集体荣誉, 自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为, 从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。
第二, 团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队, 能使每个团队成员显示高涨的士气, 有利于激发成员工作的主动性, 由此而形成的集体意识, 共同的价值观, 高涨的士气、团结友爱, 团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队, 同时也使自己得到更全面的发展。
第三, 团队精神有利于提高组织整体效能。通过发扬团队精神, 加强建设能进一步节省内耗。如果总是把时间花在怎样界定责任, 应该找谁处理, 让客户、员工团团转, 这样就会减弱企业成员的亲和力, 损伤企业的凝聚力。
核心人物流动不能算是团队
“核心人物流动不能算是团队。核心不能动，说白了就是要有一批稳定的基本力量。我们建立团队的基本要求是成员变动不能大，保持高标准高要求，宁缺勿滥。”说这话时陈老师的语气很坚定。由于他对团队成员尤其是核心成员的要求一直很高，多年下来康柏现在的团队已经成为了公司引以为傲的财富。
“这个队伍的建设是我们这几年来工作比较成功的地方，因为靠一个人你做不了多少事情。现在我只是控制一些产品项目，把握一下总体方案。我们现在坐的这张桌子开会最多是用来讨论技术，相互交流互相提高以防止处理问题的片面性，设计人员也都习惯了，工作中遇到问题请大家来商量解决，这样的一方面提高了工作效率，同时也增强了大家的团队意识。”
公司骨干团队全部分是技术人员出身，主要来自于大型自动化仪表生产企业的设计部门和自动化专业的毕业生。目前公司已经形成8个人的核心团队，同时建立起20余人的第二级核心队伍。核心团队的8个成员已经成为公司的股东，由雇员转变为公司的主人。
拥有一个稳定且能够长时间互信互动的团队，是很多创业者梦寐以求的事情；事实证明拥有一个这样的创业团队，对事业的发展是有着极大的促进作用的。像史玉柱的“四个火枪手”，马云的“十八罗汉”，池宇峰的“祖龙”……
过硬的技术才是核心竞争力
“前一段时间，北京有一家工厂给飞利浦手机生产手机喇叭线圈，产品要求很高，加工速度非常快，一个产品加工周期3~4秒钟。当时绕制线圈的数控绕线机要从日本进口，单台49万元人民币，而且还不能及时供货。为降低成本工厂决定在国内解决这种设备，并且委托康柏研制关键的数字化控制器。28个日日夜夜，技术人员在公司常年积累的雄厚数字化控制技术的基础上，成功制作出用于高速精密绕线机的专用数控系统，并且一次试机成功。日本厂家听说这件事，主动提出大幅度降低产品价格，同时省去全部的不合理条款，但是后续定货已经不再可能了。日本人是不相信中国能这么快速度搞出这种高性能控制器的，然而我们当时只投入了3个人用了28天，这里包括软件、硬件、设计，还包括产品的制作和调试。”陈老师说这个故事的时候语气还是一如既往地平和，没有激动，没有夸耀，略微有些自豪。也难怪同行会说：“目前从工业控制角度的电子产品，康柏应该是进入了全国的前列。”
科学技术永远是科技型中小企业的核心竞争力，康柏拥有太多类似的案例，其中还包括了国外对中国禁运的六轴加工中心的技术突破，国内首例的6轴相贯线管切割机数控系统等等。很多看起来不太可能的事情就被康柏一步一步地解决了，而且陈老师说起来还是那么地轻描淡写、气定神闲。
一切都是顺其自然
顺其自然，理所当然。当问到陈老师为什么会创业，为什么会回国且回西安来创业的时候，他说的最多的就是这两个词。没有什么特别的想法，只是从美国回来之后想做一些能够体现自己价值的事情，于是先从兼职做起，干了4年之后才离开学校，成为一个专业的创业者。至于回国的事情，当时的想法就更简单了：家在西安，工作单位在西安，理所当然地回来了。
康柏自成立之后，发展的速度并不很快，一直以一个非常稳定的速度在成长。陈老师似乎刻意地单纯追求企业的成长速度，他觉得这种脚踏实地一步一个脚印，才是科技型企业的健康发展道路。按照这个思路，康柏主要依靠经营收入，量力而行，到了该买厂房的时候再买厂房，需要使用设备时再购置设备。一切顺其自然，不去用特别的方式方法来加速企业的成长脚步。也许这是一个老师所有的一种心态吧。
