团队管理分享

团队管理分享（通用8篇）

团队管理分享 篇1

“员工为什么而来，又是为什么要走？”面对当前好似走马灯的企业招聘来说，已经司空见惯了，成为了现在这个特殊时期的一种社会“时尚”。虽然很多企业认为，当前我国刚刚从“金融危机”的阴影下逐渐走出，经济开始复苏，失业人员还很多，招人不成问题。表面上每次几百块钱，一年不过几千元的投入并算不得什么？可是在这个招人成本的背后，企业流失的不仅仅是钱而已，带来的“后续效应”却不可忽视。企业招人不难，可是要招到合适的员工难了，把合适的员工安排到合适的岗位就更难，把合适员工留下就难上加难了。

如何把新员工留下，成为每一个企业高层和人力资源管理者的需要研究的关键所在。新员工进入任何一家企业都必须经过“试用期”，可以说试用期是每一个新员工的必经之路，而试用期又是一个员工与企业之间相互了解的“磨合期”，又是一个新员工状况不定的“多发期”，在这个时期，很多新员工可能是“人在曹营心在汉”，面对新环境还在观望、比较和选择，老员工可能排外欺生，这样新老员工之间磕磕碰碰是一个必不可少的时期，当新员工一纸辞呈递交到企业人力资源管理者手中时，他们的离开，不当带走对企业的不满、抱怨，而且可能带走商业机密及对在职员工的心理影响、劳动争议纠纷等一系列后续问题，留给企业的不仅是对企业正常生产经营的不利影响，而企业需要再次增加招聘、培训员工的成本。因此，在这个特殊时期，不能不引起企业高层管理者和人力资源管理者的高度重视与深思，我们应该如何留住新员工呢？

一、用企业发展远景留人

企业发展远景好似企业的“眼睛”，是企业未来发展的美好向往；企业发展远景也是新员工的“启明星”，是新员工工作的动力与希望。一个没有发展远景、没有未来发展蓝图的企业，是一个没有希望的企业，是员工不能长期依存的场所，反之，员工将站在企业“巨人”的肩膀上展望自己的美好未来。因此，人力资源部在组织新员工培训时，应讲清道明企业文化、企业发展目标，让新员工看到企业发展远景，而部门领导在与新员工交谈时，也应首先客观评价企业发展现状和发展远景，帮助新员工正确、全面、客观的看待企业发展，愿意留下为企业服务，帮助新员工顺利渡过试用期。

二、用领导魅力留人

在新员工入职面试时，当人力资源部问起为什么选择企业时，很多人会说：“企业发展好”，“企业氛围好，我对企业很感兴趣”；而在员工离职问起原因时，会有相当一部分员工会说“领导的不是”。企业领导要努力提高自身修养和综合素质，提升自己的魅力。企业领导除了在工作中要以身作则、严于律已之外，还要懂得尊重员工，在处理问题时要一视同仁，领导在处理业务的专业素质和管理经验。领导的魅力往往会吸引员工，受到员工们的爱戴；而居高临下、高高在上、只会打官腔，又无才无能的领导，试问哪一位员工会愿意到他那里干活，员工们只会敬而远之、最后离开。作为企业的每一位管理者，都需要努力提升自己的领导魅力，提升自己的综合素质和业务技能，只有如此，才能够向磁场一样吸引住你身边的每一位新老员工，让员工在你手下干活是心甘情愿的。

三、用人性化管理制度留人

没有规矩不成方圆，这句古训没错，但在严酷的管理制度下，员工只会对制度恨之入骨，对企业“执法者”敬而远之。企业规章制度是为企业和员工服务的，是保障企业正常运营的一种管理工具，是死的，而员工是人，是活的，只有以人为本的人性化管理制度才能执行的下去，才能保障企业顺利运行，反之，制度不但不能发挥保障作用，还会逼走酒骨干员工。现在有一些企业已经开始尝试，在严肃的制度下，人性化的实施管理。譬如在员工的休假方面，有的企业除了执行国家法定节假日外，还在法定假日外给予一些特殊员工的优待，如年休假、护理假，甚至有的企业年轻人多，还给找到对象的大龄员工“念爱假期”、“带薪休假”；对年度优秀员工的嘉奖除了奖金外还有“旅游观光假”；对失恋的员工给予“失恋假”等等，这些非法定假期已经成为新时期下，企业留人的一种手段，引起业内专家学者的广泛讨论。

四、用合理的薪酬待遇留人

“最好的人才是最贵的”，“千里马是万金难求的”这些话不是绝对正确，但也有一定的道理。当一个人的价值体现时，我们不可否认，大多数是由货币单位曲线来表示的，因此建立合理的员工薪酬待遇体系对留下企业需要的人才至关重要，是吸引员工的一大重要因素。薪酬体系严格来讲，我们把它分为两个部分：外在薪酬待遇和内在薪酬待遇。外在薪酬待遇是指企业发放的薪酬、津贴、奖金和晋升机会等；内在薪酬待遇是指自身的工作胜任、责任、成就、受重视、受尊重，具有影响力、个人魅力和富有企业价值的贡献力等。对于体力型员工，他们通常会考虑外在薪酬待遇，而脑力型员工，内在薪酬待遇和员工工作满意度尤为看重。因此，企业在制定内部各岗位薪酬待遇体系时，要充分考虑到脑力型员工和体力型员工看待薪酬待遇的侧重点，做好深入细致的考察调研工作，才能制定出符合企业与员工利益的薪酬待遇体系，从而达到稳定员工队伍，加强新员工的工作职业感和满意度。

五、用有效培训制度留人

“培训”不是“陪训”，更不是只是为了走一个过场，为了培训而陪训。很多企业人力资源管理者把培训当成一种活动，只是为了应付了事，员工也是被动接受培训，否则不予转正（是指见习员工转为企业员工），过了就忘，根本起不到实际效用。作为培训者来说，大多数都是书本理论知识，干巴巴、枯燥乏味，培训者采用照本宣科读一读，根本不作任何解释，所以培训效果根本体现不出来。而真正有效地培训必须从企业实际出发，本着学以致用的宗旨来设计培训课程（即培训目标、培训需求、培训调查分析、培训实施、培训考核、培训反馈及效果评估）逐一实施。缺少任何一环，培训效果就不会理想，就不能称得上是有效的培训。对于新员工的培训而言，培训者应该注重对企业文化的认知、公司规章制度认可以及专业技能训练上，除了集中脱产入职新员工培训外，还需在分配的部门进行细化培训，让新员工逐渐融合团队，在部门建立传、帮、带机制，由基层管理者承担对新员工的培养再造，让新员工迅速上手，从被动式工作转变为主动工作。

