电信工程公司绩效考核办法（通用8篇）
电信工程公司绩效考核办法
为顺利完成公司生产任务，全面提高劳动生产率，建立科学、合理的分配激励机制，充分发挥薪酬在激励中的作用，本着按劳分配，奖勤罚懒和效率优先，兼顾公平的基本原则，从xx年xx月起实施绩效工资承包分配制度，具体考核办法如下：
一、绩效工资承
包范围：
1、人员范围：xx全体员工。
2、绩效工资组成：好范文版权所有
（1）安效工资（含新增安效）；
（2）工程承包费清算收入（或营业额提成）
3、绩效工资的提取办法：
（1）工程处绩效工资=安效工资（含新增安效）工程承包费清算收入
工程承包费清算收入提取办法：月初由技术部、工程部拿出工程数量、工程质量情况等数据交财务部，由财务[本文转载自部参照xx工程（2004）01文《关于修改“项目经理负责制实施办法”的通知》中清算办法提取工程承包费清算金额。
（2）xx机关绩效工资=安效工资（含新增安效）（xx产值*2）xx、xx工程处工程清算收入*11.68。
二、绩效工资考核标准
1、以各工程处、机关为核算单位。
2、通信事业部、电脑经营部，要根据实际情况，制定相应的考核办法。
3、免发绩效工资的情况：好范文版权所有
（1）内退、内养、退岗、入学、息工、外出务工、试岗人员、下岗及旷工人员。
（2）病（住院者除外）假当月达到5天及以上当月绩效工资减半，全年累计达30天及以上减半发放各种一次性奖和年终奖。事假当月达到5天及以上扣当月绩效工资，全年累计达30天及以上免发各种一次性奖和年终奖。
（3）病、事假当月达到5天以下，全年累计达30天及以下的，由各核算单位自行制定考核办法进行考核。
4、核算单位对绩效工资应自行制定分配办法，予以分配。由公司聘用的从业人员，由公司根据其聘用岗位工资标准进行实际发放，其绩效工资由各部门结合当月绩效工资发放情况进行考核发放。
5、发生员工轻伤事故责任一件扣2000元，发生责任重伤事故一件扣5000元，发生员工责任死亡事故在年末扣发当年绩效工资总额的5；
6、发生火灾爆炸事故造成损失在3000元以上的扣款1000-5000元以上绩效工资；
7、违法违纪处理：发生犯罪判处劳教及以上事件，责任单位扣3000-5000元，责任者除名；发生治安事件每件扣扣罚2000元，责任者下岗6个月；刑事拘留1人次扣罚500元，责任者下岗1年；违反计划生育政策1人次扣罚3000元，责任者下岗6个月。发生六害行为之一1人次200元；其他一项不符合有关规定每项扣罚50元。
8、服务质量方面：发生用户一般服务事件100元/件；严重服务事件500元/件；一般服务事故省分公司责令处理1000。
随着企业的竞争越来越演变为人才的竞争, 作为企业人才重要组成部分的高层管理人员的地位不断突显。企业高层管理人员的绩效决定着企业的整体绩效, 而要提升高层管理人员的绩效, 必须有科学的绩效考核。对企业高层管理人员的绩效考核不仅为企业战略目标的实现提供了巨大支持, 而且也加深了高层管理人员对自身职责和目标的了解, 有助于促进他们的成长和发展。但由于企业高层管理人员所处的岗位和承担的职责无论在数量上还是质量上都存在着不可比性, 许多工作甚至无法直接量化, 工作涉及的因素多且复杂, 因此其绩效具有多层性、多因性、多变性和模糊性等特点。而且判断式绩效考核必然会有考核者主观因素的介入, 各种各样的考核误差也随之产生, 使得对高层管理人员的绩效考核难以设计和操作, 考核结果的可信度和说服力也令人质疑。因此, 对企业高层管理人员的绩效考核既重要又困难。绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统, 绩效考核体系的建立, 有利于评价员工工作状况, 是进行员工考核工作的基础, 也是保证考核结果准确、合理的重要因素。本文以江西电信下属的市级分公司高层管理者为研究对象, 通过目标管理法、平衡记分卡 (BSC) 法、关键业绩指标 (KPI) 法和360度绩效考核法的综合运用, 提出了江西电信市级分公司高层管理者绩效考核体系优化思路。
二、相关理论
所谓绩效考核方法, 是指企业对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价, 并用之判断员工与岗位的要求是否相称的考核方法。目前, 国内大部分企业常用的绩效考核评价的方法有四种:目标管理法、关键绩效指标法、360度绩效考核法、平衡计分卡方法。以下对这四种方法进行简单介绍。
1、目标管理法
目标管理法由管理大师彼得·德鲁克于1957年提出, 是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式, 已有几十年的历史了, 如今已广泛应用于各个行业。目标管理法的实施可通过首先设定目标绩效, 然后明确完成此项目标的时间, 之后将实际绩效与目标绩效进行对比, 对其差距进行弥补后再重新设计新的绩效目标这一过程来完成。目标绩效考核指标必须遵循SMART原则。S: (Specific) ———明确具体。指标要清晰、明确, 让考核者与被考核者能够准确地理解目标。M: (Measurable) ———可量化。目标、考核指标要量化, 比较好、还不错这种词都不具备可量化性, 将导致标准的模糊, 一定要数字化。没有数字化的指标, 是不能随意考核的, 一考核就容易出现误差。A: (Attainable) ———可实现。目标、考核指标, 都必须是付出努力能够实现的, 既不过高也不偏低。指标的目标值设定应结合个人情况、岗位情况、过往历史情况来设定。R: (Relevant) ———现实性。考核指标是实际性的、现实性的, 而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源, 且存在客观性、实实在在。T: (Time bound) ———有时限性。目标、指标都要有时限性, 要在规定的时间内完成, 时间一到, 就要看结果。
2、关键绩效指标法
关键绩效指标法也称KPI法, 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化指标考核方法, 是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的绩效考核工具。建立明确的切实可行的关键绩效指标法体系, 是做好绩效管理的关键。建立KPI体系应遵循以下几点:一是来自于对公司战略目标的分解, 二是关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量, 三是关键绩效指标是对重点经营活动的衡量, 而不是对所有操作过程的反映, 四是关键绩效指标是组织上下的共同认识。
此外, 关键绩效指标法符合“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中, 存在着“八二”的规律, 即20%的骨干人员创造了企业80%的价值, 在每一位员工身上“八二原理”同样适用, 即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此, 必须抓住20%的关键行为, 并对其进行分析和衡量, 这样就能抓住业绩评价的重心。
3、360度绩效考核法
“360度绩效考核法”又称为“全方位考核法”, 最早是由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效考核法是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种考核方法, 通过360度绩效考核法的绩效评估, 被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈, 也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求, 使以后的职业发展更为顺畅。
360度绩效反馈法的优点。一是打破了由上级考核下属的传统考核制度, 可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法, 可以使管理层获得的信息更准确。三是可以防止被考核者急功近利的行为 (如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标) 。四是较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。五是加大了员工参与管理的力度, 在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制, 员工的积极性会更高, 对组织会更忠诚, 提高了员工的工作满意度。
4、平衡计分卡方法
平衡计分卡, 源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的David Norton教授于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”的绩效评价体系, 该计划的目的, 在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式, 以使组织的策略能够转变为行动;经过将近20年的发展, 平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具, 在集团战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为, 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情 (落后的结果因素) , 但无法评估组织前瞻性的投资 (领先的驱动因素) 。在工业时代, 注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里, 传统的业绩管理方法并不全面, 组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资, 获得持续发展的动力。正是基于这样的认识, 平衡计分卡方法认为, 组织应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务。
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡, 长期目标与短期目标之间的平衡, 外部和内部的平衡, 结果和过程的平衡, 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以其能反映组织综合经营状况, 使业绩评价趋于平衡和完善, 利于组织长期发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具, 做到了多个方面的平衡。
三、优化思路
1、通过目标管理法确保绩效考核的正确性
在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核中通过目标管理法, 落实公司的战略导向, 确保绩效考核方向的正确性。在进行江西电信市级分公司高层管理者绩效考核体系设计时, 首先应明确该考核体系是为实现江西电信市级分公司整体战略而服务的。绩效考核如果不能和江西电信市级分公司的战略发展方向保持一致, 将使得考核的应用和结果难以对江西电信市级分公司的发展起到促进和保障作用。为了实现这个目标, 在设计考核指标时, 需要将江西电信市级分公司的战略目标进行分解, 并落实到市级分公司高层管理者的绩效考核指标上。这样才能保障绩效考核的达标, 使公司朝战略目标又近一步。
