企业战略管理复习要点

企业战略管理复习要点（精选8篇）

企业战略管理复习要点 篇1

1、战略的定义（一般定义）：为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行总体谋划

2、战略的五种定义（要记住五种定义的名称，要能够加以区分）

3、战略的特征：

总体性（企业发展的蓝图）

长期性（未来3—5年或更长的目标；在较长的一段时间内保持稳定）现实性（在客观条件下出发；与企业管理模式适应；与战术、策略、方法、手段相适应）

竞争性（为赢得市场竞争的胜利；对未来的规划存在风险；随内、外部环境变化有创新性）

激励性（企业愿景目标，指导和激励企业全体员工努力工作）创新性

4.战略的构成要素：安索夫的四要素

竞争优势——获利能力的保证：竞争优势是企业通过其资源配置模

式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位

产品与市场范围——获利能力的范围：企业所处的行业、经营的产

品与细分市场。

增长向量——获利能力的扩展方向：成长方向，指企业从现有产品

与市场相结合向未来产品与市场组合移动的方向

协同作用——获利能力的潜力挖掘：企业从资源配置和经营范围决

策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果，联合作用的效果（投资协同、销售协同、管理协同、作业协同）

5、三层次战略的关系：

公司级战略是企业最高层次的战略，又称总体战略：应该做什么业

务，怎样去发展这些业务

事业部战略又称竞争战略，主要研究产品和服务在某特定市场上的竞争问题：即如何利用好分配的资源

职能战略是企业内各主要职能部门的战略计划，一般可分为研发战

略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等：提高资源的利用率

三层次战略的比较

6、战略管理的作用：

⑴制定过程中所提供的激励员工的机会

⑵财务效益:经营获得的成功率更大（克莱斯勒）⑶非财务效益：①对外部的认识②对竞争对手的认识 ③减少变革阻力④明确业绩与收入的关系

原则：适应环境的原则全过程管理原则整体最优原则全员参

与原则反馈修正原则

8、企业战略管理方式：只有在董事会和高层经理都会积极参与和相互合作的情况下，企业战略管理才会成功 第二章

1、宏观外部环境分析：（要能够区分哪个是属于什么因素里面的）P(Political)——政治法律环境：指一个国家或地区的政治、体制、方针政策、法律法规及所形成的氛围与影响，如政治环境：①政治制度与体制②政局的稳定性③政府对外来企业的态度④方针政策：税收政策，政府采购；法律环境：①公司法②环保立法③外贸立法④就业立法

E(Economical)——经济环境：指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等；关键因素：①利率②汇率③通货膨胀率④经济增长率⑤基础设施建设⑥财政、货币政策

S(Social)——社会文化环境：指一个国家和地区的民族特征、文化

传统、价值观念、宗教信仰、社会结构、风俗习惯等；如人口环境：①人口结构②人口文化教育等

T(Technological)——技术环境：指一个国家的技术水平、技术政策、新产品开发能力及技术发展的动向；①技术变化的速度②技术总体水平

2、波特的五力模型（这章的重点，要能应用）

波特认为上述竞争力的合力决定一个行业基本赢力潜力，这种潜力

是用长期利润率来测定的①

潜在竞争者：指行业外试图或正在进入该行业的企业。称进入威胁，取决于进入障碍、潜在进入者的实力和原有企业的反击强度；进入障碍：规模经济，产品差异，资金需求，转换成本，销售渠道，经验曲线

②

现有竞争者：退出障碍：资产的专用性，退出费用高，战略关系密切，感情上的障碍，政府和社会的限制

③ 代用品或服务的威胁：代用品：指在功能上部分或全部替代某一种产品的产品，替代品的存在为产品的价格上限设置了障碍

④ 购买者和供应者的讨价还价能力：交易量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价能力强，交易量占购买者的购买量的比重大，供应者的讨价还价地位高

进入障碍和退出障碍的组合：

转换成本：购买者变换供应者所支付的一次性成本，它是构成企业竞争壁垒的重要因素

产品统一性：即产品比较一致，差异小（自己理解的，不知道对不对）

两者之间的关系：？ 第三章

1、企业资源是企业的专用性资产，是企业用于战略行动及其计划推行的人力、物力、财力等的总和。是企业竞争优势的根本源泉，也是企业参与市场竞争的基础条件。包括有形资源和无形资源（要能够区分）

有形资源：①实物资源：企业设备②财力资源 ③人力资源 ④组

织资源⑤自然条件⑥社会经济条件

无形资源：①技术资源：研究与开发，技术及市场信息，产品质量

②商誉③企业管理资源

2、财务分析：三大决策活动：①筹资决策②投资决策③分配决策三大报表：①资产负债表②损益表③现金流量表

3、企业文化：由以精神文化为内核的三个层次构成：①外层，企业

物质文化层②中间层，企业的制度文化层③内层，企业的精神文化层

4、核心竞争力：

概念：企业特有的经营化了的知识体系,是经历企业内部资源、技术等的积累与整合才形成的知识、判别标准：有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的 培育方法：外部购买组成战略联盟通过企业自身力量发展核心

能力

创新是培育提升企业核心竞争力的关键：技术创新—重

要途径

管理创新—重要手段制

度创新—重要保障

5、内部因素分析技术：

雷达图分析法：从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动

性五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图

价值链分析法：企业生产经营活动可以分成基本活动和支持（辅助）

活动两大类：基本活动是指生产经营的实质性活动，包括内部后勤，生产作业，外部后勤，市场销售，服务；支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业基础管理，人力资源管理，技术开发，采购。区分内部后勤与外部后勤：

内部后勤：与接收、储存和分配相关的各种活动(进货物流）外部后勤：与集中、仓储和将产品发送给买方相关的各种活动（出

货物流）第四章:

1、企业使命定义：企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目

标、总特征和总的指导思想，是区别于其他类似企业而存在的原因或目的狭义：产品导向的企业使命（企业功能）——业务领域生产计

算机、生产马车

广义：市场导向的企业使命（企业使命）——满足什么需要提高

办公设备效率、交通工具

2、企业使命描述的特性（4个）：态度宣言调节分歧顾客导向 社会政策宣言

要素（9个）：用户产品或服务市场技术 生存、增长和盈利的关切观念自我认知对公众形象的关切对雇员的关心

3、战略目标的特征：①可接受性：被职员、管理人员、股东和顾客

接受②可检验性：明确，尽可能定量③可实现性：要适中、可分解④可挑战性能激发潜能、要努力才能达到

4、战略目标的体系构成（4个）：①市场目标②创新目标③社会目

标④盈利目标 第五章

1、稳定型战略实施类型（知道含义并能区分）：①无变化战略②维持利润战略：以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。根本意图是度过暂时性的难关③暂停战略：企业放慢快速成长的步伐，进行内部整顿的方法，为今后的发展做准备，如并购④谨慎实施战略：企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度

2、增长型战略（这章的重点）

⑴密集型战略：①市场渗透战略（提高占有率）②市场开发战略（开发新市场）③产品开发战略（开发新产品）是密集型战略的核心 ⑵多样化战略：企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，或为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划 ①

圆心多样化（技术相关）：企业利用原有的技术、特长和经验等增加新的，但与原有业务相关的产品与服务，如生产电冰箱的企业生产空调（压缩机）

②

水平多样化（市场相关）：以现有用户为出发点，向其提供

新的、与原有业务不相关的产品或服务，如生产尿素的企业生产复合肥、有机肥

③

复合多样化：是从事与现有的事业领域没有明显关系的产品，市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得，如春兰集团:生产空调,后生产汽车

多样化战略的成本：分散企业资源加大管理难度提高运作费用加剧人才缺口 多样化的利益：？ ⑶一体化战略： ①

横向一体化：水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势 横向一体化与水平多样化的区别？

②

纵向一体化：实行经营战略的企业，在业务链上向前后两个方向延伸、扩展的一种战略 区分前向一体化与后向一体化：

后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经

营规模。如生产彩色电视机的企业，增加显像管生产线 前向一体化战略是将企业的价值链进一步向前延伸，企业向

产品的深加工或向流通领域发展，如平板玻璃生产企业增加装饰玻璃、圆桌玻璃等产品

⒊紧缩型战略：①转向战略②放弃战略③清算战略

4、swot矩阵：SO:定位战略STWOWT:途径战略

5、波士顿矩阵：（在哪个象限用什么决策）第六章

一·有序市场的竞争态势：

有序市场特点：品牌有明显次序，品牌市场占有率成倍递增或递减相对稳定，进入壁垒高 ⑴领导企业：防御战

防御战略旨在影响竞争对手的决策过程,使挑战者认为以该企业发起进攻不太有吸引力.通过减少竞争对手的诱因,或者提高进入壁垒, 使挑战者发起进攻较为困难.原则：①时刻警惕竞争对手，保护现有市场份额。（扼杀对手在摇篮中）

