项目化阶段性的工作总结（精选11篇）
经过充分筹备，9月9日迎新当天，中心30余名成员根据安排，分散在浦东校区的南北四个服务点，头顶烈日，以饱满的热情和认真负责的态度，竭诚为来自祖国各地的广大20xx级新生及家长提供指引和服务，并向新生同学宣传我校特色项目化工作，各站点吸引了络绎不绝的新生及家长驻足，不时上前了解和咨询相关情况，达到了良好的宣传效果。
9月10日-12日，全体成员共同努力，以摆摊、扫楼、宣讲会、优秀作品展出等多种形式向新生宣传项目化，受到广泛欢迎，提高了项目化在新生中的认知度，并为吸引更多的优秀人才打下了良好的基础。13日-16日，CPM部、考评部、办公室、宣传部、新闻中心等5个部门共计初试了208名新生，经过层层选拔，最终64人成功加入各部门。
接下来，中心将开展针对新成员为期一个月的培训，分为集中培训，包括校情校史学习、团体心理辅导;各部门专门培训，如CPM部着重培训着装礼仪、演讲技巧、文案写作，新闻中心的学习重点则是office应用、新闻撰写、拍摄技巧等。
一、现代项目管理的发展及管理核心
现代项目管理是在传统项目管理的时间、成本和质量三大管理目标的之外, 其管理范围不断扩大, 引用领域进一步增加, 强调面向市场和竞争, 引入人本管理及柔性管理的思想, 以项目管理知识体系所包含的内容为指导, 向全方位的项目管理方向发展, 引入了“利益相关的满意”这一新管理目标。
现代项目管理的核心内容之一就是项目的过程管理 (或称阶段管理) 。一般而言, 项目管理的过程有五种不同的具体活动 (或阶段/过程) , 即启动、规划、执行、监控和收尾。项目管理过程的循环如图1所示。
这五种管理过程 (或阶段) 在时间上并不完全是一个依次进行的关系, 各个具体过程在时间上会有不同程度的交叉和重叠。如图2所示, 开始过程最先启动, 但在其尚未完成之时, 规划过程就已经开始了。监控过程在规划过程之后开始, 但它的开始先于执行过程, 因为监控过程中有很大一部分管理工作属于事前监控工作, 因此它必须预先开始并在执行过程中完成。收尾过程在执行过程尚未完成之前就开始, 这意味着收尾工作中许多文档准备的工作可以提前开始, 在执行过程完成之后所开展的收尾过程只剩下移交性工作。无论项目之间的属性和范围存在多大差异和不同, 项目管理的五个过程始终贯穿于项目的始终并在不同的工作领域发挥其管理作用。
二、海外EPC工程阶段性项目管理的重点工作及分析
海外EPC工程将大量现代项目管理的知识和理论运用到实际项目实施之中, 下文就项目五个过程 (或阶段) 中项目管理的重点工作进行分析。
(一) 启动过程
启动过程又称开始过程, 是项目管理过程的起始, 是确定并核准项目或项目阶段, 决策一个项目或项目阶段的开始与否, 或决策是否将一个项目或项目阶段继续下去。这个阶段是获取项目信息和投标 (或者议标) 期间, 需要完成的重点工作如下。
1.深入分析和研究项目的可行性, 了解项目的资金来源可靠性、项目对公司海外战略的影响及技术方案的可行性, 初步明确项目总体目标。
2.在制订总预算、总进度等总体目标时, 应该充分了解当地市场的资源, 寻求潜在的主要分包商, 进行国内资源和当地资源配置和组合, 确定项目的可操作性, 向公司本部提出项目投标建议书, 获得批准后进行下一步的投标、澄清和合同签订等工作。
3.着重分析技术方案的可行性, 明确设计、制造和验收的标准与规范的适用性及全厂性能指标的保证性等, 对于难以实现的技术方案应予以澄清, 提出差异并与招标方达成一致, 避免在项目执行的收尾阶段被拒收或罚款。
4.拟定项目风险等级, 应从自然风险、工期风险、人力风险、质量风险、技术风险、费用风险和宗教风险等几个方面进行综合评定并进行等级划分, 制定初步防范策略。这些风险中一部分可以在投标阶段进行差异澄清并消除, 另一部分需要转化成风险准备金, 在投标总预算中体现。
(二) 规划过程
规划过程又称计划过程, 是为实现项目总体目标将总体目标进行分解和细化, 拟订各项工作的计划和目标。规划是实现目标和完成项目要解决问题必要的行动路线。这个阶段是项目中标签约后处于开始实施初始阶段, 需要完成的重点工作包括以下三方面。
1. 建立组织机构
组建项目团队, 确定项目经理和项目组主要成员, 建立项目管理组织结构, 将项目工作进行分解 (Work Breakdown Structure, WBS) 并与项目组织结构 (Orga-nizational Break Down Structure, OBS) 结合形成工作责任分配矩阵。
工作分解结构 (WBS) 的原则和目的如下。
(1) 保证项目结构的系统性和完整性。分解结果代表被管理的项目范围和组成, 包含了项目的所有工作, 分解工作不能漏项, 否则将无法保证项目的设计、计划、控制的完整性。
(2) 通过工作结构分解, 便于管理者对项目的情况和进展进行更有效地监查和控制, 掌握项目工作之间的制约和关联关系。
(3) 对于电站EPC工程一般按照功能进行结构分解, 主要包括设计、采购、施工、开车和项目管理, 逐级分解从最上层目标, 直至分解到项目单元, 这样可以对项目单元进行详细设计, 以确定实施方案, 做各种计划和风险分析, 便于实施监控并对完成状况进行评价。
工作责任分配矩阵是将所分解的工作任务落实到项目各管理部门并明确他们在组织工作中的关系、责任和地位。工作责任分配矩阵在工作分解结构和项目组织结构的基础上建立, 其目的是使项目中每一项工作都有专人负责、由专人具体实施。在工作中还需要其他管理部门的人员配合才能完成, 这是制定责任分配矩阵过程中应当考虑的。
2. 制订项目目标和计划
将项目的总体目标多级细化, 编制各个方面的项目管理计划, 包括范围管理计划、人力资源管理计划、设计管理计划、施工管理计划、采购管理计划、费用管理计划、进度管理计划、风险管理计划、质量管理计划等。
项目目标具有多目标性、优先性和层次性三个特点, 在分解和制订各个项目管理计划时需要加以识别和考虑。
首先, 项目目标往往不是单一目标, 而是一个多目标系统, 不同目标彼此之间相互冲突和制约, 需要在项目本身与组织总体目标之间进行协调。
其次, 技术性能、成本和时间作为项目的三个基本目标, 它们在项目周期的不同阶段所占权重是有所不同的。其中, 技术性能是项目初始阶段主要考虑的目标, 成本是项目实施阶段主要考虑的目标, 而时间往往在项目终止阶段显示出迫切性。
目标是一个有层次的体系, 它的最高层是总体目标, 是解决问题的总依据和原动力;最下层目标是具体目标, 是解决问题的具体方针。上层目标是下层目标的目的, 下层目标是上层目标的手段。上层目标一般表现是模糊的、不可控的, 而下层目标则表现为具体的、明确的、可测的。层次越低, 目标越具体可控, 这是我们在具体实施项目中需要围绕的工作重心, 是我们编制各项管理工作计划的中心内容。