企业发展到一定程度进行社会融资，也是顺其自然的事，或者是一种必然。不过陈老师对于上市态度，也许更值得那些满脑子圈钱想法的“上市”狂人们学习。“上市是有责任的，企业必须具有稳定的市场赢利能力，才有资格向社会融资。我们的企业自信还没有达到这个能力，这个时候上市的话有很多不稳定因素。上市最大的就是你要负责任，你要对你的股票负责任，你为你的股民赚不到钱是不行的，现在赚多点赚少点都好说，到那时候就只能往上走，今天五毛明天就得六毛后天就得七毛，不涨不行，这是一种社会压力，也是一种社会责任。但是不管怎么说，企业上市是大趋势，也是企业发展过程中必然要经过的一个阶段，作为经营者要考虑的是时机和承担责任的能力。”
在西安走访期间，见到的创业者对上市的态度大多如此。顺其自然——到了该上市能上市，自然会有人来找你。用创业者的话来说，就是到了自己能够去承担那份社会责任的时候，会去好好考虑这个问题；如果条件真的成熟了，就去承担这份责任。
企业简介
西安康柏自动化工程有限责任公司创建于1995年，专业从事工业自动产品的研发与生产，是一个集科研、开发、生产、销售为一体的高新技术企业。
公司经过九年的艰苦创业，开发生产出一系列拥有自主知识产权的新产品，公司产品有KB系列配料控制器、工业成套电气控制系统、总线式通用工业自动模块、4系列经济型数控系统、中档嵌入式数控系统等。
点评
良好的心态
是创业最好的助力
陈老是我们高新区的第一批创业者之一，康柏的发展非常平稳，成长的曲线也是非常的平缓，从来没有过大的波折。有时候高新区都会替他们着急，为什么一切条件都具备了的康柏却成长得这么缓慢，倒是陈老不以为然。他好像除了“敛才”和把关技术的时候会主动争取之外，很少再见他主动过了，对于企业的发展，他总是觉得今年有一点点盈收，除去研发的投入够明年扩大一点规模，他就满足。结果这一满足就是10多年，康柏也就真的这么一点点地长大，像个孩子一样。
2、心正即道庸，德厚则无撼。
3、品质森磊，建设未来。
4、奋发努力，扎实工作，创精品工程，建一流电厂!
5、事故不难防，重在守规章。
6、向质量要市场，向管理要效益。
7、质量第一，客户第一。
8、品质创新，让客户满意。
9、外树形象，提升企业竞争力;内强素质，激发职工创新力。
10、大力加强党风廉政建设，促进企业健康持续发展。
11、我与公司荣辱与共，公司与我共同发展。
12、你投入了心血、汗水、智慧，工程回报你安全、优质、效益!
13、安全是最大的节约，事故是最大的浪费!
14、质量是安全基础，安全为生产前提!
2.细节决定成败，习惯成就未来。
3.忠于公司，忠于职业，忠于人格。
4.素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌。
5.客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生。
6.技精于专，做于细;业成于勤，守于挚。
7.技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人。
8.做事先做人，销售先销己，挣钱先夺心。
9.因为自信，所以成功。
10.质量存在于人类生存的一切地方。
11.懈怠会引起无聊，无聊会导致懒散。
12.成功决不容易，还要加倍努力。
13.勤思巧干苦攀，创新创收创业。
14.坚持出勤，专业提升，分享交流，为您分忧。
15.策划周详，准备充分。
16.付出一定会有回报。
17.艰苦坚实，诚信，实干实效。
18.不为失败找借口，要为成功找方法。
19.敬业创新务实高效。
20.等待是失败的源头，行动是成功的开始。
21.拼搏进取，真诚友善，乐观向上，勇于挑战。
22.团结一心，其利断金!
23.我最棒，我要争先。
近年来,认知作为中介变量,被一些学者引入到高管团队人力资本与企业绩效的关系研究中,诸如共享心智模型、认知异质性等团队水平上关于认知的研究体现了认知心理学与组织行为学、组织能力理论的交叉融合, 这种基于认知的理解, 为团队人力资本与企业绩效的研究提供了新的思路[2]。
本文以孙海法等[3]提出的“特征—过程—效果”三步链为基础,从高管团队人力资本已有的两个研究层次出发,对高管团队人力资本与企业绩效的关系进行全面分析,同时,引入团队认知这一全新的中介变量,建立一个完整的、稳固的高管团队人力资本、团队认知与企业绩效间的关系模型,以期填补该领域的研究空白。同时,对于高管团队如何全面提高自身的人力资本,从团队的高度进行认知,从而提高企业绩效提供理论启示。
1 高管团队人力资本与企业绩效的关系研究综述
