两化融合汇报材料

两化融合汇报材料（精选4篇）

两化融合汇报材料 篇1

“两化融合”材料

新疆第一窖古城酒业有限公司

一、企业简介

1、单位概况

新疆第一窖古城酒业有限公司坐落于天山北麓、准噶尔东南缘国家级产粮大县、古丝绸之路的名镇——奇台，是新疆酿酒业的发源地，具有600多年的酿造历史，享有“中华老字号”、“新疆第一窖”的美称。自1952年正式成为国营企业以来，途径半个世纪的风雨历程，经过两次改制组建而成。公司现有员工389人，专业技术人员56名，国家级高级评酒师2名，白酒专家1名，白酒评委2名；省级评酒师6名、高级技术师6名，技师2名。公司占地面积10万平方米，是一个主营白酒兼营红酒、纯净水的生产销售，集中供热、工业旅游、粮食收购为一体的有限公司。每年用原粮达到5000吨，带动周边农户6000余家。公司下设三个分公司两个事业部，总资产13278万元。公司年设计生产能力达18000吨以上，有清、浓、酱、兼四大香型200多个品种，其中古城老窖、精品老窖、新疆第一窖、古城大曲等系列酒在疆内畅销，其产品铺货率达90%以上，产销平衡。

近年来，连续获得“自治区农业产业化重点龙头企业”、“消费维权诚信单位”、第四届“守合同·重信用”企业、“新疆名牌”、“新疆著名商标”、“新疆第一窖、古城老窖荣获中国历史文化名酒和中国文化名酒”等多项荣誉，2005年2月，国家旅游局正式授牌新疆第一窖古城酒业有限公司为国家级工业旅游示范点；2009年9月“古城窖酒酿造技艺”被自治区列为“非物质文化遗产”名录。已连续四年被奇台县人民政府授予奇台县十大纳税大户。2011年3月被授予自治区级“文明单位”的称号。2011年3月18日，国家商务部对第二批保护与促进的中华老字号名录（零售、食品类）进行了揭晓，我公司的“古城牌”被认定为“中华老字号”。2011年6月国家工商行政管理总局商标局公布认定“古城牌”为中国驰名商标。

酒是文化的酵母，灵感的源泉，文学的诱因，艺术的上帝，在绵延数千年的中华文字记载中可闻到酒的芬芳，随着新知识经济时代的到来，新疆第一窖古城酒业有限公司秉承民族酒典，以积极的心态一路高歌，在“用智启动市场，用力拉动市场，用情激活市场，用品征服市场”营销理念基础上，大力发扬“立德育人、学习创新、高效和谐、服务客户”的企业精神，严格“提高科技含量，争创名优品牌，满足顾客需求是古城酒业人永恒的追求”质量方针，以现代文化为引领，创新和丰富企业文化，积极开拓白酒市场，酿造美酒，奉献社会。

2、管理水平

新疆第一窖古城酒业有限公司董事长兼总经理周文贵，自1998年出任新疆第一窖古城酒业有限公司董事长至今，周文贵以一个企业家的胆识和魄力，以他独特的经济头脑和卓越的管理才能，从人事机制、营销机制、产品质量上进行全面整合，实施成本管理领先战略，精简机制、产品质量上进行全面整合，实施成本管理领先战略，精简机构，压缩费用；引用“A”管理模式规范管理，用“9S”绩效考核管理强化管理，六西格玛加强尺度管理，将一个负债累累的企业做到扭亏为盈，到重新组建，再到股份制经营。作为古城酒业的代言人周文贵以超前的理念，用文化经营、文化兴企，将延续230年历史的古城酒文化推前到600年，明确提出古城酒业是新疆酿酒业和酒文化的发源地，率先提出“弘扬酒文化，开拓酒市场，发展地域经济”的全新理念，提出“中华老字号·新疆第一窖”的品牌战略，制定了“扩奇木，拓喀什，取昌吉，夺乌市，进关内”的发展思路和“雄鹰”计划，提出用“智”启动市场，用“力”拉动市场，用“情”激活市场，用“品”征服市场的营销理念，建成新疆酒行业首家国家级的工业旅游示范点，公司效益可谓是翻了又翻。自他接任以来，销售收入连年翻番，利润率逐年提高，形成一个主营白酒兼营保健酒、纯净水生产销售、集中供热、种猪养殖、工业旅游、粮食收购为一体的有限公司，是奇台县的纳税大户，为县域经济的发展作出了突出贡献。加强干部队伍建设。遵循“能够制定一个清晰的、简洁的、现实的，以顾客为中心的蓝图，具有事业的梦想，工作的激情，战略的眼光，决策的胆识，执行的魄力，创新的思想，旺盛的精力，高尚的人格”的领导品质。系统思考问题，快速行动，以结果为导向，坚持推行战略，实现团队价值。在用人程序上依据《干部管理制度》，规范干部选用、任用。实行能者上、庸着下的干部用人机制，打破一岗终身制，加大干部轮岗交流机制，储备管理人才；加大对干部的考核及任免，因主观原因连续两年未能完成目标任务；工作出现懈怠、执行不力、不认同企业文化或给公司造成重大损失等将被认定为不胜任现职，公司将予以调岗或免职；加强对后备人才的储备和培训，按照“雏鹰、飞鹰、精鹰、雄鹰”四定位原则，建立“后备人才信息库”，持续培养后备人才；确保基业长青。

强化行政管理。以“依章行事，感动服务，凝心聚力，提升形象”为理念，实行执行总经理主持常务工作制。加强行政督查力度，强抓落实机制，深化“9S”绩效考核，践行诚心、热心、尽心的服务职责，严格执行行政管理流程。组织策划实施公司大型活动、会议的安排部署工作，推进信息化建设步伐，推行“职业五化”即：道德社会化（做正确的事），性格角色化（区分个人角色和职业角色），言行专业化（规范与流程），能力结果化（将隐形能力转化为有效结果），结果客户化（内、外部客户认同并接受我们的有效结果）；使公司各项工作井然有序的开展。塑造职业化员工行为，提高全员素质。

4、技术保障

为加快推进公司信息化建设工作，加强对信息化建设的统筹规划和组织协调，结合公司实际情况，成立了信息化建设管理委员会和技术中心，由公司董事长直接负责管理，技术中心还设有技术委员会和专家委员会两个工作机构。

二、企业信息化建设总体情况 通过这些年的稳步性发展，古城酒业无论从资产规模、经济效益都发生了很大的飞跃，但同时我们也清醒的认识到：身为制造业企业实现信息化是参与国际竞争的基本前提；只有实现制造业企业的整体信息化，才能构造整个企业供应链的信息化平台，实现电子商务；并且多次提出制造业企业信息化不是效益工程，而是生存工程。在此指导思想下，公司对信息系统的引入作了大量的准备工作，这包括规范化、标准化工作，专业的信息化应用人才培养、计算机应用技术的普及，企业经营管理模式的优化调整，架构相应的企业文化。为保证信息系统的有效实施，制定了信息化建设化五年规划信息化建设项目招投标管理办法、信息化建设项目实施管理办法，并于公司签订了信息化建设目标责任书。公司到目前为止已成功实施了：厂区网络系统、办公自动化系统（OA）、财务电算化（用友ERP-U850）、公司级邮件系统。为后期的信息系统实施奠定了基础。

（一）公司厂区网络系统整体光纤到桌面，信息点为分布在公司各个场所，包括办公区、生产区、生活区等，共计80个信息点。公司上网即互联网接入方式为中国电信8兆光纤专线。整个项目从2011年2月开始，至2011年6月结束，共计投资20余万元；今年公司工业园区的网络系统的铺设项目正在实施过程中，预计投资在50万元左右。公司计算机及办公自动化设备投入情况为：办公用计算机共85台，笔记本电脑15台，打印、复印、传真设备10余台，多媒体音响播放系统一套，共计投资90余万元。

（二）公司自2010年8月开始上线办公自动化系统，到目前为止已实现各异地分公司、出差用户的全范围联网。办公过程中的公文收发、请示报告、会议管理、资料的共享等都已实现的无纸化，此项系统投资共计20余万元；