3. 建立项目管理制度
编制项目管理的规章制度, 确定各项管理工作流程, 这个阶段的主要工作是编制大量文件, 文字性工作比较多, 容易被忽视, 或者所编制的管理计划脱离了实际, 在执行过程中没有可操作性, 导致计划与实际脱节, 造成无章可循。
(三) 执行过程
执行过程是将人与其他资源进行结合, 依照已制订的各项管理计划, 组织和协调各项任务与工作, 实施质量保证, 激励项目团队完成既定的各项计划目标, 最终完成合同项下工作并符合合同要求。在这个阶段, 项目实施达到了最高峰, 各种资源的使用也达到了极致。这个阶段需要完成的重点工作如下。
1. 建立完整的项目组织, 各个岗位的人员就位, 形成项目管理团队。项目管理团队在组建过程中设立了很多的专业化岗位, 这就需要引进专业化管理人才上岗, 其目的就是利用专业人员的经验和素质, 在管理过程中发挥其作用, 使管理工作成效事半功倍。同时, 项目管理团队还应采取一些激励机制, 如利用提拔、奖励等措施不断鼓励团队成员, 发挥其主观能动性, 调动其工作积极性, 使成员之间在相互配合和分工协作下, 完成各自得工作任务, 形成团队合力。
2. 建立与利益相关方工作流程、验收标准和沟通方式。加强与利益相关方沟通, 特别是与业主方的沟通, 有利于双方对合同条款的理解及对方工作方式、双方各自目的和意图的理解, 提高业主方的认知度、信任度和满意度, 有助于项目执行的进展和后续项目的取得。
3. 将各项管理计划进一步细化, 建立项目单元的工作包, 明确各项技术要求。
4. 加强项目执行过程中的协调、组织工作, 解决实施过程中的具体问题。在执行过程中会遇到大量的具体问题, 工作流程需要上通下行, 执行层遇到的问题和困难应及时逐级通晓, 决策层的决定也要及时下达至各执行层, 保证信息渠道畅通, 这样出现的问题才能够及时解决。
(四) 监控过程
监控过程又称控制过程, 就是定期测量并监视实施情况, 发现偏离项目目标和管理计划之处, 采取相应的纠正措施保证项目始终处于正确的轨道, 使项目目标得以实现。监控过程始于项目的启动过程, 止于收尾过程, 不只是项目执行阶段的监控, 而是全过程的监控。整个过程需要完成的重点工作如下。
1. 建立信息采集系统, 从不同的管理工作收集基础分析数据, 形成整个项目的信息系统。项目管理有很多的通用管理软件, 如P3、Project、Excel等, 或者专业项目管理软件, 这些软件有助于项目管理过程中信息的采集和建立。无论采用哪种软件, 最为关键是采集基础数据的准确性。
2. 制定评定和监查标准, 监督和评测项目工作的实际情况, 找出偏差及偏差所产生的原因, 提出纠偏措施, 使项目及时回到可控的轨道上。在信息采集的基础上, 运用分解结构法、关键路径法、净值分析法等有效工具对数据加以分析和判断 (如图3所示) , 对项目管理工作中各项目标、范围、进度和成本等因素进行有效监控, 其目的就是判断项目过程是否偏离目标方向, 保证其正确性。
3. 采取正确和有效的措施, 对风险进行时时监控, 防止风险向不利的方向发展。项目在执行阶段, 风险始终伴随过程之中。风险并不是一成不变的, 而是与执行阶段的防范力度及管理手段是否得当等诸多因素有关系。应当不断监控各种因素的变化, 随时调整防范措施, 将风险减轻或转移, 降低至最小。
(五) 收尾过程
收尾过程又称结束过程, 是对项目工程的结果进行验收和移交的过程, 对项目合同进行收尾, 解散项目团队, 使项目顺利结束。收尾阶段需要完成的重点工作如下。
1. 对照合同条款要求制定项目工程的验收标准和接受条件, 随着项目的阶段性交付办理接收签证和移交手续, 包括设计、设备及施工等竣工文件资料的移交。
2. 依照在工程实施过程中所签订的合同变更, 分别与业主和分包方进行最终工程量核定工作及费用结算工作。
3. 公司对项目的结果进行最终的审查和评估, 项目团队对项目实施过程的经验和教训进行总结, 重要过程的文件进行归档;清理项目剩余资源, 解散项目团队, 妥善安排和解决项目团队成员去向。
三、结语
尽管影响项目成功的因素有很多, 但成功的项目管理所表现出的特征是一致的, 大致归纳为以下几点。
1.公司具有完整的项目管理体系和支持性管理操作文件。
2.获取的项目与公司战略紧密结合, 以获得公司更多资源。
3.对项目所在国的市场资源进行准确的调查和分析。
4.对技术方案的可实施性进行研究。
5.加强风险预测和管理。
6.实行项目目标管理。
7.组建高效项目团队, 采用灵活的组织形式。
8.项目实施过程强调沟通与协作。
9.灵活运用各种项目管理方法和工具。
关键词：建筑施工阶段监理性质控制程序监理人员素质
0引言
近几年，我国工程建设质量总体水平有了很大的提高，但是质量问题仍然不少，这严重影响了人民群众的生活，危及到人民群众的生命财产安全，还造成国家财产的重大损失。对建设工程质量进行有效控制，加强工程施工质量的监理，以确保实现预定目标，是监理工程师进行项目管理的中心任务之一。
1工程施工监理的性质
1.1公正性和独立性公正性和独立性是监理单位顺利实施监理职能的重要条件。监理单位在工程监理中必须具备组织各方协作配合以及调解各方利益的职能，因此必须要求监理单位坚持公正。而公正性又必须以独立性为前提。监理单位在人际关系、业务关系和经济关系上必须独立，不得同参与工程建设的各方发生利益关系。监理单位与建设单位是平等的合同约定关系，监理单位可以不承担合同以外建设单位随时指定的任务。监理委托合同一经确定，建设单位就不得干涉监理工程师的正常工作。监理单位依法行使签定的监理委托合同所确认的职权，承担相应的职业道德责任和法律责任。
1.2服务性和科学性服务性是指监理单位是智力密集性组织，本身不是建设产品的直接生产者和经营者，它为建设单位提供的是智力服务。监理工程师通过对工程施工进行组织、协调、监督和控制，保证工程施工合同的顺利实施，达到建设单位的建设意图。监理单位的劳动与相应的报酬是技术服务性，它不参与工程承包的盈利分配，而是根据付出的技术服务劳动量的大小而取得相应的监理报酬。监理单位必须具有能发现与解决工程建设中所存在的技术和管理方面的问题，能够提供高水平的专业服务，这是监理单位区别于其它一般服务性组织的重要特征，也是赖以生存的重要条件，因此工程施工监理具有科学性。
2施工阶段的监理工作，首先要加强合同管理