近20多年来,国内外学者对于高管团队人力资本与企业绩效的关系研究所取得的结论方面往往缺乏稳定性。从传统的人口统计特征出发,Bantel等[4]认为高管成员的年龄与公司绩效负相关;Hambrick等[5]的研究则发现,不管是市场份额还是利润方面,高管团队成员的教育专业化与教育课程的差异性均与绩效的提高正相关。汪金龙等[6]以高科技上市公司为控制变量,吴斌等[7]以风投公司为控制变量分别进行的实证研究都得出结论:高管团队的受教育水平和政治背景与企业绩效正相关,高管团队的平均年龄和专业背景与企业绩效无显著相关性。由此可见,高管团队的人口统计学特征与企业绩效的关系研究的影响变量的选取对研究结果有着重要的影响。
随着以研究人口统计学特征为主的相关理论模型日臻扩张与完善[8]以及人力资本研究中“黑箱问题”的凸显,使得对隐性人力资本的研究逐渐为人们所重视,一些学者认为隐性人力资本就是企业绩效的本源[9]。薛乃卓等[10]的研究指出高管团队隐性人力资本主要有三大要素构成:社会资本、情感资本、心理资本。这里的社会资本主要是指高管团队所拥有的社会关系网络资源及其结构与模式。情感资本是指高管团队对风险的容忍程度,积极的进取心和精神。心理资本指高层管理团队对于信息对称的需求和内在的认知需求。这三大要素的专有性、专用性与难以可度量性使得对于隐性人力资本对于企业绩效的影响事实上同样难以度量。但毫无疑问的是,高管团队成员个人的可信赖性、社交能力及由此形成的关系网是不可复制的社会资源;高管有着强烈的认知需要,很强的认知能力将逐渐增加高管的隐性人力资本存量;但只有社会资本和心理资本是不够的,高管需要有进取心和乐观精神才能从容面对变幻莫测的市场[9]。已有的定量或定性研究的结果表明:隐性人力资本对企业绩效有积极的作用[11,12,13]。
无论是传统的侧重考察人口统计特征与企业绩效的关系研究,还是基于隐性人力资本的与企业绩效的关系研究,都从理论与实证的角度对高管团队人力资本与企业绩效间存在的相互影响关系给出了证明。但正如政治经济学中强调的对于事物的全面性的研究观点,单纯的研究高管团队人力资本的某一方面,其得出的结论往往也是相对的,不够充分有力的。因而,从整体的角度出发,以团队认知为中介变量,研究二者结合对于企业绩效的影响,必然成为学界的新的研究关注点,一方面其具有较高的理论研究价值,而另一方面其对于实践同样具有重要的指导意义。
2 高管团队人力资本、团队认知与企业绩效的关系研究的基本理论模型
2.1高管团队人力资本的界定与分析
高管团队人力资本由团队人力资本延伸而来,其概念最早由Ottorino Ahillemi提出[14]。葛玉辉[15]对高管团队人力资本做出了较为全面的界定,认为高管团队人力资本是服务于企业需要,包括天生素质及后天由企业和个人共同投资形成的,能给企业创造持久性收益的并具有经济价值的,凝结于高管团队自身和成员关系中的人口背景特征,能力结构和价值取向等。本文以现有的高管团队人力资本研究的划分层次为基础,借鉴前人的研究成果[16,17]将高管团队人力资本划分为显性人力资本与隐性人力资本。其中,显性人力资本界定为高管团队成员通过后天投资形成的凝结在人身及其组织关系中的外在的知识、工作能力和政治取向,其能够物化成商品与服务,并以此获得收益的价值。这里,显性人力资本的研究主要是在外生表征的基础之上进行的,因而显性人力资本的一般特征与人口统计学特征基本相同。传统的观点认为年龄、教育水平、专业背景与政治背景是人口统计学特征的基本构成要素[18],本文选取平均年龄、教育背景、专业背景与政治背景作为显性人力资本的一般特征在模型中加以考察。
隐性人力资本界定为存在于高管团队成员内部及其组织关系的内在的价值取向、人生态度、沟通协调能力、进取精神与社会关系网络,其是显性人力资本的基础,并以此获得收益的价值。这里,隐性人力资本的研究主要是在内在驱动的基础之上进行的,本文沿用前文对于隐性人力资本的研究模式,将隐性人力资本从社会资本、情感资本与心理资本3个方面加以分析。
2.2团队认知的嵌入与模型的提出
认知作为心理学的研究范畴, 常被用来研究人们怎样获得和应用知识, 以及知识在调节人类行为中的作用。Neisser[19]认为, 认知是指个体感觉输入受到转换、简约、加工、储存、提取和使用的全部过程。随着对认知研究的拓展和深化, 认知这一概念已不再仅仅属于个体的研究范畴。现有的研究中,对于团队认知的提法各有不同,其概念的界定更是莫衷一是。本文基于以往相关研究的结论,结合实际研究的需要提出团队认知的概念,团队认知是指基于团队整体上的,采用一定的方式与程序将感觉输入进行转化、分析、判断、决策的全部过程。同时,参考Amason等[20,21]有关高管团队冲突根据任务取向与情感取向划分为认知(任务)冲突与情绪(人际)冲突的研究方法,将团队认知进一步划分为理性认知与感性认知2个维度。所谓理性认知即高管团队采用详细调查研究的方式,以统计数据为依据,对输入做出的理性认知、判断与决策的全部过程。所谓感性认知则是指:高管团队采用直觉理解的方式,以历史经验为依据,对输入做出的感性认知、判断与决策的全部过程。