（三）公司财务管理信息化已从财务核算电算化向财务管理信息化转变，公司从成立之初开始使用财务电算化软件，从用友软件的DOS版到现在用友ERP-U8中的财务管理模块，在财务管理职能不断完善和提升的过程中不断升级财务管理软件，到现阶段，财务软件涉及的模块有：帐务管理、应收账款、应付账款、固定资产、合并报表、预算管理、成本管理等模块，而且计划今年以财务管理为核心，以成本管理为主线，拓展财务管理的职能，逐步实现业务与财务的集成。此项投资近28万元。

（四）公司外部网站系统的建设由以前的宣传性网站转向实用性网站，正在开发的网上询价、供应商登陆、分销商查询、最新招标信息公布、人才招聘、销售人员网上办公系统、公司信息门户、邮箱登陆入口等功能。公司内部网站提供公司最新新闻发布、个人办公、建议箱、员工论坛等栏目。此项系统由我部门人员与软件公司合作开发，以上投资共计近10万元，截止目前为止，公司网站的访问量已到达上千万人次。

到目前为止，整个公司信息化的应用方面已涉及到公司的生产经营、研发、销售、后勤保障等方方面面，投资总额在200万左右。

三、企业信息化建设经验

伴随着公司的发展，信息化工作也从最初的单机应用到目前的集团ERP系统整合,彰显着越来越重要的作用。在多年工作中，我们有如下体会：

（一）领导的重视对公司信息化建设起着至关重要的作用

古城酒业有限公司的信息化建设与各级领导，特别是一把手的高度重视是分不开的。公司成立了以总经理为组长，信息化分管副总为副组长，包括了其他副总在内的信息化工作领导小组，负责公司信息化建设的宏观管理。随着公司发展战略目标的不断深化落实，公司领导班子以高度的前瞻性，出台了一系列相应政策，为信息化工作指明了方向、铺平了道路。

（二）强化管理是信息化建设的有效保障

信息化建设就是利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。它是一项系统工程，涉及到公司内部方方面面的协调，要以“四有”做保障：

1、有目标。一直以来，古城酒业结合企业自身发展需求，制定信息化工作发展目标，并随着公司自身发展战略的调整，及时予以修订。目前，我们正逐步实施着公司《2010-2015年信息化发展规划》。

2、有机构。公司除了设立信息化工作领导小组，还设立了专职独立的信息化管理部门，实现信息化工作统一归口管理。同时根据信息化建设的不同阶段，成立一些临时机构，进而保障工作顺利的进行，比如ERP项目支持组、信息标准化管理组等等。作为延伸，我们还在各现场部室挑选一到两名有一定计算机知识的同志聘为信息员，以点带面，配合所在部室信息化工作的开展。

3、有制度。为了确保各项信息化工作有序进行，针对计算机系统的使用、计算机机房的管理、计算机网络管理、信息系统的使用和推广等，我们适时推出各类相关制度，并在后期应用阶段持续不断的对相关制度进行完善，使信息化制度更加适应公司的发展要求，为公司信息化工作高效管理提供保障。

4、有考核。结合不同信息项目的推广，我们不定期的对各部门的人员进行相应的计算机操作和应用水平考核。考核按百分制进行考核，考核结果与当年各部门、车间的年终奖金挂钩。如OA系统上线之初，由于系统涉及所有人都要操作，我们则以对OA系统了解、掌握为内容进行了全员考核。在ERP项目实施时，我们一方面安排针对所有需要使用系统的业务及财务人员的操作水平进行测评；另一方面，利用技术手段，对业务人员在系统中的操作情况进行记录考核。

（三）“五高”要求是衡量信息化工作建设好坏的标准

信息技术日新月异，这就要求我们在做好信息化建设工作时时充分认识和理解“高起点、高目标、高质量、高效率、高效益”的要求，并使之融入到日常工作中去。

高起点。依托自身的各类优势，梳理公司总体信息化发展需求，在谋划公司信息化建设发展规划时定位要高，在策划信息化项目方案时，要充分了解当期的先进信息化理念以及成熟技术手段，确保规划制定有较好的前瞻性，项目方案不会很快落后。在我们建设千亩酿酒生态工业园的规划里，充分考虑CAQ质量管理、供销存管理系统、设备管理系统、条码管理系统等先进信息技术的应用。

高目标。在信息化工作中，要拓宽思路、勇于创新，善于在同行业中或相关行业中发现标兵和榜样、树立标杆。在实施现场工业视频监控和调度系统项目之初，我们就以“数字酿酒企业”建设为目标，制定一套符合自己需求、切实可行的实施方案。

高质量。在项目建设过程中引入项目监理机制和绩效评估机制，确保项目建设质量。在项目运行过程中，坚持专人专岗监测系统运转，及时维护系统，规避任何影响系统正常运行的重大事故。在ERP系统运行期间，除保持系统正常运行外，更建立健全了各种规章制度、考核制度，确保基础信息录入真、快、准。

高效率。首先，高目标、高起点进行公司信息化建设的整体规划，避免了重复建设和短期行为。其次，重视项目前期的可行性研究工作，避免无效投入。再次，合理安排进度，协调好各类资源，做好前期准备工作，项目一旦审批完毕，即可全面展开，缩短项目建设时间、提高项目建设效率。

高效益。信息化工作最终目的就是提升公司的核心竞争力，通过技术手段，优化业务流程，降低各类成本，从而使公司效益最大化。OA促进了公司无纸化办公，ERP优化了业务流程、固化了业务流程，将先进的管理思维、管理模式带入了公司运行的方方面面。

三、推动信息化建设所带来的经济效益、社会效益

（一）有效提高了生产过程中的智能化，极大减少了人力的劳动强度。

（二）在生产过程中能够及时发现、有效控制白酒的质量问题，对食品安全起到有力的保障。

（三）有效提高了生产过程中的出酒率，节约了粮食的耗用量。

（四）通过流程可视、过程透明，一定程度解决信息不对称和内部人为控制的问题。

（五）企业管理信息化网络建设，实现了财务和业务处理的一体化，所有业务都以资金流的形式数字化，使财务数据做到了及时性和系统化，提高了工作效率，OA办公协同软件的应用也直接提高企业运作效率、节约了办公管理费用、增加了经济效益。

四、今后“两化”发展思路和发展目标

“十二五”期间，古城酒业将着力实现从统一建设全局性信息系统向持续提升整合信息系统的跨越，重点开展以ERP（企业资源计划）系统为核心的应用集成建设，在决策支持、业务协同、生产调度指挥方面加强应用；积极推进物联网技术的应用，在数据采集和传输、流程管控和优化上加强两化融合。

古城酒业将以营造和谐的信息化建设和应用环境为“十二五”两化融合的战略目标，使信息化达到全员参与、全流程支持、全过程管理、全产业链协同和全系统集成的新高度。在建设智能发展的愿景下，古城酒业的信息化重心将从以集中建设为主，转变为以深化应用为主；从基于ERP系统的人、财、物管理，转变为基于物联网技术的大物流格局；从关注信息化建设，转变为关注信息化价值实现；从通过信息系统提高管理水平，转变为促进发展方式的转变。

两化融合汇报材料 篇2

——银川经济技术开发区“两化融合”工作汇报

一、银川经济技术开发区基本情况

银川经济技术开发区是2001年经国务院批准，以银川高新技术产业开发区为基础设立的国家级开发区，开发区党工委、管委会分别为银川市委、市政府的派出机构，行使与开发区建设有关的省级管理权限，实行封闭式管理、开放式运行、自主式开发，实行“一个窗口对外”、“一条龙服务”。已形成了机械装备制造及再制造、新能源、新材料、精细化工和现代服务业为特色的主导产业集群，工业经济发展的龙头作用不断增强。

银川经济技术开发区先后被国家工信部认定为“装备制造国家新型工业化产业示范基地”，被国家商务部、科技部认定为“新能源国家科技兴贸创新基地”，被国家商务部命名为“国家电子商务示范基地”。

预计今年银川经济技术开发区实现技工贸总收入520亿元；完成规模以上工业增加值45亿元，同比增长12%；完成固定资产投资50亿元，同比增长25%；本级财政收入12亿元，同比增长14%。