在具体考核指标的设计过程中, 需要结合江西电信市级分公司的战略目标来进行分解设置, 这样可以避免指标设计过于短视。考核时只考虑短期的财务或者业务完成指标, 会导致考核指标和公司战略发展相脱离, 使得被考核的市级分公司高层过于关注眼前的指标, 严重的会使得市级分公司高层的目标偏离公司的总体战略目标, 导致公司的战略发展目标被架空, 将大大影响江西电信市级分公司战略目标的实现。为了合理的建立能充分体现战略目标的考核指标, 必须从自身的战略目标出发, 结合具体的业务流程和组织管理结构, 将江西电信市级分公司战略发展目标分解到每个市级分公司高层管理者的考核指标中去。
与此同时, 从江西电信市级分公司的战略发展目标出发, 某些当前不能产生较好效益但是符合公司长期发展目标的业务, 需要将其指标的权重设得高些, 以使它们能得到市级分公司高层管理者更多的重视, 通过绩效指标的导向, 使江西电信市级分公司的战略目标得到更好的贯彻。在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核指标的制定和规划上, 首先要确保其与江西电信市级分公司战略目标一致, 在对江西电信市级分公司发展战略进行全面分析的基础上, 按照绩效计划制定流程, 明确江西电信市级分公司的年度总体目标, 并以此为基础设计市级分公司高层管理者的绩效考核指标。
2、综合运用BSC与KPI方法提高绩效考核的科学性
为了使绩效考核指标的设置科学准确, 在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核指标的设计中, 采用以平衡记分卡 (BSC) 为主要手段, 结合关键业绩指标 (KPI) 方法来开展指标的设计。平衡计分卡的核心思想是通过分析企业的战略发展目标, 设计和企业战略发展目标直接相关的考核指标。这些指标主要包含财务和非财务指标两类。平衡计分卡在战略管理上可以起到阐释企业战略、连接企业的战略目标和指标、制定目标值、反馈与改进等作用。对于企业绩效考核来说, 平衡记分卡可使企业更加合理地调动和配置企业的资源来为企业的整体战略目标服务。据了解, 江西电信市级分公司在未来几年的主要战略目标是“努力实现企业战略转型目标, 成为移动互联网业务领先的区域综合信息服务提供商。未来三年, 江西电信市级分公司的经营收入要实现稳步增长, 年增长率保持在10%以上。收入市场份额将稳步提升, 各项经营收入指标逐渐好转”。在设计江西电信市级分公司BSC的考核指标时, 我们要以这个中长期战略目标为核心, 从财务绩效、客户业绩、内部运营及学习成长四个方面着手设计。
在采用平衡记分卡对江西电信市级分公司战略目标分解的基础上, 我们同时应用关键业绩指标方法 (KPI) 来对关键指标进行筛选和确认, 关键业绩指标方法使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识, 确保大家的努力方向的一致性。同时关键业绩指标方法为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础, 帮助被考核者集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面。通过定期计算和回顾关键业绩指标执行结果, 市级分公司高层管理者能清晰了解经营领域中的关键绩效参数, 并及时诊断存在的问题, 采取行动予以改进。
3、借助360度法提高考核的客观性
在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核中, 通过借助360度绩效考核法可提高考核的客观性, 可以避免上级考核下属的传统考核制度中考核者极容易发生的个人偏见和考核盲点等现象, 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法, 可以较为全面地反映被考核者的真实业绩结果和行为表现, 较好地提高了绩效考核的客观性。江西电信市级分公司高层管理者360度绩效考核考核者有:省公司领导、省公司部门负责人、本市分公司领导班子成员、本市分公司中层干部和员工代表。
四、结论及展望
绩效考核一直是众多企业关心的一个话题, 管理者如何通过这个风向标、这根指挥棒来调动员工的积极性, 使员工能够紧紧围绕企业既定战略目标努力工作, 在成就自身价值的同时实现企业价值, 对于企业的健康发展有着重要意义。绩效考核是一个复杂的系统工程, 一是要围绕企业战略和现状来制定具体考核指标体系, 只有这样才能充分发挥绩效考核的作用, 促进企业目标的实现。二是绩效考核不仅需要管理者与被管理者的共同参与, 而且要求两者之间相互沟通, 只有通过沟通, 才能确保绩效考核设计者与员工思想产生交点, 从而使员工个人目标与企业战略目标实现完美统一。绩效考核没有绝对的公平、公正, 它需要企业在发展过程中不断总结、不断摸索、不断完善。无论绩效考核怎样制订、如何修改, 核心只有一个, 就是充分调动员工的积极性, 提升绩效考核效率, 最终实现企业的战略目标。
摘要：企业的竞争越来越演变为人才的竞争, 作为企业人才重要组成部分的高层管理人员的地位不断突显。企业高层管理人员的绩效对企业的整体绩效有重大影响, 而要提升高层管理人员的绩效, 必须有科学的绩效考核。基于绩效考核理论, 本文以江西电信下属的市级分公司高层管理者为研究对象, 通过目标管理法、平衡记分卡 (BSC) 法、关键业绩指标 (KPI) 法和360度绩效考核法的综合运用, 提出了江西电信市级分公司高层管理者绩效考核体系优化思路。
关键词：江西电信,市级分公司高层管理者,绩效考核体系
参考文献
[1]付亚和、许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.
[2]葛玉辉、许学军等:人力资源管理[M].北京:清华大学出版社, 2006.
[3]彭剑锋:平衡计分卡VS绩效管理[J].HR世界, 2002, 14 (2) .
[4]魏云良:国内电信运营商的绩效管理分析[J].现代管理科学, 2005 (4) .
【关键词】电信分公司；绩效考核；改进策略
绩效考核工作，是企业人力资源开发和管理层面一个重要内容。它的顺利进行，离不开企业整体的人力资源开发、管理构架的建立以及相关机制的完善。同时，绩效考核也应成为一个企业文化建设领域的价值导向。企业应以整体战略眼光构筑其人力资源的管理体系，使人力资源管理和绩效管理的其他环节能够相互衔接、相互促进。[1]本文试图通过以A电信分公司绩效考核的研究，探讨如何充分发挥绩效考核的导向作用，调动各级组织和员工的积极性、主动性，整合资源，形成合力，为中国电信更好发展贡献绵薄之力。
一、绩效考核基本方法概况
在日趋激烈的市场竞争大环境下，绩效管理日益受到管理学术理论界和企业界的重视，管理大师彼得·德鲁克认为管理者的终极使命就是绩效管理，企业的注意力必须集中在绩效上，并提出绩效精神的理念。[2]
绩效考核，是企业绩效管理中的一个重要环节，通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业管理强有力的手段之一，目的是通过考核提高个体单元的效率，聚焦企业重点业务、重点工作，最终实现企业的目标。衡量和提高公司、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项非常重要的工作。常见绩效考核方法有BSC、KPI及360度考核等。
（一）BSC（Balanced Scorecard，简称BSC）
BSC即平衡计分卡，是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和国际咨企业总裁戴维.诺顿提出的战略管理业绩评价工具。它以围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评，平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面的问题，能较完整地反映绩效管理的导向性。
（二）KPI（Key Performance Indicator，简称“KPI”）
KPI是将组织战略目标层层分解为可量化、可操作性的关键绩效指标，通过指标的实现促成企业整体目标的达成。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。“关键”的实质是企业在某一特定阶段在战略上要聚焦的主要目标或问题。通过KPI可以使企业的下属机构及部门主管明确本单位的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
（三）360度考核
360度考评又称为全方位考核法，是英特尔公司提出并加以实施运用的，最早应用在军方所设立的评价中心。是指对员工进行的全方位考核，从员工自己、上司、下属、同事、顾客等不同主体的角度，来了解和评价个体工作绩效，达到提高考评质量、促进业绩改进的目的。主要是通过“上看、下看、左看、右看”，从而达到“全方位看”的目的。它解决了其他考核方法的单纯由上级对下级考核的单一性、主观性和片面性的问题。
在构建电信绩效管理体系时，需要综合借鉴以上理论方法进行指标选择。首先，按照KPI的设置理念，需要从价值树、岗位职责、企业成长、客户、流程、短期重点指标、防范性指标等七个方面考虑，初步筛选影响公司绩效的关键绩效因素。其次，在对指标进行初步的选择之后，可利用BSC的原理将这些指标分为：财务/效益类、服务/经营类、学习成长类、扣分类等四类指标，形成初步的KPI方案。接着，通过360度考核原则，进一步筛选出最终衡量企业层面的绩效指标。另外，根据电信企业的特殊情况，还可加入两个筛选原则：其一，以竞争对手作为标杆，以保持领先于对手的优势；其二，以客户作为导向，以期达到客户与股东的期望值。综合上述原则，在实际考核中去除某些不完全可控、不完全可测、影响也不太大或者重复指标等，挑选5～10个一级指标作为优选。
使用以上方法时需注意，KPI根本出发点是企业战略，且KPI指标体系能较好地突出公司发展的要点，并实施成果导向考核，但它在部门之间平衡作用上的效果并不明显，容易忽视部门之间的关系与权重。比之于BSC，KPl的要素基本上是互相独立的，其落实与分解都是以既定目标为核心，因而难以突出部门或个人的职能及特色。因此，使用KPI考核时一般需注意以下五个方面：①对于具体原则理解偏差带来指标过分细化的问题；②对于可量度原则理解偏差带来关键指标的遗漏问题；③对于可实现原则理解偏差带来指标的“中庸”问题；④对于现实性原则回避带来考核偏离目标的问题；⑤对于时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。通过细化、流程化、行为化转化对KPI考核进行验证就可以使KPI有效发挥作用。
另外，BSC的考核需要考虑：①因果关系，每一指标都必须是企业的战略因果关系链条中一部分；②与财务关联，每次选定的一个指标最终都应对财务状况产生一定影响；③绩效推动，对企业运行结果测量与绩效的推动方面能取得平衡。因此，保证BSC考核系统应具备如下的技术特征：①便于定量与定性分析；②易于使用；③便于集中的管理；④便于在企业全范围内使用。