②以自我进攻方式加固、扩大市场份额。（提高质量、增加市场开拓费）⑵二三流企业：进攻战 正面进攻

硬碰硬，向对手的主阵地发动进攻，攻击对手的强项。如我国的彩电业的价格大战。侧翼进攻

声东击西，集中优势攻击对手的弱点。如对手市场份额较小的地域,对手忽视或不能很好服务的顾客群.包围进攻

全方位、大规模地进攻主战场（各种资源应优于对手）迂回进攻

避开主战场，进行间接的进攻战略。方法：进入竞争对手尚未察觉的细分市场；导入差异产品来建立新市场，采用新技术改进现有产品或生产过程。游击进攻

小型的、间断性地攻击对手 ⑶小企业：游击战

迅速进入某一细分市场（小但足以守住的细分市场），见好就收，迅速转移。二·三种基本竞争战略



（一）低成本战略 以很低的单位成本价格为价格敏感的用户提供标准化的产品 

（二）差别化战略

为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务

（三）重点集中战略

专门提供满足小用户群体需求的产品和服务采用低成本战略的风险：

（1）技术上的突破和变化，竞争对手开发出更低成本的生产方法（2）竞争对手采取模仿的方法

（3）顾客需求的改变（如：20年代的福特汽车公司）

（4）企业为追求成本的降低，而不恰当地简化其产品和服务，以致企业的产品或服务过于简单、平庸而吸引不了顾客。（5）过度削价，销量上升，利润下降。

（6）原材料、关键零部件价格上涨，导致成本上升，竞争优势被削弱。

采用差异化战略的风险：（1）不合适的差异化风险。

（2）高代价的差异化风险。形成差异化成本过高，价格较高，购买者难以承受,市场占有率提高的速度慢。

（3）差异化的模仿与竞争风险。对手模仿、进攻下，行业条件变化时，不能保持差异化。对手推出类似产品或推出更有差异化产品，降低了差异化特色。

（4）差异化转移风险。顾客不再需要那些差异化因素，转向高质、低价。

重点集中战略存在风险：

（1）以较宽市场为目标的对手同样采用重点集中，或对手从目标市场找到可再细分的市场，并实施重点集中，会使重点集中失去优势（2）目标市场与总体市场之间的需求差异变小，重点集中基础失去效用（技术、替代品、观念、偏好等原因）

（3）与较宽市场对手的成本差别扩大，抵消重点的成本、差异化效力，重点集中失效。

重点集中战略与前两个基本竞争战略不同：①前两面向全行业，重点集中围绕特定目标

②重点选定目标后，就通过差异化或成本领先形成重点集中，是特殊的差异化或特殊的成本领先

③重点集中往往不易同时进行差异化和成本领先

三· 定点超越战略：

1、基本含义：分析企业的内部行为及其运作过程和管理过程，为自己建立一个参照点——企业的目标竞争对手，将企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争力水平及竞争优势的差距，将其已取得的成就作为企业的竞争目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，形成和实现企业的竞争优势，然后超越目标竞争对手，实现企业追求完美的愿望。

2、核心思路：知己知彼，取长补短，互惠互利，领先一步四· 分散行业的战略选择

1、克服零散，集中零散行业

（1）产品标准化与多样化结合 采用成组技术（2）连锁经营——成本领先（3）特许经营——差异化

（4）横向联合——形成规模经济或全国市场成本领先或差异化

2、适应环境，建立竞争优势

（1）严格管理（2）增加附加价值如：提供更多服务；深加工；销售前进行分装或装配

(3)产品专门化（4）顾客类型专门化（5）地理区域专门化（6）低成本、低价格战略中小企业：集中化/提高附加值/简朴实惠经营 注意：

避免全面出击,避免随机性和优柔寡断,避免过分集权,避免一味追求占有率,避免对新产品过度反应 五·各个行业的特征，区分

新兴行业的特点：（技术与战略的不确定性，行业发展风险性）行业刚形成，缺乏统一的行业标准，企业规模小，数量少，竞争压力小，成本迅速变化，技术不确定性，面对的是新市场和先期购买者，战略的不确定性。

处于成熟行业的战略:

特点：低增长导致竞争加剧；成本、服务上的竞争加剧；裁减过剩生产能力，行业利润下降；技术成熟。

研发、生产、营销发生变化；行业竞争趋向国际化；企业并购增加。

处于衰退行业的竞争战略： 特点：

衰退原因多样化（技术替化、需求转移、人口因素）,衰退方式和速度不确定,退出障碍的影响,形成新的需求结构 一·企业并购的类型：

1、从行业角度划分



横向并购

指生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，实质上也是竞争对手之间的合并。

西方国家第一次企业并购浪潮（1897-1903）



纵向并购

指处于同一产品、不同生产阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化的战略目标。

西国家第二次并购浪潮（1914-1930）

混合并购

指对在产品和市场上与本企业没有直接联系的企业的并购，以达到多样化的目标。

西方国家第三次企业并购浪潮（20世纪50-60年代）三种形态:

产品扩张型生产相关产品企业间的并购

市场扩张型一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区生产同类产品的企业进行并购

纯粹的并购生产和经营毫无联系的若干企业之间的并购,分散风险

2、从并购动机划分



善意并购

友好并购，被并公司接受主并公司的条件，双方协商并购条件、价

格、方式等。



敌意并购

强迫接管兼并，目标公司对其收购意图尚不知晓或持反对态度的情况下，强行进行收购的行为。“收购-反收购战”

3、按支付方式

 现金收购现金购买股票现金购买资产 

股票收购

股票互换收购企业通过增发股票的方式获得目标企业的所有权,即发行本企业的股票以替换被并企业的股票.股票换取资产收购公司向目标公司发行自己的股票以交换目标公司的大部分资产

综合证券收购现金、股票、认股权证、可转换债券

4、从收购的融资方式



杠杆收购（Leveraged Buy-Out，LBO）

举债收购，主并公司利用目标公司的资产和将来的收益作抵押，通过大量的债务融资来支持并购行为。

 管理收购（Management Buy-Out，MBO）一个企业的管理人员通过大量借债或与外界金融机构合作，收购其所在企业的行为。是杠杆收购的一种。



联合收购

两个或两个以上的收购方，事先就各自取得目标企业的某一部分以及进行收购时应承担的费用达成协议而进行的收购行为。

5、从是否通过中介机构;直接收购;间接收购

收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。

二·企业战略联盟的概念与基本特征



（一）战略联盟

企业战略联盟的概念最早起源于日本，日本企业界争相建立了合资企业。后来联盟在美国企业中大行其道，在20世纪80年代，战略联盟开始成为不可逆转的强大潮流。

战略聪盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式联合体。

企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。战略联盟既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性活动的公司之间的合作，既包括强强联合，也包括强弱联合。

（二）战略联盟基本特征

战略联盟具有网络型组织的特点:边界模糊，关系松散，机动灵活，运作高效

（三）战略联盟的本质

战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”，即为了扩大市场或增加盈利，必须放弃某些眼前利益的企业间的竞争性合作联合体

二、企业战略联盟动因与形式

（一）战略联盟的动因 增强自身实力

扩大市场份额小天鹅洗衣机与碧浪洗衣粉 迅速获取新的技术

经营国际化合资合作特许经营 降低风险共同开发

（二）战略联盟的形式

战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种协议，这些协议 可以根据产权状况分为两大类：

涉及产权关系的协议：合资相互持股 不涉及产权关系的协议：

研究与开发协议,定牌生产,特许经营,资源供应协议,联合营销 确定合作战略后三种常见的合作方式：先合作后竞争边合作边竞争对内合作、对外竞争 第八章

一·公司层国际化战略 多国战略（亦称本土化战略）全球化战略 跨国战略 国际化战略

多国本土战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。

将战略制定与经营的决策权下放给所在国的SBU(Strategic Business Unit)

SBU向所在国市场提供本土化产品 各国的SBU彼此独立

假定不同国家或地区的市场各不相同 分别集中在每一个市场上竞争

全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一致，在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品。

认为各国市场的产品更趋于标准化;各所在国SBU战略由母国总部控制;假设各SBU彼此相关;重点在经济规模;常对所在国市场缺乏反应;资源共享与相互协调;电子行业

3、跨国战略

寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一；;需要全球协调，紧密合作，又需要有本地化的弹性，才能达至目标；;必须运用组织学习型管理才能获得竞争优势；;关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术，经验曲线，全球学习；;跨国战略的核心原则：按照在最佳区位开展每一种特定活动的原则，企业的资产和能力是分散的。避免把活动集中在一个中心地位，或为了提高适应性把活动分散到很多地区。;

4、国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业是将其在母国开发出的具有差别化的产品转移到海外市场，从而创造价值。;产品开发职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能;企业总部一般严格控制产品与市场战略的决策权 不同国际化战略的优势和局限

一、国际市场进入的战略模式 贸易型市场进入模式间接出口;直接出口;反向贸易

契约型市场进入模式是指与东道国或地区的法人订立长期的合作协议进入该国或地区。许可合同：

将工业产权（专利权、技术诀窍、注册商标）转让给国外企业。独占许可、排他许可、普通许可、可转让许可、交换许可。特许经营：

特许授予人准许被授人使用他的企业商号、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事经营活动。授予人对被授人以有效协助，在组织市场及管理方法帮助，被授予人有义务接受其监督与控制，严格遵守许可方的经营规定。技术协议;服务合同;合作生产;管理合同：输出管理经验与劳务;工程承包：设计和监督施工；交钥匙工程；半交钥匙工程；产品到手项目;销售协议

投资经营;独资经营或合资经营;新建与合并;战略联盟

工程承包;设计和监督施工;交钥匙工程：承包企业负责从工程设计、施工、供应成套设备、安装、试车，保证产品产量、质量、原材料消耗达合同规定，对东道国业主的管理人员、操作人员培训，到合格，一次性正式移交。;半交钥匙工程：不对东道国业主的管理人员、操作人员培训。;产品到手项目：比交钥匙更进一步，处理开工初期可能发生的问题，一直到各方面指标都能稳定达到设计要求，正式办理项目交接手续 第十章

一、战略控制的含义与作用

战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施藉以实现企业战略目标的动态调节过程。发现管理中的漏洞 限制偏差的积累 适应环境的变化二·战略控制类型：