监理方一旦进入工程质量监理，首先审查施工单位的施工现场质量管理是否有相应的施工技术标准，健全的质量管理体系，施工质量检验制度和综合施工质量水平评定考核制度，并督促施工单位落实到位。仔细审查施工组织设计和施工方案，检查和审查工程材料、设备的质量，杜绝质量事故的隐患。针对工程的特点和合同中签订的质量等级，建设方的要求、施工单位的资质等情况，确定监理方的监控的目标和标准，确保监控的内容和各自的职责、权利，订出监控的工作制度、工作程序，做到施工质量监理工作正规化。
3监理在施工阶段的质量控制程序
工程项目施工阶段，是工程实体形成的过程，也是工程质量目标具体实现的过程。工程建设监理应对施工的全过程进行监控，对每道工序、分项工程、分部工程和单位工程进行监督、检查和验收，使工程质量的形成处于受控状态。
工程项目开工时，承包单位在全面完成开工前的准备工作的基础上，提出工程项目的开工申请，并提交施工准备的有关资料，其中包括人员、材料、机械进场情况，主要材料的质量证明书、试验报告及现场复验报告等。项目监理机构应对承包单位提交的开工申请进行审查，并对其完成的施工准备情况进行全面的检查。审查通过后，项目监理机构方可签发开工令并报建设单位。
工程项目开工后，项目监理机构应对施工过程进行巡视和检查。对隐蔽工程的隐蔽过程、下道工序施工完成后难以检查的重点部位，项目监理机构应安排监理员进行旁站监督。专业监理工程师应对承包单位报送的隐蔽工程报验申请表和自检结果进行现场检查，符合要求予以签认。未经项目监理人员验收或验收不合格的工序，项目监理人员应拒绝签认，并要求承包单位严禁进行下一道工序的施工。
对施工过程中出现的质量缺陷，专业监理工程师应及时下达监理工程师通知，要求承包单位整改，并检查整改结果。项目监理人员发现施工存在重大质量隐患，可能造成质量事故或已经造成质量事故时，应通过项目监理机构及时下达暂停令，要求承包单位停工整改。整改完毕经监理人员复查，符合规定要求后，项目监理机构应及时签署工程复工报审表予以复工。项目监理机构下达工程暂停令和签署工程复工报审表，宜事先向建设单位报告。
对需要返工处理或加固补强的质量事故，项目监理机构应责令承包单位报送质量事节报告和经设计等相关单位认可的处理方案，项目监理机构应对质量事故的处理过程和处理结果进行跟踪检查和验收。项目监理机构应及时向建设单位及监理公司提交有关质量事故的书面报告，并应将完整的质量事故处理记录整理归档。
分项或检验批工程完成后，承包单位在质量自检合格的基础上，填报分项工程报检单，通知项目监理机构验收。项目监理机构在接到承包单位的验收通知单后，由专业监理工程师组织相关人员进行现场质量检查，并对承包单位提交的该分项工程的有关资料(“检验批质量验收记录”等)进行审查，合格后准予验收并签认。
分部(子分部)工程完工后，承包单位在质量自检合格的基础上，填报分部工程验收单。项目监理机构应组织监理人员对承包单位报送的质量验评资料进行审核和现场实物检查，符合要求后予以签认。
分项工程完工后，承包单位应组织内部预验，在预验合格的基础上；向项目监理机构提出验收申请，并提交该单位工程的质量保证(质量、安全、功能控制资料)资料，项目监理机构在接到承包單位提交的验收申请后，应组织项目监理人员进行现场检查和内业资料审查的竣工预验收。如发现问题，应通知承包单位返工整改。若检查通过或整改合格后，承包单位应编写单位工程质量报告，项目监理机构应编写单位工程质量评估报告、监理工作总结，并报建设单位。在建设单位同意并向政府监督部门备案后，参加建设单位组织的备案制验收。
4监理人员要提高素质有效履行监理职责
4.1提高监理质量首先要提高监理队伍素质监理人员要想适应监理工作，首先要掌握相关的法律法规、经济合同和相近相邻专业的基础知识，拓宽知识面，掌握从业的基本技能。其次要在工作实践中做有心人，以人为师，以事为师，加强自我锻炼，注意摸索积累经验，使从业能力逐步提高。
4.2严格要求，把好资料真实关工程质量等级的评估，很大程度上取决于施工资料记录，同时存档的原始资料，是以后工程质量查证的主要依据。把好资料真实关，实际上就是要严把质量关。只要坚持规范操作，漏洞一般都可堵死，如对进场材料的摆放要求规范，悬挂标示牌，不试验的坚决不准用，不合格的坚决清除出场，不听信建设单位或施工单位的单方面理由；对材料、试件资料的真实性严格考察，必要时亲自取件检验；对报验的工程及时索要资料，核对后填写认可通知。
4.3加强工程建设信息管理工程建设监理离不开工程信息，在工作过程中，要全面、准确、及时地整理、处理、存储、传递、应用收集到的信息，形成一个以监理为中心的信息网。对业主、设计、监理、施工四方会议达成的意见形成书面文字送交各方，及时解决设计、施工中存在的问题。月底以监理月报的形式向业主反映每月监理工作的开展情况及取得的成效。
(一)成立了项目领导小组，保障项目的实施。
各项目县区和基地园纷纷成立了以分管局长或幼儿园园长为组长的园本教研制度建设领导小组，明确职责，落实责任，形成良好的园本研究氛围，有效保障了项目的实施。
(二)广泛进行了调研，确保项目研究的实效性。
找问题，找差距活动阶段性工作报告
分局党委：
根据分局开展解放思想、转型升级找问题，找差距活动的通知要求，项目党支部认真部署、组织活动，想将项目的活动开展情况报告如下：
1、组织学习，加强认识
1、收到分局党【2013】10号文，关于开展解放思想、转型升级找问题，找差距活动的通知后，项目综合办迅速制签并经项目主要领导批示后，组织项目班子成员、管理层负责人进行传阅。2、4月14日，项目党支部召开会议，针对解放思想、专项升级找问题，找差距活动进行研究部署。3、4月15日，项目部召开党员干部大会，学习了分局党委关于开展解放思想、专项升级找问题，找差距活动的通知，提出了项目党支部对开展这项活动的具体部署。
通过对文件的学习，并结合全面管理提升工作，使大家进一步认识到，在新形势、新阶段、新任务面前，必须解放思想，找准问题与差距，克服陈旧观念，创新管理，以便更好的转型升级。
2、活动的具体部署
1、文件电子版发每个管理部门，没有微机的党员干部，发文件
纸质版，以便大家对照文件要求，查找问题和差距。
2、要求项目部全体党员干部，都要针对项目的实际，每人都要写出书面查找的问题、差距，并与4月22日前提交项目综合办。
3、项目党支部针对汇集的资料，按照文件规定的5个方面进行分类汇总分析，整理出项目普遍存在的突出问题，进行整改。
4、项目部4月29日前，制定出整改计划，并以项目部文件形式下发，具体落实整改部门、责任人、明确提出整改要求和具体实施的时间段。
5、过程监督和验收总结。在问题整改的过程中，支部将安排专人对问题的整改情况进行监督。在临近整改完成规定时间时，支部将对问题整改成果进行验收，并认真总结这次活动所收到的成效。