制订完成一个绩效考核体系实际上只完成了绩效管理第一步，后续还有更多工作需要管理层和员工去做，包括：绩效考核与反馈、绩效沟通与辅导、绩效诊断与提高等。[3]只有把以上环节的工作都做好了，KPI、BSC与360度考核的结合才会得到真正落实和强化。以下我们以此为指南，分析A公司绩效考核状况以及存在的问题。
二、A电信分公司绩效考核现状及存在问题
（一）绩效考核的现状
中国电信是国内企业中是较早引入绩效管理的一家国有企业，目前多采用KPI关键业绩指标和360度考核结合的模式进行绩效考核，通过KPI，把中国电信集团公司的战略目标层层分解到各省公司、省公司再把本地网核心工作以KPI形式分解到各地市，如此类推，直至员工层面，在KPI考核的基础上，再通过360度考核的有效结合，将一些企业文化建设、部门支撑协调等不可量化的工作也进行了评价，较为全面的反映了各单元的业绩情况。
2008年中国电信收购中国联通C网后，开始加大移动用户发展力度，在绩效考核的关键业绩指标上新增了移动用户收入、发展类指标。2011年中国电信紧跟移动互联网发展，进一步提出“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”的“新三者”战略，此后几年中国电信更加聚焦移动用户的规模发展，从中国电信集团、省到市县一致围绕着4G移动用户及光宽带用户的规模上量与4G移动用户流量经营的KPI指标上。
（二）存在问题
我国引入绩效管理时间不算很长，目前的绩效考核中存在着核心指标所占权重小和针对性不强、KPI匹配度不足、考核主体不完备或者存在偏差和拘泥于考核的形式主义等问题，易流于形式化和沟通反馈不足等问题。
1.核心指标所占权重小，针对性不强
作为当地三大运营商之一，收入和用户发展一直是中国电信绩效考核的两个核心指标，只有用户发展上一定规模后，公司的收入才能得到有效保障。但以A电信分公司的KPI为例，2013年业务发展类指标权重仅为11分，分解到每个重点业务的发展分值就更加微不足道，其中移动和宽带用户发展占比各仅为2分，与公司的目标相距甚远，因权重过低，管理者完全可能因为其它权重高的项目而导致发展不足，最终影响公司的新增收入来源。
2.销售模式发生剧变，KPI匹配度不足
在移动互联网领域，无论从技术、业务、用户规模、多元化运用等方面来看，中国均处于世界前列，但移动互联网时代销售没有固定模式的特征却给绩效考核的实施执行带来了诸多困扰。随着移动互联网的推进，销售任务可以在任何时间、任何地点、借助任何一款移动互联网工具完成，这势必影响到绩效考核的精准性。中国电信作为移动互联网的先锋企业，这种困扰和冲击来得更早，以A公司为例，最近几年在移动用户发展KPI考核上，也经历了从考核发展量，到考核产能，最终又变更为考核净增量和新增市场份额的过程。发展量一直是运营商的传统考核指标，但在移动互联网时代，随着社会渠道的快速发展，代理商为了获取更大利益，各厅店、各渠道对用户发展质量完全不关注，多以低价值用户发展为主，甚至大量虚开新卡，恶意套取发展佣金，运营商发现仅考核发展量，已不适应新的发展阶段。
考核产能就是在此情况下应运而生的产物，在发现代理商大量作假，以发展量套取发展佣金后，A公司对移动发展KPI进行了优化，以产能进行发展佣金结算，产能是以一个标准套餐为基准，所有新用户均以这个标准套餐为基准进行折算，例：以一个49元套餐为基准，若新增用户套餐为79元，则算1.6个产能，若新增一个19元套餐，则折算为0.4个产能，以此类推。推出产能考核办法后，代理商一度开始关注用户发展质量，特别是慢慢转向高价值客户的发展，但运行了一段时间后，各种虚假用户办法再次涌现，充分体现了为了利益不管不顾，上有政策，下有对策的道理，运营商的利益一再受损！
3.考核主体不完备或者存在偏差
绩效考核主体主要包括直接上司、同事、被考核者自己、直接下属以及考核小组等几个部分，分别从不同角度对被考核者给出评价。考核主体非常重要，很多考核失败的原因就在于考核主体的失误，比如考核主体理解偏差和考核标准掌握不到位。以A公司为例，省公司对A公司绩效考核的范围主要是A公司的总经理及副总经理，绩效考评的结果也只应用于A公司副总以上人员，考核结果应用未能完全与A公司的实际情况紧密结合，与A公司的未来发展也没有紧密的联系，这容易导致公司领导班子追求短期目标和眼前利益，而不考虑公司长期目标和长远利益。
4.考核易流于形式化和沟通反馈不足
以A公司为例，因绩效考核结果仅应用于A公司领导班子的绩效薪酬，A公司大部分人不关心绩效考核，认为绩效管理工作主要是领导和人力资源部的事，考核的好坏和自身没有直接利益关系。
A公司虽然也参照省公司下达的KPI考核体系分解为A公司前后端部门及各县分公司的KPI，但因中层管理者对考核的意义认识和理解不到位，对绩效考评的结果重视不够，甚至严重忽略了管理者本身就处在直接绩效管理体系中的重要地位和作用，绩效考核极易流于形式化。如果不加强直接上下级间有效沟通，就不能达到“事半功倍”的效果，更谈不上调动员工的积极性了。
三、提升A电信分公司绩效考核的改进措施
（一）提高核心指标的权重，并加强针对性
管理者应该引起高度重视，明确什么是最关键的指标，不能“一叶障目不见森林”，必须加强关键指标的考核导向作用，以A公司为例，2015年在绩效考核方面结合企业自身的实际特点，加大用户市场份额的提升和收入提升考核的导向作用，平衡移动和宽带两大拳头业务，考核收入时不仅考核年初下达的收入预算，还考核A公司在本地三家运营商中的收入提升水平，在收入在发展两个核心指标上的权重较2014年提升了12分。同时修正了近几年考核用户发展量、产能带来的弊端，移动、宽带发展的KPI以用户净增为主，并加大了用户发展质量的日常管控，规避了各代理商一味追求利益而造假的隐患。
（二）分解细化KPI指标，规范考核机制，充分发挥业绩考核的激励和导向作用
电信公司实行严格的绩效管理体系，对员工实行以KPI为主的考核机制，考核指针层层分解，逐级落实，每个员工都有明确的绩效指针；绩效考核的结果充分运用到员工岗位工资调整、绩效工资确定、职务晋升、培训、转岗交流等多个方面。[4]
首先是从A电信分公司自身情况、市场情况、竞争对手的情况进行仔细分析，搞清楚自己的优势和劣势、公司的发展阶段、自身的业务和技术水平以及环境等为基础，明确公司的绩效目标。其次在细化分解时，要确定好KPI，确保在分解中不走样。KPI绩效目标的设定要遵循SMARTER原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成——可接受的（Attainable-Agreed）、现实——相关的（Realistic-Relevant）、具有时限（Time-based）、令人受激励的（Exciting）、竞争导向的（Rivalry）。再次是要规范考核机制，明确工作责任，强化督促检查，还要把考核结果用好。绩效考核要能充分体现激励性，以正确发挥对广大员工的激励导向作用。
还是聚焦在A公司的移动和宽带用户发展考核的细化上：经过一年的着力改造，A公司4G网络质量在当地有了显著提升，本绝大多数区域4G网络全覆盖，在移动用户发展考核上，以“4G移动用户净增”（权重8分）、“4G用户新增份额”（权重4分）、“行业应用带动4G移动用户发展占比”（权重3分）三个细项构成。在宽带用户发展考核由“宽带用户净增”（权重8分）、“FTTH用户新增量”（权重7分）构成。细化后的KPI指标明确清晰的界定了当期A公司的重点工作，导向性得到有效提升。
（三）做好绩效辅导和培训
为了减少考核误差，必须做好对考核主体的事前培训工作。以往的绩效考核培训，一般主要针对人力资源部门的相关人员，而一线经理人员较少接触该类专业的培训。各级经理承担绩效考核目标的执行指导及绩效反馈等相关工作，要负责将本企业考核目标层层分解至每个岗位和每个员工，因而加强对员工绩效考核执行过程的辅导和培训，帮助员工提高绩效，各级经理们的重要作用是无可替代的。如果各级经理对于绩效考核的认识不到位，势必造成基层绩效考核工作落实不力。
为此，首先要让考核者认识到绩效考核的作用；其次让考核者认识到自身在绩效评价过程中的作用，统一各个考核者对于考核指标、标准的理解使考核者理解评价方法，熟悉各种评价表格，了解评价程序。考核结果的反馈与沟通情况，形成回访记录。在此基础上，每月对各部门绩效考核情况作通报，每季度则召开一次绩效考核交流会，对绩效考核执行较好的部门作经验推广，并就其典型案例展开分析讨论，完善部门的绩效考核办法，并不断提高一线经理的绩效管理水平。
（四）结合实际，加强绩效考核的双向沟通
日本著名企业家松下幸之助说过：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。可见，没有沟通就谈不上绩效管理。只有通过有效的沟通才能把绩、能、勤、德四大要素完整传递到被考核单元。绩效考核只有被广大员工理解和认同后，才能促进员工主动改进下一步的工作业绩，所以，绩效考核永远离不开沟通。因为绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。结合公司实际情况，创造平等和开放的环境，管理者和员工只有站在为公司战略目标的实现的角度出发，才能有利于取得好的沟通效果，沟通时应聚焦于绩效和发展，解释考核结果，并确定今后的改进措施。为促进绩效考核双向沟通能有效落实，可从以下四个方面着手：1.在电信公司内部塑造出无缝的企业沟通文化；2.记录绩效表现，随时提供具体的实例支持；3.建立绩效考核的面谈制度，使沟通过程流程化、规范化；4.应用IT技术作为创新支撑，实施考评结果的公开制。[5]
（五）开展WHG目标管理，将目标细化为具体行动
W是谁来做，H是如何做，G就是要完成目标的常态化保障。简言之，WHG就是将KPI细化为关键的、具体的行动措施，以达成责任到人、管控到位、保障到底的目标管控。在开展WHG目标管理时要注重组织保障、制度保障、绩效保障和文化保障。从公司全方位确保KPI的最终实现。
（六）展开系统绩效分析，从“绩效考核中心型”向“绩效改进中心型”转变
A电信公司的绩效管理，尽管已经涵盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四环节，但总的来说，还是以绩效考核为重点。对绩效的分析，主要集中在财务绩效、经营和服务质量等方面，且更多的是为了考核，关联性分析很少。大多数部门和员工只关注结果，深层次的分析不足。这直接影响到绩效反馈的及时性和准确性，不利于发现问题的根本原因和进一步提升绩效。需要明确的是，并非绩效指标越科学、绩效考核和奖惩越到位，员工的绩效就会越好；更多的时候提升员工能力和意识，或者改变工作流程和工作思路才是真正的解决之道。[6]
综上所述，A电信公司在实施绩效考核过程时尽管已经采取了不少的措施，但绩效考核目标没有最优，只追求更优。在不断实践中不难发现，绩效考核是电信企业管理中的难题，也是发展的关键。目前来看，很难讲哪一种绩效考核方法是最优的，管理层只能根据不同发展阶段、不同环境和需要，进行不同的调整和优化，并在实践中不断提高检验，绩效考核体系才会越来越贴合企业的发展，激发企业员工的活力。
参考文献
[1]胡君辰，宋源.绩效管理[M].四川：四川人民出版社，2008：11-103.
[2]彼得·德鲁克.管理使命、责任、务实[M].北京：机械工业出版社，2011.
[3]同济大学经济与管理学院MBA中心.同济大学MBA案例精选[M].上海：同济大学出版社，2012：31.