本文以上文提出的显性与隐性人力资本的界定与分析为基础,对高管团队人力资本对企业绩效的作用关系机制进行全面探析。在二者这个作用过程中将团队认知这一中介变量嵌入其中,从而得出高管团队人力资本与企业绩效的关系的较为全面与稳定的结论。其逻辑研究脉络如下:首先分别说明高管团队人力资本与团队认知之间、团队认知与企业绩效之间的关系,最后阐述团队认知在高管团队人力资本与企业绩效之间的中介作用。
依据前文分析与阐述,提出本文的研究模型,如图1所示。
3 模型分析与命题提出
3.1高管团队人力资本与团队认知的作用关系
高管团队的显性人力资本与隐性人力资本对团队认知的影响与作用机制不尽相同。
(1)显性人力资本与团队认知的作用关系。
理性认知与感性认知的主要区别在于对于输入采取不同的处理方式,其实际上是高管团队认知派别视角的一个延伸[22],这种关于团队认知的划分在高管团队人力资本与认知的关系研究中尚属第一次。已有的文献对于认知异质性的研究,基本都是以冲突的视角,将冲突分成认知冲突与情绪冲突,并对认知冲突提出假设,认为认知冲突是由于高层管理团队成员对组织的目标、关键战略决策、程序等有不同的意见时而产生的冲突, 情感冲突则是由于团队成员个人之间的怀疑、不信任, 或者自身的愤怒、沮丧和其他消极情绪而产生的[20]。这样的划分方法本身从认知心理学出发,其局限在于对于强调个体成员认知异质性带来的冲突性质,而忽略了认知自身起点及采取的处理方式的不同所作出的判断的异质性,但其关于与高管团队人力资本之间的作用关系的研究仍值得本文借鉴。众多现实案例都表明,正如显性人力资本自身的外生性一样,其对于团队认知的影响同样具有外生性。即高管团队平均年龄越大其越愿意以严格谨慎的态度看待问题,但由于年龄与工作经历造成的“经验主义”倾向的影响同样不容忽视;高管团队受教育水平越高,其认知行为越倾向于严格的调查与研究;专业背景与政治背景越相关,其越愿意以数理统计数据为依据去做出负责任的理性认识。由显性人力资本的传统观点与新的思路出发,本文提出如下命题:
命题H1a-1:高管团队的平均年龄与理性认知无明显影响关系。
命题H1a-2:高管团队的平均年龄与感性认知无明显影响关系。
命题H1b-1:高管团队的教育背景与理性认知正相关。
命题H1b-2:高管团队的教育背景与感性认知负相关。
命题H1c-1:高管团队的专业背景与理性认知正相关。
命题H1c-2:高管团队的专业背景与感性认知负相关。
命题H1d-1:高管团队的政治背景与理性认知正相关。
命题H1d-2:高管团队的政治背景与感性认知负相关。
(2)隐性人力资本与团队认知的作用关系。
正如前文所述,隐性人力资本自身的内生性,使得其对团队认知的影响同样具有内生性。郭玉林[16]指出:与公开人力资本和半公开人力资本要素相比,隐性人力资本要素更具有本源性和基础性,是创新的源泉,是一切显性知识的基石。本文由此推出:高管团队隐性人力资本对团队认知具有本源性。事实上,众多关于隐性人力资本的研究[23,24]都为这样一个关键的结论提供了有力的佐证。这种本源性具体体现为:高管团队隐性人力资本的社会资本方面,高管团队所拥有的社会关系网络,事实上可视为是各种内部信息的主要来源。其为高管团队做出理性认知提供了最为原始有力的依据,据此为出发点做出的认识判断毫无疑问是理性的。高管团队隐性人力资本的情感资本方面,对于风险的容忍程度对管理者的认知行为产生着直接的影响,趋利弊害是人的本性,风险容忍程度越低则高管团队必然越倾向于采用详细调查的方式进行认知判断,而且通常情况下,这种判断对于统计数据的准确性要求更高且对其的依赖程度也相对更强。高管团队隐性人力资本的心理资本方面,Cacioppo等[25]认为:认知需要高的人比较喜欢复杂的认知任务, 愿意尽可能的运用已知的经验和知识, 倾向于全面搜索和详细分析相关的材料。而认知需要低的人则倾向于尽可能少的思考, 他们不愿意花费大量的时间和精力去搜寻对决策有用的信息, 他们只是主观的凭借自己的想法而做出决定。显然,需求认知高的高管团队更倾向做出理性的认知。根据上面的分析,本文提出以下命题:
命题H2a-1:高管团队社会资本与理性认知正相关。
命题H2a-2:高管团队社会资本与感性认知负相关。
命题H2b-1:高管团队情感资本与理性认知正相关。
命题H2b-2:高管团队情感资本与感性认知负相关。
命题H2c-1:高管团队心理资本与理性认知正相关。