（一）避免控制

采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到 不需要进行控制的目的。1.自动化(打卡)

2.与外部组织共担风险(保险)3.转移或放弃某种经营活动

（二）事前型控制 又称前馈控制 原理：

在战略实施前，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测值与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏措施，保证企业战略目标的实现。

三种类型预测因素：1投入因素2早期成果因素3外部环境和内部条件的变化

开关型控制又称为事中型控制

原理：在战略实施过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的通与止。

具体操作形式：直接领导，自我调节，共同愿景 事后控制又称后馈控制

原理：在战略推进和转移过程中对行动的结果与期望的标准进行衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动过程采取校正措施，以使最终结果能符合既定的标准。

具体操作：行为评价，目标导向

三·企业战略失效及对策：

战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

按时间来划分有：（浴盆曲线）早期失效偶然失效晚期失效 四·战略转移方式：

总体性战略转移

从企业的总体发展思路、发展方向和经营范围等方面进行战略转移竞争性战略转移;企业对外竞争的手段进行变革;职能性战略转移;对原先的核心能力作出调整,如从原先较强的生产性职能为主向新技术研发性职能为主进行转移。

战略转移的类型和方式1服务领域的转移2暂不舍弃原服务对象，同时满足新服务对象3逐步舍弃服务对象，着重满足新服务对象4迅速舍弃原服务对象，全力满足新服务对象

企业战略管理复习要点 篇2

什么是管理?管理从本质上来说, 是一种协调活动, 是组织为了实现一定的目标使得组织的力量发挥到最大而进行的一种协调活动。同样对于员工的思想管理来说, 也是一种协调活动, 通过协调员工的思想而实现企业的有效管理。企业管理和员工的思想管理不能等同, 但是两者有有着密切的关系, 尤其是对于现代企业来讲, 任何企业的发展与壮大都离不开企业的管理, 而思想的管理将会保证企业更加健康地发展, 给予企业管理一定的指引, 而对于员工的思想管理也只有融化在企业管理的过程中, 才能够发挥其威力, 两者还有一个相似点, 那就是两者都非常关注人, 现代企业管理推崇以人为本的管理, 而员工的思想管理也是针对人的思想变化。基于员工思想管理的企业管理, 其意就是从员工思想管理的角度来论述关于企业的管理, 既包括员工思想管理对于企业管理的重要性, 也需要讲清楚如何通过加强员工的思想管理来做好企业管理, 也就是如何实现前文所说的员工思想工作对于企业管理的重要性。这两个方面是本文将要详细分析的。

二、员工思想管理对于企业管理的重要性

1. 加强员工思想管理有利于增强员工的主人翁意识

在企业之中, 员工不仅仅是企业的劳动主体, 而且也是企业管理的承担着, 这是现代企业管理的观念, 按照现代企业的观点, 企业的管理, 不能只由少数人进行把持, 而应该让所有员工都参与进来, 这样才能够发挥集体的力量, 所谓“众人拾柴火焰高”, 只有大家都参与进来, 才能够让少数人的专权不敢肆意妄为, 也才能够实现多数人的利益。正是这个原因, 我们需要让员工积极地参与到企业的管理中来, 而员工的思想工作主要负责的就是激发员工对于企业管理的积极性, 转变员工旧的管理思维中的特权意识, 树立员工的主人翁意识与管理的责任感, 让员工意识到管理企业就是管理自己, 对企业负责就是对自身负责, 两者是一体的, 让员工不仅能够自身自觉地遵守纪律, 也能够自觉的维护纪律以及企业活动中各种生产的流程操作, 从而可以保证企业的生产能够更加顺利地进行, 提高企业的生产效率, 减少不必要的损失。经过无数企业发展的实践验证, 一个企业的发展在很大程度上是依靠企业的管理, 管理在企业的发展中重要程度的比例可以占到七成, 而技术只能占到三成, 而所有员工积极有效地参与管理, 全体员工的参与意识将能够非常有效地提高企业的管理效果。从一定程度上说, 企业管理能力的大小在很大一部分上是由员工参与企业管理参与度决定的。

2. 加强员工思想管理将会为企业发展创造一个良好的环境

企业要获得一个良好的发展, 从一方面来讲, 需要对企业内部各位领导间之间、各个部门与组织之间、员工之间的关系进行良好的处理, 使得整个企业团结一致, 严肃活泼, 齐心协力地做好企业的各种工作, 将减少很多企业管理上的协调工作, 为企业的长远发展腾出更大的空间。在处理这些关系的时候设计对象比较多, 涉及到的关系类型也比较多, 包括工作上的合作关系、员工之间的友谊关系、工作分配过程中的协调关系、领导与下级的指挥与服从的关系等等, 这么多复杂关系的处理都需要做好员工的思想工作, 才能够使得复杂的关系简单化, 条理化, 才能够使得各种关系得以健康地维持以便于企业进行良好的管理。从另一个方面来讲, 企业在处理好企业内部关系的同时, 还需要处理好企业与企业、企业与客户、企业与消费者、企业与生产原料提供者、企业和社会、企业与政府以及媒体和新闻单位等各种各样的关系以及涉及到的企业利益与社会利益以及企业、员工、国家三个主体的利益关系。这些关系错综复杂, 盘根错节, 任何一个关系处理不还都会影响到整个企业的管理工作和企业的发展, 而这些关系所牵扯到的其他因素也很多, 总体看来, 这些关系都属于上层建筑的内容, 都是由一定的经济基础所决定, 同时会受到社会的各种制度、社会生产力发展水平等因素的影响, 如果仅仅依靠行政以及经济手段, 法律手段还不行, 还得加强员工的思想工作, 从处理内部关系的角度来看, 需要让员工明白怎么处理好眼前与长远利益、小部分利益与整体利益, 使员工能够识得大体、顾得大局, 始终把集体的利益放在第一位, 因为集体的利益就是自己的利益, 先考虑国家和企业, 再考虑个人;在处理外部关系时, 在照顾到合作单位与本单位的利益的同时, 还要考虑到国家与社会的效应, 承担起应当的责任, 为其企业树立良好的社会形象, 创造和谐的社会环境。在这两个关系的处理中, 内部关系将会起到一个基础的作用, 而外部关系将会为企业发展准备很多必要的条件, 外部的一切说到底是为里面做铺垫, 而内部的发展也需要外部来开创与拓宽空间, 内外兼顾才是企业发展的正道, 而这一切都需要对员工的思想工作做到细致与充足。

三、对于企业管理来说, 如何对员工思想进行管理

员工思想管理对于企业管理以及企业发展的重要性上文已经做了介绍, 正是由于其重要, 我们才会对其专门进行研究, 但是也不能仅仅只研究其有多重要, 还得分析如何进行员工的思想管理, 只有这样才能够把上文所说的各种重要性展现出来, 因此下文将对如何进行员工的思想管理工作展开论述:

1. 贯彻“人本主义”思想, 坚持以人为中心

企业中的员工一般来自不同的社会层面, 文化程度也是高低不一, 工作经验也是层次不齐, 尤其是处在最基层的员工, 干着最多最累的工作, 却拿到最少的报酬, 但是他们总是默默无闻、无怨无悔的奋斗在第一线。但是由于以往传统观念的影响, 员工们在意识上都只是把自己的工作当成单独的一种工作, 认为自己只是在为别人打工, 做完一天是一天的观念仍然在当前企业员工中蔓延, 这样一来, 员工在企业中没有一种归属感与安全感, 最终影响的也是企业的管理, 影响的是企业生产的正常进行与长远发展。因此其企业的管理必须把员工的思想管理工作提上日程, 尤其是要从关心与尊重员工的角度出发, 不仅仅是关心员工的基本待遇, 包括基本工资以及五险一金等, 这些都是公司必须的完成的, 做到这些员工也不会感觉到公司的温暖, 只有公司真正地从员工的的角度, 从关心员工的角度去做, 员工才能够找到归属感, 把企业当成是一个家, 比如随着天气的变化、时节的变化给与员工适当的关心, 各种节日发点慰问品等, 这种人性化的关怀将会使员工的积极性被提高, 便于员工思想的管理。

2. 在员工思想管理中注重示范的作用

任何思想的产生都不是平白无故就产生的, 而是有一定的环境, 有一定的条件的, 因此对于思想工作, 不能只是停留在口头说教或者说书面的纯理论说教, 当然说教是有其必要性的, 却不能仅仅停留在说教的阶段, 那样只会使员工觉得想象教育的空洞与虚假, 甚至会鄙夷以至于以后都对思想教育反感, 因此笔者觉得思想教育首先得由管理阶层与领导阶层树立一个良好的示范, 只有领导做到了, 才有可能上行下效, 贯彻下下去, 也只有这样, 管理者所说的话员工才会相信, 管理者在对员工进行思想教育的时候, 员工才能够听得进去, 然后在这个前提之下, 对于员工适当的关心, 这样才能够拉近与员工的距离, 接着在对员工进行适当的安抚与劝解, 让员工明白现在企业所能提供的已经是最好的条件, 适当地与周围的相互比较, 让员工明白当前的选择是正确的, 只要跟着企业的政策走, 就一定不会亏待员工, 员工做好了, 企业的福利待遇也会上去。总之, 思想教育一定要创造一定的情境, 那就是从自己做起, 给人以信服, 这样才会有效。

总结:随着市场经济在我国的逐渐发展与完善, 企业的管理的重要性也开始被越来越多的人认识到, 尤其是在企业管的过程中对于员工的思想的管理的重要性也在不断凸显出来, 这就需要我们对加强员工思想管方面进行研究与思考, 以便能更好地实现企业的管理, 提高企业的效益。

摘要：管理从本质上来说, 是一种协调活动, 是组织为了实现一定的目标使得组织的力量发挥到最大而进行的一种协调活动。同样对于员工的思想管理来说, 也是一种协调活动, 通过协调员工的思想而实现企业的有效管理。对于现代企业来讲, 任何企业的发展与壮大都离不开企业的管理, 而思想的管理将会保证企业更加健康地发展, 给予企业管理一定的指引, 基于员工思想管理的企业管理, 其意就是从员工思想管理的角度来论述关于企业的管理, 既包括员工思想管理对于企业管理的重要性, 也需要讲清楚如何通过加强员工的思想管理来做好企业管理, 也就是如何实现前文所说的员工思想工作对于企业管理的重要性, 这两个方面是本文将要详细分析的内容。

关键词：员工,思想管理,企业管理

参考文献

[1]颜毓洁, 赵怀斌.企业文化建设和员工思想管理探究[J].中国商贸, 2011, 05:65-66.