三、活动的开展情况 1、4月23日，项目部共收到解放思想、专项升级找问题报告单26份，查找的问题58个。2、4月27日，项目党支部对查找的问题逐项检查，发现反映相同的问题有32个，个性的问题11个，其他带有普遍性的问题15个。通过对这些问题的归类分析，归结的问题有18项，其个性的问题也确有存在，但属偶然性或缺乏沟通所致，不再列入问题。
通过找问题、找不足，项目归集五个方面的问题分别为：
（1）思想观念方面的问题：
a、少数党员干部习惯于传统的管理方法，管理简单粗放，在推行精细化管理方面行动不力，创新主动性不够；
b、个别党员干部大局观念不强，本位思想较重，仅考虑完成本职工作即可，配合缺乏主动性，考虑问题缺乏前瞻性。
（2）经营管理过程中的问题：
基础管理方面：
a、围绕施工生产，工作满足进度质量等要求，但内业资料往往滞后，个别部门的资料往往要经催促，没有同步进行的现象；
b、在原材料进场方面，供应商提供的材料检验报告要么不及时，要么有误，导致影响材料使用或被检时提出问题。这反映在采购环节中，工作缺乏沟通和细致的入库检查工作；
c、管理中许多管理部门都按规定建立了各种台账，但实际管理过程中个别部门没有认真的或及时填写内容，导致滞后或遗漏。
成本控制方面：
a、分包方面，个别分包协议中条款不细，导致分包商提出凡不清楚的都由项目部承担；
b、合同交底不到位或缺乏对合同的认真理解，导致出现一些合同外用工或用机械；
c、施工过程中，现场人员少、缺乏经验，材料浪费情况时有发生，尤其渠道衬砌中的砂垫层等；
d、对设备检修管理不及时、对使用的抽水临时工管理不到位，导致项目大量抽水设备损坏、管线丢失等，造成成本增加。
e、临时工加班时数控制不细、加班用餐管控不力，导致这两方面的成本增加。
（3）人才队伍建设方面的问题：
a、面对人才不足的现状，项目采取了很多措施，对现有人才培养使用，仍有安排不妥之处，导致个别大学生离场；
b、导师带徒力度不够，个别师傅以事务忙为理由，没有真正起到带徒作用。
（4）党建方面的问题：
项目原本配备的党群工作人员就少，而且各有其岗位职责，施工生产忙起来，就更抽不出精力做这方面的工作，这表现为个别领导干部缺乏对党群工作重要性的认识。
（5）党员领导干部作风方面的问题：
a、个别党员干部以工作忙为理由，平时不注重学习，导致团结协作方面较差，有时该配合的事情不做；
b、个别党员干部深入工地时间少，没有很好的调查研究，工作缺乏过细，有时凭主观愿望办事，有唯我是从的现象；
c、个别干部组织观念不强，认为我做好自己的事就行了，什么学习了、讨论研究了都是瞎扯，所以存在工作方法简单粗暴现象；
d、个别党员干部群众观念淡薄，平时不联系群众，遇事不同群众商量，不利于发挥群众的积极性。
3、认真部署问题整改
针对整理出的18个问题与不足，项目党支部制定了整改计划，并与4月29日召开党员干部大会，对活动进行部署，整改计划发给大家，计划中详细列出了每个问题的整改落实单位、部门和责任人及整改要求。
4、问题整改付诸行动
近期以来，项目部在抓好施工生产的同时，认真落实整改计划，工地现场和各管理部门都有积极行动。
项目党支部利用中心组学习时间，组织党员干部重点对思想观念、人才培养、党员干部作风方面存在的问题进行了讨论，加深了对这些问题的整改认识；
工地现场、生产后勤及项目各管理部门，对管理过程及党员干部中存在的问题，对照岗位职责认真整改，改变作风、促进精细化管理，工作责任感、协作意识、成本观念都有所增强。
四、下一步活动计划
展览项目总结评估阶段
项目执行阶段的结束并不意味着展览项目管理活动的终结，还需进一步进行评估、，息结，因此还要对项目结束阶段进行策划。主要包括以下方面的内容。
1·展览结束，息结在项目执行工作完成后，展览组织机构需要进行项目执行情况报告，项目团队人员绩效评估，成功经验总结或失败原因分析。展览企业要发展、要提高，就要不断总结每届展览项目实施中的经验，吸取教训，为今后的项目管理提供借鉴和参考。
2．展览效益评估展览效益包括直接或间接的经济效益以及社会效益。直接的经济效益是指展览和活动所成交的金额等，间接的经济效益是指展览所带来的门票、广告、餐饮、交通、旅店等收入；社会效益是指展览各方以及展览所在地获得的社会影响力和示范效应。
3．展览信息反馈展览场所的活动结束后，展览组织机构需与参展商进行信息的双向交流。展览企业需要请专业人士对参展的观众进行分析，并由专业信，息处理公司计算出有关数据以及效益评估结果，并及时发送给参展商，采集反馈意见与建议，以便今后进一步提高项目管理的质量。
思考题1．展览策划的基本流程是什么？
2．请描述展览策划的内容。
3．请描述展览的发展趋势。
4．运用思维闪电策划法，策划一顶校园汽车展。
5．展览项目阶段分别有哪些？
6．展览策划分别有哪些原则？
7．简单介绍展览策划程序和方法。
案例分析亚洲户外用品展览会发展概况亚洲户外展源于欧洲户外展。“欧洲户外用品展览会”自1994年创办至今，每年一届，在德国举办，是欧洲户外行业最高水平的专业用品展，也是全球最具影响力的顶级专业户外用品展览会之一。2006年，欧洲户外用品展的主办方之一M址hafen联手南京国际展览中心，把“欧洲户外用品展览会”的品牌资源和经营理念带到了亚洲，合作举办2006亚洲户外用品展览会。这是针对亚洲户外用品市场而设立的专业展览会。展会保留了欧洲户外用品展的一些传统活动，如：户外服装秀、晚会、攀岩比赛、专业论坛等；同时，根据亚洲的市场情况，展会又增加了原料采购区，亚洲及周边地区的专业原料供应商将展出其最新产品，供各户外品牌制造商咨询采购。亚洲户外用品展览会和欧洲户外用品展览会将紧密合作，东西呼应，为户外用品行业在欧洲和亚洲的市场开拓和发展提供优良的信息交流平台。图1-3和图1-4是该展览通过六年发展的一些数据对比。
历届概况：
灵硕展览
图1-3 展览面积
图1-4 专业观众
2006亚洲户外用品展览会作为首次在亚洲举办的国际性专业户外用品展览会，受到了海内外户外用品品牌商，零售商，面辅料，配件生产企业和媒体的广泛关注，共吸引174个国内外知名户外品牌参展，海外品牌参展比例突破55%，展会总体规模2万平方米。四天展期内，共有6743名专业观众到会参观；其中境外专业观众占13.5%。展会现场总成交额约3000万人民币。
2007（第二届）亚洲户外用品展览会得到了中国商业联合会、中国国际贸易促进会、南京市人民政府的鼎力支持。总展览面积近22000平方米，有214个专业户外品牌参加了展会，其中超过50%的户外品牌来自境外，吸引了Befgans/Deuter/Duraflex/Ferrino/Garmont/Mountain Hardwear/Mountain等一大批国际知名品牌的首次加入。展会共接待了专业观众8218名，其中12%为海外观众。