命题H2c-2:高管团队心理资本与感性认知负相关。
3.2团队认知与企业绩效的作用关系
正如Wofford[26]所言:认知能力高的员工在处理工作中遇到各种问题的时候会有更多的想法, 从而使他们迎刃而解, 取得更好的绩效。一直以来,基于认知的企业绩效研究认为认知的差异与企业绩效具有线性关系[27]。其实,无论是理性认知还是感性认知,虽然其采用的处理方法和认知依据不尽相同,但其最终的目标实质上都是企业绩效的提升。针对时间跨度的企业绩效的研究表明:尽管理性认知显然更有可能取得绩效的提升,但由于理性认知主要依靠数据统计信息的收集,其在时效性上的劣势也是非常明显的,基于此,理性认知对于企业的长期绩效如市场占有率的提高和社会影响力的提升显然要比企业的短期绩效更加明显。而感性认知虽然可以弥补理性认知在时效性上的缺陷,但同时,正如长期以来,在现实生活中对于“经验主义”的批判一样,基于经验与直觉的认知,其浓重的感性色彩对于长期绩效而言往往得不到预期的绩效果。基于企业绩效的内在构成要素的研究同样指出:就财务状况的好坏而言,财务系统自身强大的逻辑性与严谨性,以及以数字图表为分析表现的形式,都对理性认知有着很高的需求,这使得高管团队几乎不可能以直觉经验为依据进行认知。市场占有率自身作为一个比率,其高低与高管团队能否做出合理的认知直接相关,基于理性思考的战略决策无疑对其有强烈的促进作用。社会影响与企业创新似乎缺乏数理统计数据的支撑,但正如德鲁克有关管理有效性的研究中指出:“做正确的事”远比“正确的地做事”重要[28]。显然,没有经过理性认知做出的判断或者创新,尽管也是以绩效的提高为目的,但最终仅仅是“正确地做事”。基于此,本文提出命题:
命题H3a:理性认知与企业绩效正相关。
命题H3b:感性认知与企业绩效负相关。
3.3团队认知的中介作用
正如前文所述高管团队的显性人力资本对于企业绩效的影响事实上并不明显,团队认知这一中介变量的加入,一方面使得这种影响关系趋于明显,另一方面又加强了隐性人力资本与企业绩效的正向关系,使得高管团队人力资本与企业绩效的关系研究的结论趋于稳定。同时,上文已经提到,基于认知的企业绩效研究认为认知的差异与企业绩效具有线性关系[27]。但这种线性关系并非直接线性关系。传统的以认知为中介变量探讨其与企业绩效的关系的研究中,多数都还需要选择团队决策作为桥梁,即沿着高管团队人力资本—认知—团队决策—企业绩效的逻辑脉络。这是因为,以往的研究中虽然研究的因变量与自变量都是在团队层次上加以分析,但其中介变量认知的界定实质上仍是从个体角度出发,探讨团队内部的认知冲突,这样必然需要通过决策的一致性分析作为中介才能对企业绩效产生间接的影响。团队认知将认知也上升到了团队的高度。事实上,当整个团队做出一个统一的认知判断时,就自然形成了团队决策,从而直接作用于企业绩效,即是将传统意义上的个体认知与团队决策加以融合,沿着高管团队人力资本——团队认知——企业绩效的逻辑思路进行研究,在根本上加强了这种线性的影响关系。这主要表现在:显性人力资本受人口统计特征的影响而产生完全不同的团队认知,而其做出的理性或感性认知又直接作用于企业绩效,这种作用在隐性人力资本通过团队认知对企业的绩效产生影响的作用过程中被进一步放大化,从而形成一个坚固的相互影响的变量模型。基于上述论断,本文提出如下命题:
命题H4a:高管团队人力资本通过理性认知对企业绩效发挥正向作用。
命题H4b:高管团队人力资本通过感性认知对企业绩效发挥负向作用。
4 结论与建议
本文提出了高管团队人力资本与团队认知和企业绩效之间关系的理论模型。推论高管团队人力资本通过外生变量显性人力资本与内生变量隐性人力资本分别为高管团队提供外在表征与内在驱动,影响高管团队认知的形成,并通过这种团队认知的异质性为中介,最终影响企业绩效。基于该模型的相关研究命题,本文提出以下建议。
(1)充分发挥隐性人力资本的内生作用,驱动高管团队做出理性认知,从而促进企业绩效的提高。高管团队不应依赖于会议、文件等正式沟通渠道,而要通过组织各种集体活动,提高成员之间非正式社会交往的频率,以保持其持续的信息交流,在团队内形成不拘形式的、开放的信息沟通系统。通过高度的非正式沟通,充分发挥隐性人力资本的内生作用,驱动高管团队做出理性的认知,以更好的达到期望的绩效。但应避免成员间的非正式沟通导致团队内形成不同的圈子,影响成员之间关系的稳定性和团队凝聚力。
有篇报道曾说过，20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。
是什么原因让我们如此重视团队的作用?