[2]雷华花.浅谈加强员工思想管理工作的一些体会[J].中国商界 (下半月) , 2010, 08:266.

[3]李丹丹.关于企业思想管理工作的思考[J].企业科技与发展, 2013, 14:126-127.

[4]褚晓文.实施思想管理的探索与实践[A].中共沈阳市委员会、沈阳市人民政府.创新沈阳文集 (D) [C].中共沈阳市委员会、沈阳市人民政府, 2009:4.

[5]李伟毅.现代企业管理与员工思想工作[J].中国粮食经济, 2005, 04:41-42.

电力企业的物资要点管理分析 篇3

摘 要 电力物资的管理，关系到电力成本的控制。本文通过对电力物资管理中现存的主要问题进行简单归纳后，对新形势下电力企业企业的物资管理工作进行了要点分析，从而为解决问题提出了相应的建议。

关键词 电力企业 物资管理 问题分析

在电力工程的建设成本中，材料费用在总费用中占到40%-70%，由此可见物资管理在电力企业工程中的重要地位，是能否进行成本控制的关键节点。当前的市场经济环境中，物资管理水平的高低，往往对一个电力工程项目能否取得良好经济效益产生重要影响。因而在电力工程的物资管理中，怎样采取有效手段，对物资管理的精细化，降低工程总体投资，减少材料费用的支出，提高工程经济效益有着重要的帮助和指导意义。

一、目前电力物资管理中的主要问题

1.物资采购价格机制不健全

采购价格管理是电力物资管理的核心，也决定着物资管理的质量水平。在传统的施工为主、管理为辅的思维影响下，多数电力施工企业在进行物资采购中，没有能够形成一个完善健全的价格管理机制，采购模式混乱，价格信息来源不畅。采购并没有一个严格的监管体系，给了采购人员可乘之机，与供应商间为谋取个人利益而对公司利益造成损害。对于与物资供应商之间的稳定合作也是一种损害。

2.合同监控管理制度不完善

为了能够保证采购的物资能够保质保量的按时交付，就有必要对合同履行进行监控管理。电力企业作为合同中的买方。对卖方的履约行为进行及时的动态监督和管理就显得非常必要。在对卖方的合同履行监督过程中，首先要监督供货商是否根据合同指定地点进行交付货物，以及货物的型号、规格、质量、数量、产品厂家、合格证书、交货地点、交付时间等内容。还要对合同中有约定的附加服务的履行落实情况，合同中的调整和变化是否进行了相关手续。合同履行管理是一个动态持续的全过程管理。合同能否顺利履行，不仅要有卖方的积极配合，买方内部的各部门，如采购、配送、施工多部门间也要协调管理。当前合同履行监督管理的实际现状并不令人满意，供电企业在物资采购合同监督管理方面仍然存在着管理体系不健全、制度不完善、监控力度不足等问题，并亟待解决。

3.电力物资流转利用率低下

在实际的管理中，电力企业物资仓库闲置物资经常出现不能够得到很好利用的现状，其后果就是企业仓库中的物资越积越多。在相对复杂且分散的考核体制下，为了完成相应的考核目标，一些基础管理部门更倾向于花钱购买更新更贵的设备，却不愿意将原有仓库中保存的物资进行合理的运用，后果就是物资流转运用率低下，物资采购资金压力增大。这些闲置得不到运用的物资，一方面增加了电力物资仓库存储的负担，增加了仓库保管的任务量；另一方面，电力物资也是有价值的商品，特别是随着技术不断发展，技术更新速度快，许多闲置的物资没有得到充分利用就成了落后产品，导致物资贬值，浪费资金。

二、新形势下电力企业物资管理的要点

1.加强信息化管理，提高物资管理水平

电力企业的物资管理，包括物资采购计划的制定、物资采购、仓储、配送等环节。这些环节之间相互影响和制约，任何一个环节出现问题，对其他环节都会造成不良影响。通过近年来采用以计算机为核心的信息化、集约化技术管理手段，将物资计划、采购、仓储、配送、供应商名录、服务水平、信誉度等一系列环节纳入计算机管理体系中去，从而有效的提高了物资管理信息的资源共享水平。建立了完善的电力物资网络管理系统和电子商务信息网络，对电力企业物资管理的各环节技术和手段进行了有效的改善提高，对合同环节进行全程管理监控。通过建立电力企业物资管理信息化系统，既可以借用计算机将原来繁琐的人工业务流程进行处理，提高效率，同时还可以将原来人工难以完成的信息统计和数据分析等加快完成速度，从而为管理决策提供重要依据。采用这一物资管理系统以后，电力企业内部各部门之间的信息共享渠道被打开，使得物资供应始终处于最佳运行工况状态，推动电力工程的良性发展。

2.规范招标工作

电力企业物资招标工作应当符合国家电网公司的规范和技术要求，对以下十大方面进行严格规范管理：物资采购管理机构和职责、管理制度体系、招标流程、招标代理机构和收费标准、招标文件范本、招标发布方式、评审专家管理、设备的性能参数等。要结合实际情况，加强现场精细化管理，保证统一规范，确保公平、公正、公开的原则。供电企业的内部也要进行充分的资源整合，积极开展质量认证及相关的体系完善工作，以确保招标物资具有较高的质量，降低相关风险。

3.用国际标准进行物资采购精细化管理

在电力物资的采购过程中，要加强对电力物资供应商的选择与评估，对采购质量进行动态风险控制。可以引入ISO9000质量标准，对供应商的合同履行行为进行标准规范。通过相关技术规范和采购标准的相结合，制定出有可操作性的供应商动态管理制度体系，并以此开展对供应商的考评管理。将采购中的各项细节进行分解落实，严格执行ISO9000国际质量标准，对供应商的供货质量、数量、履约率、交货准时率、来货批次合格率、售后服务等相关细节进行综合评估，对这些相应的细节实行动态管理，为与供应商建立长久的互惠互利体系做好充足准备。

4.物资配送的精细化管理

电力物资的配送，要围绕着整个电力企业的生产施工、运营计划进行。在调配中，要服从生产总调度的安排。调度中心要对配送过程进行相关的协调管理，对遇到的问题要及时研究解决。要利用已经建立的库存动态管理系统进行管理，对配送信息及时进行收集处理，确保配送工作优质高效的进行。

三、总结

电力物资管理工作在电力企业的运行中起着重要的影响作用，通过不断完善管理制度，借助高科技手段，不断提高管理水平，降低管理成本，为企业增加效益，提供可靠保障，是电力物资管理工作不断深化的最终目的和发展方向。

参考资料：

[1]安学平，张良德.浅谈电力物资采购的管理要点.城市建设.2013（23）.

企业战略管理复习要点 篇4

企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。

与单一企业组织相比，企业集团具有如下基本特征：

（1）产权纽带

企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带。产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入，企业间借此形成“投资与被投资”、“投资—控股”关系。产权具有排它性，它衍生或直接体现为对被投资企业重大决策的表决权、收益分配权等等一系列权力。母公司通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着企业集团整体运行和发展。

（2）多级法人企业集团是一个多级法人联合体。在企业集团中，母公司作为独立法人，在企业集团组织架构中处于顶端，而企业集团下属各成员单位，则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成 “金字塔”式企业集团组织架构。在这里，“级”是指企业集团内部控股级次或控股链条，它包括：第一级：集团总部（母公司）、第二级：子公司、第三级：孙公司、等等。

（3）多层控制权

企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分为全资控股、绝对控股和相对控股等，而 “会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”两者的涵义也不尽相同。

2.相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。

相关多元化企业集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。

“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，主要表现为：

（1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；

（2）降低成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本；

（3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。

3.母公司所需的组建优势有哪些？

单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为，母公司所需的组建有：

1．资本及融资优势

如果母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力（即未来资本实力）。因此，判断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。

2．产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势

对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本保证。母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等根本特征。

3．管理能力与管理优势

管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有可能开展对并购并“输出管理”。

需要注意的是，企业集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。其中，资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。

4.企业集团总部功能定位的主要表现在哪些方面？

企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运行。一般认为，无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能定位大体相同，主要体现在：

（1）战略决策和管理功能。母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。

（2）资本运营和产权管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的持续发展。产权管理则包括对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监督。

（3）财务控制和管理功能。财务控制在是公司战略和财务战略引领下，利用财务管控手段对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。财务控制与管理功能是企业集团管理的核心。

（4）人力资源管理功能。人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共识。

集团总部在企业集团管理中应当充分发挥其主导功能，通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。当然，上述所有管理都应基于集团公司治理的框架之下。5.企业集团财务管理体制及其主要内容。

企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。

（1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。而这一体制的不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。