二、“两化融合”工作开展情况

1.着力推进信息技术与智能制造深度融合，加快装备制

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造业提档升级。以开发区装备制造优势特色产业为基础，以智能制造生产模式培育为重点，发展以嵌入式信息技术、自动控制技术、数字传感器技术和人机智能交互、柔性敏捷生产、系统综合集成等为特征的智能制造方式，推进生产制造设备联网和智能管控。其中宁夏小巨人机床有限公司引用了 MAZAK 最新智能网络化工厂的构建理念，建立起智能网络化的生产环境，被誉为“中国第一座智能网络化机床制造工厂”，开创了我国智能网络化工厂之先河。宁夏巨能机器人系统有限公司是西北唯一一家智能机器人专业企业，其建立的全面信息集成产品数据库管理、企业ERP系统及产品柔性制造信息化系统应用平台，完美结合信息技术（IT）、制造技术（MT）和自动化技术（AT），实现智能化制造、柔性制造，提高自动化程度，大幅提高了生产效率和产品质量，增强了企业核心竞争力。共享集团的数字化工厂，推行全面数字化管理，在该种管理模式下，全体员工在统一的数字化平台下开展工作，既要为全面数字化管理系统贡献信息，同时又是数字化系统的受益者。以此催生了共享集团称之为“管理直通车”形式的出现，取消中间管理层级（或叫信息传递层级），推进企业各项管理（生产、质量、成本、物流等）直达班组，将组织、管理扁平化，极大地提高了企业的管理效率。

2.着力推进信息技术与经营管理深度融合，提升企业核心竞争力。办公自动化(OA)、企业资源计划(ERP)、产

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品数据管理(PDM)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)、财务管理（FM）等信息系统不断得以采用和深化，企业管理中的信息流、物流、资金流正在向集成方向发展，推动了企业综合效益的提高。汇川服装的ERP系统，在企业计划、采购、库存、生产制造、生产调度、配件等方面全面发挥效用，有力地提高了作业效率和管理精度。

3.着力推进信息技术与研发设计深度融合，促进产品创新能力的提升。计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机辅助工艺计划（CAPP）等技术加速融入企业研发设计的各个环节，优化了研发设计手段。银川大河数控机床承担工信部“高档数控机床与基础制造装备”科技重大专项和银川西部大森数控技术有限公司的数控压力机在研发设计过程中应用Ansys软件对受力部件进行精确分析，还利用solidworks、PRO/E等软件系统作为强化结构设计的手段，实现研发设计全面数字化，缩短了创新周期，降低了创新成本，有力地提高了设计质量。

4.着力推进电子商务与营销模式创新深度融合，提高市场开拓服务水平。部分企业普遍建立完整的供应链管理（SCM）系统，大力发展电子商务，许多企业改进门户网站服务能力，有力提升了企业营销效率，西北大宗商品交易中心电子商务平台、银汇贵金属交易中心电子商务平台等大数据运营平台已经建成并投入使用。今年开发区网络交易额预

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计达到2500亿元，2015年有望突破4000亿元。

5.着力推进信息技术与人力资源管理深度融合，提高工作效率和劳动生产率。部分企业在人员配置、薪酬管理、绩效管理、员工培训等方面充分运用信息技术管理手段，优化了业务流程，改善了服务质量。共享铸钢通过人力资源系统实现对各岗位的KPI考核、岗位评估、员工档案等功能，建立了覆盖人员“选”、“育”、“用”、“留”、“离”的全流程计算机化管理形式，大大提高了劳动生产率。

6.着力推进信息技术与节能措施深度融合，走低碳节能环保发展之路。两化融合对工业企业节能减排支撑作用明显。目前，在新材料等行业，普遍应用信息技术促进企业的节能减排，并起到了积极的作用。2013年银川隆基硅材料公司被工信部认定为“电力需求侧”方面的国家级信息化和工业化深度融合示范企业。

7.着力拓展两化深度融合应用，带动战略性生产服务业加快发展。软件是信息化的灵魂，是两化融合的黏合剂。为充分发挥软件服务业在两化融合中的关键作用，并将其作为银川开发区的一个重点产业加快培育发展，开发区规划建设了IBI育成中心，重点发展大数据开发与应用、生物技术和知识产权转化培育等虚拟经济与实体经济有机融合的2.5新型经济业态，出台了《关于加快银川IBI育成中心产业发展的政策规定》等政策，支持开发区软件产业实现跨越式发

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展，有效推动了信息化在解决企业生产、群众生活、公共服务等方面的实际应用，提高了“两化”融合的效果，推动了新型产业的发展，有力促进了软件动漫、云计算、电子信息、物联网等战略性新兴产业的发展，目前入园企业已达283家，从业人员达4000人。

8.创新小微企业信息化服务平台，开展小微企业信息化普及工程。对小微企业主要依托银川中小微服务超市及银川中小在线资信平台等公共服务平台，重点引导企业在银川中小微在线资信平台上收集、发布产品信息、宣传企业形象和实现相互信息交流，政府管理部门在中小微服务超市为企业开展信息化建设、管理咨询等服务。

9.创造良好的政策环境，加大对两化融合的扶持力度。开发区给予企业的服务支持对于推动产业快速发展十分重要，为此开发区研究并制定了推进两化融合工作意见，出台了《银川经济技术开发区党工委管委会关于促进投资和产业发展的若干政策规定》等政策，同时在财政资金、税收等方面对生产性信息服务业的建设和“两化融合”项目给予一定的政策扶持和倾斜，近三年开发区管委会拿出近2亿元资金支持企业进行以“两化融合”为核心的技术改造和产业升级项目。并且积极主动地争取国家、区、市的专项资金扶持两化融合产业集群发展，近三年来已从工信部获得物联网发展专项、国家中小企业发展专项、两化融合等扶持资金近4500

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万元。

银川开发区按照国家和自治区调整结构，转型发展要求，已经确定了“三调、两转、一示范”发展战略。“三调”即调高、调新、调轻。“调高”即将开发区打造成为高新技术产业和高附加值产业的聚集区。“调新”即将开发区的发展方式由单纯依靠投资拉动逐步调整到依靠创新驱动和新型业态带动。“调轻”即重点发展非重化工产业，均衡产业结构。“两转”即转变引进培育企业的方式，转变经济增长模式。“一示范”即建设开放、活力、高效、发展的“四个开发区”，打造推动全市、引领全区转型升级的示范区，大力促进智慧产业的集聚，加快职能制造步伐，积极发展智慧工业，不断提升园区推进两化深度融合发展水平，到2017年实现技工贸总收入超过1000亿元。

2014年12月2日

两化融合汇报材料 篇3

6、中国石油哈尔滨石化公司

大力推进两化融合，全面实现十一五节能减排目标

近年来，中国石油哈尔滨石化公司领导对节能减排、环境保护高度重视，把利用信息技术作为实现节能减排目标的重要措施来抓。公司始终坚持以“创建节能节水型企业、共建资源节约型社会”为目标，积极落实“资源开发与节约并重、节约优先”的方针，牢固树立“减量化、再利用、再循环”的循环经济理念，紧紧围绕“十一五”期间完成节能量5.43万吨标准煤的总目标，认真贯彻落实科学发展观，扎实工作，截至2009年底累计完成节能量6.52万吨标准煤，已完成指标的120%。哈石化超额完成“十一五”污染物总量控制指标，污染物COD削减率87.4%，石油类削减率91.1%，二氧化硫削减率57%。

一、企业概况

中国石油哈尔滨石化分公司隶属于中国石油天然气股份有限公司，地处黑龙江省省会哈尔滨市东部。公司占地面积115万平方米，原油一次加工能力500万吨/年，二次加工能力180万吨/年及60万吨/年连续重整-80万吨/年中压加氢改质联合装臵、30万吨/年气体分馏、3万吨/年甲乙酮、5万吨/年MTBE、8万吨/年聚丙烯等17套生产装臵，固定资产原值46亿元。系统配套，工艺先进，清洁生产，环保达标，产品质量全部满足国家标准。企业主要以大庆原油作为加工原料，自2000年起加工俄罗斯原油，俄油掺炼比例已达到30%，积累了丰富的加工俄油经验，是国内加工俄油最早的企业。公司汽油全部为高标号，可生产93#、97#国Ⅲ汽油、93#、97#乙醇汽油和0#、-35#等低凝点柴油、航空煤油、聚丙烯树脂粉料、工业丙烯、丙烷、液化气、甲乙酮、MTBE、纯苯等15大类26个牌号产品。