团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。
考核团队的几项标准
那么，是不是拥有了高效的团队，领导人就可能高枕无忧？每月只用看看报表，用销售业绩就来鉴定一个团队是否合格？
从许多成功企业的管理办法中来看，这种做法显然行不通。从入选“营销团队25强”的团队介绍中我们可以看出，一个团队的表现是多层面的。因此，除了销售业绩外，团队的学习能力、执行力、创新力等也是考核一个团队的重要条件。
组织学习的重要性
只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。
面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得·圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要（见图1）。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
执行力
在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。
另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。比如：团队在执行“完成每季度完成产品销售500万元”的任务，如果你能够进一步明确你的销售计划进度或过程指标，将任务分为平均每月180万，每周完成45万元，并适时进行考核与指导，使团队执行起来的效果就会更贴近你的预期，那么团队的执行结果也有了保障。
创新力
只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。
其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。
团队分工与合作
企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。从社会大系统而言，则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。
营销部门与销售部门呈平行线有一些企业对营销体系的建成与人力资源管理缺乏足够的认识，使营销部门与销售部门就像平行线一样，总是找不到交叉点。一些销售计划往往是由营销部门来设计派发的，也许他们在营销领域很专业，但他们是否能制定出真正适合一线销售的计划，却可能是另外一种情景。
在许多中国企业里，营销部门并没有得到本应发挥的空间，更多的是在做销售部门的工作。其实，营销部门除了广告和促销上要积极表现，更应该把产品开发和一线市场调研作为重点工作。
而销售团队也要注意，应该拥有创新的能力，对自己所管辖的市场能够承担起责任，而不是总抱有等、靠、要的心态来做市场。
谁导致了团队失误？
通常，造成一个团队发生失误，会有以下几种原因：目标错乱；未对目标进行调整；决策模式不良；授权模糊，团队组织无法展开工作；团队领导角色不定；不良工作氛围；彼此之间缺乏信任；成员与成员、领导之间沟通不足；竞争危害。
要在团队中建立热望或共同愿景
所谓热望就是经过一定的努力之后，能达到的目标。有了这个愿望，领导会制定各种各样的目标，但领导所制定的目标并不一定在团队全员中产生同样大的热情。对一个团队来说，领导对团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全是不同的。对于企业来说，有意义的目标和没有意义的目标，惟一的差别是，有意义的目标可以引起团队成员的热情、耐心及接受挑战的意愿。这里包括两部分，一部分是个人的愿景，还有一部分是共同的愿景。
如果一个公司总裁自己制定企业的共同愿景，不一定能把它变为现实。真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。也就是说一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题，我为什么要待在这里？我能够看到什么目标？我能够为自己制定什么目标？只有个人愿望是不够的，还要有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队的共同愿景。一个共同的愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情。建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。
从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径。
2.优质建设，以质为根
3.自我提升、良性竞争，相互欣赏、相互支持
4.以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，并获得成功
5.一等二看三落空，一想二干三成功
6.五湖四海聚一厂，情同手足友谊长
7.每天进一步，踏上成功路
8.我们的理念是只有跑在前面
9.优质产品，丰厚成果
10.树立核心价值观，而且要善于学习，更要善于创造。
11.立足新起点，开创新局面。
12.用心才能创新竞争才能发展
13.行动是果实，而言语只是树叶
14.主动工作，才是快乐的工作
15.做事多一点，行动快一点
企业团队文化口号【二】1.沟通多一点，效率高一点
2.团队冲突解决方法：妥协
3.优秀的职员：忠于公司忠于职业忠于人格
4.发挥个人潜能，发扬团队精神
5.忠诚实干为己任，价值共享为你我6.任何质变的业绩都来自于量变的积累
7.众志成城创伟业，齐心协力展宏图
8.理由少一点，问题多一点
9.当日事当日毕
10.百川汇海可撼天，众志成城比金坚
11.强化竞争意识，营造团队精神
12.说话轻一点，脑筋动一点
13.只有成功的团队才能成就成功的个人
14.居人恭，处事敬，为人忠
15.同创美好视界，共赢辉煌人生
企业团队文化口号【三】1.超越增强竞争力，创新立于不败地
2.信誉创造奇迹，想象创造可能
3.快乐活在当下，尽心就是完善
4.团结才有凝聚力，合作增加成功率
5.一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅
6.时时寻求效率进步，事事讲究方法技术
7.以厂为校，以厂为家；互相学习，互相关怀
8.心态正，事业成，不成也成9.齐心合力开大船，万众一心创辉煌
10.团结就是力量，力量改变世界
11.五指并拢成拳头，团结才能出成就
12.信心满满，雄视天下，威名远扬
13.创新是成功的基础，品质是信任的保障
14.过程不能交换报酬，结果才能取得报酬
2、以人才为根本，以市场为导向，以质量为保证，以服务为宗旨。
3、专业代理，优势尽显，素质提升，你能我也能。
4、以人为本，心德为先。海纳百川，厚积薄发。
5、以质量求生存，以信誉促发展。坚持团结稳定，齐心协力干事业。我与公司荣辱与共，公司与我共同发展。
6、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。
7、我们依靠企业生存，企业依靠我们发展。
8、树立科学发展观，提升公司竞争力。
9、情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起。
10、节约、团结、求实、创新。
11、用我们行动连接你我他。
12、我与公司荣辱与共，公司与我共同发展给我一次机遇，还你一个奇迹。
13、快快乐乐上班来，平平安安回家去。
14、索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营。
15、回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心。
16、素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌。
17、讲文明从我做起，树新风从现在开始。
18、落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛。
19、三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一。
20、技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人。
21、不学习的人，实际上是在先择落后。大事讲原则，小事讲风格。
22、攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向。
23、我们网络永不堵车。
24、勇创一流、勇创新高。
25、一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。
26、业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩。
27、讲团结，发扬团队精神;重科技，以科技促发展;强管理，向管理要效益。
28、时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩。
29、服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。
团队对企业及其成员的影响和作用，主要是通过团队精神来实现的。所谓团队精神，是指经过精心培养而逐步形成的并为团队所有成员都认可的一种理念，包括思想境界、价值取向和主导意识。这种理念反映了团队成员对本团队特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴含着对本团队的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个团队的整体素质和精神风貌，成为凝聚团队成员的无形的共同信念和精神力量。这种理念强调发挥团队成员各自的优势和力量，互相配合、共同努力达到组织目标。
概括来说，企业团队精神表现为共识、敬业、参与。共识即上下同想、上下同意，在确定目标、制定政策、作出决策、实施计划等重大方面，上下取得共识，在企业内部经常保持良好的信息沟通，人人都知晓企业的现状、困难和前景，从而达成共识目标、共识决策、共识行动。在企业内部创造一种共识精神，是现代企业管理的迫切需要，是企业生存的基础。敬业是指企业员工对自己所从事工作的态度、信念和行为表现。敬业精神意味着员工对本职工作具有一种自豪感，热爱自己的工作，并有在本职工作中做出出色成绩的强烈愿望。树立敬业精神是企业成功的必由之路，是一个企业员工必备的素质。参与是指企业员工具有与本企业同舟共济、荣辱与共的意识和以企业为家、积极投入企业生产活动的愿望与态度。参与观念是员工诸多观念中的核心，它能够激励员工自觉地参加到企业生产经营活动各个环节中去，最大限度地调动每个员工的能动性，充分发挥他们的聪明才智。员工参与观念的确立，是企业成功至关重要的因素。 共识、敬业、参与共同构成了企业团队精神的基础，三者之间相互影响、相互促进，在团队精神的构建过程中，形成有机的统一。
团队精神的构建必须遵循以下原则：
第一，共生原则。构建团队，最重要的是在认知上形成一种强烈的、积极的归属感和使命感。团队成员互相认同，把自己的团队看成是“我们”，而不仅仅是一群人的集合体，愿意共生共存。
第二，协作原则。这是构建团队精神中最重要的一条原则，团队中的每个人应以协作原则为工作的最高原则。在团队中，每个成员都不可能脱离其他成员而单独存在，他的个人价值只能通过与他人的配合以团队整体价值的形式体现出来。如果每个成员个自为政，团队只能成为无所作为的一盘散沙，团队每个成员必须从价值理念上认同协作的重要性。另外还要坚持优势互补原则。团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标，承担一定职责，技能互补的异质成员组成的群体。团队要把发挥人们各自的比较优势作为核心，在发挥人们各自优势的基础上进行协作，这种比较优势经过组合后才能形成一种更好的综合效应。同时，团队成员之间还要相互包容。只有彼此之间心理相容，才会相互理解、达成共识，才会增强团队的凝聚力，真正使团队成为一个牢不可破的整体。
第三，创新原则。不断创新是企业再生和延伸企业寿命的千金良药，也是团队生命力的体现。因此，不拘泥惯例、不死守已经习惯的经营模式和行为方式，持续不断地学习创新是团队组织修炼的首要任务。
构建强有力的企业团队精神除了遵循上述原则，还应该着重从以下四个方面努力：