2008亚洲户外用品展览会资料显示，来自23个国家和地区的939洛专业观众参观了展会，较之2007年增长15%。大部分观众来自亚洲地区，也有许多观众来自澳大利亚、南非、美国以及欧洲各国。245个参展商参与了2008年的展会，比2007年增长了14%。，总的展览面积从2007年的22000平米增加到24000平米。此外，展会期间有众多品牌商在南京召
灵硕展览
开订货会。
2009亚洲户外用品展览会于2009年7月30日隆重开幕，为期四天的亚洲户外展在展馆规模、参展商数量和专业观众数量上都创下了历史新高。其中，展览面积达25000平方米，启用了ABC三个展厅，参展品牌达288个。其中包含来自24个国家与地区，共52家国际品牌，占参展品牌的18％。展会期间专业观众人数达到14344人，比2008年增长52.6%，到会媒体数量达到129家，记者数量为351人，较2008年增长9.7％。
2010亚洲户外用品展览会于2010年泪28日在南京国际展览中心隆重开幕，为期四天的第五届亚洲户外用品展览会在展馆规模、参展商数量和专业观众数量上都创下了历史新高。展览首次增设一层展厅，息展览规模达32000平方米，比2009年增长了28%，是第一届展会的两倍。国内外参展品牌共359个，同比增长24.6％。四天展期共接待专业观众16326人，增长13.8%；记者355人，媒体14薄饱括14家电视媒体），增长14％。
随着展会规模不断扩大，第六届亚洲户外用品展览会移址南京国际博览中心，并和首届亚洲自行车展同期举行。2011年亚洲户外用品展览会在展览面积、参展商数量、与会媒体、专业观众数量等多方面数据都再创新高。展会，息规模达到4·2万平方米，较2010年增长了31%；现场参展品牌共452个，较2010年增长了26%，其中海外参展品牌共142个，占，总参展品牌数量的31%；巧8家媒体，共4o铭记者参与了本次展会的现场报道；四天展期共接待专业观众19180人，较2010年增长了17％。
又讯，2012（第七届）亚洲户外用品展览会于2012年泪26日至29日在南京国际博览中心开幕。展会总规模由2011年的4.2万平方米扩大到4.8万平方米，参展品牌预计达到540个，比2011年增长近20％。
亚洲户外展组办单位之一的南京宁菲国际展览有限公司董事长张建介绍，亚洲户外用品展览会源自于欧洲户外展，从2006年开始举办。经过6年的发展，亚洲户外展已经成为亚洲地区规模最大、参展品牌最多的专业户外用品展，目前已经可以和欧洲户外用品展和美国盐湖城户外展相媲美。
人们所从事的纷纭复杂的工作可以分成两类不同的形式:一类是持续不断和重复的,称为日常运作;另一类是临时性和独特的过程,称为项目。联系工作实际,广播电视发射台的节目传输和播音工作就是日常运作;而工程建设,比如新建一个广播电视发射台就是项目,有时候上述两类工作会有重叠。发射台一旦投入使用,如有一套合适的工作标准和工作程序,就可以在一段时期内相对稳定地进行管理;而对于每一个项目,比如建设一个新的发射台,需要以一种不同的方式来组织资源,按照某种特定的工作要求,从事动态的工作。
2 项目及项目管理
根据美国项目管理协会著的《项目管理知识体系指南》(PMBOK指南)中的描述,项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。比如古代的长城、金字塔,现代的神州7号上天、上海世博会工程等都可以称之为项目,具体到我们的工作实际,大到新建发射台工程,小到普通的技改或修缮工程也都是项目。这些项目都有确定的开始和结束,当项目的目的已经达到或者已经清楚地看到该项目目的不会或不可能达到时,或者该项目的必要性已不复存在并已终止时,该项目即达到了它的终点。项目的这种临时性不一定意味着时间的长短,许多项目都要延续好几年。然而,在任何情况下,项目的期限都是有限的,项目不是持续不断地努力。上面所说的项目所创造出的,都是独特的可交付的成果,比如我们已经建造了几十座发射机房,但是其中的每一座都是独特的,即具有不同的设计、不同的地点,不同的施工单位承建等等。总之,重复部件的存在不改变整个项目工作的独特本质。
项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中,以达到项目的要求。项目管理不仅要求项目具有可执行性,而且项目管理能够胜任更为复杂的工作环境,参与需求确定、项目选择、项目计划直至收尾的全过程,还可在安全、质量、进度、投资、风险、合同、采购、人力、沟通等方面对项目进行全方位的管理。项目管理的有效性虽已得到广泛的认可,但如何把先进的思想与工程的实际相结合,需要在工程的实际中不断摸索。因此,推行项目管理,并不是一朝一夕就可以完成的,它需要收集大量的基础资料,又需要评估可行性,这是一个循序渐进的过程,决不可急于求成。
3 工程项目的前期工作阶段
工程项目建设一般分为几个阶段进行,每个阶段工作的内容各有所不同,既紧密联系、又相互衔接,而且有些是交替进行的,图1为工程项目生命周期。由图1可知,工程项目可分为立项决策阶段、前期工作阶段、实施工作阶段和收尾工作阶段等四个阶段。
前期工作阶段是指在项目立项和项目投资决策后至工程建设施工这段时间。这一阶段的工作内容主要包括:施工图设计、施工图审核、编制工程造价预算、标底审核、土建及设备的招标、工程场地的工程勘测、前期使用土地的征地问题处理、获得土地使用权、施工场地规划设计、施工现场的基础设施配套建设、工程建设方案的制定和办理各项开工手续等等。前期工作阶段涉及的范围广工作内容多,需要延续较长一段时间。市场情况可能会发生某些变化,我们应随时对那些变化的影响因素进行分析和验证,制定出应变措施,确保项目的顺利开工建设和工程预期目标的实现。工程建设前期工作要实现的目标,主要包括:成果性目标和约束性目标两个方面。成果性目标指环境评估报告的审批通过、工程项目土地证的获得、工程项目的选址、场区定位、建设方案的确定、工程实施方案的确定、明确项目各方关系人以及沟通方式、各种政府业务部门管理手续、相关证件的获得等;约束性目标指时间的要求、人员的配备、资源的有效利用、资金运作、项目最终效果的设定、全局的发展战略等。
处于工程前期阶段的项目管理,需要在很长的一段时间内做大量的工作,每一项工作既琐碎又繁杂,而且还要由多个部门来共同完成的。如果在规定的时间及达到符合标准的前提下,没有科学的管理方法,是很难达到要求的。如果经过项目的细分,通过分类、比较、对比找出彼此的相关性及逻辑关系,那么复杂的问题也会迎刃而解了,为此,必须要制定出工程项目前期工作的流程图。图2为工程项目前期工作流程。