（2）分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。其优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性；第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。而这一体制的不足主要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。

（3）混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。

企业集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

6.企业集团财务战略的概念及含义。

企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等等。具体地说，企业集团财务战略包括以下三方面层次（含义）：

（1）集团财务理念与财务文化

集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题提供根本性、导向性的价值判断标准或准则。企业集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化。在财务管理实践中，集团财务理念主要有：第一，可持续发展的增长理念；第二，协同效应最大化的价值理念；第三，数据化的管理文化。

（2）集团总部财务战略

集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。这些重大财务政策与部署主要有：第一，企业集团整体财务业绩目标及增长速度安排、规划；第二，集团内优先发展产业及其投资规模的规划、预算；第三，集团投资回报率要求；第四，集团融资规划；第五，集团财务资源优化配置方式与方法；第六，集团股利政策与规划；第七，集团财务管控体系规划；第八，集团财务授权规划；第九，集团财务人员管理政策与规划。

（3）子公司（或事业部）财务战略

子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实施战略与行动计划，主要解决既定财务授权范围内的具体财务运行策略问题。

7.利用企业集团财务理念及财务文化分析其财务状况

8.简述企业集团融资战略的类型及特点。

集团融资战略既要体现集团整体战略，也是体现集团投资战略对融资战略的影响。从集团融资与财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种类型：（1）激进型融资战略；（2）中庸型融资战略；（3）保守型融资战略。

（1）激进型融资战略

激进型融资战略（负债与权益相比，负债较高）意味着：第一，集团整体资本结构中“高杠杆化”倾向。一般认为，高杠杆即高风险，但同时也潜在意味着高收益。第二，杠杆结构 “短期化”。所谓结构短期化是指短期债务占全部债务总额比例较高的一种结构型态，其典型表现为“利用短期贷款用于长期资产占用”，俗称“短贷长占”或“短贷长投”。

激进型融资战略具有低成本、高收益、高风险的特点。

（2）保守型融资战略

与激进型融资战略相反，保守型融资战略（负债与权益相比，负债较低），在整体资本结构中具有“低杠杆化”、低风险、杠杆结构长期化的倾向。

保守型融资战略，具有低杠杆化、杠杆结构长期化等特点。

（3）中庸型融资战略

这是一种“中间路线”策略。从可持续增长角度，中间路线也许是可行的战略选择。

9.企业集团战略与投资方向选择

投资方向是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式。企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种。（1）新设。新设是指集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线，或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。新设投资主要在以下五方面：第一，新产品的开发；第二，在新的地区的业务扩张，第三，提高和保持市场份额的重要开支，例如集中销售覆盖率，第四，延长公司业务或产品的生命期限的支出；第五，提高生产力和改善产品质量的支出。（2）并购，所谓并购是指集团或下属子公司等作为并购方对被企业的股权或资产等进行兼并和收购。它有以下优点：一，进入目标市场快。第二，资本投入相对较少。除最初投资之外，主并方只需追加少部分投资，即可形成生产能力。但是，并购具有较高的风险，主要表现在：第一，定价风险，第二，并购后的管理整合风险。无论是新设还是并购，都是企业集团成长的基本模式。同时，任何一个企业集团都不可能按照某一既定模式发展起来的，它总是根据需要集团具体情况，交替使用各种成长模式来发展壮大自己。

10.企业集团投资管理体制的核心及投资决策权处理

11.企业集团并购有哪些主要过程。

并购是兼并和收购的合称。在兼并活动中被兼并企业不再具有法人资格，兼并企业成为其新的所有者和债权债务承担者；而在收购行为中，目标企业仍可能以法人实体存在，收购企业成为被收购企业的新股东，并以收购出资的股本为限承担风险。在现实经济活动中，企业并购是一个非常复杂的交易过程，主要包括：

（1）根据企业集团既定的并购战略，寻找和确定潜在的并购目标；

（2）对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；

（3）评估目标企业的价值；

（4）策划融资方案，确保企业并购战略目标的实现。

12.并购对象的搜寻

并购对象一般应符合下列标准：一，符合并购目标，如在现有领域的扩张、完善产业链等；第二，并购规模的上限或可容忍的并购价格范围；第三，与资源和管理能力匹配等。此外还要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面。并购公司首先根据这些并购标准确定意向性并购对象，然后展开具体的并购活动。

13.简述企业集团并购审慎性调查中财务风险的核心问题。

财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括：

（1）资产质量风险。包括存货、应收账款、固定资产等质量风险。资产质量风险越大（如应收账款收账风险越高），资产价值越低。

（2）资产的权属风险。这主要涉及账实不符问题，有些资产并没有在被并方账面上体现，而在账面体现的资产，其权属可能并不清楚（如资产已抵押给银行、土地没有权属等），这些都加大了资产的权属不确定性及未来使用风险。

（3）债务风险。主要是针对表外负债、或有债务及可能的担保损失。

（4）净资产的权益风险。这主要是指被并企业股东间的权益不清、股权质押等问题，它会影响并购交易及所有权过户问题。

（5）财务收支虚假风险。它主要涉及企业利润表各项目的真实可靠性，它直接影响交易定价及权益估值。

通过审慎性调查可以一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。

14.企业并购支付方式的种类有哪些？

并购支付方式是指并购活动中并购公司和目标公司之间的交易形式。不同的支付方式会影响而这得控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败，因此并购支付方式选择是并购决策的重要环节。

并购融资方式是多种多样的，企业集团在融资规划时首先要对可以利用的方式进行全面研究分析，作为融资决策的基础。•并购支付方式主要包括以下几种。

•••（1）现金支付方式

用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。但是对于大宗的并购交易，采用现金支付方式，无疑会给主并企业集团造成巨大的现金压力，甚至无法承受。短期内大量的现金支付还会引起并购公司的流动性问题，而如果寻求外部融资，又会受到公司融资能力闲置。同时依据国外税法，如果目标公司接受的是现金价款，必须交纳所得税。因此，对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较低。

••••企业集团取得现金的来源，通常由增资扩股、向金融机构借款、发行债券等，也可以通过出售部分原有资产换取现金等。

（2）股票对价方式•

采用股票对价方式，即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。但这种方式可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若企业集团原有资本结构比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致为他人并购。此外，股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。

（3）杠杆收购方式

杠杆收购（LBO）是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，•再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。通常有两种情况：一是企业集团以目标公司的资产为抵押取得贷款购买目标公司股权；二是由风险资本家或投资银行先行借给企业集团一笔“过渡性贷款”去购买目标公司的股权，取得控制权后，企业集团再安排目标公司发行债务或用目标公司未来的现金流量偿付借款。

杠杆并购需要目标公司具备如下条件：第一，有较高而稳定的盈利历史和可预见的未来现金流量；第二，公司的利润与现金流量有明显的增长潜力；第三，具有良好抵押价值的固定资产和流动资产；第四，有一支富有经验和稳定的管理队伍等。因此，管理层收购中多采用杠杆收购方式。

（4）卖方融资方式

••••卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式。这种付款方式，通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。在签约时，企业集团还可以向目标公司提出按照未来业绩的一定比率确定并购的价格，并分期付款。这样既可以拉近双方在并购价格认定上的差距，建立起对目标公司原所有者的奖励机制，同时又可以使企业集团避免陷入并购前未曾预料的并购“陷阱”，而且由于减少了并购当时的现金负担，从而使企业集团在并购后能够保持正常的运转。此外，这种方式还可以使企业集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是，作为一种未来债务的承诺，采用卖方融资方式的前提是，企业集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。

上述并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。

15.简述融资战略的概念及企业集团融资战略包括的内容。

融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。

企业集团融资战略包括的内容与单一组织不同，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。

16.企业集团融资战略包括的内容

企业集团融资战略包括的内容与单一组织不同，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。

17.融资方式的概念及方式

融资方式是企业融入资本所采用的具体形式。如银行借款方式、股票或债券发行方式等。一般认为，企业集团及其下属成员企业通过外部资本市场的融资，称为直接融资；而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资。与单一企业不同的是，企业集团还可以通过内部资本市场来为其成员企业提供融资服务。

18.简述企业集团融资决策权的配置原则。

集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：

（1）统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。如：统一融资战略、统一规划集团及下属成员企业资本结构、统一担保与抵押规则、统一“银行等金融机构”并进行集团授信等。

（2）重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。这些事项主要包括：所有涉及股权融资的事项；所有涉及发行公司债券（含可转换债券）的事项；所有单笔金额超过总部规定额度的借款或项目融资的事项；所有外汇借款筹资；所有超过总部规定资产负债率上限以外的借款融资事项；总部认为必要的且对集团整体风险产生较大影响的其他筹资事项。

（3）授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权-执行权-监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。如，集团统一授信由总部财务（或相关部门）统一决策，子公司财务部门根据相关规则在授信额度范围具体办理贷款业务，总部财务部（或集团结算中心、集团财务公司）则对子公司信用额度使用情况进行监督。

19.结合资本结构及生产情况，融资需注意关键点。

20.简述企业集团财务风险控制的重点。

企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险控制等方面。

（1）资产负债率控制

企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。企业集团资本结构政策最终体现在资产负债率指标上。企业集团资产负债率控制包括两个层面，即：企业集团整体资产负债率控制和母公司、子公司层面的资产负债率控制。

（2）担保控制

企业可能会出于多种原因对其他企业提供担保，如母公司为子公司提供担保、为集团外的长期客户提供信用担保等。其中，企业集团（包括总部及下属所有成员单位）为集团外其他单位提供债务担保，如果被担保单位不能在债务到期时偿还债务，则企业集团需要履行偿还债务的连带责任，因此，债务担保有可能形成集团“或有负债”，从而存在很高的财务风险。为此，集团财务管理要求严格控制担保事项、控制担保风险。具体包括：建立以总部为权力主体的担保审批制度、明确界定担保对象和建立反担保制度。