六、用企业和谐氛围留人

团队管理分享 篇2

1 理论基础与研究假设

1.1 变革型领导与知识分享行为的关系

变革型领导主要是通过让下属意识到所承担任务的重要意义, 从而激发下属的高层次需要, 促使下属为了团队或组织的利益而超越个人的利益, 并产生超过期望的工作结果[6]。Stewart (1997) 研究表明, 当领导重视团队实施知识共享时, 团队成员较愿意进行知识分享[5]。Lin和Lee (2004) 发现, 管理人员鼓励分享知识的态度会积极影响整个公司的知识分享行为[7]。John (2001) 研究发现, 变革型领导与员工的知识分享行为呈正相关[8]。因此, 本研究就二者关系提出以下假设, 拟加以验证。

假设1:变革型领导对团队成员间的知识分享行为有显著的正向影响。

1.2 变革型领导与团队绩效的关系

变革型领导能激励部属向较高层次的目标努力, 通过成员对团队目标的认同, 提升部属的工作动机, 并依据部属的技能给以恰当的指导, 重视部属的个别差异与不同需求并予以启发, 因此能够帮助部属改进思考模式与操作模式, 提升工作绩效[6]。Jung等[9]的调查研究表明变革型领导对团队效能有着显著的影响。周志成等 (2005) 研究发现, 变革型领导行为对团队效能中周边绩效的影响显著大于对任务绩效的影响[1]。Keller (2006) 的纵向研究也表明变革型领导对研发团队的绩效有着积极的影响[10]。因此, 本研究就二者关系提出以下假设, 拟加以验证。

假设2:变革型领导对团队绩效有显著的正向影响。

1.3 知识分享行为与团队绩效的关系

在团队组织中, 如果团队成员无法实现知识分享, 必将导致团队绩效的恶化。然而通过团队成员间的知识分享, 会使得个体层面的知识升华为组织层面的知识, 便于组织的管理, 实现其经济与竞争价值。因此, 团队成员的知识分享行为可以被视作优秀团队的一个重要标志。柯丽霞 (2006) [11]的实证研究表明, 知识分享质量较高的团队能够更有效地运作, 取得较好的绩效。柯江林等 (2007) 针对企业R&D团队的研究也表明, 知识分享行为对团队创新绩效有着积极的影响[12]。因此, 本研究就二者关系提出以下假设, 拟加以验证。

假设3:团队成员的知识分享行为对团队绩效有显著的正向影响。

1.4 变革型领导、知识分享行为与团队绩效的关系

前人的研究已经表明变革型领导与知识分享行为, 知识分享行为与团队绩效之间存在着直接的因果关系, 但是并没有在这三个构念之间构建内部关系模型。综合上述文献回顾, 本研究尝试就团队变革型领导、知识分享行为与团队绩效三者之间的关系作进一步推论, 认为变革型领导有助于提高团队成员的知识分享行为, 并通过知识分享行为对团队绩效产生影响。因此, 本研究就三者关系提出以下假设, 拟加以验证。

假设4:变革型领导通过中介变量知识分享行为对团队绩效产生影响。

基于上述理论基础及研究假设, 本文提出如下研究假设模型 (如图1) 。

2 研究设计

2.1 变量定义与衡量

本研究为确保测量工具的效度和信度, 尽量采用国内外现有文献已使用过的量表, 再根据本研究的目的加以适当修改作为收集实证资料的工具。在变革型领导、知识分享行为及团队绩效等概念的操作性定义及衡量方法上, 主要采用自国内外已发表过的学术论文。在问卷正式定稿与调查之前, 先对部分企业届人士进行问卷的预调查, 以评估问卷设计及用词上的恰当性, 再根据预试者提供的意见对问卷进行了修订。

团队变革型领导的量表主要根据李超平等 (2005) [13]的研究来加以设计, 量表由20个问题项组成, 包括德行垂范、领导魅力、愿景激励和个性化关怀4个因素。知识分享行为的测量借鉴龙君伟等 (2008) [14]的研究, 量表由15个问题项组成, 包括分享质量、协同精神和躬行表现3个因素。团队绩效的量表主要根据Borman和Brush (1993) [15]的研究来加以设计, 量表由8个问题项组成, 包括任务绩效和关系绩效两个因素。

2.2 研究样本

本研究被试来自广州、深圳、珠海、东莞和佛山的42个高科技团队, 共450名员工。这些团队主要包括研究与开发团队、工程技术团队和技术服务团队。团队的规模为4—12人。参加本研究的团队, 其成员至少共同工作半年以上。共发放问卷450份, 回收有效问卷278份, 有效问卷回收率为61.7%。员工中男性占71.5%。全部员工具有大专以上学历, 其中近16.4%具有硕士或博士学位。员工平均年龄为29.6岁, 平均工龄为5.82年。

2.3 样本的信度和效度

本研究将以Cronbach' s α 系数来检验变量的信度, 如表1所示。各因素及各变量的Cronbach' s α值都在可接受的范围, 这表明量表具有较好的信度。

效度从两个方面检验。首先, 是内容效度, 本研究问卷来自国内外比较成熟的量表, 预试对其进行了修订, 由此保证了较好的内容效度;其次, 是结构效度, 验证性因素分析结果表明 (见表2) , 各项指标均达到可接收水平, 说明问卷具有较好的结构效度。