[4]何瑛.2010-2011全球电信运营企业发展报告——财务竞争力与可持续发展[M].北京：经济管理出版社，2011：276.
[5]吴艳玲.XY电信公司绩效管理体系的优化策略研究[M].北京：北京邮电大学，2008：45.
分公司2009年绩效考核办法
根据集团董事会会议精神，围绕2009年公司整体发展战略要求，结合2009第一季度各分公司经营整体运行情况，为更好的实现集团整体经营目标及持续稳定的业务发展，特制订本办法：
一、考核目的1、针对现有市场状态，设置有效考核结构，实现经营的持续发展；
2、通过考核，对被考核人进行内部良性竞争结构，实现公司业绩持续、稳步增长；
3、作为集团薪资调整、人员调配、职业培训的有效依据。
二、考核原则
1、分公司整体考核指标对应岗位为分公司经理；
2、考核项的设立，作为各分公司业绩评定和分公司经理（含副经理）绩效工资发放的依据；
3、分公司经理月度基础年薪分基础工资和考核工资，分别与岗位出勤和月度考核结果挂钩。
4、分公司经理以下员工实行底薪加提成的薪资管理；底薪与岗位出勤挂钩；提成，在分公司完成整体预算净利60%以上，可以实行提成。
⑴分公司提取上月实际运营（数据、加盟毛利除外）毛利不高于10%作为提成总额，各岗位实行系数分配，每个业务代表系数为1，库管系数不高于0.9，开卡员系数不高于0.8。
⑵分公司经理每月给业务代表下达个人基础毛利贡献任务（不含数据毛利的所有毛利，青岛另外含数据批发毛利；SIM卡毛利按出卡量计提），业务代表个人基础毛利任务合计数为库管和开卡员毛利任务；
⑶完成基础毛利任务以上的业务代表，按个人实际毛利贡献占分公司整体2009人字[023]号
实际毛利（不含数据毛利的所有毛利，青岛另外含数据批发毛利）的比例参与业务代表总系数提成的分配；完成基础毛利任务的库管和开卡员，按系数参与提成分配；
⑷经理助理和财务专员分别按业务代表平均提成的一定比例享受提成，经理助理不高于80%，财务专员不高于40%。
⑸业务代表基础毛利任务由分公司经理参照公司实际经营项目情况制定，业务代表毛利任务合计不低于分公司当月毛利任务（当月预算毛利-上月实际数据毛利，青岛为当月预算毛利-上月网点实际数据毛利）的60%。
⑺每月27日前，分公司业务代表基础毛利任务随分公司营销计划一起报总公司营销管理部审核后执行。不按期提报个人基础毛利任务的，当月提成予以取消。
5、石家庄分公司部门负责人和二线部门（财务部、人资部）员工继续实行基础工资加考核工资的薪资管理，根据部门和个人关键业绩指标完成情况计算考核工资，具体办法由石家庄分公司提报，总公司营销管理部、财务管理部和人力资源部审核后执行。
三、考核项目设置
1、毛利指标
该项考核占20分
2、净利润指标
该项考核占70分
3、应收账款周转率指标
该项考核占5分
4、存货周转率指标
该项考核占5分
5、总裁考评指标
总裁考评指标在本考核办法中特指集团总裁授权常务副总裁对各分公司日常经营及管理完成指数的综合评价；
该项考核占±5分。
6、考核实施细则：
（1）由集团营销管理部、人力资源部、财务管理部与分公司沟通后，结合集团整体发展目标和分公司人员调整后的实际状况，制定各分公司经营指标，并分解下达分公司的月度经营指标。
（2）分公司的月度毛利指标包括：运营毛利+建点毛利+其他毛利（超市销售毛利、营业厅毛利）
毛利指标完成率=实际实现毛利/核定毛利
集团针对各地分公司其月度经营指标完成率的考核。
（3）月度应收账款周转率指标
应收账款周转率完成率=月度实际周转率/月度计划周转率
应收账款周转率=当月销售收入/［（月初账面应收账款余额+月末账面应收账款余额）/2］
此销售收入不含数据类产品。
（4）月度存货周转率指标
存货周转率完成率=月度实际周转率/月度计划周转率
存货周转率=当月销售成本/［（月初账面存货余额+月末存货余额）/2］ 此销售成本及存货测算范围不含数据产品。
（5）分公司考核得分=毛利指标的完成率X考核分（20分）+净利润指标考核分（70分）+应收账款周转率指标完成率X考核分（5分）+存货周转率指标完成率X考核分（5分）+总裁考评指标得分（±5）
每单项考核分值不高于单项记分值的120%。
三、考核依据及周期：
考核依据各分公司各项考核指标实际完成情况，以计算的考核得分为完成率，月度工资以月为周期进行考核。
四、考核起止时间：
2009年7月1日——2009年9月30日
五、月度分公司经理考核实行排名
A、依据考核各项指标的完成率及考核权重，量化出各分公司月度的考核分数，依次每月对各分公司整体业绩进行大排名，评为第一名：给与分公司负责人500元奖励
评为最后一名：对分公司负责人给与500元的负激励
B、连续2个月或累计3个月被评比为第一的，集团将对该分公司经理晋升一级岗位工资或颁发总裁特别贡献奖；
C、连续2个月或累计3个月被评比为最后一名的，集团将对该分公司经理予以降职、调岗、直至辞退；
六、注意事项
1、本次考核方案的调整旨在强化分公司的创新和主动意识，以为公司创造更高净利润和资金回报为目的，请各分公司深度理解，并制定切实可行的分公司内部提成方案，事先报集团审批并备案；
2、公司各级管理部门和分公司可以根据集团各项管理制度按照《员工手册》中规定的奖惩办法对员工进行日常行为的即时正负激励。
3、石家庄分公司所属各经营项目全部纳入分公司整体考核指标计算范围，包括超市和销售部经营业绩。
本考核办法的解释权归人力资源部。
人力资源部总经理：
常务副总裁：
山东捷通科贸有限公司
二OO九年七月一日
主题词：分公司2009年绩效考核办法级别： 普通级 起草：人力资源部发送：总公司各部门、各分公司抄报：董事长、总裁、副总裁
本办法旨在对部门及员工的工作绩效进行客观、公正的评价和反馈，为公司发展策略、部门绩效改进及人力资源管理决策提供依据，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题。
第二条考核原则
（一）公开、公平、公正性原则。
（二）全员考核、层级管理原则。
（三）定量与定性、总结与指导相结合原则。
（四）部门考核与个人考核相结合原则。
第三条 考核的组织管理
（一）每年进行两次考核，分别为年中考核及考核。年中考核区间为本年一月初至六月末，一般在每年的七月初进行；考核区间为本年一月初至十二月末，在次年初进行。
（二）公司设立考核领导小组，小组由公司领导及总裁办公室、财务管理总部、营销管理总部、信息技术中心、人力资源总部代表组成；日常事务由人力资源总部办理。
（三）考核领导小组职责：
1、确定公司考核实施办法；
2、组织、指导、监督公司的考核工作；
3、审定考核意见及决定考核结果；
4、裁决考核结果的复核申请。
（四）人力资源总部具体负责对本办法拟订（修订），并具体组织实施考核工作。
（五）考核领导小组成员应严格按规定实事求是地进行考核，对在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，必须严肃处理。
第四条 考核实施
考核由公司考核领导小组统一布置，根据层级管理原则分层实施，归口管理。
（一）部门考核
部门考核是对各部门在考核区间工作情况的一个评定，它既是部门工作业绩的综合反映，也将影响员工个人考核成绩。各部门在本部门工作总结的基础上，由公司领导评分和部门互评，考核领导小组评定。
营业部考核按公司《营业部综合考核办法》执行。
（二）员工考核：
1、各部门员工由本部门总经理（含主持工作的副总经理，下同）进行考核；
2、各部门（含营业部及证券管理总部，下同）总经理由公司领导进行考核；同时兼任证券管理总部和营业部总经理的，将证券管理总部工作纳入营业部总经理的考核中；
3、营业部财务、电脑负责人同时接受业务归口部门及所在营业部的考核；
4、营业部其他员工的考核由各营业部自行组织实施，考核结果须报考核领导小组审核。
第五条考核内容
（一）部门考核是基于本部门在考核区间工作情况及各项指标得分情况进行评定。包括计划完成情况、费用与成本控制、部门协作满意度、风险控制、公司文化认可度及内部管理等各项指标内容，根据部门性质不同，设定标准及考核标准不同。
（二）员工考核是对员工个人工作表现及业绩情况的评定，包括基本素质及工作态度、工作能力、工作业绩三个方面内容，根据岗位及职别的不同，设定不同的考核标准。
部门考核结果对员工考核的最终结果有一定影响。
第六条 考核的方法及基本程序
（一）部门考核由部门总经理对本部门工作进行总结，各项指标情况由相关部门提供，由公司领导评分及部门互评共同完成。
营业部的考核由营销管理总部根据《营业部综合考核办法》考核汇总。
详见附件一《国盛证券部门考核综合评分表(职能部门)》、附件二《国盛证券部门考核综合评分表(业务部门)》、附件三《国盛证券部门考核评定总表》、附件四《国盛证券营业部考核综合评分表》
（二）员工考核由两部分组成：第一部分是部门考核结果对员工考核的影响权重；第二部分由员工所在部门相关人员对其进行个人评分，评分结果占另一部分权重。
第二部分采取工作写实、自然观察及量表评定相结合的考核方法。工作写实为员工对自己在考核区间的工作行为进行举证及小结；自然观察法是指在日常工作中对员工进行直接观察了解，对员工进行考核描述的一种方式；量表评定法是指根据岗位的不同制定不同的考核细则，用表格形式表现出来，并结合自然观察法对员工的态度、能力、业绩进行综合考核的方法。
（三）一般员工及二级部门经理（副经理，下同）、总经理助理（主任助理，下同）、副总经理（副主任，下同）的考核均由其直接主管负责。一般员工的直接主管为二级部门经理或总经理助理或副总经理；总经理助理、副总经理的直接上级主管为部门总经理。
1、被考核人提交考核区间工作写实并进行自评；
2、根据被考核人工作写实及自评情况，采用自然观察法及量表评定法，依据《职位说明书》职责履行情况，分别填写附件五《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门普通员工）》、附件七《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门普通员工）》，进行他评；他评包括互评、直接主管及部门总经理评定；员工间互评采取无记名评定；