4 工作分解结构(WBS)
将工程前期工作细分编排,我们可以找出一些逻辑关系,将分解的项目进行编号,并表明相互的关系。WBS是由三个关键元素构成的名词:W (Work)工作,可以产生有形结果的工作任务;B (Breakdown)分解,是一种逐步细分和分类的层级结构;S (Structure)结构,按照一定的模式组织各部分。
关于WBS的定义,最早可从美国国防部系统开发手册中得到解释:工作分解结构(WBS),是一个以产品为中心的层次体系,由硬件、软件、服务和资料组成。
美国“PMBOK指南”中给出的定义是:工作分解结构以可交付成果为对象,应由项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。简单讲就是将项目分解为一系列较小的,更易管理(相对于项目整体而言)的工作单元结构。
根据上述概念,WBS有相应的构成因子与其对应,将WBS彻底的结构化,我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。WBS是项目管理特有的专门术语,WBS的形式可以是树状结构式、列表式、气泡式等,图3为WBS的表现形式。
以树形结构为例,图4是发射台土建项目总体的WBS,图4案例是以发射台建设的区域来进行分解的。WBS的分解方式主要有以下几种:
(1)按照产品的物理结构分解;
(2)按照产品或项目的功能分解;
(3)按照实施过程分解;
(4)按照项目的地域分布分解;
(5)按照项目的各个目标分解;
(6)按照部门分解;
(7)按照职能分解。
上述每个分解方式都有其自身的合理性和规律性,具体项目的分解方式需要根据项目的实际情况来确定,其分解依据主要是以项目要素作为基础的,它们可以是项目的功能或技术原则、项目的组织结构、项目所处的地理位置,甚至是项目主系统或者子系统之间的差异性等,现实项目管理中,WBS的分解往往是在关键因素的导向下,综合数种不同的分解方式确定的。
我们将工程前期工作分为若干级来管理,第一级包括像办理用地手续、办理施工许可证等较大的项目,下一级是将上一级进行细分,自上而下的方法,从项目的目标开始,逐级分解项目工作,直到满意地认为项目工作已经充分得到定义,细化为可交付的成果。在主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包时,需注意工作包必须详细到可以对该工作包进行成本估算和安排时间、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位,以便于进行项目管理。
5 工程实例分析
联系工程实际,以2009年开工建设的海南某发射台项目办理建设工程施工许可证为例,下面是项目所在地建设局提供的办理建设工程施工许可证时,所需要的手续清单:
(1)提供建设单位工程建设申请书;
(2)提供工程立项文件;
(3)提供《建设规划许可证》;
(4)提供施工图纸及设计合同;
(5)提供施工图纸设计文件审查合格书;
(6)提供勘察成果报告及勘察合同;
(7)提供勘察成果文件审查合格
书;
(8)提供经有资质单位编制的工程预算书;
(9)提供银行资金证明或国家和省下达资金通知;
(10)提供中标通知书或选择施工单位的报告;
(11)提供施工合同书及施工企业资质证书、项目经理证书、施工组织方案;
(12)提供监理合同书及监理单位资质证书及监理大纲;
(13)提供质量监督手续通知书;
(14)提供已交市政设施配套费票据;
(15)办理拖欠农民工工资保证金票据;
(16)办理拖欠工程款保证金;
(17)填写《建筑施工许可证申请表》;
(18)提供已缴纳工程保证金。
在工程前期工作中,办理各种政府管理审批手续、取得各种证照是一项非常繁杂的工作,大量的时间耗费在这个环节,在人力、物力、财力上都要消耗大量的资源。通常在这个阶段,派出几拨人,天天出去跑,好在各个项目所办的手续都差不多,跑上两三个工地,就可总结出经验来,但具体到每个地区、每个时期、每期工程,其情况则各有所异。如果从项目管理入手,将项目分解、排序、分配资源、规定目标、规定时间进行管理,那么就会加快工作进度,收到较好的效果。我们把办理建设工程施工许可证看作是一个项目,把每一道手续看作是一个工作包,那么它的下一级包含着18个工作包,其中,工作包2-8及工作包10,已经在前期工作中完成了,在办理施工许可证环节中,可以作为已完成的成果加以利用,利用WBS的方法,可将剩余其它工作进行分解(工作包16为建设单位及施工单位都需完成的工作),细化到可执行的小工作包。
首先,按工作包的完成部门进行分解,分解结构如图5所示。
然后,将每个工作包细化到可以执行的小工作包,以工作包16为例,要办理拖欠工程款保证金手续,需要到当地建筑工程监察大队领取缴费通知书,根据缴费通知书的金额到指定银行交费,最后,到监察大队领取己缴费证明。那么可以将工作包16继续细化成三个小工作包,如图6所示。
在WBS结构制定完成之后,需要项目管理人员检验一下定义和分解工作包的正确性,这样做的目的,是为了检验已经制定的WBS结构是否能满足项目管理过程中的要求,正确性的检验标准参考如下:
(1)每个任务的状态和完成情况是可以被量化的;
(2)每个任务的开始和结束都是已经明确定义了;
(3)每个任务都有一个可交付的成果;
(4)工期易于估算并且在可接受的期限内;
(5)易于估算成本;
(6)各项任务是独立的。
6 结语
从工程实践来看,当前我国的建筑市场的管理体制正在越来越完善,从中央各部门到地方各政府,均设有建设管理机构,相应管理的法律、法规也越来越健全,这就要求我们更加充分地认识项目构成的复杂性、组织管理的复杂性、进度控制的复杂性、信息沟通的复杂性和项目管理的社会属性。在项目管理中,结合我国的国情,在实践中理论结合实际,将工程管理理论应用到实际工作中,应用项目管理方法将复杂的事情简单化,简单的事情标准化,标准的事情流程化,流程的事情规范化,规范的事情表格化,希望本文能够对工程建设的前期工作提供一些参考和借鉴。
参考文献
[1](美)项目管理协会.项目管理知识体系指南(第三版).电子工业出版社,2007
【关键词】工程项目；施工阶段；项目管理
长期以来，普遍存在忽视工程建设项目前期工作阶段的质量管理，而把主要精力放在施工阶段，把精力放在施工阶段固然是必要的。但也要看到，当工程进行到施工阶段时，建设方案、技术方案和设计图纸等都已确定，假如设计方案不是最优，很难保证工程项目的整体投资效益。
1 工程施工项目前期工作
工程项目前期工作主要是指项目建议书、可行性研究报告、咨询评估等。工程项目建设前期工作是工程建设过程中必不可少的重要阶段，对项目的持续发展、投资控制、投资效果和项目实施提供理论依据，是整个工程项目的关键。