3 研究结果

本研究样本中各变量的信度、区分效度均达到可接受的水平, 所以以单一衡量指标取代多重指标应是可行的。本文在变革型领导、知识分享行为以及团队绩效的衡量模式上, 以第一级各因素的衡量题项得分的均值作为该因素的值, 再以第一级因素作为第二级变量的多重衡量指标。我们运用结构方程模型 (SEM) 来分析这些变量间整体的相互影响关系。本文用以验证假设的整体理论模型如图2所示, 潜在变量 (latent construct) 以椭圆形来表示, 观测变量 (observed variable) 则以矩形来表示。

3.1 整体理论模型的检验

对于结构方程模型的检验, Bagozzi和Yi认为, 必须从基本的拟合标准、整体模型拟合度以及模型内在结构拟合度三方面来衡量[16]。本文理论模型的检验结果如表3所示。

(1) 基本的拟合标准:

各个潜在因素衡量指标的因素负荷量均位于0.40至0.90之间的标准状态, 而且均达显著水平。可见本文提出的理论模型符合基本拟合标准。

(2) 整体模型拟合度:

①绝对指标:χ2=51.23, df=26, χ2 /df =1.970, RMSEA=0.045, GFI=0.93;②相对拟合指标:NFI=0.91, CFI=0.92;③节俭拟合指标:PNFI=0.82, PGFI=0.81。可见, 本研究模型的各项拟合指标均达到可接受水平, 说明整体模型的拟合度较好。

(3) 模型内在结构拟合度:

可从潜在变量的组合信度是否在0.7以上以及潜在变量的萃取变异量是否在0.5以上来评估。如表3所示, 变革型领导、知识分享行为与团队绩效的组合信度分别0.80、0.75、0.77, 而萃取变异量分别为0.67、0.70、0.65, 均已超过最低的可接受水平, 故本文所提出的整体理论模型有较好的内在结构拟合度。

由此可见, 本文所提出的模型是合适的, 可以用以检验相应的假设。

3.2 理论模型的分析

由图3理论模型的路径系数及显著性我们可以看到: (1) 变革型领导与知识分享行为的路径系数为γ11=0.364, 达到极其显著水平, 表明变革型领导对知识分享行为存在直接影响, 假设1得到了进一步验证。 (2) 变革型领导与团队绩效之间的路径系数为γ12=0.335, 也达到极其显著水平, 表明变革型领导对团队绩效存在直接影响, 假设2得到了进一步验证。 (3) 知识分享行为与团队绩效之间的路径系数为β21=0.481, 也达到极其显著水平, 表明知识分享行为对团队绩效存在直接影响, 假设3得到了进一步验证。 (4) 由此可知, 变革型领导对团队绩效的直接效应与间接效应同时存在, 即知识分享行为在二者之间具有中介作用, 变革型领导对团队绩效的直接影响效应为0.335**, 间接影响效应为0.175 (γ11×β21=0.175) , 总体影响效应为0.51, 假设4获得了支持。

4 结论与意义

本文通过文献探讨及个案访谈来构建理论模型, 选择我国珠三角地区36家高科技组织团队作为实证研究对象, 探讨团队变革型领导、知识分享行为与团队绩效之间的关系, 结果表明: (1) 变革型领导对团队成员间的知识分享行为有显著的正向影响; (2) 变革型领导对团队绩效有显著的正向影响; (3) 团队成员的知识分享行为对团队绩效有显著的正向影响; (4) 变革型领导通过中介变量知识分享行为对团队绩效产生影响。

本文的研究结果是对周志成、朱月龙 (2005) [1]以及陈旭 (2007) [2]等人研究结果的深化和拓展, 虽然上述研究的结果表明变革型领导对团队绩效有正向影响, 但是他们并没有发现变革型领导和团队绩效之间还有一个知识分享行为作为变量在起中介作用。同时, 本文研究结果验证了Strang (2007) [4]的观点。究其原因, 可能是对于高科技团队来说, 团队成员从事的是对知识进行加工和创造的工作, 团队成员很看重工作的意义和价值, 他们在工作中具有满足自我实现等高层次需求的渴望;而变革型领导最典型的行为就是设法让下属认识到工作的意义和价值, 激发下属高层次的需求。因此, 变革型领导对高科技团队的成员心理和行为能够产生显著的影响, 主要体现在促进团队成员做出知识分享行为, 而知识分享行为水平较高的团队则更能够有效运作, 取得好的团队绩效。因为在知识分享水平较高的团队, 其成员通过知识分享, 促进隐性知识和显性知识的共享, 提高自身的组织学习与创新能力, 从而不断改进团队的工作效率和工作流程, 提高团队绩效, 实现组织竞争力的提升。

除了对管理理论发展的意义之外, 本研究的结论对管理实践也具有重要的启示。高科技组织团队成员从事的是需要较强专业知识技能的工作, 这类以知识创新为主的工作对团队领导者的能力和领导行为都有着较高的要求。一方面, 高科技组织团队领导者应该有意识地使自己表现出变革型领导行为, 并且在团队领导者的培养和开发中关注对变革型领导行为的塑造;另一方面, 团队领导者应通过合理的激励制度, 鼓励成员贡献出自己的创意与想法, 促进成员间知识的分享与流通, 进而提升团队绩效。

团队管理分享 篇3

8月6日，深圳五粮液百家宴团队与海霸渔港海鲜酒楼销售精英共同策划举办了团队建设分享会，为双方就加强团队合作、促进销售、打造品牌等问题进行了热烈的探讨。

交流会上，当论及销售体会的时候，百家宴酒业运营总监李建林先生一句“做事先做人，让客户接受你的产品，首先得让他认可你这个人”博得在场所有人的阵阵掌声；当讲到销售沟通技巧的时候，特邀嘉宾何奎林先生建议销售人员在熟知自身品牌优势之后，要站在客户的角度上考虑问题，让客户再沟通交流中就能感受到真诚的服务；当大家说起创业经历的时候，海霸渔港海鲜酒楼总经理陈建军女士悉心娓娓道来，在竞争激烈的鹏城深圳，遇到困难，迎难而上，不依赖他人，唯有靠自己，大家从她的言语和眼神中仿佛能体会到那一路走来的心路历程„„在热烈的交流氛围中，百家宴酒业团队和海霸渔港海鲜酒楼销售精英们一一分享了工作当中的难题和收获。