公司现有员工2400多人，其中，高级职称110人、中级职称270人，中级职称以上人数占员工总数的15.8％。公司设11个机关处室、10个直属单位、10个附属机构、17个生产车间。

多年来，企业秉承“大庆精神”和“铁人精神”，从严治厂，艰苦创业，技术经济指标稳步攀升，为集团公司建设综合性国际能源公司的发展战略做出了积 1

极贡献。利税在黑龙江省位居前十名，在哈尔滨市名列第一，多次被评为省市“财源骨干企业”。企业曾荣获“全国｀五一＇劳动奖状”、“黑龙江省文明单位标兵”、黑龙江省“节能先进企业”称号、“哈尔滨市环保先进企业”、2007年至2009年连续三年荣获哈尔滨市人民政府颁发的节能减排工作先进标兵、先进企业荣誉称号。2005年至2009年连续五年荣获中国石油天然气集团公司“节能节水先进企业”荣誉称号。

二、“两化融合”促进节能减排应用

哈石化十分重视利用信息技术改造传统工业，促进节能减排和循环经济工作，加强了对信息化工作的组织领导，成立了由总经理任组长，分管副总经理任副组长，公司相关职能部门为成员单位的信息化建设领导小组，明确了职责，建立健全规章制度，规范了信息化系统的运营。

（一）合理调配网络资源，实现节能减排

哈石化按照中国石油总部部署，先后建立了APS、MES、ERP等管理系统，已经逐步将信息化渗透入生产、经营、管理的各个环节，提高了管理效率和专业管理水平。存储资源逐渐扩大，针对此现象，哈石化优化调配网络运行，监控各系统应用状态，应用虚拟技术，在不同系统间调配资源，将使用效果不高的服务器停止使用，转入虚拟机器，这样既保证了信息系统的正常运行，又达到了节能减排的目的，降低了电的消耗。

（二）创建MES系统，生产数据网络化，实现精细化管理，促进节能减排 借中国石油总部推广MES系统的契机，哈石化自2008年5月开始陆续完成实时数据库、流程图、实验室信息管理、运行、生产统计报表、物料平衡、公用工程等模块的建设。实时数据库模块的上线，实现了生产装臵操作数据的实时提取，为信息化促进工业化生产提供了有效的平台，增强了生产的监管力度。物料平衡模块增强了生产数据的时效性和准确性，可以使物料平衡及时远传至相关管理人员客户端，及时调整生产方案、指导生产，使生产运行过程全面受控，实现生产节能增效的目的。实验室管理模块极大地提高了实验室的管理水平，实现产品质量的有效监测和分析，使得生产操作日常监控更加规范化，同时实现实时数据库和其它MES应用系统共享分析结果，为生产方案调整提供快速准确的分析对比数据，对节约能源和减少污染物排放具有积极作用。2009年9月1日公用工

程模块上线，将生产所消耗的水、电、汽、风等数据全部纳入MES系统，第一次实现数据共享。通过计量仪表远传信号，进行实时数据采集，管理人员可以根据需要，通过系统随时查看全厂消耗情况，根据系统自动生成的报表，及时优化装臵消耗结构和进行系统调整，促进节能管理工作的开展。例如系统上线后，能够及时发现低压瓦斯漏量，导致气柜区耗电增加，及时调整后减少耗电1000度/日，有效降低了能耗和加工损失。系统平台建立，首次实现了装臵平稳率准确计算、实时提取，促进了装臵的平稳运行。

总之通过MES系统，可以全面地了解工业生产情况、物料平衡、消耗等情况，便于及时调整方案，调配资源，使能源使用科学化，能源消耗最优化，最终实现企业的社会效益和经济效益的最大化。

（三）建立在线监测及大机组故障诊断网络系统

装臵平稳运行是节能降耗的重要保障，也是最大的节能，哈石化近些年从提高生产过程自动化、智能化水平着手，努力推进工业生产过程信息化管理，保证装臵安稳长周期运行，最大程度的实现节能降耗。大机组是石化企业各生产装臵的“心脏”，在企业的生产过程中发挥着重要的作用。这类大型关键设备长期运行在高温、高压、高转速、腐蚀性强、易燃、易爆环境状态下，容易发生烧瓦、严重磨损、叶轮破裂和叶片断裂等意外停车事故。由于石化企业生产的连续化和自动化，这些大机组一旦出现故障将会引起连锁反应，造成巨大的经济损失。2007年哈石化建立大机组在线监测及故障诊断网络系统，项目投用后，可以在线实时监测、诊断重催等装臵大机组的工作状态，进行连续动态监测和数据采集，建立机组运行状态特征数据库，可以及时、准确分析判断大机组运行状态，并且实现实时数据远传，为各客户端使用。为领导决策、指导生产运行、制定检维修计划等提供准确信息，通过状态监测可以有效减少不必要的维修，并寻求最佳维修时机，从而避免事故扩大，避免设备的重大损坏，保证大机组安全运行。项目投用后减少了大型机组的非计划停工，仅催化装臵烟机一项年即节约资金200万元。

（四）建立安全受控、健康安全环保管理信息系统，提升安全管理工作 利用HSE（健康安全环保）信息系统，对本单位新增的危害因素、未遂事件和监督检查结果等信息进行汇总与分析，有针对性地开展教育培训和应急演练。通过挖掘系统中大量的信息资源，研究同类企业同时期各种事故案例和事件记

录，认真汲取经验教训，对照本企业实际，消除管理缺陷，提升现场安全管理水平，促进实现本质安全。通过各项HSE统计数据，在某一时间段内，起到集中分析危害因素、预测事故倾向，提出预警信息的“晴雨表”作用。

2010年2月哈石化启动安全受控系统平台项目，此项目用安全培训、安全教育和安全考试的方式提高员工的安全意识，将安全理念融入公司管理和控制活动的全过程。系统规范了安全管理业务流程，加强企业内部信息交流，实现安全管理过程跟踪。通过各种安全评价对危害因素进行辨识与分析，进行定量、定性分析和预测，为决策提供依据，实现管理和技术的融合，方便快捷的对各种信息系统进行查询、统计分析和考核，提高了管理效率。

2010年6月22日，哈石化安全受控系统上线，系统上线两个月来运行平稳，目前处于检验、完善中。

（五）利用ERP设备综合管理平台，发挥现有设备资源效能

通过ERP设备综合管理平台的开发、信息化建设，实现工业检维修费用优化控制，达到合理调配闲臵设备的作用。并且可以提高检修计划的准确性和科学性，做到“该修必修，修必修好”，同时按照比质比价、确保安全的原则，采购高可靠性、全寿命周期经济的设备和备件，控制好新进设备和备件的质量，在确保安全的前提下将费用控制在计划指标内。在信息技术的支持下，利用ERP、设备综合管理平台可以优化设备的资产管理、运行管理、维修管理及备件管理，最大限度发挥设备效能，从而促进节能减排，年节约费用近百万。

（六）加强能源计量管理，科学合理配备计量器具

利用互联网，认真调研国内国际先进计量器具的技术信息，作为仪表选型的依据，同时把能够远传通讯、数据共享作为计量仪表选型时的一个必要条件。能耗计量仪表进行一次大的升级换代，淘汰了罗茨等旧式计量仪表，全部更换为具有远程通讯的质量流量计等新一代智能型仪表，检定和计量交接基本实现了计算机控制与数字化管理，为数据实时、准确共享提供了条件。

（七）开展培训，加强普及提高

培训是信息化工作非常重要的一环，公司一方面充分利用局域网，加强专业技术交流。设臵“设备技术交流”、“设备管理推广”等栏目，专业部门定期对文章进行点评，做好季度评比工作；定期组织公司内技术、技能专家进行座谈，发

挥专家作用，实现资源共享；邀请国内行业内技术专家进行技术交流，结合生产实际中好的管理方法、经验、先进技术，认真筛选、总结，及时组织交流推广。另一方面结合公司“百日培训”活动，进行信息化培训。例如：ERP项目从2008年10月份开始进行八个模块进行最终用户培训，共进行18期ERP培训班，参加培训人员达302人，培训课时达到14616学时，11月份一次通过ERP上岗考试，平均分数95.2。提高了企业相关信息化人员和各关键用户有关人员的水平，促进了企业信息化工作的开展。