3、直接主管根据被考核人的工作写实及自评，在日常自然观察的基础上写出评述；
部门总经理根据直接主管对被考核人的评述，和《国盛证券员工考核个人评分表》（附件
五、附件七）得分，确定被考核人的个人评分部分的考核结果，并对被考核人进行综合评述；
部门总经理如果即为直接主管则直接进行评述，并确定被考核人的个人评分部分的考核结果。
4、各部门填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件
九、附件十），并得出员工的最终考核结果；
5、提交考核领导小组审核；
6、考核领导小组将考核结果委托相关人员通知被考核人。
（四）部门总经理由公司有关领导进行考核。
1、部门总经理提交述职报告、部门总结；
2、采用自然观察法及量表评定法，根据《职位说明书》职责履行情况，由公司有关领导填写附件六《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门总经理）》、附件八《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门总经理）》，进行上级评述；
3、公司分管领导根据被考核人的述职报告、部门工作总结，以及《国盛证券员工考核个人表》（附件
六、附件八）得分情况，进行书面评述；
4、填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件十一）；
5、提交考核领导小组，确定最终考核结果；
6、考核领导小组委托相关人员将考核结果通知被考核人。
第七条 考核评分
（一）考核结果分为优秀（a）、良好（b）、合格（c）、基本合格（d）、不合格（e）五个等次。
（二）部门考核、员工考核结果的等次划分：考评总分90分（含）以上为优秀（a）、80分（含）至90分为良好（b）、70分（含）至80分为合格（c）、60分（含）至70分为基本合格（d）、60分以下为不合格（e）。
（三）员工考核优秀（a）的比例不得超过10%。
第八条 考核结果与反馈
被考核部门或个人如果对考核结果有异议，可在得到考核结果之日向考核领导小组申请复核，考核领导小组在三日内给出回复意见。
上级主管对下级被考核部门及个人有解释、沟通考核结果的义务，同时要针对考核结果与被考核相关人员进行面谈，帮助被考核部门及相关人员提出目标步聚、改进工作的建议。对部门员工的沟通面谈由该部门总经理实施；对部门总经理的沟通面谈工作由公司分管领导负责实施。
第九条 考核结果的使用
（一）部门考核结果作为年终绩效薪酬分配的依据，对绩效表现出色的部门进行褒奖以鼓励进步，对表现欠佳的部门进行指导改进。
（二）根据员工的考核结果确定被考核员工年终绩效薪酬，并作为晋升、降职、调职、离职等异动情况的依据。
1、被考核人被评定为优秀的，具有优先晋升职务（技术序列等级）的资格；
2、被考核人被评定为合格以上等次的，方可推荐参加各类专业培训或学习进修；
3、被考核人被评定为基本合格的，取消上一年终绩效薪酬分配，并于下一予以调整岗位；
4、被考核人被评定为不合格的，取消上一年终绩效薪酬分配，并于下一予以降职、调整岗位或解聘；
5、若被考核人连续两年被评为基本合格的，以不合格者处理。
第十条 考核保密及档案管理
（一）考核结果只对同部门考核者、被考核者公开。
（二）任何人不得将考核结果告诉无关人员。
（三）考核结果按档案管理程序由人力资源总部统一管理，并将个人的考核结果存入员工个人档案。
（四）营业部考核结果档案由营业部统一管理，考核结果报人力资源总部备案。
第十一条 本办法由人力资源总部负责解释，自发布之日起生效。第一章 总 则
第一条 为准确衡量各单位、部门工作业绩，科学评价员工岗位效能，进一步激发员工的工作积极性和创造性，促进公司快速健康发展，特制定本办法。
第二条 绩效考核与管理原则：
（一）客观公正、实事求是的原则。根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核单位、部门做出恰如其分的评价。
（二）注重工作实绩原则。在对被考核单位、部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。
（三）民主公开的原则。公司将考核目的、时间、内容、指标体系、考核形式等相匹配并将其公布于众，并将考核结果通知被考核人。
（四）全面考核、综合评定的原则。采取被考核单位（部门）自查、日常考核为主等形式相结合，以定量考核为主，定性考核为辅。
（五）与薪酬分配挂钩原则。考绩结果作为权衡被考核单位工作业绩的主要因素，在薪酬分配、职务晋升、个人发展等方面体现出来，更好地提高工作效率和效果。
第三条 考核依据：
以被考核单位的岗位职责、绩效计划目标完成情况以及日常考核档案为依据。
第四条 适用范围：
本办法适用公司所有单位、部门和全体员工。
第二章 绩效考核组织形式
第五条 公司成立考核委员会，由公司高层管理人员组成，其主要职责为：
负责根据公司整体经营战略规划，审定公司绩效目标管理体系，审核、审批考核计划和方案，解决、仲裁考核中的一些重大问题，审定公司季度、考核结果。
第六条考核委员会下设质量管理办公室，其主要职责：
1、负责公司质量管理体系的建立、实施；
2、制定公司考核计划和方案；
3、负责考核前的培训工作；
4、指导各单位（部门）的绩效考核工作；
5、仲裁考核中的一般问题；
6、协调与督察各单位的考核工作。
第七条 组织形式及考核方式：
公司采取二级考核形式组织考核，即考核分为两个层次，每一层次均从其工作流程、服务对象的角度进行：
（一）单位（部门）的考核：
质量管理办公室负责按季度对各单位（部门）进行考核，考核的内容以业绩考核为主，以目标管理结合kpi指标进行考核，部门的绩效就是部门（单位）负责人的绩效。
（二）员工的考核：
即各单位（部门）负责人按月度对其责任范围内各岗位员工进行考核，考核主要运用目标管理方法，定量与定性相结合。其考核方案和考核结果由质量管理办公室负责监督。
（三）考核方式：
考核实行机关部门和基层单位互动式检查，由质量管理办公室组织考核专班对各基层单位进行检查考核，并组织基层单位有关人员对机关部门进行检查考核。
第八条 考核权限设定：
（一）考核准备：
质量管理办公室在每次考核之前，确定考核具体时间，准备考核所需要的考核评价表格，收集、整理考核所需信息，并组织、跟踪整个考核过程。
（二）考核权限设定：
1、对单位（部门）的考核：由公司质量管理办公室依据绩效考核指标进行考核，并根据绩效状况，确定下一阶段的改善措施。
2、对单位（部门）负责人的考核：由公司考核委员会依据所属单位（部门）绩效考核结果进行考核，研究决定最后考核结果。
3、对员工的考核：员工考核分初步核、复核：员工的所属单位（部门）对其进行初步考核，并给出考核结果；质量管理办公室负责对考核结果进行复核。员工考核标准、考核形式由单位（部门）自行制定，报质量管理办公室审定。
第九条 绩效考核的周期：
（一）月度考核：每月进行一次员工业绩考核，其考核时间为：
每月1～4日为对上月业绩考核时间，并确定员工下月考核指标；每月5日为考核结果的上报时间（节假日顺延）。
（二）季度考核：每季度进行一次单位（部门）业绩考核，其考核时间为：下一季度第一个月7号以前为上季度业绩考核时间，下一季度第一个月10日前为考核结果上报时间。
（三）考核：每个进行一次综合考核，包括业绩、态度和能力考核，其考核时间为：
1、每12月25日至下1月14日为考核时间，并确定下工作目标和考核指标；
2、每年1月15日为上综合考核结果的上报时间；
3、每年1月16日至20日为考评统计分析与结果运用时间。
第三章 绩效考核等级
第十条 考核等级：
月度、季度考核：实行百分制考核。
（一）单位（部门）季度考核分为a、b、c三档，其中单位a档4名，b档6名，c档4名；部门a档3名，b档3名，c档2名。
（二）考核中凡有下列情况之一者，单位（部门）不能定为a档：
1、单位（部门）员工发生严重违法违纪行为，给公司利益和声誉造成影响或损失的；
2、因发生重大安全责任事故造成较大损失的；
3、因发生计划外生育或其它重大事项的。
第十一条 考评程序：
（一）单位（部门）季度考评程序
1、质量管理办公室主要以日常抽查形式对各单位进行检查，建立考核档案；并组织各单位人员对各部门进行集中检查，汇总检查考核情况；
2、单位（部门）每季度末向质量管理办公室提交自查报告；
3、质量管理办公室审议单位（部门）自查报告，并汇总考核档案收集的信息，出具考核结果；
4、公司考核委员会负责对质量管理办公室出具的考核结果进行审定；
5、公布考核结果。
（二）员工月度考评程序
单位（部门）负责制定对员工进行考核的程序，考核结束后将考评结果汇总到公司质量管理办公室。
第十二条 考核办法：查询记录法、书面报告法、重大事件法、平时抽查法等。
第四章 考评结果与激励政策
第十三条 绩效工资：根据绩效考核分数，确定部门（单位）和个人绩效工资，具体计算方法按公司薪酬管理制度执行。
第十四条 其他激励：
主要适用于年终考评，方式有：
（一）发放奖金：连续四个季度被评为a档的单位（部门）年底作为先进集体进行表彰，并一次性发放奖金；年终被评为a级的员工，公司一次性给予奖金奖励。
（二）培训：根据考评结果对各单位（部门）员工培训方案进行调整；
（三）晋升：连续四个季度被评为a档的单位（部门）负责人和年终被评为a级的员工，公司在职务晋升方面给予优先考虑。
第十五条 惩处：
对连续四个季度被评为c档的单位（部门），其主要负责人将给予一年内降半级薪酬处理，并由考核委员会决定是否继续在原岗位上予以留用。
第五章 考评管理
第十六条 公司质量管理办公室制定和下达有关考核计划及跟踪考核进度。