团队管理分享 篇4

——雍健

9月15、16日，我有幸参加了聚成公司在佛山举办的《团队高效协作与执行》的大课式培训，总体来说，感觉良好，有一定收获。现就学习中的一些体会感受或启发思考分享给大家：

一、组织方面

1、培训地点的选择：交通方便，知名度高。本次培训选择了地铁口的金马剧院，一出地铁口就顺利找到；而金马剧院本身在佛山的知名度较高，容易找到。

2、一进门就享受尊重礼遇：当我们一走进大门，站列在大门内口两侧的各五位女生就会90度鞠躬高喊“聚成欢饮您”。

3、简便签到：没有什么复杂的签到手续和流程，短短几秒钟内顺利完成签到和指引。

4、营造文化氛围：课堂外围区域，全部陈列了全国知名讲师简介的易拉宝，以及他们各自专长的课程。可以让大家更多的了解聚成和相关课程。

5、课堂内剧院式座椅，有看戏剧看电影的环境轻松感觉。

6、第一天和第二天的培训，分别是两个主持人，一女生和一男人交替主持。带给人变化和不同风格，感觉舒服。

7、培训期间的音乐，时而激昂，时而悠长，跌宕起落别有情致。启发我们以后在搞培训的时候，一定要注意选择相应的音乐，用音乐来扣人心弦、促进培训。

8、主持人的主持能力特别重要，在短短的几分钟内，用张弛有度、激情四射的口头语言和肢体语言调动全场上千人的情绪、点燃环境氛围。

9、课程进行中，实时插入一些健康有趣的互动游戏，对缓解听课的疲劳、激发学习兴趣，都有好处。

10、每堂课的时间控制非常准确，基本在80分钟，出入在10分钟之内。严格的时间把控，对大家继续学习很有好处，这是我们过去的培训做的不好的地方，需要借鉴改善。

遗憾之处：

组织方人员的专业素养还需要提升。作为聚成这样的专家培训公司，带给了受众更高的期望就需要交付给受众更大更高端的价值。

二、演讲方面

1、讲师的理论水平和实战经验必须丰富。讲师的理论要成系统，实战案例要与理论相匹配。听完扬帆老师的这堂课后，这个方面对我的启发很深，就是要理论系统化、思维逻辑化、出口条理化。这就要求我们在平时的实践工作中去多干、多思考总结沉淀、多演讲锻炼临场的思维和语言组织能力。

2、结合自身成长编故事、讲故事。讲师扬帆总是结合自身的成长和发展，讲了很多故事，我也知道有些故事是编造的，但是确有生活感也显得有真实意义。带给我的启发是一个好的讲师，一定要会编故事会讲故事，当然这些故事必须有生活感、有生动性、有教育意义、能够为演讲内容服务。而不能瞎编乱造一阵忽悠。

3、讲师的气场要大。从扬帆老师的气场表现带给我的启发是：讲师要目空一切，不把受众放在眼里，但要把受众放在心里而讲受众喜欢听的东西。

4、不说教理论，不宣讲PPT，而是分享的语气语调，具体分享案例故事。这个也是听完扬帆老师课程的又一启发。扬帆老师在讲到理论知识点上的时候，基本都是说了一个观点，马上就分享相应的案例故事，没有在观点上去做过多的理论深挖。当然，用语还是需要一定的煽动性。

三、内容方面

听完这堂培训，我总结一些观点或办法，我个人觉得还是具有实际指导意义，能够在我日后的工作中发挥作用。这里就罗列一下，不对这些点做过多的阐述。

1、聚精会神乾坤定，成就非凡一瞬间。我觉得，长期地专注和用心做一件事情，成功是顺理成章的事情，转眼间的事情。

2、管理不等于讲理。这句话带给我的启发也是很大的，我们日常生活中没有去注意和区分“管理”与“讲理”这两个概念，在不知觉间就犯了把管理等同于讲理的错误。

3、情绪和状态是第一管理。平时我们的管理，说的最多的基本都是目标管理、时间管理、绩效管理，等等。殊不知这些都是次要的，而首要的是搞好员工的情绪和状态管理，因为员工的情绪和状态决定了工作的质量、工作的持续性和资源的最大化利用。事半功倍？还是事倍功半？往往在于情绪和状态。

4、执行的要素：心态、能力、环境。我们经常说执行不到位，那就需要从这3个方面去分析找原因找解决办法。

5、解决好“三基”问题，就利于团队管理：基本素质、基本能力、基础管理。

6、坚持做好“三点”，水到渠成成功：

（1）目标明确；

（2）意志坚定；

（3）始终与组织保持高度一致。

7、要坚持个人与企业实现价值交换。基于这样的价值观，个人才会有一个理想发展。

8、组织学习的三个方面：

（1）分享；

（2）反思；

（3）反馈。

这三个方面，带给我的启发很大。实际的运用意义就是，我们日后在组织大家学习或总结的时候，可以坚持从这三个方面入手去展开、去挖掘深度。

9、三全管理的概念：全员、全方位、全过程。这个概念，也是第一次听说，也具有实际运用价值。

10、要建立策略优先的思考方式。

11、工作的动力，来自于工作本身，而不是来自于工作之外的因素驱动。这点对我的启发非常大。过去我们的工作中，往往认为工作压力大，去寻求工作之外的东西来刺激工作动力或补充工作能量，通过学习才认识到其实不应该这样，因为这样做不具备核心动力和持久性。只有从工作本身中去寻找快乐，寻找动力，才会真正促进工作，视工作为生活的一部分，是解决动力的一个重要方面。

12、寻找物质外的驱动力。这个观点，我是高度认同的。讲师说，人对物质的贪欲是永无止尽的，而企业用于激励的物质是有限的，欲望和现实是矛盾的、对立的，所以不能依靠物质激励去驱动团队管理。过去我们代理团队的管理中，往往都是依靠物质激励这个偏方，其实错了，日后是需要去引导代理改善这个物质激励方式。用优秀的文化，凝聚一帮志同道合的人。说到文化二字，会感觉虚了，其实，关键在于我们赋予文化更多的实质内涵。同时，任何企业都难以实现物质的差异，所以物质激励难以真正达到激励效果。什么是物质差异？就是企业今天奖励1000元，明天奖励1300元，中间的差异只有300元，这300元不一定能够达到激励的效果，但是企业将付出更大的激励成本，长期下去企业不堪重负而员工也不受用，导致物质激励的苍白无力。