三、“两化融合”促进节能减排取得实效

由于各级领导重视，哈石化对信息化工作的认识不断深化，信息技术的应用已经融入企业的战略层面，成为支撑业务发展的重要手段。近年来，我们通过信息平台，搜集先进技术，进行调研，不断扩大信息化科技应用，有效的推动了节能减排进程。在资金紧张的情况下，仍然投入了大量资金进行节能技术改造。通过技术改造，能耗指标逐年下降，炼油能耗由2003年的89.57kgEO/t下降到2009年的68.04kgEO/t；单位能量因数耗能由2003年的12.37下降到2009年的9.6042，这其中信息化带来近15%的成果。

（一）污水处理场改造

2008年公司对污水处理厂进行新技术改造，实现PLC自动控制，MBR装臵顺序控制实现连续周期运行，整个污水处理设备中压力、流量等数据全部实现远传，新建系统与公司管理系统网络留有接口，各终端计算机可以根据实时数据判断装臵运行情况，以便及时做出技术调整。外排污水出口采用在线分析集成系统，分析排放水COD、PH值并将数据实时远传至地方环保局和中国石油总部，实现远端监控，从而通过信息化促进了公司节能减排工作。项目投用，信息化进一步使我们做到污染源从源头控制，发现问题及时调整，目前哈石化含油污水达到零排放，含盐污水经过处理达到国家标准直接排放，污水排放合格率达到100%，2009年污水回收率达87%，每天节水300吨。

（二）油品栈桥油气回收

由于国内油品储存和装卸一般未实现全密闭操作，油品损失比较严重。针对此问题，公司利用新世纪信息化的各种平台——中国石油信息资源网、炼化科技进展资料网等以及对设计单位进行相关函调、兄弟企业进行各种形式交流后，对

国内外油气回收技术进行总结。对具有代表性和实用性的溶剂吸收法和膜法进行比选后，决定选用膜分离技术。2006年5月哈石化在实现大鹤管装车改造的基础上，又建设了装车油气回收系统。系统运行后，装车尾气的排放浓度一直控制在25g/m3以内，消减了安全环保隐患，从标定结果看，油气回收率为95％以上，按汽油年装车量80万吨计算，年可回收油气（即年减少损失）1040吨；同时大鹤管装车采用集中系统控制，完全改变了作业方式，大鹤管装车控制上有付油量预设功能，避免了冒车事故的发生，从源头上达到了节能降耗的目的。

（三）油品在线调和

油品在线调和即系统建立若干油品数据模型，信息集成化，在生产方案发生变化时，系统可实现借助在线分析仪直接调和，改变重调率高、能耗高、劳动效率低的原始人工调和方式，同时解决了储罐数量不够的问题，也保证了调合过程的稳定性和连续性，又能够根据上游调合组分实际生产情况实时、在线调整各调合组份的比例，优化调合方案，缩短调合时间。通过在线调合技术，能够提高一次调成率，降低质量过剩、有效地降低能耗，最大限度地提高生产效率，增强市场响应速度，从而提高企业的经济效益，年直接经济效益达3800多万元。

四、“两化融合”促进节能减排取得经验和体会

一是党的十七大提出了“五化并举”和“两化融合”的核心论述，并将信息化列入现代产业体系，这为企业利用信息化技术推动节能减排、发展循环经济指明了前进方向。

二是领导要高度重视。信息技术在提高企业核心竞争力、促进节能减排、实现安全防护等方面起到巨大作用。以信息技术改造传统产业，不仅仅是技术上的革新，更是对传统观念、粗放管理模式的挑战。在这个过程中，企业高层的支持是成功的至要因素。

三是实施节能减排，应与企业发展循环经济、信息化工作紧密结合，不仅可使企业达到节能减排的效果，友好环境，造福社会，还能降低生产与运营成本，促进技术与管理创新，是社会和企业的双赢之举。

四是全员参与，集思广益。两化融合还处于初级阶段，推进两化融合的难度很大。两化融合不是少数领导和管理人员的事，而是要全员参与、全员推进，应引领各方力量积极开展企业信息化建设，实现企业生产技术信息化、生产设备信

息化、管理体系信息化，藉此提升企业的核心竞争力。

两化融合管理手册 篇4

编 号：

版 本： 编 制： 审 核： 批 准：

X年X月X日起实施

XXXXXX股份有限公司

受控状态：受控

目录

0.1企业简介 0.2发布令

0.3管理者代表任命书 0.4两化融合方针 1范围

2规范性引用文件 3术语和定义 4可持续竞争优势 5领导作用 6策划 7支持 8实施与运行 9评测 10改进

附录1组织结构图 附录2职能分配表

0.1企业简介

0.2发布令

公司各部门：

两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。

两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。

总经理： 日期： 0.3管理者代表任命书

为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限：

1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。

2、提出两化融合相关的决策建议。

3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。

4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。

5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。

6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。

7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。

总经理： 日期：

0.4两化融合方针 两化融合管理体系手册 范围

本手册规定了公司信息化和工业化融合(以下称两化融合)管理体系的要求,明确了两化融合管理体系的范围与边界,其范围为： 位于 XXXXXXXXXX有限公司,与XXXX产品的设计、制造、销售和服务相关活动中所涉及的两化融合管理过程。2 规范性引用文件

下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。

GB/T23020-2013工业企业信息化和工业化融合评估规范 GB/T23000-2017信息化和工业化融合管理体系基础和术语 GB/T23001-2017信息化和工业化融合管理体系要求 GB/T23002-2017信息化和工业化融合管理体系实施指南 3 术语和定义 3.1组织

为实现其目标,具有特定职能且具有职责、权限和相互关系的一个人或一组人。

注:组织包括但不限于公司、集团、商行、企事业单位、行政机构、合营公司、社团、慈善机构和研究机构,以及上述组织的部分或组合。无论其是否为法人组织,也无论其是公有还是私有。3.2新型能力 为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势,公司整合、建立、重构其内外部能力,实现能力改进的结果。

注:新型能力相对于已有能力,可以表现为量的增长,也可以是质的跨越。3.3技术

为实现某一目的所需的技能、方法、手段、工具、知识或规则的组合。

注:如信息通信技术、管理技术、服务技术、能源技术、应用领域技术等。3.4业务流程

组织(或组织的一部分)在追求给定目标过程中,为了实现某一期望的结果,所执行活动的部分有序集。3.5组织结构

人员的职责、权限和相互关系的安排。3.6业务流程职责

业务流程的工作目标、范围和任务,以及在业务流程各环节相关任职者完成这些任务所需承担的相应责任。

注:相关任职者应包括组织所有职能与层次中该业务流程相关的人员。3.7信息资源

在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的总和。3.8文件化信息 组织需要控制和保持的信息及载体。注1:文件化信息不限制格式、载体和来源。注2:文件化信息可包括： ——管理体系,包括相关过程； ——组织运转过程中所产生的信息； ——所达成结果的证据。4可持续竞争优势 4.1总则

公司应有效识别与公司可持续发展相关的内外部环境变化,以打造信息化环境下的新型能力、获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点,按照《信息化和工业化融合管理体系要求》建立实施、保持和改进公司两化融合管理体系。4.2识别公司的内外部环境

行政部负责识别、分析和确定与公司战略、可持续竞争优势有关的各种外部和内部因素。包括公司优势、劣势、机遇和挑战、以及数字化、网络化、智能化所带来的影响,国内外文化、法律法规、政策、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、行业标杆、技术发展趋势等,以及公司的愿景、使命、价值观、现状等。所分析的内外部环境信息应全面、及时、准确,以动态优化公司战略、明确差异化的可持续竞争优势。

4.3以获取与组织战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点 4.3.1识别和确定可持续竞争优势的需求

两化融合是贯穿公司战略落地的重要内容。行政部要围绕考虑内外部环境的变化,按照《新型能力策划控制程序》对可持续竞争优势的需求进行识别评审和确定,确保确定的可持续竞争优势的需求与公司战略相匹配,并保留文件化信息。随着内外部环境的快速变化,公司战略应适时优化,确定的可持续竞争优势需求也应相应动态调整。4.3.2获取可持续竞争优势

公司授权两化融合管理者代表按照公司确定的可持续竞争优势需求和《新型能力策划控制程序》,组织对信息化环境下的新型能力进行策划、实施、运行、评测与改进,确保获取与公司战略匹配的可持续竞争优势.4.4两化融合管理体系