（3）财务公司风险管理

财务公司作为集团资金管理中心，其风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。因此，除要求对集团总部及各成员单位进行资产负债率管理外，集团还应加强对财务公司的风险管理，要注意财务公司风险种类及其风险管理对策。

21.简述预算管理的概念及特征。

预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。一般认为预算管理由预算编制、预算执行、预算调整、预算考核等环节构成，构成一个“闭环式”的管理循环，打破其中任何一个环节，都不可能达到应有的管理效果。

预算管理具有以下基本特征：

（1）战略性

尽管预算是对经营计划的财务表达，但是，经营计划确定并不是任意性，它以公司战略及其中长期发展规划为背景。“公司战略—中长期发展规划—经营计划—预算”之间呈递进关系。公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。

（2）机制性

预算管理是一种管理机制。具体为：第一，通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；第二，通过有效激励（如预算编制中的高度参与感、通过预算考核兑现奖励计划等）促使各责任主体努力履行其责任，并形成自我约束与自我激励；第三，透过组织的内部治理规则及预算规则，对预算进行程序化（而非人为化）调整，保证预算责任刚性和预算权威等。

（3）全程性

预算是企业业务经营、财务收支活动的日常控制标准，同时也是用于业绩评价的主要标杆。预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的全程性。在这里，过程控制可能比结果考核更重要。

（4）全员性

预算管理离不开组织内部每个人的高度参与。“参与”有助于组织上下的战略沟通、增强个人对组织的认同感和归属感，且有助于增强个人的预算责任意识和自律性。

22.简述企业集团的预算构成。

根据企业集团多级法人特点及集团总部管理定位，企业集团预算由总部自身预算、集团下属成员单位预算、集团整体预算三方面构成。

（1）集团总部职能预算

集团总部职能预算是指集团总部作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等，根据其管理职责及组织框架所确定的管理预算。主要包括：第一，总部职能部门的费用预算。即总部作为管理中心，其各职能部门为履行各自职责，根据事权和有效管理活动等而对即将发生的各项费用支出进行预算和规划。第二，母公司的收益预算。即总部作为权益投资主体，根据总部制定的股利分红政策，以及对各下属成员单位的持股比例及其利润预算等，而确定的集团总部分红收益预算，它是总部作为出资者对其投资回报进行的预算控制。

（2）集团下属成员单位预算

集团下属成员单位预算是集团下属成员单位作为一独立的法人实体，根据集团战略与各自经营计划，就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。包括：第一，业务经营预算。如销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、期间费用预算等；第二，资本支出预算。它是根据集团统一投资规划及经审批的各单位资本支出计划（包括新建投资项目、更新改造项目等），所确定的资本支出额预算及其折旧预算；第三，现金流预算。它是根据业务经营预算、资本支出预算等所确定的经营活动现金流入量、现金流出量、投资支出等所确定的现金流量预算及融资预算（借款预算）安排等。第四，财务报表预算。即根据相关预算资料，编制利润预算表、资产负债表预算及现金流量表预算。

（3）集团总预算

集团总预算是根据集团战略及环境变化要求等，对企业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资能力等进行的总体规划与安排，包括集团利润预算、投资规模预算、现金流量预算等。集团总预算具有双重作用：第一，事先规划作用。总预算是对企业集团整体的事先“蓝图”规划，它为集团总部职能部门、下属成员单位等所编制“个体”预算，提供了具体财务目标与编制依据，体现企业集团预算期的战略意图、预期管理要求；第二，事后汇总作用。作为集团“个体”预算编制完成后的合并或汇总，它是对企业集团预算的全面总结。

23.企业集团预算管理有哪些要点？

企业集团预算管理要点主要有：

（1）企业集团战略与预算控制重点

（2）企业集团治理与预算组织

（3）企业集团预算编制程序及时间节点

（4）企业集团预算模型与预算参数

（5）企业集团预算调整

（6）企业集团预算监控

（7）企业集团预算考核与预算报告

（8）企业集团内部转移定价问题

24.简述企业集团整体与分部财务管理分析的特征。

集团整体财务管理分析

企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况。其基本特征有：

（1）以集团战略为导向。整体分析侧重于对企业集团战略的实现程度、战略实施中的难点及可能存在的问题等进行分析。如企业集团增长分析、总体偿债能力及风险分析等。

（2）以合并报表为基础。整体分析不以母公司报表为基础，而以合并报表为基础，集中分析合并情况下的财务健康状况。

（3）以提升集团整体价值创造为目标。集团整体分析强调集团总体的创值能力，其分析结果主要用于对所属公司的未来管理行动与战略调整，包括子公司股权结构调整、子公司及其所属资产的重组或产业调整等。这是一种资产组合观下的财务管理分析，其目的在于提升集团整体的价值创造能力。

集团分部财务管理分析

企业集团分部是一个相对独立的经营实体，它可以体现为子公司、分公司或某一事业部。就分部财务管理分析而言，其基本特征有：

（1）分部分析角度取决于分部战略定位。分部作为企业集团整体的一个有机组成部分，它可能是独立的投资中心，但更可能是一个在集团总体战略部署下的运营中心，即独立子公司或战略经营单位（SBU）。作为战略经营单位，其财务管理分析重点更侧于资产运营效率和效果，而不在于战略决策有效性本身。

（2）分部分析以单一报表（或分部报表）为依据。

（3）分部分析侧重“财务—业务”一体化分析。也就说，分部分析不是一种纯粹的“财务数据分析”，而是“财务数据剖析”，它要通过数据剖析真正找出偏差原因、提出纠偏的行动方案，因此，分部财务分析更加符合“财务管理分析”的本意和内在要求。

企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。

25.利用财务报表进行财务管理分析时应注意的问题。

在利用财务报表进行财务管理分析时，需要注意以下问题：

（1）计价属性问题

财务报表是基于过去的交易和事项编制而成的，这一属性就决定了：（1）财务报表具有很强的“记录”功能，但并不完全具有预测价值；（2）基于过去交易和事项所编制的财务报表，以历史成本原则为主要计价基础，这一计价基础下的账面值与公允价值可能背离很大；（3）报表只反映能够被确认和计量的经济活动，而对于难以被确认和计量的资产要素（如品牌、商誉、营销渠道等无形资产），则被排除在外。因此，在进行财务报表分析时，不仅要关注报表自身，而且更要关注公司实际经营活动，从业务和活动中去发现问题、验证数据、找出差踞、提出未来行动方案并最终解决问题。

（2）报表数据的真实性、可比性问题

基于财务报表的指标分析，其前提是数据真实、可比。所谓数据真实是指财务报表数据按照会计准则的要求，无偏、公允地反映了当期所发生的所有经济业务和事项，不存在人为操纵情形。所谓数据可比是前后各期采用了合理的会计政策且一贯性地利用这些政策，从而使报表数据具有共同的比较口径。如果报表数据不真实、不可比，则相关指标计算及分析结果的意义就不大。为尽可能保证报表数据的真实、可比，人们在分析报表时，一般要求财务报表是经过外部审计师审计后的。

26.简述企业集团业绩评价的特点。

与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有以下特点：

（1）多层级性

企业集团由多级法人构成，其控股结构复杂、控股链条较长，体现在业绩评价上呈现出多层级特征。

（2）战略导向性

不同企业集团、同一集团不同时期、同一集团同一时期内不同业务部，因其战略不同，而体现出业绩评价体系的差异性（尤其体现在指标体系及指标权重设置上）。评价指标体系设计对未来管理导向具有诱导性。如，集团以“做大”为导向，“营业收入”、“市场占有率”等将可能成为业绩评价的主导指标；反之，集团以“做强”为导向，“净利润、净资产收益率、营业活动现金利润率（营业活动现金净流量/营业利润）”等将可能成为业绩评价的主导指标。

（3）复杂性

相对于单一企业组织，企业集团业绩评价更为复杂，这主要因为：第一，关联交易复杂。企业集团是业务内部化的产物，尤其是产业型企业集团。关联交易广泛存在于总部与事业部或子公司之间、事业部内部各子公司之间，关联交易业务及其关联交易定价的复杂性，使得集团内部“业绩切分”存在不确定性、甚至利益冲突。如何避免集团总部与子公司、子公司与子公司之间因关联交易存在所引起的经营不确定、各经营主体间的利益冲突等，既是集团业务管理的难点，同时也是集团业绩评价尤其是在进行业绩“切分”时需要考虑的难点。第二，业绩影响因素复杂。除关联交易影响业绩因素外，还有很多其他复杂的业绩因素影响集团业绩评价。企业集团作为法人联合体，集团下属各成员单位因行业或产业属性、产品（或产品组）、成长周期和管理成熟度、资源占用（尤其是非财务资源，如派出人员的管理人员素质和能力、产品经营区域因素、品牌、抵押或贷款担保额）等各种业绩影响不同，而存在较大的业绩差异，集团总部如何用“不同尺子、不同刻度单位”去衡量、评价其业绩结果，将是非常复杂的问题。