13、发动全民革命热情。我觉得这句话也受用，实际工作中，要多发挥群众力量，而不是单单依靠一两个英雄好汉。毛主席说，依靠群众力量，革命才有希望，而今想想这句话是真理。尤其是我们在做市场活动的时候，更要设法调动大家的激情和斗志，冲击市场打大仗打胜仗。

14、要建立员工的归属感。而归属来源于认同和调情（调整情绪）。认同来自于发现，发现对方的优点，而不是以己之长去丈量对方之短。

15、管理者要善于搭台，让员工唱戏。要搭建4个平台：

（1）搭擂台：开展比和赛。

（2）搭舞台：让员工表现。

（3）搭奖台：让员工享受尊敬。

（4）搭赛台：增强透明度。

16、通过代表性事件证明你的价值。这点启发也是很大的。一个人不能件件事情都做成经典，但是总是平凡也不会闪光，所以要选择性地做成一些代表性事件，让人记住你，也证明你的差异价值。比如一个城市的地标性建筑或典型性事件，可以让人很容易记住这个城市。

17、团队制度共约化。我觉得这个做法好。过去我们代理团队的制度都是老板化，老板说了算，不管员工的感受，导致执行难。制度共约化，就是听取大家的意见来制定团队管理制度，变强硬的老板制度为共约制度，更能得到良好执行。

18、强化法的三个层次：

（1）自我强化；

（2）主动强化；

（3）与具体的工作实践相结合。

19、轮值管理。这个概念植入了我脑海。因为轮值管理是最有效促进团队成长力的办法。轮值管理，其实就是我们日常说的用的轮岗培训。但是过去我们没有在这个问题上足够重视和深度推进。通过这个轮值管理的学习，日后更要强化轮值管理，积极地有效推进团队成长。

20、坚持机制建设，潜移默化形成。这句话给我的启发也是深刻的，管理要从个人驱动走入系统（机制）驱动，才能真正形成人在有改善、人走无影响。

最后用一句话来总结这次学习：大道至简，体会在心，学以致用。

团队管理分享 篇5

海通证券股份有限公司的前身是上海海通证券公司,成立于1988年,是我国最早成立的证券公司之一。2005年5月,经中国证券业协会评审通过,成为创新试点券商,公司发展进入新时期,各项业务继续保持市场前列。2006年,随着股权分置改革和券商综合治理的完成,资本市场进入实质转折期。

在这一年里,公司抓住机遇,深化改革,加快发展,使公司在业务、管理、风控、制度和流程建设等方面都上了一个新台阶,启动了上市进程并获得了实质性进展,实现了三年规划的良好开局。2007年6月7日,公司借壳都市股份上市事宜获得中国证监会正式批准。

为支持海通证券投行业务的开展，同时规范投行业务的管理，有效防范和控制风险，促进投行业务的健康有序发展，根据海通证券投行业务实际情况以及管理需求，建立投行业务活动管理系统。其核心在于建立对投行业务的全生命周期的信息管理与监控，并通过投行业务活动管理系统，建立标准化的业务流程体系，用技术优势支持业务竞争优势，增强核心竞争力。

投行业务活动的全过程生命周期包括：项目承揽、改制辅导、立项、文件制作、内审、审核、发行上市、持续督导等阶段。总体业务流程图如下：

比如，其中“项目立项”环节就具体规定了凡拟由本公司作为保荐人向中国证监会推荐的证券发行业务项目，应在项目人员正式进场制作发行申请文件前进行立项。立项申请文件包括《立项申请报告》（必备文档）（再融资项目的报告中必须包含《融资方案》（必备文档）和《发行方案》（必备文档）的内容）、《承销、保荐协议》（可选文档）等。其具体业务流程如下图所示。

人事档案管理分享 篇6

1、公司人事档案包含内容：

（1）员工个人信息表（入职前及入职后的变更）：包括姓名、生日、民族、婚否、血型、联系方式（含紧急联络电话）、教育经历、工作经历及证明人和联系方式、项目经历（仅针对开发及技术服务人员）、家庭情况（父母及配偶、子女姓名、生日、联系方式）、资格证书、个人职业发展期望；由员工本人签字确认提供的信息属实（如不属实，公司可解除劳动合同）。

（2）员工入职审批材料：包括入职申请及审批单（含薪酬福利等，新员工签字确认）、试用期岗位职责及目标计划和培训计划（新员工签字确认）、面试测评量表及面试官评价意见、新员工提供的以前工作成果文档（如需要）、离职证明（如有）。

（3）员工转正审批材料：包括个人申请及试用期总结、试用期业绩完成情况、引导人及部门的转正评估意见、转正后薪酬福利（新员工需签字确认）。

（4）员工调岗、调薪、奖惩记录：审批后均由员工签字确认。

（5）员工培训记录：尤其是公司规章制度、岗位职责及要求、岗位激励机制（薪酬、考核、晋升、淘汰、奖惩、能力评估等），培训后均要有员工本人签字认可。

（6）劳动合同及保密协议

（7）其他：包括员工入职后取得的资格证书等

2、人事档案操作管理规范

（1）专人管理：集团设立专门的人事档案管理人员。

（2）制度规范：档案管理制度、集团人资基本制度及权限中中对员工入职前后的手续均有明确操作规范。

（3）责任明确：人事档案所需的各种材料由公司人资负责整理、收集后，到集团备案（纸质原件+电子版）。

3、人事档案风险

（1）集团人事档案管理仍存在风险。

（2）存在风险最大的原因是执行不力，后续需列入相关人员考核中，并定期检查，进一步强化责任。

人事档案是HR的基础工作，它为员工薪资调整、绩效考核、招聘录用、员工升降、背景调查、JD编写修改等工作提供了原始依据，更是规避人事风险而只能不断完善的工作，我们公司在这方面做得还比较规范，但也存在一些需要完善的地方。