4.4.1确定两化融合管理体系的范围

公司授权管理者代表确定两化融合管理体系的边界和适用性,以确定其范围,在手册中予以明确。确定范围时应考虑： a)内外部环境: b)可持续竞争优势的需求

c)信息化环境下的新型能力及其所涉及的业务流程、组织单元和区域等。

公司两化融合管理体系的范围见手册条款“1范围”。4.4.2两化融合管理体系及其过程

管理者代表负责统筹按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,结合公司的个性化需求,顺应融合创新发展趋势,识别和优化相关过程,明确过程之间关系、过程控制方法、过程运作所需资源以及评测与改进方法,建立、实施、保持和持续改进系统化的两化融合管理体系。当公司战略及其目标、两化融合方针、组织结构、内外部环境等发生较大变化时,或内部审核、管理评审提出要求,或标准改版带来体系要求的变化时,需要对两化融合管理体系是否变更进行评审。评审确定需要变更时,需要考虑：

a)变更目的及其潜在后果:变更应覆盖所能控制的活动范围,变更是否给原来的体系运行带来影响以及是否对原来的体系进行补充控制；

b)两化融合管理体系的连续性和完整性:确保管理手册和其他文件化信息等的变更具有连续性和完整性；

c)资源的可获得性:所做的变更应能为其变更提供所需的支持条件和资源；

d)职责和权限的分配或再分配:在变更中应同时优化相应业务流程、调整相应的部门和岗位职责和权限,同时做好协调和沟通,确保变更后的职责和权限能覆盖到变更的内容。4.4.3文件化信息 4.4.3.1总则

按《信息化和工业化融合管理体系要求》,公司的两化融合管理体系文件化信息应包括：

a)两化融合管理手册,包括两化融合管理体系的范围和边界,对两化融合管理体系过程及其相互作用的表述,以及文件化信息的查询途径；

b)两化融合方针},详见手册“0.6两化融合方针”； c)可持续竞争优势,详见“战略-优势-新型能力报告”； d)新型能力及其目标,详见“两化融合目标发布令”； e)本标准所要求的文件化信息； f)公司确定的为确保两化融合管理体系有效性所需的文件化信息。

公司制定《文件控制程序》和《记录控制程序》,对两化融合管理体系所涉及的文件化信息进行管理与控制。4.4.3.2文件化信息的创建与更新

企管部归口两化融合体系过程所需要的文件化信息,具体负责管理文件的排版、校稿、编号、归档发放、回收管理;各部门负责起草涉及本部门业务的文件并组织实施、检查和本部门记录的控制。在创建与更新文件化信息时,应确保必要的: a)标识和说明(如:标题、日期、作者、索引等)；

b)格式(如:语言、软件版本、图示)和载体(如:纸质、电子)； c)评审和批准,以确保适宜性和充分性。4.4.3.3文件化信息的控制

公司各部门应对两化融合管理体系所需的内外部文件化信息予以识别、保护和控制,并得到有效使用。

为控制相关的内外部文件化信息,应进行下列活动: a)分发、访问、检索和使用； b)存储和防护,包括保持可读性； c)文件更改与版本控制； d)保留和处置。

基于信息系统生成的文件化信息,按电子文件的控制要求进行控制。文件化信息的采集、标识、存储、保护、检索、保留和处置等应充分应用信息技术手段,提升其效率和效果,并力求简便易行。领导作用 5.1 最高管理者

公司总经理对两化融合及其管理体系的有效运行具有决定性作用,应充分认识到两化融合的必要性紧迫性和长期性,以坚定不移的态度促使组织达成深入推进两化融合、打造新型能力的共识。总经理应承诺建立、实施和保持两化融合管理体系,并持续改进其有效性,并通过以下活动予以落实：

a)在组织的战略层面统筹推进两化融合,向全员传达推进两化融合以获取可持续竟争优势的重要性和必要性；

b)制定两化融合方针,确保有效获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势；

c)在公司决策层中任命两化融合管理者代表,并进行充分授权,以确保其有效发挥组织协调、统筹落实的领导作用；

d)推动并支持其他相关管理者在其职责范围内有效发挥领导作用；

e)建立健全两化融合的职责与协调沟通机制；

f)确保两化融合管理体系及其过程融入公司的经营管理活动； g)组织两化融合管理评审,推动体系持续改进； b)确保支持条件和资源保障到位。5.2两化融合方针

两化融合方针是公司推进两化融合以获取可持续竞争优势的宗旨,公司应结合自身特点制定或修订两化融合方针,将其传达至所有的职能和层次,并确保其有效贯彻落实。两化融合方针应: a)适应公司的战略；

b)包括对持续改进两化融合管理体系有效性的承诺；

c)遵循两化融合管理体系九项原则,充分体现基于数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化的发展模式； d在持续适宜性方面得到评审；

e)在公司内得到沟通和理解,获得员工普遍认同。5.3管理者代表

总经理在公司决策层中任命两化融合管理者代表,为确保两化融合管理体系的有效执行,总经理应授予管理者代表足够的管理权限,包括必要的人力、财力、物资和信息资源的支配权以及相关的绩效考核权。

管理者代表应确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进,通过以下活动予以落实: a)提出公司两化融合相关的决策建议；

b)组织识别信息化环境下的新型能力及其目标；

c)统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性；

d)应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力；

e)向总经理报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议； f)提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。5.4职责与协调沟通 5.4.1职责与权限 总经理负责主导建立业务流程职责、部门职责、岗位职责的协调运转机制,人力资源部负责具体的业务流程职责、部门职责、岗位职责的梳理和调整。

总经理应确保围绕两化融合的方针和目标,以业务流程职责为牵引,梳理和调整部门职责,并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责,应注意跨部门业务流程衔接处的职责。人力资源部应通过文件对职责进行明确规定,如果业务流程或组织架构发生变化,应及时对文件进行调整,并通知相关的职能和层次。建立完善覆盖业务流程职责、部门职责和岗位职责的执行管理、监督控制和绩效考核机制。本公司的《两化融合管理体系结构图》参见本手册附件1。本公司的《两化融合管理体系职能分解表》参见本手册附件2。5.4.2协调与沟通

管理者代表应确保在公司内建立起有效和高效的沟通机制,以便对两化融合管理体系建立、实施、保持和改进进行协调,并积极推动形成主动分享的意识和氛围,鼓励公司各级、各职能部门之间以及与外部建立适当的沟通过程,对两化融合管理体系的有效性进行沟通 沟通可使用以下方式: a)电话、QQ、微信； b)外网电子邮件； c)各种信息栏/展示板； d)定期的沟通会议； e)各种形式研讨会等。

6策划 6.1新型能力的识别与确定

管理者代表组织相关部门按照《新型能力策划控制程序》的要求,围绕可持续竞争优势需求,在分析公司内外部环境因素的基础上,识别、调整、评审和确定能有效支撑可持续竞争优势需求的新型能力。根据新型能力之间的相互关系,规划形成新型能力体系。行政部保留“战略一优势一新型能力报告”。6.2新型能力目标的确定

行政部应根据拟打造的新型能力,按照《新型能力策划控制程序》的要求,组织相关部门调整、评审和确定新型能力目标。目标应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的。

行政部保留新型能力目标识别与确定的文件化信息。6.3两化融合实施方案的策划 6.3.1总则

管理者代表组织业务部门围绕拟打造的新型能力,成立新型能力建设项目组,考虑内外部环境、业务需求、支持条件和资源,基于数据、技术、业务流程、组织结构现状,结合组织的发展阶段和发展方向,利用适当的工具和方法进行分析,识别并确定实现新型能力目标的各项需求,制定两化融合实施方案,以有效实施预期目标。6.3.2策划的输入

新型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划的输入工作,保持策划输入的文件化信息。策划的输入包括: a)组织的内外部环境； b)业务需求； c)拟打造的新型能力及其目标；

d)数据、技术、业务流程、组织结构现状； e)支持条件和资源现状。

管理者代表组织与该项目实施的有关专家和相关业务的职能部门代表对输入的充分性和适宜性进行评审。6.3.2策划的输出

新型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划的输出工作,保持策划输出报告。策划的输出应包括但不限于: a)确定业务流程与组织结构优化需求； b)确定技术实现的需求； c)确定数据开发利用的需求； d)确定支持条件和资源的需求；

e)明确两化融合实施的职责、方法和进度等。

新型能力建设项目组应根据策划的输入和输出形成两化融合实施方案。

6.3.4评审、批准、更改与控制

管理者代表组织与该项目实施的有关专家和相关业务的职能部门代表对策划的输出进行系统评审以便:评价或验证策划的输出对要求的满足程度:评价策划的结果对要求的满足能力:识别问题,并提出必要的措施。