第十七条 各单位（部门）负责人负责员工月度和考核工作。
第十八条 考核职责：
（一）考核委员会负责对质量办公室提交的考核结果进行审核，确定最终考核结果；
（二）质量管理办公室组织、指导、监督公司各项考核工作；
（三）各单位（部门）依据有关规定制定本单位（部门）员工绩效考核方案，组织实施绩效考核，提出考核结果意见，制定绩效改进措施。
第十九条 绩效改进计划：
负责人对员工考核中未达标项目分析原因，制定相应的改进措施，为员工绩效改进提供帮助，并跟踪检查改进效果。
第二十条 各部门应建立考评管理记录，并完善其档案。
第二十一条 质量管理办公室汇总、登记考评结果，建立考评档案。
第六章 附 则
第二十三条 本办法经职工代表大会讨论通过、公司总经理办公会批准，自发布之日起实施。
第二十四条 本办法由公司考核委员会负责解释。
第1条为规范公司各部门、各岗位员工薪资标准及计算发放办法，增强激励和考核功能，充分发挥薪酬体系的激励作用，根据公司的实际情况和管理需求，特制定本制度。
第2条本制度适用于公司全体员工。
第3条指导原则如下。
1．以绩效考核作为定薪调薪的主要依据。
2．以贡献度、价值创造为薪酬激励的核心。
3．客观、公正、保密。
4．薪酬水平具有一定的竞争力。
第4条人力资源部是公司薪酬管理工作的归口管理部门，其主要职责如下。
1．薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释和执行。
2．薪资、奖励的计算、审核、发放及解释。
3．员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定。
第2章薪酬结构管理
第5条公司薪酬核算体系分类如下表所示。
3类薪酬核算体系
薪酬核算体系分类 相关部门 备注
经营管理类 承担营业、销售、效益等的部门
项目开发类 承担项目开发、项目管理、项目效益等指标的部门
职能管理类 承担和履行职能性管理工作的部门，包括总经办、财务部、人力资源部、行政管理部、信息技术部等
第6条公司薪酬各组成部分的说明及计算发放相关规定如下表所示。
薪酬组成及发放说明
薪酬组成 说明 发放条件
岗位工资 根据管理层次、专业技术程度、劳动强度、工作责任、地区薪酬水平等综合因素，针对不同岗位确定相应薪酬标准，岗位工资是员工薪酬体系的基本固定部分 员工有缺勤、旷工、迟到、请假、严重违纪、承担赔偿等情况的，公司执行有关扣罚规定后发放其岗位工资
绩效工资 为确保目标、计划的达成，形成约束与引导、鞭策与激励、压力与动力的调控制衡，体现权责利的有机结合，建立绩效工资。绩效工资为相对浮动的工资项目 绩效考核结果是绩效工资实际发放比例的依据，员工严重违反规章制度的，可给予其扣罚绩效工资的处分
工作补助 公司为员工提供更多资源支持与工资福利的一项人力费用开支
1．资源性工作补助，指公司针对交通、通信、住房、夜餐、出差、福利费用等方面核准发放的补助，公司现有的资源性工作补助项目有“午餐补”、“通信补”、“交通补”、“其他补贴”等
2．收入性工作补助，是指由于直接的工作原因，为平衡工作关系，核准发放的补助、补贴，包括职务补贴、加班补助等 1．资源性工作补助，另行制表计发或通过实报实销处理
2．收入性工作补助，一般在工资表中计算发放
奖励 1．建立季度奖、年终奖奖励项目
2．采用个性化的奖励与激励办法，包括提成奖励、项目奖金、利润提成奖等
3．专门设立单项奖，奖励有突出贡献的部门与员工 根据工作业绩、创新、贡献、绩效考核结果发放
第3章工资计算与支付
第7条公司每月日为工资支付日，每季首月日为奖金支付日，公司确保在支付日前将工资、奖金通过银行或现金形式发放到员工。
第8条员工工资为税前工资，由员工本人承担并支付个人所得税。
第9条员工工资计算均由公司人力资源部负责，经总经理批准后方可发放，总经理为所有薪资计算的终审人。
第10条与公司订立特别聘雇协议的，按协议规定的薪资标准与付薪方式执行。
第11条薪资核定工作如下。
1．由人力资源部制定各职等、各职位员工的薪资核定指导标准，以规范核薪管理工作。
2．对新入职员工进行核薪或其他在职员工需按规定调整薪资的，以薪资核定指导标准为主要依据，如违反指导标准或核薪弹性较大的，应报公司总经理核准。
3．对新入职员工、年度调薪、特别调薪、易岗易薪、异地异薪的员工，人力资源部负责人开具并发出《核薪通知单》，作出薪资核定、变动的依据。
第12条公司各类工资计算说明如下表所示。
公司各类工资计算说明
工资种类 计算发放 相关说明
标准日
工资 标准日工资＝（岗位工资＋应发绩效工资）÷当月工作日数 主要用于计算员工入职及离职当月非全勤时的工资、加班工资，用于按日扣除工资的情形
试用期
工资 1．双方可议定转正工资，在试用期内按规定享受相应的福利待遇
2．对于特殊岗位可先议定试用工资，试用期满经考核后确定转正工资
3．一般试用期工资约为转正工资的80%
4．不享有核定收入性工作补助 新入职员工试用期不超过3个月
考核见习期工资 1．工资不低于员工原有工资标准水平
2．未确定新任职位薪资职级时，按原工资标准计发
3．按原任职位计发各项补助，期满转正后计发新任职位的工作补助 员工调职或升职的考核见习期通常为3个月，最少不得少于1个月，最长不得超过6个月
转正工资 1．计算发放转正后工资标准、工作补助
2．转正日期在当月15日前，视为自当月1日起生效
3．转正在当月16日后的，视为自次月1日起生效 员工在预定的试用期满或见习期满后，经申请并核准转正后，开始领取转正工资
停职工资 一般不支付工资，经调查后，如证实并不存在工作问题，可按正常出勤处理，停职期间支付正常出勤的岗位工资，不支付绩效工资 停止或复职，必须获得公司人力资源部批准、备案
离职工资 离职当月工资在办理离职手续后次月发薪日计算支付 公司需确定离职工资、结算时间
易岗异动工资 1．调整岗位后将根据新任岗位工资标准计算个人薪资
2．异动生效日期在当月15日前的，自当月1日起执行3．异动生效日期在当月16日后的，自次月1日起执行 属于项目开发、临时支援等短期外派工作，且职务没有发生改变的，可不按易岗易薪的原则调整工资
地区差异工资 1．一般按当地薪酬标准执行
2．公司指派管理技术类人员短期调至另一区域工作，其薪酬水平可在一定时间内维持原薪
不变，或核定为相对区域间较高的薪酬水平考虑到各地区工资水平、物价水平、经济发展水平、消费水平等的差异，确定不同薪酬标准
假期工资 1．婚假、年假、丧假按正常出勤处理
2．正常产假期间按岗位工资计薪，超过国家规定产假期的，按事假处理
4．按实际请假天数与日工资标准扣薪 具体参照员工考勤与福利相关制度
第13条异常考勤处罚及工资计算如下表所示。
异常考勤处罚及工资计算说明
类别 异常情况 处罚办法与工资计算
迟到 迟到1分钟以上、30分钟以内 每次扣罚10元
迟到30分钟以上、120分钟以内 每次扣半天日工资
迟到120分钟以上、240分钟以内 每次扣1天日工资
超过240分钟的 按旷工1天处理
早退 早退时间在30分钟以内 按旷工半天处理，扣1天日工资
早退时间在30分钟以上 按旷工1天处理，扣2天日工资
旷工 当月旷工1天 扣罚2日工资，扣发50%的当月或本季奖金
当月连续或累计旷工2天 扣罚4日工资，扣发全部当月或本季奖金
当月旷工累计3天及以上 以每天扣罚2日工资计算，扣发所有奖金，按旷工除名或自动离职处理
第14条特殊工资计算办法如下表所示。
特殊工资计算办法说明
特殊工资 适用范围 计算办法
项目激励工资 项目开发人员 1．项目开发人员收入=岗位工资+绩效工资+工作补助+项目奖金+利润提成奖+年终奖
2．项目奖金是指按项目预期计划缩短开发进度，根据提升进度的月份数与成效进行的奖励
3．利润提成奖是指按纯利额的相应比例计提的奖励，纯利额是指将项目收益减去该项目已发生的所有成本费用后产生的纯利
营销激励工资 营销人员 1．专职营销员工作收入＝岗位工资+绩效工资+工作补助+月提成奖励+年度奖励
2．兼职营销员工作收入＝底薪+月提成奖励
计件与包干制
（将工作发生的费用、加班等打包为一个相对固定的包干工资标准）装卸工、司机、调度员、收款员等 1．在职人员
个人工作收入＝底薪+实际完成工作量×单件工作量报酬－差错与违规扣款+工作补助+年终奖
2．兼职人员
个人工作收入＝实际完成工作量×单件工作量报酬－差错与违规扣款
第4章工作补助计算与支付
第15条加班补助计算与支付相关规定如下。
1．员工加班主要以补调休方式处理，需要支付加班补助的，应提报加班补助申请并报公司人力资源部审批后方可执行。
2．采用集中补调休的，原则上不得安排在经营旺季。
3．员工加班除按规定进行书面申请外，还必须依时记录有关考勤及主要工作内容。
4．利用法定节假日工作的，按国家有关规定计发300%的加班补助，在当月工资中计算发放。
5．对符合以下条件之一的员工不计算加班。
（1）实行弹性工时制的员工。
（2）实行计件工资制的员工。
（3）实行包干工资制的员工（法定节假日除外）。
（4）临时工、兼职工。
6．加班补助以半天为最小计算单位，每天加班补助计算标准按标准日工资执行。
7．根据国家劳动法有关规定，员工每月加班总小时数不得超过36小时，每月支付加班补助的加班天数原则上不得超过4.5天。
8．加班补助在员工每月工资表中计算发放。
第16条地差补助计算与支付相关规定如下。
1．本补助属于临时性的工作补助，补助条件发生变化的，本补助将自动取消。
2．适用范围及补助标准如下。
（1）根据公司指派，前往非居住地工作，连续工作时间在1个月以上、工作地点不完全固
定的，公司提供住宿条件，其他生活费用由本人支付，不按出差处理，按固定补助处理，按元/月标准补助发放。
（2）根据公司指派，从非发达地区前往珠三角、北京、上海等发达地区工作，为平衡收入差异给予临时收入性的补助，补助标准制定的依据为个人现行工资标准、新工作地工资水平。
3．由本人提出申请，填写《工作补助申请单》，也可由主管领导或人力资源部相关人员提出申请，经有关负责人、人力资源部审核，经主管副总经理、总经理批准后执行。