分享二：

1、公司人事档案包括的内容：

（1）电子档：员工基本情况表（包括姓名、性别、部门、职位、岗位、出生年月、年龄、民族、籍贯、政治面貌、身份证号码、学历、专业、学位、家庭住址、联系电话、紧急联系人姓名地址单位联系电话、入职时间、五险一金购买情况、劳动合同起始时间、劳动合同终止时间、工作年限等）、培训履历表（入职培训、在职培训）、各次考试成绩表、各次奖惩情况表、各月薪资等。以上电子档均按部门进行分类长期保存。

（2）纸质档：主要包括：员工入职登记表、各证件（身份证、毕业证、学位证、资格证、驾驶证等）复印件、入职体检合格表、原司离职证明、担保人相关资料、劳动合同书及附件、奖惩通告、培训签到表、培训考试卷、不购买住房公积金申明、试用（实习）总结、转正申请总结、内审员证书、转调岗通知、员工每月工资、工作总结、离职通知书等。

2、公司人事档案规范及措施：

（1）制定制度：公司有相对较为完善的人事档案管理制度，对目的意义、职责、定义、管理流程、处罚等均做了较为具体而详细的规定。

（2）专人管理：HR部门派专人进行人事档案的管理，并及时更新，对违反管理制度的给予提醒、警告甚至处罚，适当时对制度进行修改和完善。

（3）具体措施举例：由于保密要求，在此不方便将公司人事档案管理制度公诸于众，仅举例如下：保管人事档案的柜子只能由专人保管，任何人借阅员工人事档案，均需层层审批，且只能在专人监看下查阅，不能拍照、抄写、复印等，更不能带出档案室，否则按严重违反公司管理制度处理；人事档案保存期限为员工离职后2年，如经提醒本人后仍不前来书面说明将档案转到具体机构的将按审批程序予以销毁；任何人不得泄露任何员工的人事档案，否则按严重违反公司管理规定处理。

（4）一点建议：公司人事档案管理制度的制定我认为需要参考档案法、劳动合同法等法律法规，适当结合公司发展阶段的实际，并结合单位性质（比如国有企业肯定要比较重视，民营企业就相对粗略管理）给予管理，并在管理过程中总结经验教训及时加以完善，做到“内外检查有据”。

3、公司人事管理风险性评估：

（1）暂无风险：公司属外资企业，而且成立刚一年多，在公司没有任何指示情况下，HR部门建立健全了员工人事档案管理，目前只供部分领导查阅某些员工基本情况（如学历、工作经历）之用，还未出现因员工离职而提出将其人事档案转出的情况。

（2）相应措施：在人事档案管理过程中，我们做到“三关”，一是把关档案专人管理关，对其胜任、性格等把好关，并时时了解其思想状况；二是把关保存关，公司提供了较好的档案柜及档案保管室；三是把关制度关，公司规定凡是违反人事档案管理制度造成一定损失或影响，将按严重违反公司管理规定处理。做到以上“三关”当然还不够，需要HR部门领导时时检查、跟踪并予以及时处理。

（3）居安思危：虽然公司有相对比较完备的管理制度，而且目前也没有出现任何可预见的风险，但随着公司不断发展和员工人数的不断增加，不同要求的员工将会对人事档案的管理提出更多的要求，简单举例如下：

A：离职后进入事业单位。如果员工考取公务员或被事业、国企、机关单位录用，将对其人事档案提出及时转出要求，如果保管不善将引起纠纷甚至诉讼，所以对档案专管人员及档案室做出了较高要求。

B：仍需补充员工资料。如部分员工经过自学获得的有关证照没有及时予以进行催交。C：管理仍待加强。如部分领导未经过审批便私自拿取钥匙取某人的人事档案偶有发生。

人事档案就是员工所作所为的“痕迹”，如果“不全、不细”，就失去了档案的作用，所以，其管理的“严谨性、严肃性”就可想而知。

分享三：

1、目前我公司人事档案还是有一定的风险，资料完整性不够，真实性欠查验考证。接下来的工作，一是完善资料，特别是某些记录必须有3人以上签字认定，为以后可能成为事情判定的证据做些意外防范。二是对资料的查验考证，特别是学历证书，上岗操作证书，如果存在作假，对于必须持证上岗的情况，安全隐患是最大的风险因素。

对于风险的防范，工作就比较繁琐了，针对某些资料做统一法律性过滤。针对各相关新法律颁布前的协议、约定等，用新法律法规再做逐一审核，如有问题，及时作出反应。不然等到问题出现，会焦头烂额，花的时间就更多了。

2、A、没有档案管理制度。档案资料很重要，应该建立一个完善的档案管理制度，对档案的归档、使用、借阅、增减、保密、保管等做出明确的规定。

B、入职时缺少健康证明。

C、对特殊岗位如采购、收银、出纳、会计、保安，公司要求其出具担保函，但《劳动合同法》

第9条规定：用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。这说明，用人单位不能要求担保，包括提供证人和书面证明。这方面由于员工法律意识不够，目前还没发生纠纷，真正想入职的也会全力配合，问题不大。

D、《劳务合同》及不办保险承诺书，这是公司目前最大的问题。

因为个别岗位流动性大，公司也想节约成本，便规定个别岗位不给上保险，有些员工自己不想上保险的，公司也只要求其写一份书面的承诺书，承诺放弃保险，责任自负。但做为HR都知道，这种承诺是无效，一但发生纠纷对公司很不利。而且目前正有一起仲裁案件，员工写了承诺书，现反悔索要保险补偿，可领导对此不以为然，一直没有更好的解决办法。

3、1、虽有专人管理、但是制度不够细致、规范。

2、无电子档案保护方法与措施。

3、过期的档案没有及时销毁。

4、各部门不要的资料尽放档案室了，导致存放空间不足，或者入档范围太广。

计划措施：

1、对现有人事档案再次分类，完善制度，从制度上落实管理。

2、提升档案保管的等级，分清部门、档案室存入的要求。

3、建立定期盘查审核制度，对过期的、或档案不全的进行清理。

4、对重点的档案进行扫描、拍照、或者刻盘保管。

销售管理分享总结报告 篇7

自7月9日正式来公司上班以来，在公司领导、及同事们的帮助下，自己在思想和销售工作方面都取得了一些成绩，下面就将成功取得N公司订单的工作总结汇报如下，敬请各位大家提出宝贵意见及建议。