公司应对新型能力策划和实施策划的执行进行动态控制,必要时进行更改,并对更改进行评审和批准。更改、评审、批准和必要措施应保留文件化信息,并在行政部存档。支持 7.1总则

为实施、保持和持续改进两化融合管理体系,公司须识别和确定必要的支持条件和资源,包括: a)资金投入； b)人力资源； c)设备设施； d)信息资源； e)信息安全；

公司识别和确定必要的支持条件和资源的主要依据为： a)实现企业战略、公司管理方针和管理目标,持续改进管理体系的过程所需要的支持条件和资源；

b)为适用内外部环境变化而引起的支持条件和资源需求； 为确保支持条件和资源的持续提供,公司应评估其适宜性和有效性,并寻找改进机会 7.2资金投入

财务部应按照公司《资金管理办法》,围绕新型能力的打造、保持、持续改进对相关资金投入与使用进行统筹安排和优化调整,确保资金投入和使用的合理性、适度性和及时性。财务部应保留资金投入与使用的文件化信息。7.3人才保障

公司通过相关文件、制度规定： a)确保员工理解其职责和活动在两化融合管理体系中的意义及作用,以及如何为实现新型能力目标作出贡献；

b)建立、保持和改进相应机制,确保员工充分参与； c)确定从事两化融合工作的员工所需的能力；

d)提供培训或采取其他措施以帮助员工获得所需的能力； e)基于对员工在两化融合工作中的绩效,建立适当的激励制度； f)必要时,雇用外部专业人员； g)评价所采取措施的有效性。

行政部负责两化融合人才激励机制的制定、员工的招聘管理和培训等人才保障工作。各部门负责确定本部门的从事影响两化融合工作人员所必要的能力。

在公司各项激励措施中考虑员工在两化融合工作中的成就指标,以激励员工为两化融合工作做出贡。

当通过招聘或培训短期内不能满足要求时,可依据业务需求,雇用外部专家顾问、技术专才等专业人员,以补充完善企业人才保障体系。公司通过绩效管理、奖励办法等制度确保员工充分参与两化融合管理活动。

应保留员工的培训、激励及所采取其他措施的文件化信息。7.4设备设施

行政部负责公司信息设备设施管理及设备设施升级改造需求的确定。生产部负责生产设备设施管理及升级改造需求的确定和基础设施的归口管理。

公司在两化融合实施过程中有效策划、提供、维护和升级改造两化融合相关的设备设施,定期评价设备设施满足新型能力目标的适宜性。综合考虑业务需求、投资预算、技术发展趋势和竞争环境等因素，合理确定设备设施维护和升级改造计划,并确保在公司内: a)确保设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化水平与新型能力目标相适宜；

b)确保设备设施的可用性、可维护性和完整性;c)在设备设施的选型、购置、调试、使用、维护和报废等生命周期全过程中,应确保其可靠性和安全性。

识别和评价与设备设施相关的风险,采取措施降低风险,必要时制定应急预案 7.5信息资源

行政部负责信息资源的管理,对各职能部门提供技术指导和配备适宜的设施,以确保公司能采取适当措施和利用必要手段,以采集两化融合中可靠和有用的数据,并将其转化为公司所需的信息,进一步提炼为公司的知识资产。公司将信息资源作为战略性基础资源予以管理。信息资源控制程序》中规定: a)行政部负责协调并协助各职能部门统一编码、信息交换与接口规范等,不断推进信息资源的标准化；

b)识别并采集、获取、存储相关的数据、信息和知识,并确保其准确性和时效性；

c)充分应用信息技术手段,加强源数据的自动采集,注重开展信息资源的挖掘和分析,持续提高信息资源的传递和共享水平； d)适宜时,统一管理数据,并挖掘、提炼信息和知识； e)确保信息资源的可用性、完整性和保密性。7.6信息安全

行政部制定《信息安全控制程序》确立信息安全责任制,完善管理和防范机制:并负责组织信息安全相关培训,确保全员认识到信息安全的重要性和紧迫性,增强信息安全意识。

行政部负责提供必要的技术条件和设备设施保障,识别可能存在的信息安全风险,进行持续性管理，确保信息安全事件得到有效处理。实施与运行 8.1总则

公司应围绕拟打造的新型能力,根据两化融合实施方案,主动管理实施与运行过程,推动数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化,以确保稳定获取预期目标。公司应确保：

a)实施与运行过程的时效性和有效性； b)实施与运行过程持续受控； c)员工充分参与；

d)与供方建立以有效实施预期目标为导向的沟通合作机制。8.2业务流程与组织结构优化 8.2.1业务流程与组织结构优化方案

公司制定《业务流程与组织结构优化控制程序》,企管部负责归口管理公司业务流程优化,行政部负责归口管理公司组织结构优化,依据业务流程优化的结果考虑组织结构的优化。涉及业务流程优化的部门负责将业务流程职责落实到部门职责与岗位职责,行政部归口管理部门职责和岗位职责的调整。业务流程与组织结构优化应制定优化方案,方案应: a)明确业务流程与组织结构优化的实施主体及相关方的责任和权限,并制定计划；

b)确保业务流程与组织结构优化的需求得到有效安排和沟通； c)确保拟打造新型能力涉及的业务流程职责、部门职责与岗位职责得到合理划分、规定和沟通,并建立职责协同机制；

d)对优化方案进行沟通和确认。业务流程优化方案应得到组织结构优化、技术实现、数据开发利用相关主管部门的沟通和确认,并得到批准:组织结构优化方案应得到业务流程优化、技术实现、数据开发利用相关主管部门的沟通和确认,并得到批准。8.2.2业务流程与组织结构优化的执行

业务流程与组织结构优化的归口部门应按照优化方案,管理优化的实施与执行过程,并保留实施与执行的文件化信息。在保证总体利益的前提下,确保：

a)兼顾相关职能和层次的利益； b)与相关方进行充分沟通,达成共识。8.2.3业务流程与组织结构优化的监督与控制

业务流程与组织结构优化的归口部门应在受控条件下进行业务流程与组织结构优化,受控条件包括: a)确保获得优化过程中的动态信息;b)制定应对措施,确保优化过程中的冲突和风险得到有效预防和处理。

应保留监督与控制的文件化信息。8.3技术实现 8.3.1技术方案

公司应根据具体项目由项目主责部门组织相关部门人员组建技术实现项目团队。行政部负责按照《技术实现控制程序》对具体的技术方案制定进行控制。技术方案应: a)明确技术实现的主体及相关方的责任和权限,并制定计划； b)确保技术实现的需求得到有效安排和沟通；

c)对技术方案进行沟通和确认,包括得到业务流程与组织结构优化实施主体的沟通和确认,并得到分管领导的批准。

形成技术方案过程中,可与外部技术服务提供商开展合作。8.3.2技术获取

行政部和技术实现项目团队按照项目管理制度的要求,根据业务流程与组织结构优化方案和技术方案,管理技术获取过程,并确保： a)必要基础资源的数字化和标准化； b)所获取的技术的有效性；

技术获取一般可包括实施准备、执行、安装部署、调试和测试等过程,保留技术获取的文件化信息,包括合同、培训会议等。8.3.3技术实现的监督与控制

行政部和技术实现项目团队按文件要求确保在受控条件下进行技术实现,包括: a)获得技术实现过程中的动态信息； b)必要时,对技术实现过程实施监视和测量； c)制定适宜的措施,有效防范技术风险。

保留技术实现监督控制的文件化信息,可以是会议纪要、周报、月报等。

8.4数据开发利用 8.4.1数据开发利用方案

行政部制定《数据开发利用控制程序》,各职能部门负责提出数据的开发利用具体需求,行政部负责数据开发利用的技术支撑。基于数据开发利用的重要性,确保对数据开发利用的价值形成共识。各职能部门应有效地开发利用数据,以加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化。