4．符合以下情形之一的，原则上不属于本项补助范围。
（1）由于个人原因申请到其他地区工作的。
（2）由于个人不适合在现职岗位工作，公司为解决其工作问题而作出的内部跨区域调配。
（3）按出差处理的。
（4）工资标准已作了调整的。
（5）原工资标准已达到新任职地区同比职位中等标准水平以上的。
5．符合以下情形之一的，应撤销本项补助。
（1）已返回原工作地点或居住地工作。
（2）工作地点趋向于稳定。
（3）由发达地区到非发达地区工作。
（4）原工资标准按任职重新作了调整。
6．地差补助在员工每月工资表中计算发放。
第17条资源性工作补助项目计算与发放相关规定如下。
1．公司资源性工作补助包括交通补助、通信补助、出差补助和午餐补助。
2．申请与核定程序如下。
资源性工作补助由部门经理提出申请，经人力资源部审核、主管副总经理和总经理批准后执行。
3．计发办法如下。
（1）采用定额补助的，在员工工资表外另行制表计算，与工资发放时间基本同步发放。
（2）采用限额报销的，以报销支付形式处理，按财务制度的有关规定执行。
第18条营销人员工作补助相关规定如下。
1．根据实际情况，营销人员的工作补助可略高于其他同等级员工。
2．营销人员的工作补助不宜采用固定的方式计发，应与其个人绩效挂钩，按实际创造的贡献度确定补助实发或实报金额。
第19条对于职务或职责要求发生异动的，公司应依据工作需要与实际情况及时撤销或调
整原工作补助。
第5章薪酬调整
第20条公司根据年度经营利润状况、绩效考核结果和发展需要，对员工工资级别及工资标准进行调整。
第21条年度调薪原则上每年度进行1次，一般安排在年度考核完成后进行，具体时间由公司总经理决定。
第22条年度考核结果综评优异（考核得分80分及以上）的员工可享有年度调薪。
第23条公司每年调薪范围约为员工总人数的20%，具体比例根据当年公司利润增长情况而定。
第24条公司根据当年总体经营情况、各部门绩效达成情况以及社会总体工资水平等综合因素来决定加薪与否和确定加薪幅度。
第25条对工作中成绩特别优异，对公司有特殊贡献的员工，部门负责人可推荐并列举具体事实和评价资料，交人力资源部复核后呈主管副总、总经理核准，可作特别调薪处理。
第26条符合以下情形之一的，可作特别调薪提报。
1．个人有突出贡献。
2．为公司挽回重大经济损失。
3．受到公司年度表彰或特别表彰。
第27条特别调薪范围仅限于同职等内工资级别的调整，职位异动按易岗工资调整办法处理。
第28条特别调薪以每季度受理1次为限，于每季度最后1个月份办理有关调薪申请事宜，其加薪幅度以不超过部门人力费用或工资总额控制范围为原则。
第6章薪酬保密
第29条为培养员工的进取精神，避免互相攀比，特加大力度推行工资保密规定。
第30条所有员工的工资薪级由公司人力资源部以《核薪通知单》书面知会员工本人。
第31条各级主管应引导下属养成不探询他人薪资的礼貌，各级员工的工资除人力资源部薪酬管理人员、特定主管人员外，一律保密。
第32条各薪酬管理人员非经核准，不得私自泄露任何员工的薪酬资料，如有违反，予以扣罚及行政处分，情节严重的可作降职、调职直至解雇处分。
第33条任何员工探询他人工资或向他人泄露工资情况的，公司视其为违纪行为，根据情节轻重及负面影响作出一定的经济处罚，情节特别严重、屡教不改及不听制止的，可予降职、降薪直至解雇处分。
第34条任何员工如对本人工资有疑问或异议，应报请直属主管向人力资源部查明处理，不得自行理论。
第7章附则
第35条工作奖励相关规定请参照公司的奖金管理制度。
第36条公司员工社会保险的办理工作由人力资源部参照国家相关法律法规执行。
第37条本制度由公司人力资源部拟定，经总经理审核后，由人力资源部自发布之日起负责执行。
出版部门的工作, 基本是时间紧、工作量大、工作强度相对较高以及工作时间相对较长等特点。
在设计行业里, 多数出版部门 (文印室) 的整体收入相对较低, 与其工作性质和劳动付出相比, 不对称;这与企业领导者对这个部门在重视程度有一定关系, 所以在利益权衡上就稍微的有所欠缺。
出版部门在人力资源方面, 女同志较多, 且年龄在40岁左右居多, 男同志较少, 一般在2-4人左右。在出版工作的人员, 长时间工作容易造成老同志体质下降, 体现在腿脚浮肿、褪部静脉曲张等现象;有些人会出现皮肤瘙痒或起红疹等过敏现象。
下面本人就十八来在出版管理工作上的一些思路和不足经验进行说明, 共业内人事参考及指正。
接触出版 (复印) 工作是在1993年, 当时的设备与现在比有一定差距, 出版设备复印机3台 (模拟机) 、一体机1台、切纸机1台 (小型A3) 、油印机1台 (蜡纸版) , 工作人员三人;晒图20人, 晒图机3台 (2台飞星A3型、1台北京万国奥西) 、裁纸机2台。
2001年晒图与复印合并, 按照公司要求制订计件工资制, 人员精简到12人, 晒图设备留一台万国奥西 (以前闲置) , 其他设备保留。为了在人员减少的情况下提高工作效率, 我对原有的工作流程进行调整, 使工作效率提高70%, 晒图人员精简到9人 (含裁切送图人员) 。原流程:两人晒图并上卷 (设备飞星A3型) 、下卷 (晒完一卷100米) 、撕图配图分图 (两人) 、人工折图装订;改动后流程:两人晒图 (设备万国奥西) 、撕图分图 (两人) 、人工折图;在操作过程中省去了上卷和下卷时间 (20分钟左右) ;蓝图从设备出来后, 直接就由撕图人员分开并配图。
薪金按计件考核发放, 公式:保底工资+计件工资+年工=月收入
保底工资:300元
年工:实际的上班年限
计件工资:月个人工作量 (折合1#图) ×单张图纸 (1#) 人工取费
计件工资考核需要做基础工作, 也就是计件统计工作, 做到“三碰头”;
1. 质检人员统计实际数字;
2.透明图接收人员工作量统计;
3.发图人员工作量统计;
说明:
1. 质检统计的数据是实际发生的, 以此数据作为工资发放依据;透明图接收人员的数据是全部图纸的数据含未晒的, 适合作为取费依据;发图人员数据是蓝图成品已经送出的数据, 作为核准取费数据;质检统计数据为依据, 参考其他两个数据计算总量, 可确保计件的合理性;
2. 计件统计需要“四对应”: (1) 参与工作的个人工作量合计与单号 (文件号) 折合数 (含出图份数) 一致; (2) 日个人工作量合计与日工作量总数一致; (3) 月个人工作合计与月工作量总数一致; (4) 个人晒图总数与装订总数一致。
实行计件工资考核后, 晒图出版质量明显提高, 缺图、倒页、残缺、顺序颠倒等现象明显杜绝, 图纸利用率达到85%以上, 工作完成时效明显提高 (原一卷图纸从晒到成册需40多分钟, 现在需要15分钟左右) 。
2004年公司工资改革, 计件工作不能很好地与岗位工资结合, 涉及“五险一金”, 为确保员工利益不受损失, 工资按照新的岗位工资标准发放, 绩效工资按计件考核发放。
计件考核绩效工资相比计件考核工资的约束力稍欠缺一些, 提高绩效工资地水平, 便于实行计件考核。同样是计件, 但有本质区别, 前者是核算到张的取费, 后者是按个人工作量与实际发生的总量相比, 再与绩效工资总合相乘, 得出的是个人应发的绩效工资。
这种办法的目的, 主要是为了激励员工的工作积极性, 如果人人都尽力去工作, 每人之间相差在几十元左右;这个办法一直沿用到2009年底我离开出版岗位。
实行计件考核绩效工资, 需要具备几个条件: (1) 平均绩效工资水平是工资平均水平50%; (2) 全年的正常工资以外的收入, 都按计件考核数据计算, 按年合计个人工作量比例计算; (3) 图纸装订也纳入计件统计, 包含质量。
以上是晒图的考核办法, 同时, 还要制订相关的管理规定, 包括:出勤管理规定、质量标准、晒图操作流程及岗位责任、各岗位管理标准、装订标准、计件考核规定等一系列制度。
其他岗位的考核办法
复印岗位人员2人, 技能要求:会adobe Photoshop、Microsoft Office中的 (wore、excel、PPT) 、Auto CAD、Adobe Acrobat等应用软件的操作;懂打印机的功能设置和使用技巧;能熟练操作复印机以及相关的功能使用和简单的故障处理。
为便于考核和约束人员, 制订了岗位相关规定:复印操作标准管理规定、复印质量监督检查规定、工作量考核标准 (含复印纸损耗率控制, 这样有助于减少纸张浪费和非公任务的发生) 、制订了设备维修及时上报等相关规定, 这些规定都与个人的绩效工资关联。
装订岗相比其他岗位要求要简单一些, 针对装订要求制订相关装订要求;1) 图纸装订纸夹板数量及位置的规定;2) 图纸装订整齐度标准规定;3) 图纸装订顺序及完好率 (无残缺、无折角、无过长) ;4) 胶装质量要求;5) 线装质量要求;6) 书订装订位置要求。
2011年出版部归院管理, 管理制度按院制度执行, 人员定员8人;工作场所分上下两层, 实际工作起来人力明显不足, 为解决在人员少, 工作环境相对不便的情况下, 使生产运行起来;针对上诉情况, 调整相对规定。
1.制订岗位循环制度, 就是轮岗;
2. 效益工资考核, 按各岗工作量考核, 按比例计算;
3. 分解各岗装订 (精装) 职能, 设精装岗位和制订岗位职责;
4. 根据岗位任务量, 统一协调岗人员;
5. 其它制度, 按以前的规定执行。
通过几年的工作, 我个人认为, 出版的管理难主要表现在工作量大, 收益相对低;工作时间长, 工作环境相对不好 (氨气、臭氧等有害物质) ;人员年龄相对偏大, 工作任务重, 时间紧等方面。要想解决问题, 需要主管领导的支持, 适当增加人员 (男的不少3个) , 适当提高补助 (有害环境) , 放宽出版管理权 (岗位考核定岗) , 每年一次技能测试, 提高效益工资比例;主管领导要像重视专业室一样重视出版, 包括:设备更新、人员薪金、人力配置等几个方面。
摘要：在企业内部出版部门管理的管理方法, 通过几年的实际工作, 说明在工作中如何具体管理, 根据企业变化如何适当的调整工作管理方式。主要针对计件工作的一些运用和考核办法。