27.简述企业集团业绩评价指标体系包括的内容。

企业集团业绩评价指标体系主要由两部分构成：一是财务业绩指标；二是非财务业绩指标。

（1）财务业绩指标体系

它是以真实、可靠的财务数据为基础所构建的指标评价体系。一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括四个方面，即：偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力。财务业绩指标体系主要由下述四方面构成，具体包括：第一，偿债能力。它分短期偿债能和长期偿债能力两大类。短期偿债能力是指企业偿还日常流动负债的能力。如果公司现金流充足，则能保证如期偿还短期债务；反之，如果公司现金流短缺，则可能会出现短期偿债危机。第二，营运能力。它是指公司资产投入水平相对于销售产出的经营能力，即资产周转使用效率。企业资产周转状况好坏，既是企业供、产、销等经营环节有效运营的结果，同时也是企业经营管理水平的体现。第三，盈利能力。它是指企业通过经营管理活动取得收益的能力。公司盈利水平高低反映了公司管理层的管理能力，反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。通常情况下，盈利能力评价还可进一步细化为以下四个方面，即：营业收入与盈利性的关系；资产与盈利性的关系；股东投资与盈利性的关系；盈利性与公司价值的关系。主要涉及的评价指标有：销售净利率、销售毛利率、总资产报酬率、净资产收益率、投入资本收益率、经济增加值（EVA）等。

（2）非财务业绩指标体系

非财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。将非财务指标加入业绩评价体系，能比单一使用财务业绩指标更快、更直接地反映管理行为的效果，能更好衡量现在的管理行为所能带来“未来”经济影响。因此，非财务指标属于先导指标，它能显示公司未来的财务业绩。非财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。第一，顾客角度。它主要是从顾客满意率、顾客忠诚度、顾客盈利分析等方面对企业的现在及未来潜在发展能力进行评价。顾客角度评价不仅事关当期财务业绩，而且与企业未来成长性与盈利能力息息相关。第二，内部作业流程角度。它是从内部程序及其创新、经营管理及售后服务等方面对公司内部流程的有效性进行评价。第三，学习与成长角度。它主要从员工角度（如员工参与度、员工忠诚度和满意度等）来评价其对企业发展所产生的影响。员工学习与成长角度的评价是基于这样一个事实，即人力资本是企业最重要的资源，而要提升人力资源，必须强化员工的学习与成长。

不同企业具有不同的生产经营特点，因此，人们很难对非财务业绩指标体系进行系统归纳。

财务管理复习要点 篇5

（第五次作业这章很重要，计算题；杠杆——案例题）

P8 企业价值最大化为目标（整体目标的最佳选择）

（四）第二章

时间价值的魅力：有终值，现值，终值系数，现值系数，年金系数，复利终值，任何一个始点的钱都可算出另一个时刻的钱（公式）

P30时间价值，定义，原理（不同始点的计算）P32-35先付年金，普通年金

复利现值，终值；年金现值，终值（普通年金求终值：先付，后付）

P

41（二）

P42-43风险【系统风险】区别

P52计算题，贴现率，投资者要求的报酬率，用标准差，标准离差，为度量标准

P58债券的价值，票面/市场（价值，毛利）P59——1、2、3

第三章

P89杜邦分析（分解，ROE为指标）P82周转率指标P84市盈率，支付更高的股票价格水平

第四章

PPT93案例——计算

投资决策【决策指标：NPV计算方法，IRR（选择题），回收期】

P101什么是沉默成本P103-105现金流的计算P108-112 IRR净现值计算

第六章

P155股票的种类（选择或判断，特征，以什么标价）A、B、S、H股

P156发行股票的要求，股息利率不可折价发行

第七章（每节）

资金成本的计算（看PPT）

P179P185-P197杠杆计算，可画收入流（有固定的地方有支点）股利润分析法（EBIT-I）(1-T)/N

第八章

营运资本P212短期资金（特点）P227存货成本，订货成本

管理心理学复习要点 篇6

一、管理心理学形成的理论准备（基本内容与代表人物）

1、心理技术学(工业心理学)-----闵斯脱博格.2、人际关系学(霍桑实验)-----梅奥

3、群体动力理论------勒温

4、需要层次理论------马斯洛

二、管理心理学研究的主要方法（形式、优缺点）

三、1.中国传统管理思想中，儒家、兵家、道家、法家的主张

2.《淮南子》、《吕氏春秋》、《人物志》、《颜氏家书》、《菜根谭》包含的管理思想

3.中国古代管理心理学思想的特征及内涵

四、理论观点和代表人物：（“X理论”和“经济人”假设，“Y理论”和“成就人”假设，“人

群关系理论”和“社会人”的假设，“超Y理论”和“复杂人”的假设，“文化人”假设与威廉·大内的“Z理论）

五、目标的心理功能；目标管理的内涵及实施；思维与目标管理

六、人力资源管理的原理；企业人员甄选的常用方法；人员的内部招聘形式；

七、激励理论（包括需要层次理论、双因素理论、成就需要理论、期望理论、公平理论）

八、影响人际交往中的因素；员工心理挫折的反应表现

九、领导者的角色理论；领导班子的合理结构；领导者权利及其合理使用

十、时间管理的原则；时间的特征；人与环境关系的价值取向；颜色、噪音对人的影响；

社会环境管理

十一、信息沟通的个体差异；信息沟通的流程；信息管理的基本要求

十二、组织结构及其代表人物；组织文化差异；组织文化对员工的影响形式；组织文化传

施工企业资金管理的要点分析 篇7

一、施工企业资金管理的重要性

在施工企业经营管理过程中, 资金管理工作具有非常重要的地位和意义, 具体体现在以下方面。

(一) 为工程项目的顺利履约提供保障

目前, 有些施工企业承接了工程项目后, 在履行合同要求的过程中时常因某些原因 (如业主资金的不到位等) 造成企业不能正常履约, 有时还会出现“垫资”现象。而良好的资金管理工作能够有效地确保企业工程项目投资资金的充足, 消除工程建设在资金方面的后顾之忧, 从而确保建筑工程的顺利完工。

(二) 促进企业经营规模的不断扩大

一般情况下, 建筑工程项目往往具有投资大、范围广、规模大、工期长等特点, 在进行工程招标时, 常常会有十几甚至几十家施工单位共同竞争投标。这就使得业主在进行施工单位选择时会在信贷证明、投标保证金等方面提出更高的限制门槛, 从而使部分资金实力较弱的企业得不到竞标的机会。而完善的资金管理工作能够为施工企业提供雄厚的经济后盾, 从而使企业能够在一些重要的、大型的工程建设项目中获得竞标资格甚至中标, 从而有效促进企业的发展和壮大。

(三) 推动施工企业的经济结构调整进程

随着我国市场经济的不断建设发展, 国家在各行各业大力推行“转方式、调结构”政策, 这需要企业雄厚的资金力量做支持。而良好的资金管理工作能够为施工企业提供充足的资金用于发展增长方式转变和经营结构调整工作, 从而不断提高施工企业在建筑市场中的核心竞争力, 扩大企业资产投资规模, 推动施工企业的改革进程。

二、施工企业在资金管理中的问题

目前, 我国的大部分施工企业在资金管理工作中主要存在以下几个方面的问题和不足, 具体体现在以下方面。

(一) 缺乏完善的资金管理制度

目前, 我国大部分施工企业的资金管理工作缺乏明确、完善、系统的资金管理制度, 导致企业的资金管理工作出现事倍功半的现象。例如, 部分施工企业缺乏系统、严格、明确的成本管理制度, 导致企业在工程施工过程之前没有重视资金的使用率情况, 从而造成严重的资金浪费问题。有些施工企业因缺少资金预算管理制度, 企业在工程投资及项目资金支出等方面缺乏科学性、合理性和计划性, 从而造成盲目投资、资金周转不灵等问题。

(二) 资金管理工作缺乏集中性

目前, 我国的大部分施工企业可能会在同一时间段内承接多个工程项目, 由于这些工程分布较多, 各个工程项目在施工的过程中均设立了单独的账户, 造成资金管理机构和渠道的分散, 从而影响了工程项目的顺利实施, 降低了施工企业资金的利用率。

(三) 施工企业“垫资”现象严重

目前, 在我国建筑市场行业中, 大部分的工程项目都是通过招投标承建的, 这就导致施工企业彼此之间的竞争越来越激烈。施工企业为了得到工程承建权, 对工程款项先行垫付已经成为当前工程承建过程中普遍存在的问题, 而大量的垫资也造成施工企业巨大的资金风险, 给施工企业的经营管理发展带来很大的安全隐患。

(四) 工程款支付不及时

近些年来, 我国的市场经济飞速发展, 但市场管理机制却并不健全, 尤其是建筑市场上缺乏具有规范性和全面性的制度, 从而使得许多工程项目出现了拖欠工程款的问题。这主要是由于许多施工企业“垫资”后无法在工程后期收回, 形成呆账, 从而使企业资金不足, 无法向工人支付工资, 有些企业甚至破产。

(五) 筹资成本偏高

施工企业在工程建设过程中由于受多个方面因素的影响, 常常出现施工中资金不足的问题, 使企业必须进行一次或再次的银行贷款。然而, 随着建筑市场的竞争越来越激烈, 施工企业在工程中获得的经济利益也不断下降, 导致银行在借贷时对企业提出的要求越来越高, 从而造成施工企业贷款难度的加大, 而高额的利息也进一步加大了施工企业的筹资成本, 进而造成企业整体利润的下降。