一、销售过程回顾

为了方便大家记忆，下面我将本次销售过程中关键点罗列下：

1、了解公司的发展历史、组织机构、主要产品、竞争对手、主要客户等；公司组织专人培训；

2、协助主管沈国强负责湖南地区的管理自动化软件销售和客户开发，确定了销售区域；

3、确定大型工业及具备一定财务能力的企业作为主要目标，这就确定了客户群；

4、如何接近客户和约见客户成了难题，拜访客户，以及如何介绍产品成为关键；

5、利用老乡的关系，顺利打开销售局面的切入点，挖掘了客户价值；

6、最终合同的顺利签订，享受相应的奖励，来源于公司正确的薪酬制度；

二、销售过程关键点分析

本次销售的成功，基于很多因素，在此我重点讲下销售计划、销售人员素质、寻找客户群、拜访客户、以及完善的销售薪酬制度；

第一、销售计划体系对销售成功的判定致关重要。对当前社会环境、行业动态、市场状况、竞争对手及产品、销售渠道等，必须进行详细的分析，这种分析预测必须和其他部门相配合。所以，对公司的背景、相关产品、部门、以及对手都要有深入的了解，为此在销售计划中更好的预测、预算、计划和执行、另外通过公司系统的培训，让我们了解到销售人员应该具备的素质（敬业、洞察力、服务心态、说服客户、宽广的知识面），进而分析到销售数据、收集市场情报、指定营销战略和计划。

第二、寻找客户群。寻找客户的方法很多，本次采用的还是常用电话约见。根据商品确定客户范围、根据企业的特点确定客户范围、根据消费状况确定客户范围的原则点，选择N公司作为销售对象，是结合沈国强的建议、以及自身实际查询、对比，了解到N公司管理系统化不完善，决定洽谈的。

第三、拜访客户。本次约见客户，是利用公共关系的双向性。通过利用客户关系，确定约见的时间和地址，这时表现的尽可能的积极主动，利用心情感激法，找到打开销售局面的切入点，最终挖掘到真正的客户价值。

第四、销售薪酬制度。我承认良好的报酬制度对营销人员有强烈的激励作用，能引导销售人员尽可能的努力工作，对企业各项活动的展开起到积极的作用。

三、本次销售成功的心得

古人云：“多算胜，少算不胜”，有效的调节可控因素，对销售预测的制定尤为重要。对如上分析，下面做一个总结：

第一、市场是瞬息万变的，面对难以把握的市场，必须制定销售计划。制定销售计划，必须结合社会发展现状、行业动态、企业的总体规划、销售管理能力、以及销售历史记录等。还有，如果销售人员能够做到“善则称人，过则称己”，打破自我的固执，就能涵盖客户。心胸变得宽大，眼界变得宽广之后，才有广阔的空间可供成长。

第二、我认为只有选择恰当的客户，才有可能顺利地完成销售工作、在寻找客户时，不能大海捞针般地盲目寻找，必须先确定客户的范围（规模和财力能否达到？）。在此基础上还掌握寻找客户的方法，为日后的销售工作奠定良好的基础。

第三、约见客户要注意征得客户同意，在一定时间和地点接近或访问客户。拜访客户要遵守“笃诚以敬，心怀感激”的原则拜访客户，处处以客户利益为重，赢得客户的信任。

第四、薪酬是吸引、保留和激励员工的。薪酬计划对于整个营销规划的顺利实施会产生直接的影响。根据企业的特性，制作薪酬体系有很有必要的。

综上，是我作为一个新人浅显的总结。近几个月年的工作中，我学到了许多营销方面的相关知识，通过不断的学习逐步提高了自己的业务水平。但是作为新人，我深深知道，自己经验还是相对欠缺的，需要不断的学习和磨练。因此，在新的一年里，我希望通过到销售第一线的不断学习和实践，做好个人工作计划，在现场不断增加自己的经验和见识，争取使自己的业务水平提到一个更高的高度，为公司多做贡献，以回报公司及领导对我的厚爱。

市场营销专业：党艳辉

对质量管理工作的经验分享 篇8

什么是质量？什么是质量管理呢?

ISO的解释是，质量：一组固有特性满足要求的程度。质量管理：是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，在质量方面的指挥和控制组织的协调的活动，通常包括制定质量方针和质量目标及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。结合我的实际工作，可以简单的理解为，质量从狭义上讲是指公司产品的质量，通过分析检验产品的技术指标来显现质量等级；广义上的质量不但包括分析检验工作，更包括质量的前期设计、策划，也包括公司质量计划的实施、控制以及改进等一系列工作。质量管理是围绕着公司产品的质量而开展的各种计划、组织、指挥、控制和协调等所有管理活动的总和，是企业管理的重要组成部分。目的，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。

做为质量管理人员，首先要理解公司的质量方针及目标，明确品管部的质量目标。其次，为完成目标，针对公司的现状及品管部的状况，展开已确定的工作任务，即各质量分部和质量检验岗位人员明确的任务及权限。质量管理人员该如何去对品质负责呢？该尽到什么样的责任呢？

一、人员培训

支撑着企业的是由人组成的集团。无论多么好的工作方法、多么正确的标准，具体去实施此工作的仍然是人。所以制定培训计划、月度培训计划和不定期专项培训计划是十分必要的；其主要内容包括：

1、质量检验的岗位职责、检验工作流程；

2、产品检验标准、方法，相关工序检验的作业指导；

3、检验使用的设备、仪器的规范操作；

4、缺陷产品形成原因，工作中如何及时发现及跟踪处理；

5、相关质量文件，如“不合格品程序文件”、“抽样方案”等。

培训方法：

1、电脑投影仪PPT方式；

2、实物、样板；

3、现场操作示范；

4、以点带面，培训一线员工，提高一线员工对产品判断的准确性，达到全员品管水平。培训目的：

使质量检验人员清楚掌握工作要求、产品要求，不断提高员工的素质和工作质量。切实做好质量的“鉴别、把关、预防、报告和监督”等五大职能。同时制造出为同一目标人人学习，人人进步的工作氛围，集体的团队力量就会凸显在工作中。