关键词：核电；工程项目；绩效考核
作者简介：赵文昭（1985-），女，山西阳泉人，中国核电工程有限公司项目管理部，助理工程师。（北京100840）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）09-0043-02
针对核电工程专业多、难度大、周期长、造价高的特点，[1]以及当前核电发展形势和今后的发展趋势，核电工程建设逐步形成了“精干业主加工程公司总承包、专业分包”的新型管理模式，出现了全面承担核电工程的项目管理、设计、采购、施工、调试总承包的专业化工程公司，针对不同的核电工程项目，实施标准化统一管理。[2]如何提高核电建设项目管理的质量，降低核电工程建设管理的成本，加快核电工程建设的速度成为核电工程公司面临的紧迫课题。核电工程项目绩效考核体系的建立可以有效控制项目的安全、质量、进度、费用，保证工程建设高效、有序地进行，是核电工程公司建立健全现代企业制度的客观需要与必然趋势，是有效落实管理责任、实现科学发展的重要途径，进而达到规范项目内部管理，提高人员工作积极性和创造性的目的。
一、核电工程项目绩效考核的原则
1.目标制定导向化
核电工程项目绩效考核的目的是跟踪和反馈项目的运作情况，全面梳理各项工作目标的开展与落实情况，为下一年度工作目标的实现奠定坚实的基础。因此，绩效考核要紧密依托项目目标与计划的制定，保证实施结果与目标的一致性。[3]
2.指标设置科学化
以事实为依据进行评价与考核，实现指标设置科学化，以定量指标为主，提高评估的精度，保证绩效考核的合理性、科学性和可操作性，避免主观臆断和个人情感因素的影响，切实增强绩效考核的客观性和公信力。
3.结果运用合理化
横向比较各项目完成工作的能力和成果，强化正面激励，充分发挥“以考核结果论英雄、以考核结果论成败、以考核结果定进退”的导向作用，实现结果运用合理化，激发各项目成员的工作热情和内在动力，以便更好地完成各项指标。
二、核电工程项目绩效考核方案设计
核电工程项目考核方案的设计既应注意科学性，又要兼顾其可操作性。项目与常规活动的主要区别在于：项目通常是具有一定期望结果的一次性活动，任何项目都是要解决一定的问题，达到合理的目标。[1]项目的实施实际上就是一种追求目标的过程。因此，项目目标应该被清楚定义并可以得到实现。
工程公司在确定核电站开工和投产的总体目标后，将依据该目标制定合理的计划并进行层层分解，再通过对过程的有效控制，使其尽可能与计划相符合，逐步实现项目总体目标。因此绩效考核指标的设置也将主要针对时间范围内的项目目标完成情况与过程控制情况两部分。
确定以上考核内容后，具体指标的设计要坚持定量与定性相结合，对可以量化的考核项目分为数量指标、质量指标两大类，分别以绝对值、完成率或平均数作为考核指标；对难以直接量化的指标，在制定定性考核指标的基础上，设定相对应的分值，使绩效考核结果最终表现为量的形式；坚持重点与一般相结合，区分指标的特点和难易程度，设定不同的考核权重，突出可操作性，引导各项目找准工作的着力点，确保各项工作既全面细致，又重点突出。[4]
1.重点工作目标
在项目建设过程中，总目标会分解成各阶段的具体目标，其中一些重大节点的按时完成情况，如里程碑节点，可作为考核时间范围内的重点工作目标设置单独的指标进行考核，并给予较高的权重，体现其重要性。
2.过程控制指标
在工程建设领域，过程控制主要针对“安全、质量、进度、费用”四个方面开展。[1，5]
（1）安全控制：施工业是工伤、工亡事故多发的行业，且核电项目具有区别于其它施工行业的特殊性，因此，关愛生命、关注安全是工程建设的基本保障。核电工程项目的安全控制主要着重于施工现场的人员与设备安全，以及现场环境的保护，可按照核电工程建设相关安全规定进行指标设置，包括安全生产、安全管理、环境保护等多个方面。
（2）质量控制：核电工程项目既要关注核电厂的长期效益和客户的要求，更要严格遵循国家的相关法律法规，因此，重视工程质量、避免质量事故的发生是核电项目建设的根本。质量控制着重于项目设计、施工、调试各阶段技术和管理的实施，可按照核电工程质量评定的有关规定要求项目按照各项质量管理制度进行，在实物质量、质量保证体系等方面设计考核指标。
（3）进度控制：进度计划是核电工程项目所有运行的主线，是项目各参与方在项目建设过程中的统一纲领，是项目管理的关键所在。因此，进度计划的有效执行，才能够保证项目总体目标的实现。进度控制着重于将计划与实际完成情况进行对比，建设节点是否按期完成与拖期时长可作为进度考核依据。
（4）费用控制：费用控制的结果将直接影响工程公司的利润水平，只有将成本控制在总包合同价以内，才可以实现盈利目标。但需要明确的是，费用指标并不是越低越好，因为实现进度目标、质量目标所要求的成本支出存在一定的最低额度，包括设备采购、施工、调试在内的产值费用额要尽可能达到目标值，但项目本身的管理成本（如后勤等）应尽量降低。
3.常规工作任务指标
除考核工程项目重点工作任务完成情况与过程控制情况之外，项目本身日常工作的完成情况也需要同时进行考核，但所占分数权重可适当降低。
（1）业务管理：包括业务责任制落实、制度建设、程序管理、人员资质管理等。
（2）技术管理：包括学习培训、技术讲评、技术和工程管理水平提升等。
（3）行政管理：包括文档管理、信息管理、后勤管理等。
具体考核方案中的指标定义与评价标准见表1。
三、核电工程项目绩效考核工作的组织与实施
核电工程项目绩效考核的组织与实施应按工程公司制度规定的要求进行，以考核方案为依据，按规定的考核形式开展考核，形成的绩效信息必须准确、真实、完整，最终对各项目的考核信息进行汇总分析。
需要注意的是绩效考核的组织实施过程中，在考核的技术方法上，在考核程序上采取相应措施尽量保证绩效考核的公正性是绩效考核中十分重要的内容。
工程项目的绩效考核评分制度采用百分制，各项指标按照重要程度设置相应权重分，最终将各项指标得分相加得到考核的综合评分。但是，一个工程公司可能同时承担多个核电项目，不同项目所处的建设阶段可能并不一致，节点数多的项目发生问题的可能性随之增高，考核中扣分项也较多；另外由于后开工项目对之前项目建设经验的借鉴与总结，技术更为成熟，发生问题的概率也就随之减小。为保证对各工程项目绩效考核的一致性与公平性，项目的最终考核得分将根据项目在考核时间范围内计划完成的里程碑节点数与产值额度进行加权调整，公式如下：
Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]
其中：
Mi’为工程项目i进行加权调整后的绩效考核分数；
Mi为工程项目i未进行加权调整前的绩效考核分数；
R为调节系数；
ai=工程项目i 2011年计划完成的里程碑节点数；
bi=工程项目i 2011年计划完成的产值额。
考核分数是工作好坏程度的标志，同时也是工作质量的表示，既有绝对性又有相对性，这种方法可以从横向与纵向衡量某项目的管理水平和工作业绩，但需要明确的是，绩效考核的主要目的是引导项目发现自身存在的问题与不足，不断改进工作，提高效率，从而促进绩效水平的最大化，因而要尽可能矫正分数至上的观念。
四、核电工程项目绩效考核结果的合理运用
核电工程项目的绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将项目总体目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促项目目标实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，因此如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合公司的实际情况，选择和确定考核结果的运用方式。
1.挖掘问题
工程项目绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个核电项目管理环节，包括目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个信息整合，不断的发现问题、改进问题的过程。包括项目资源配置、岗位人员设置、管理损耗成本、工作问题等。考核结果的信息运用，能够为公司的工作决策、管理运转和人才培养提供重要的信息支持。
2.鞭策激励
工程项目绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是强化正面激励，促进企业与项目的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。一是与项目综合奖勵，以及项目成员的绩效工资分配挂钩，不断加大对绩效考核成绩优异项目的奖励力度。[6]二是与项目经理任免调整挂钩，注重把绩效考核成绩优异的项目经理列为重点对象，优先提拔重用。对绩效考核排名靠后的项目，取消年度评先表优资格，并限期整改，对项目经理进行诫勉谈话；若项目在较长时间内仍不能按计划完成重点工作，连续多次排名靠后，项目领导班子要适时进行组织调整，避免项目遭受损失。
参考文献：
[1]中国广东核电集团核电学院.核电工程总承包与项目管理[M].北京:中国电力出版社,2010.
[2]程平东,孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2006.
[3]李国强.电力企业部门绩效考核浅析[J].电力技术经济,2007,(3).
[4]吴鸿章.论绩效考核体系[J].内蒙古科技与经济,2007,(08s).
[5]朱小林.如何确定施工项目考核内容并有效开展绩效考核工作[J].建筑经济,2003,(4).
[6]朱小林.工程项目成本管理过程绩效考核的实践[J].建筑经济,2006,(7).
（责任编辑：刘丽娜）
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