三、加强施工企业资金管理的措施

针对当前我国施工企业在资金管理工作中存在的诸多问题, 在今后的经营发展过程中, 施工企业可以通过采取以下几个方面的措施来加强和提高企业资金管理的水平和质量。

(一) 建立健全施工企业资金管理制度体系

施工企业要根据国家颁布的相关法律法规及行业内现行的相关准则, 结合自身的实际发展情况, 建立和健全资金管理制度体系。要进一步加强对各分公司、子公司中闲置资金的整合、统筹和分配, 加强企业资金的在线控制和监督, 提高财务内部控制管理, 优化风险防范方案, 尽可能地降低企业在各个方面的成本费用, 从而提高施工企业的经济利润和效益。同时, 还要积极建立和完善高效、科学的资金信息反馈系统, 使企业能够实时地了解和掌握工程项目各个方面的资金利用情况并对所发现的问题及时处理, 从而有效保证施工企业在各工程项目中的经济利益。

(二) 创新管理理念, 转变经营模式

施工企业要不断创新自身的资金管理理念, 紧跟时代发展趋势, 积极转变和完善企业经营模式, 大力加强对招投标工作及资金预算工作的管理和控制, 从而使企业能够充分地了解和把握我国现阶段建筑行业的发展情况, 有效控制企业投资成本, 降低管理费用, 进而确保施工企业建筑工程的顺利建设。

(三) 加强财务风险的规避

财务风险一直是企业经营发展过程需要重点关注和解决的问题, 施工企业也不例外。在工程建设过程中, 施工企业要严格审查和遵循相关合同要求, 尤其是要注意合同中有关资金运用和周转方面的条款签订, 通过科学、全面、综合的测算, 将资金风险情况控制在企业可承担范围内, 从而使施工企业在工程建设过程中避免出现材料费用、人工费用、管理费用等工程成本的增加, 确保施工企业的健康、良性发展。

四、结语

总之, 良好的资金管理是当前施工企业立足建筑市场的重要保障, 因此各施工企业必须要加强对企业资金的管理和控制, 通过健全制度、转变思想、加强预算核算等措施, 进一步提高企业资金管理工作的质量和水平, 从而确保企业资金的充足, 使企业能够获得更多的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]全安田.关于加强施工企业资金管理的几点思考[J].经营管理者, 2013 (01) .

[2]张修田.浅议施工企业资金管理的薄弱环节及对策[J].商业文化 (下半月) , 2011 (03) .

[3]李淑华.浅析施工企业资金管理存在的问题及解决措施[J].全国商情 (理论研究) , 2011 (05) .

[4]滕培根.论施工企业资金管理及其存在的问题和对策[J].建筑施工, 2010 (06) .

[5]林燕贞.浅析施工企业资金管理存在的问题及对策[J].当代经济, 2013 (20) .

[6]郭龙增, 王文荣.探究加强管道施工企业资金管理的有效对策[J].中国总会计师, 2012 (10) .

[7]纪冬香.建筑施工企业项目资金管理的几点探讨[J].商业经济, 2009 (07) .

[8]贾平安.对当前施工企业资金管理问题的思考[J].财经界 (学术版) , 2012 (08) .

企业战略管理复习要点 篇8

【关键词】新形势；电力企业；物资管理

1.电力企业物资管理的特点

1.1电力是不可储备能源

电力企业的物资管理与其他企业的物资管理不同，其他企业的物资管理可以进行儲存，而电力企业的物资管理主要是电能的管理，电力能源却不能储存。也就是说电力企业物资管理有着不可储存的特点[1]。因此，电力企业物资的管理，主要需要根据电能的需求量进行分析，要保持边生产电能边供应电能，保证电力能源满足人们的用电需求，这个管理过程让人感觉挺简单，一旦实际做了却是不容易的，电力企业物资管理的有效性，是必须建立在电力生产的及时性的基础上，这样才能保证正常供电。

1.2物资管理的复杂性和重要性

在电力企业的物资管理中，有很多的设备是其他企业所不具备的，很多设备具有着独特的使用功能，而且专业性也比较强。对于这种稀缺的设备造价都是非常高的，尤其是在电力企业使用的过程中，需要大量的专业性设备，而且，这种设备还具有较强的技术操作性，在使用的过程中复杂性较高，从电力企业物资管理方面来说，也具有一定的重要性以及复杂性，根据这个特点就可以看出，物资管理对于电力企业管理的发展具有非常重要的意义[2]。

1.3与其他企业物资管理的供应和消耗的方式不同

在电力企业物资管理的供应和消耗中，与其他企业物资管理供应和消耗有着明显的不同。电力企业物资管理的供应主要是一次性能源供应，如：风能、煤炭、水力、原子能、石油等能源，通过这些一次性能源的供应来转换成二次能源的消耗，因此，电力企业物资管理的供应和消耗，具有能源转换的特点，这是其他企业所不具备的[3]。电力企业物资管理中的产品是一次性能源的买主，也同样是二次性能源的卖主，这也是与其他企业物资管理的消耗和供应方式的不同之处。

1.4统一和分散并存的物资管理方式

在电力企业生产电能的过程中，需要同时完成电能的发、变、送、配、用等环节。在电力企业物资管理中，电网则是作为电力企业电能核算的核心，通过电网来实现电能的统一生产、连接、调度，从物资管理方式上分析，在实现统一管理的过程中，对电能生产到用户使用的过程中还需要对其进行分散式的管理，虽然这种管理方式为电力物资的管理带来了很大的困难，但是，这是不容置疑的事实，只有把统一的管理方式和分散式的管理方式结合到一起，将其应用到电力企业物资管理中，才能提高电力企业物资管理的有效性[4]。

1.5投入的人力和资金量大

在电力企业的电能生产过程中，需要大量的设备，而且，设备的品种还是多种多样的，规模也比较大，另外电力设备的建设周期也比较长，还具有一次性投入的特点，不管是从运行设备，还是从参与的人员来说，投入的量都是比较大的，这也是现今电力企业物资管理所具有的投入人力和资金量大的特点。

1.6长期维护

对于现今用电用户来说，电能使用的可靠性是非常重要的，也是人们比较关注的问题，同样也是电力企业所关注的问题。电力企业为了能保证用户用电的可靠性，就必须要经常的对供电设备进行维护，这也是电力设备所具有的长期维护的特点。通过对电力设备进行长期性的维修、保养以及储存，来完成对企业供电设备的维护和保养。因此，对于电力企业来说，物资如果能够进行良好管理和使用，是保证电力企业不间断供电的保障，供电的可靠性是满足用电用户需求的基本要素。

2.物理管理在电力企业管理中的地位

如果将物资管理作为电力企业管理系统中的一项，那么这个系统是属于电力管理整个系统中的一个子系统，如果从电力生产上讲，物资管理属于后勤的管理；如果从企业的角度上讲，物资管理系统处在中间层也就是管理层，在企业管理中位于执行的地位。在现今新形势下的市场中，企业物资的流通是非常重要的，虽然电能是人们日常生活和工作中必用的物资能源，但是，对于电力企业来说，电能以及相关的物资管理也是电力企业管理中最基本的元素，也是电力企业管理中必不可少的一项管理系统[5]。因为物资管理不仅对其他企业有着重要的作用，对于电力企业管理也是如此，它是与电力企业管理系统中的财务系统、经营系统、生产系统以及人事系统等管理并存的，都是组成电力企业管理系统中必不可少的子系统。

3.电力企业物资管理的要点分析

3.1管理人才方面要具备较高的素质

随着社会科技的不断发展，电力企业也有了新的突破。人们对于电能的使用需求越来越高，电力企业只有不断的确保供电设备的高效运行才能满足人们的用电需求，而在这个过程中，人才的专业素质是非常重要的，电力企业只有具备高素质的管理人才，才会不断的提高电力企业物资管理的工作效率，在这个基础上再进行创新和突破，让电力企业的生产达到一个更高的高度[6]。因此，要保证电力企业物资管理机制的科学高效运行，就必须拥有高素质的人才，这样才会适应社会的发展需求，才会满足电力企业的物资管理需求。

3.2加强对物资的保管保养

在电力企业物资管理中，会涉及到很多设备。电力设备保管保养的完好性，是决定电力企业物资的管理效率，也直接影响着电力企业供电的可靠性。在电力企业物资保管和保养的过程中，需要注意以下几个方面的问题，轴承、门杆、光杆等设备的长度在1m以上和在80mm以下的材料需要使用垂直吊挂的方式进行保管；轴承类、备品等配件设备材料，在保管的过程中需要粉刷一层防锈的油脂，而且，在保管的同时还不能与含有腐蚀性的化学物品材料储藏在一起；具有绝缘效果的电力设备在保管的过程中，应该根据厂家以及相关的技术规定放置在干燥、阴凉、通风的位置进行保管，同时，还需要对这类设备采取相关的防湿、防潮、防晒等保养措施，这样才能保证电力设备的绝缘性能不会被破坏掉，另外，在储存这类电力设备的时候，还要放置在防剧烈震动的储存地点。

3.3电力物资配送的合理化精细化管理

在电力企业物资的管理中，在配送物资的时候，要有计划的进行配送，主要根据电能生产运营以及电力企业的施工工程等进行相关的管理，要对物资配送阶段的管理严格的按照相关的规定执行。另外，在配送物资的同时还要对企业库存中存放的设备充分的掌握，可以利用现今的计算机网络技术，对库存中的物品实施条形码的形式进行管理，这样既能保证配送物资过程中不会出现资源浪费的情况，也会提高配送的工作效率。 [科]

【参考文献】

[1]吴晓敏.试析电力企业如何强化物资仓储管理[J].广东科技，2012（17）.

[2]于雅雄.电力企业物资质量与可靠性管理探析[J].机电信息，2012（27）.

[3]蒋泽熙.Maximo的电力企业物资管理系统建设[J].计算机光盘软件与应用，2012（19）.

[4]王梓韩.电力企业物资管理系统信息化建设研究[J].中国高新技术企业，2012（27）.