二、质量检验

1、来料检验是源头，从源头把关。

A、IQC接收到来料申检单，审核来料申检单，准备相关的验收标准、样板，与订购单一一对应。如无不符合之处为OK，反之有不对应的，及时反馈问题。质量部及时与相关的销售部、生产部、采购部沟通，跟进处理确认最终的订购单的正确性。预防订错物料，增加成本造成不必要的浪费。

B、IQC执行来料检验规程，相关的验收标准、样板（标准样板、缺陷样板），实施检验。查验来料文件单据与实物是否一致。分清紧急物料优先检验和普通物料按计划检验。识别和记录进料产品的真实质量情况。检验的合格物料标识合格。

C、IQC检验的物料发现是不合格，及时标识隔离不合格。将不合格产品填写相应表单，并作出质量不符合的判定，发出来料质量异常单并附随不合格样板。品管部审核确认，评估处

理意见。发至相关的销售部、生产部、采购部和供应商。

D、IQC收到旧产品改版新产品样板，及时通知原料仓库、生产现场、成品仓库清查有否旧版产品，将清查后的结果以文件形式给品管部。相关部门根据实际销售、生产情况及时清除旧版产品，预防混版发生，避免积压浪费。

E、供应商管理，以月为单位进行来料合格率统计，促进供应商的质量改进。通过再检验，验证供应商对产品纠正措施的实施效果。

2、制程检验是关键，确保每个工序都“不制造不合格品，不向下一道工序流入不合格品”。

A、IPQC接收到生产单，审核生产单，准备相关的验收标准、样板，与生产单一一对应。对应的关键项目，如无不符合之处为OK，反之有不对应，及时反馈问题。品管部及时与相关的销售部、生产部、沟通，跟进处理确认最终的生产单的正确性。预防生产错误，增加成本造成不必要的浪费。

B、首件产品检验；生产车间生产产品自检合格，交IPQC检验，检测外观、尺寸、功能、配合是否合格，同时做好相应的首件检测记录，对不合格品填写相应表单注明不合格项，作出质量不符合的判定，并进行初步的原因分析，及时通知车间生产。做好首检工作是预防批量产品质量事故发生的前提。

C、首件产品检测合格后，将产品验收标准、制作首检产品合格样板、缺陷样板到生产现场培训一线员工。使生产现场一线员工清楚明白产品质量要求，预防误判增加废品，导致浪费。

D、IPQC巡检发现不合格品时，进行初步的原因分析，签板注明不合格项通知车间调整或下模修模。如已经生产的产品被标识隔离不合格，按时间段进行加严检验，确认是否不合格。发出质量异常单并附随不合格样板。品管部审核确认，评估处理意见。发至相关的销售部、生产部、生产车间。通过再检验，确定返工产品合格情况。跟踪、验证效果。

E、末件对比；确认标准样板，首件产品、末件产品一致方为合格。机台生产产品完成后，检查生产现场是否按清场规定，将一切表单、样板、物料、废品、产品等一切清理干净，预备下次生产。

F、以月为单位，进行生产车间首检产品自检合格率统计，合格产品批次统计，异常产品调机次数统计，促进生产车间的质量改进。通过再检验，验证生产车间对产品纠正措施的实施效果。

3、出货检验是产品质量的最后把关。

A、OQC收到出货通知，及时查验成品仓库备货情况。OQC执行企业的成品检验规程、相关的检验标准、样板。识别和记录成品的质量情况。放行检查合格的产品，形成质量检验报告（COA）。

B、OQC检验发现不合格，及时标识隔离不合格。将不合格产品填写相应表单，并作出质量不合格的判定，发出质量异常单并附随不合格样板，签板注明不合格项。品管部审核确认，评估处理意见。发至相关的销售部、生产部、生产车间。按异常通知单意见，退回生产车间返工。通过再检验，确定返工产品合格情况。跟踪、验证效果。

C、以月为单位，进行各部门出货合格批次、投诉批次、退货批次统计，促进各部门的质量改进。通过再检验，验证生产车间对产品纠正措施的实施效果。

三、协调沟通

1、对内；

A对本部门：①向全体部下描述在自己的工作岗位上打算怎样做，使自己成为集体的核心领导。②展示集体的目标，给与每个人工作任务并让其能充分伸展个性。③与全体部下对话以谋求思想上的交流，营造所属部下能高效率、愉快地工作的环境。

B对各部门：①最重要的是取得上级的支持。不论推行什么样的品管政策，都会增加相关部门工作，缺乏上级领导的支持，其难度可想而知。②与生产部建立友好的伙伴关系。明确我们之间是“一致的目的，不同的岗位”。像朋友一样往来，以掌握更多的信息。对于违反品管规定的事件决不手软。③消除品管隔阂，实现亲密接触。通过自我批评、以身作则、按章做事、求同存异达到与各部门的亲密接触。④适时召开协调性会议。对工作难度较大、本部门不能解决的问题，为能获得有效的解决办法，则需召开相关部门的协调性会议。

2、对外；

A 对供应商管理：把供应商当作合作伙伴，共同搞好品质工作，共同发展。①让供应商知道我们的要求，我们也要了解他们的难处。必要时要求他们超额服务，挽回我们的意外损失。②努力帮扶愿意与我们为伍的供应商，适当加压对我们不屑一顾的供应商。③开拓新的供应商，不在一棵树上吊死，对屡次违反品质规定的供应商决不手软。

B 对客户：替客户提出要求，圆满处理客户的投诉。①满足客户的各种反馈和期望，对客户提出的意见、建议、反馈措施通过分解后都变成具体的要求，监督其转化成生产措施，并进一步得到完善。②对客户的投诉，应视为我们改进的机会。先接受客户的投诉，再分类并区分责任，将责任指定到部门，召集会议讨论责任分派任务，制定纠正措施，确定结果。③在品质要求的确不能按百分百完成时，为了产量，寻求客户让步接受。