行政部应制定数据开发利用方案,方案应: a)明确数据开发利用的主体及相关方的责任和权限,并制定计划； b)确保数据开发利用的需求得到有效安排和沟通；

c)对数据开发和利用方案进行沟通和确认,包括与业务流程与组织结构优化、技术实现相关的主管部门进行沟通和确认,并得到管理者代表的批准。

8.4.2数据的开发利用

行政部根据《数据开发利用控制程序》的要求,有效地开发利用数据,加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化,并保留文件化信息。公司应: a)选择所需的数据,进行跨时间、跨职能、跨层次的累积、清理和重构； b)建立适用的数据应用模型,并进行评审和批准；

c)在业务系统中部署相应的数据应用模型,以充分融合其业务需求、业务逻辑和业务经验,并根据模型的运行情况和成效不断优化完善,解决新型能力建设的不确定性、多样性、复杂性问题,持续提高数据开发利用价值。适宜时,公司应: a)利用外部的数据服务

b)开发内部的数据,为外部提供服务 8.4.3数据开发利用的监督与控制

公司应采取例会、月报等方式,跟踪和控制计划执行情况、应用成效及相关方反馈等动态信息,确保数据开发利用方案有效实施:在数据开发利用过程中,加强风险点识别和风险控制,制定应对措施以规避风险。

通过以上措施：

a)确保获得数据开发利用过程中的动态信息； b)制定适宜的措施,有效防范数据开发利用风险。8.5匹配与规范

8.5.1数据、技术、业务流程、组织结构的匹配性调整

行政部负责在业务流程与组织结构优化、技术实现后,组织开展试运行：

a)必要时,组织开展业务流程与组织结构的优化调整； b)必要时,组织开展技术实现的优化调整； c)必要时,组织开展数据开发利用的优化调整； d)确保在合理的时间范围内实现数据、技术、业务流程、组织结构的有效匹配。

试运行是实现数据、技术、业务流程与组织结构相互磨合、动态匹配的必要过程,也是检验两化融合实施框架中业务需求与目标是否实现的手段。

试运行期间应确保全面、有效收集各方反馈意见,识别问题或缺陷,并采取适宜的措施,确保其得到及时解决。必要时,应制定调整方案,并得到各相关方确认。

保留匹配性调整的文件化信息。

8.5.2数据、技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化 在数据、技术、业务流程、组织结构匹配调整后,公司各部门要: a)确定数据、技术、业务流程、组织结构的制度规范;b)按照《文件控制程序》的要求,沟通、确认、批准这些文件。8.6运行控制

通过运行控制,确保所确立的数据、技术、业务流程、组织结构的制度规范得以有效执行、运行风险得到有效控制、新型能力得到持续保持和改进,新型能力目标能够实现。

相关的业务部门在实际业务工作中,对所需要的数据,所需要使用的技术,所涉及的业务流程,所涉及到的人员的职责、权限和相互关系,按照形成的制度规范进行日常性监督与控制。

行政部负责按《两化融合运行控制管理程序》对数据、技术、业务流程、组织结构运行过程进行周期性监督与控制。行政部就存在的问题和风险和有关归口管理部门及问题存在的业务部门进行沟通和反馈。问题解决和风险可控后,保持采取措施相关记录。运行控制纠偏措施引发的匹配与规范按照手册8.5章节要求进行控制。实施与运行 9.1总则

公司通过建立评估与诊断、监视与测量、内部审核、考核、管理评审等管理过程,并加以实施以确保：

a)评价两化融合所形成的新型能力以及所获取的可持续竞争优势；

b)确保两化融合管理体系的符合性； c)持续改进两化融合管理体系的有效性。9.2评估与诊断

企管部按《两化融合评估与诊断控制程序》的要求,负责两化融合评估与诊断工作的总体组织及对外接口,按照策划的周期组织相关部门填报《企业两化融合评估调查问卷》,并对信息资源相关数据负责。首次评估与诊断应在两化融合管理体系建立之前,每年内审前组织评估与诊断,两次评估与诊断间隔时间不应超过12个月。

企管部负责对内发布中国两化融合服务平台反馈的《企业两化融合评估报告》,并依据整体性评估结果,组织相关部门采用适宜的方法对以下问题进行评估、分析和诊断,寻找改进机会: a)业务流程与组织结构优化、技术实现、数据开发利用与打造的新型能力及其目标的适宜性； b)新型能力目标的达成情况； c)可持续竟争优势的获取结果。由企管部汇总形成公司两化融合现状评估诊断报告,管理者代表批准,为公司两化融合目标的设定提供依据。9.3监视与测量

企管部牵头负责对影响两化融合绩效的关键指标进行定期监视、测量和分析,包括：

a)新型能力目标的完成情况； b)两化融合实施方案的执行情况；

c)数据、技术、业务流程、组织结构匹配调整后的制度规范执行情况。

应充分应用控制与信息系统、网络等信息技术手段,提升监视与测量数据的及时性、准确性和完整性。适宜时,应从源头自动采集数据。依据测量的结果,评价关键指标是否符合预期要求。

当结果未能达到所策划的要求时,应报告管理者代表和最高管理者,并要求相关部门采取措施进行改进。应保留监视和测量的文件化信息。9.4内部审核

管理者代表按照策划的周期组织对两化融合管理体系进行内部审核,以确定两化融合管理体系符合《信息化和工业化融合管理体系要求》标准的要求、符合公司两化融合管理工作的安排,并得到有效实施和保持。

公司制定《内部审核控制程序》,在实施内部审核时: a)依据有关过程的重要性、对公司产生影响的变化和以往的审核结果,策划、制定、实施和保持审核方案,审核方案包括频次、方法、职责、策划要求和报告； b)规定每次审核的审核准则和范围；

c)选择内审员并实施审核,以确保审核过程客观公正； d)确保将审核结果报告给相关管理者； e)及时采取适当的纠正和纠正措施。

内审组负责保持审核及其结果的文件化信息。9.5考核

公司应确立涵盖公司业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标和考核制度,确保两化融合管理体系的符合性和有效性。行政部按照相关考核制度,对涵盖公司、业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标进行考核。

考核指标的制定应以业务流程为导向,并将其分解至相关部门和岗位。应以评估与诊断结果、监视与测量结果、内部审核结果为考核依据,并采取适宜的方式,公开和反馈考核结果。考核指标至少应包括: a)评估与诊断结果 b)监视与测量结果 c)审核结果。

考核主控部门应采取适宜的方式反馈考核结果,并保留考核的文件化信息。9.6管理评审 9.6.1总则

总经理按照策划的周期组织对两化融合管理体系进行管理评审,一般两次管理评审的间隔不超过12个月,两化融合管理体系评审,包括但不限于识别两化融合改进的机会和两化融合管理体系变更的需求,以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。

企管部确保在管理评审至少一周前将管理评审时间、目的、输入要求等通知相关部门和人员。保留管理评审的文件化信息。9.6.2输入

管理评审的输入包括: a)评估与诊断结果； b)监视与测量结果；

c)审核结果(包括内部审核和外部评定)； d)考核结果； e)相关方反馈；

f)可能影响两化融合管理体系的内外部环境变化； g)以往管理评审的后续措施； h)纠正措施、施的实施情况； i)改进建议。9.6.3输出

管理评审的输出包括以下有关的决定和措施: a)两化融合管理体系及其过程有效性的改进； b)两化融合方针的变化； c)可持续竞争优势需求的调整； d)新型能力及其目标的变化； e)支持条件和资源分配的调整。改进

10.1不符合、纠正措施和预防措施

企管部制定《不合格、纠正措施程序》,对不符合/潜在不符合进行纠正、不符合严重性及纠正预防措施需求评价、原因分析、措施的制定、措施的实施、措施实施后的有效性验证: a)由不符合发现部门组织评审不符合/潜在不符合的严重性;b)由不符合发生部门确定不符合/潜在不符合的原因: c)不符合发现部门和相关业务部门评估采取措施的需求,确保不符合不重复发生或不会发生；

d)不符合发生部门制定和实施所需要的适宣措施；

e)不符合发现部门组织评审所采取的纠正措施或预防措施的有效性,验证所采取的纠正和预防措施。

不符合发现部门应保留纠正措施或预防措施的文件化信息。10.2持续改进