1.1 建立项目质量管理责任制
项目负责人是工程项目质量的全权负责人，必须亲自抓质量工作。大型项目还可设项目质量经理。质量经理的职责是：负责编制项目质量计划，并组织实施，按质量计划规定，督促、检查项目质量计划执行情况，特别是主要质量控制点的验证、检查和评审活动，对发现重大的管理方面或技术方面的质量问题，组织研究解决，向项目团队负责人报告，编制项目质量报告，报上级质检部门和项目经理。项目质量经理对质量的监督检查，不能代替项目其它岗位的质量职责，项目各个经理、专业负责人、各部室、各专业人员各自均应完成自己应负的质量责任，项目质量才能有保证。
1.2 制定项目质量计划
了解和掌握项目的特点，明确咨询成果的质量目标和质量标准，熟悉咨询企业的质量管理体系文件，根据项目组织结构的特点，决定怎样应用企业的质量管理体系。如果是独立的项目团队，就应对企业的质量管理体系进行适当调整，把质量目标要求层层分解，按质量计划和实施步骤层层落实，一直落实到个人。每一层次职责、权限、资源分配以及保证质量的措施都予以明确，质量管理计划要简明扼要，便于操作。
2 项目进度控制
影响工程进度的因素很多，包括内部因素和外部因素，具体来说有天气因素、施工单位因素、业主方因素、监理方因素、设计单位因素等，为了使工程进度得以保证，可以采取以下措施。
2.1 编制工程进度计划
在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时，要有一定的预见性和前瞻性，充分考虑天气和人为因素，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编制工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，可以请安装人员一起参加进度计划的编制。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，这样才能确保工程进度。
2.2 合理支付和使用工程进度款
为使工程按合同要求进行，建设单位要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度，作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。
3 项目成本控制
3.1 组织措施
工程项目中的各个部门应相互合作、相互协调，控制工程成本。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
3.2 技术措施
3.2.1 施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在，同时也是保证工程进度的重要内容。
3.2.2 新技术、新工艺、新材料的应用，能为施工过程降低消耗，提高工效，在实际施工中应尽量采取这些新技术措施。
3.2.3 提高质量要求，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
4 项目质量管理
4.1 事前控制。（1）熟悉并掌握总、分包合同，掌握合同中的质量要求。（2）认真熟悉施工图纸及相关图集，掌握施工规范和评定标准。（3）做好图纸会审工作，及时提出图纸疑问并做好会审记录。（4）制定各工序的质量控制计划，设置质量管理点，并贯彻落实到具体责任人，做好技术交底工作。
4.2 事中控制。积极的对待施工过程中的每一道工序，对发生无法预测的施工质量问题，如果不能在事前控制，一定要在事中控制，避免施工质量问题的进一步扩大化。挽回无法返工或因返工产生很大的经济损失。各个工序的完成质量影响着工程质量，工序控制对工程质量起着决定性的作用。应把影响工序质量的因素都纳人到管理状态中，建立细化的质量管理点．及时检查和审核质量统计资料和质量控制图表。
4.3 事后控制。（1）做好隐蔽工程的预检，发现问题及时通知施工单位处理，并积极通知业主，设计院、监理单位、质监站及相关责任单位参加隐蔽工程验收，协助各单位做好隐蔽签证。（2）竣工前，项目部要组织各专业技术人员及施工单位进行预验，发现问题责令施工单位限期整改，为竣工验收一次通过创造条件。
5 项目安全控制
建立安全責任制，企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组都要订立安全责任书。发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。安全设施方面的投资必须得到保证，相应的投入绝不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，因为一旦发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多，而且造成的影响很大。关系到企业的经济损失、工作人员的人身安全，甚至对社会造成不良影响。因此，安全员必须落实到位，例如项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员，同时要加强安全培训教育。
总之，工程项目建设涉及到国家和社会的方方面面，只有通过科学咨询、精心设计、优良施工，才能建设出质量合格的工程项目，实现投资者的期望。
参考文献
[1]常广山，谈建筑工程施工中存在的问题及有效的控制措施，价值工程，2010,29(4)
[2]孙勤海，对建筑工程施工中项目管理的相关探析，价值工程，2010,29(20)
[3]马磊，建筑工程施工项目的信息化管理建设，跨世纪（学术版），2009,17(3)
神动公司自8月13日正式推动项目管理模式以来，至此一月，特此总结。
在公司刘总的鼎力支持下，我们的项目管理模式取得一定进步，有赖于各位同仁的配合与努力学习、实践。在步入实践操作过程中，也反映出我们下一步需要努力的方向。
在学习如何立项过程中，我们有的同志进步较快。在实践操作中，多数同志能按照项目要求执行。
下一步我们需要在资源分配、费用核算与控制、动态工期管理上进行培训和实践操作。对于凭证的收集我们会要求更高的质量。
项目管理小组和部门负责人，下一步我们会加强项目审核与项目督促的实践操作。
作为项目管理的最终努力结果，必定是与公司分享成果。我们会结合公司实践情况，推出项目考核方法，作为项目成功的奖励措施。
我们已经有很多同志参与到项目管理中来，但是还有一部分同志并没有接触到项目管理。希望在公司不断推动项目管理进程、加快项目奖励办法推出时间表的同时，我们所有人都能主动积极配合，努力学习、实践。在为公司创造价值的同时，个人也分享到项目成功的喜悦与各种奖励。