1.确立明确的企业目标，形成企业团队精神的核心动力。一个团队中的不同成员，由于地位和看问题的角度不同，人生观和价值观的差异也很大，如果没有共同的奋斗目标，团队成员就会迷失方向，很难达成一致。而明确合理的企业目标是把人们凝聚在一起的奋斗方向，能够为团队成员指引方向、提供推动力。团队成员在对目标认知与共识的基础上，鼓舞斗志，团结奋进，自觉为团队贡献力量，并把个体利益升华为团队利益，增强团队凝聚力。
2.建设积极向上的企业文化。团队精神在形态上表现为一种文化问题，即企业文化，其核心就是团队共同的价值观问题。企业文化是企业作为一个特殊群体的存在方式，具体体现为企业的思想、心理和行为方式，并且通过企业的生产、经营、销售等活动表现出来。集体性是企业文化的本质特征之一，企业通过企业文化的创造、认同、享用、继承和发展，完成个性目标与企业目标的融合过程，增强内部共性化，培养员工共同价值观，提升凝聚力。
3.培养团队成员之间的信任感。团队精神的精髓是“协作“，而协作的基础是信任，成功团队的一个显著特征是团队成员之间的高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、能力、个性、开放，这就需要团队每一个成员的诚实、公开、一致、尊重、宽容五个方面互为一体，致力于创造一个相互信任的氛围，培养彼此之间的信任感。
4.建立科学的激励体系。世界著名的学者托斯．沃森说：“企业成败的关键在于能否激励员工的力量与才能。”完善激励手段，可以达到调动员工作积极性，激发员工创新积极性，是企业团队精神构建的主要手段。激励可分为物质激励和精神激励，在实际运用过程中，应注重物质激励与精神激励相结合，使团队每个成员在感受到成就感和荣誉感的同时，更加敬业、乐业，能使团队精神永褒青春。
学校的事务繁而杂, 班子中任何一名成员, 时间精力都有限, 不可能包揽各项工作, 这就需要我们班子成员、中层领导、党员干部团结协作, 发扬高效的团队合作精神, 多出主意, 多干实事, 齐心协力, 围绕班子的统一决策行事, 形成以校领导班子为核心, 全体管理人员为主体的管理系统, 这是科学管理学校的保证。
良好的组织协调能力, 是干好工作的基础, 管理就是协调, 没有协调就不能实现科学的管理。协调必须贯穿学校管理工作的全过程, 作为一名领导干部, 一名管理者, 必须要做到思想一致, 步调一致, 劲往一处使, 力往一处出, 要能正确处理好各方面的关系, 使各项工作能够在良好的环境中扎实有序、稳定地开展。
那么, 作为一名管理者, 如何才能在工作中加强协调性和协作性呢?我认为, 可以从以下六个方面入手:
1.要做好组织协调, 必须遵循四个原则
这四个原则是:①以学校领导的决定为中心的原则。民主集中制是我们党和国家的一项重要的组织原则, 学校领导是学校最高管理权力的代表, 校领导的决定是进行组织协调的依据;②依法依规的原则。组织协调要有一个统一的尺度, 这个度就是党和国家的各种政策、法律、法规以及学校的各种政策性规定。否则, 只能使问题趋于复杂化、尖锐化;③平等协商, 互谅互让的原则。管理的实质就是一种指挥和协调工作, 要做到小事讲风格, 大事讲原则, 采取宽容和谅解的态度;④局部服从全局的原则。在处理各种矛盾和冲突时, 要有牺牲局部利益, 以维护全局利益, 牺牲暂时利益维护长远利益的魄力和勇气。作为一名干部, “集体的利益高于一切”的意识应铭记在心。
2.要摆正位置, 充分发挥自身的作用, 这是工作的前提
自己是学校或部门的主要负责人就要理直气壮, 大胆组织成员开展工作, 同时注意搜集下面的各种信息, 有的放矢地制订工作计划和工作方案, 用好人, 分配好事, 狠抓落实;自己是助手就要有助手的样, 要做到多尊重领导, 多为领导排忧解难, 吃苦在前。作为助手, 免不了受领导的批评, 甚至成为领导的出气筒, 这时候我们更应该理解领导的工作, 而不是去责怪、埋怨。从某种意义上讲, 领导的批评实际上是对自己工作的促进, 也是关爱自己的体现。作为助手要勇于挑担, 敢于承担责任, 随时准备冲锋上阵, 要从小事做起, 从身边的事做起, 做到处处为学校着想, 发现问题及时解决, 在教师中起到模范带头作用和矛盾化解作用。对学校的重点难点工作要主动负责, 如对于校园秩序的管理, 每一名党员干部都要敢说敢管, 敢于承担责任, 发现问题及时汇报, 及时解决。
3.对人要坦诚相待, 这是为人处事的准则, 工作的基石
作为一名领导干部, 一名管理者, 要做有德之人, 工作要扎扎实实, 做人要老老实实, 待人要真情实意。人人都有感情, 人人都需要感情, 要关心爱护教师, 即便是对能力超过自己的人, 对与自己思想有隔阂甚至有错误的同志更应关心爱护。要胸怀坦荡, 以完美的人格影响教职工, 使全体教师真诚团结, 通力协作, 达到促进工作的目的。
4.要有过硬的专业技能, 这是工作的保障
党员干部、部门领导的政治思想和业务水平, 从某种意义上决定着其执行力的强弱水平, 业务过硬了, 就能带好一班人, 影响一批人, 对老师的成长和发展起引领作用, 更具有凝聚力和向心力, 有利于管理工作的开展。要通过学习和实践来丰富自己的管理经验, 扩大自己的应变能力, 提高自己的工作水平。
5.要有团结协作精神, 这是工作的灵魂
团结协作是团队精神的体现, 一个能够团结协作的集体才具有更大的战斗力。比如安全应急分队的创立和校园及校园周边环境的治理, 就体现了学校政务处与其他部门的团结协作。所以我们党员干部、部门领导应吸取教训, 不能各自而战, 否则就会不思进取, 得过且过, 发挥不出集体的整体效应, 学校的管理就会滑坡, 甚至整个学校无法正常运转, 教育教学质量直线下降。
6.要有真心诚意的服务意识, 这是工作的本质
我们的党员干部、部门领导既是学校的管理者, 同时也是学校的服务者, 必须要处理好二者的关系。服务促进管理, 只有全心全意为师生服务, 管理的内容才能落实, 管理的目的才能实现。“以人为本”的思想就应该有服务的意识, 有了这种意识, 工作就会积极主动, 领导之间、部门之间就会团结协作, 比贡献、比工作, 学校才有生命力, 教育教学质量才有保障, 学校的宏伟目标才会逐步实现。
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