作为月度总结，本月除去一些客观原因，我们都按照项目设立的时间表完成了任务，所以本月无处罚。九月，我们必将推出项目奖励措施，同时，项目管理的要求将提升一个新水准，对于无论是现在已经开始进行的项目，还是将来要推行的项目，只要项目成功实现，公司必将奖励。请大家明白公司领导的良苦用心，在实现精细化管理、高效、高水准、利润最大化、共同互利的前进道路上，我们一起携手：目标一致、积极合作、主动进步、精益求精。
综合办
0引言
古语有云：“凡事预则立，不预则废”，这告诉我们做任何一件事情，都要事先有所计划和准备，这样才能取得成功。工程建设项目从规划构想到设计图纸再到变成实体的过程，经历时间长，影响因素多，本文着重从实际操作层面谈一谈工程建设项目在招标阶段常被忽视的 一些工作，以期项目预控工作能做得更加完善，更有利于合同的履行，减少工程建设项目的合同纠纷。
一、工程建设领域的合同纠纷现象突出
1、合同纠纷在工程建设行业应 该是经常碰到的一个问题，合同纠
招标代理机构、中标单位等；由于建设单位（以下简称甲方）与中标单位（以下简称乙方）双方所持立场不同，对招标文件及合同的理解 不同，一旦发生纠纷，双方就纠纷事项各执一词，互不相让，不仅白白耗费时间，关键还影响了实体工程的进度；有时还会形成负反馈的 累积效应，如因纠纷没解决，造成项目停工，项目停工又带来新的纠纷。让最终问题的解决变得越来越 复杂，直至最后寻求法律救济，对簿公堂。
1、客观地说，作为建设工程交易主体的甲方、乙方，两者都期望项目能够顺利实施，不希望发生合同纠纷。甲方希望乙方能够按照合同的约定严格履约，在规定的时间内保质保量地完成合同义务；乙方
方能够按照合同约定履行甲方责任，按时付款。
2、在实践中，合同纠纷的客观存在，给甲乙双方都带来了很大的困扰。
二、导致合同纠纷的原因分析
实际工作中，有很大一部分的合同纠纷都是由于在招标阶段有些工作的不到位、不完善，导致了后续履约过程中出现问题。比如，常见的招标范围约定不明、清单编制质量不高、图纸设计深度不够、各专业交叉时出现自相矛盾的问题等原因。
1.甲方的因素。招标工作流于 形式化，过多地依赖招标代理机构和编制清单的事务所，对项目本的特点、重难点不加以分析、阐述, 简单按照招标代理机构提供的招标 件样本套用，只注重了项目的共 性，忽视了最为重要的项目的特性。
3.甲方故意瑞着明白装糊涂。甲方在招标文件中对可能对造价产生重大影响的隐蔽工作或潜在风险只是一笔带过，让乙方承担无限风 险，最终结算时，乙方据理力争，甚至不惜通过司法手段解决。
4.不重视清单编制质量。因为项目属性不同，对常规工程建设项目和非常规工程建设项目未能引起足够的区分和重视，且缺乏相应经验。比如，某地区新投资建设一座水厂，水厂建设不可能像房建或市政道路那样年年建设，它是根据城市发展速度来配套建设，可能很多年才会建设一座，清单编制事务所就可能没有类似项目的编制经验，对水厂建设特有的一些重难点把控 就不到位，就图纸编清单，造成编制质量不高，甚至缺漏项；再加上业主对其的审核把控不严、不作修订地随招标文件下发给投标人，就此留下了风险敞口，为日后项目履 约过程中的工程量变更、计价产生纠纷，留下隐患。
笔者曾经历了一个案例：一个 大的厂区建设，前期招标时做了地质勘探，存在大面积软土及杂填土，清单编制时，只把室外道路基础及结构层做进去了，清单分部分项列 示为：挖一般土方、余方弃置、缺 方内运、碎石、水稳碎石、路床整 形、封层、沥青混凝土等8个子项，项目特征描述均未涉及道路基础下的软土及杂填土换填。乙方中标后，首先办理了设计联系单，让设计院签认了软土及杂填土的处置方案，采用灰土换填，甲方及监理确认了 这个情况属实，项目完工后，进入决算阶段，乙方就此项提出签证申 请，要求计入决算，理由是招标时未明确具体处置方案，清单中未涉 及此项内容，属于招标范围以外的工作内容，经原清单编制事务所及 招标代理机构与甲方、监理等几方共同就此问题展开讨论后，最终认 定此项内容不在招标范围内，甲方应予以签认，单此一项就增加投资 额近200万元。
4.乙方的因素。工程量清单计价中，乙方对有效鲁低评标价法片面地理解为最低价，加上建筑市场诚信体系不完善，挂靠借用资质情况屡禁不止，乙方恶意低价竞标的现象时有出现。如先以低价竞标，谋求中标后通过变更和签证以攫取利润，甚至于在施工过程中偷工减料抑或是拖延工期，无形中增大了甲方的工程管理难度，同时，对工程实体质量形成重大隐患，造成纠纷扯皮现象发生。
《招标投标法》中明确提出能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投 标价格低于成本的除外。”清单计价 规范中也明确要求投标人价格不得低于成本价。但成本价的界定很困 难，因为投标时所谓的成本价是一个虚拟价格，是企业的个别成本，这就造成对投标人所报“低价”的 认定工作难度加大。因为不同的投 标单位的施工机械配置、劳动力安 排、工艺工法情况皆不相同，所以 对成本价的认定缺少统一的标准，进而造成对投标人在投标时恶意低
价的判定没有准确的尺度。
三、解决对策
为确保招投标市场更加规范、完善，国家在法律层面结合社会发 展进程中不断出现的新问题正在逐渐完善已有的法律法规，比如《招标投标法实施条例》和2015年3月 1曰施行的《政府采购法实施条例》;以及清单计价规范从03版到08版再到13版，内容更详实，更贴合工作实际，由过去重结算的造价管理 向重在前期管理的方向转变。集中招标采购机构也在为探索工程建设 项目有效最低评标价法付出努力，开发专门的工程建设项目清单评审软件，对商务标中的关键指标进行评审，超过规定幅度被判定为不合格等，最大限度地确保低价的合理性、有效性。
国家从宏观层面进行了顶层设计，完善了制度，提供了指导方针，但落实到具体的工程建设项目工作中来，为减少合同纠纷，笔者认为还有以下几点工作需要在招标阶段予以重视与加强。
1.招标前，制定科学、合理、完善的招标方案
(1)每个工程建设项目都有其不同的特点，作为甲方来说，在制定招标方案时，首先应结合项目特点来设置相应的条款，比如工期较紧的项目，那就要在方案中明确告知投标人本项目要求的工期紧张，投标人投标时应该考虑可能因赶工而增加的人员、机械、物资调配费用，并提前做好相关物资的准备、人员的安排等；项目所属区域地质情况恶劣的，更应在方案中提前告知投标人其项目的特殊性，让投标人在投标报价时应充分考虑此部分风险可能带来的费用增加。积极抱着“躲猫猫”的心态，自以为挖了个坑给施工单位跳，结果最终把自己给埋进去了。简言之，在招标方案中要开诚布工、毫无保留地呈现本项目所有的疑难点、潜在风险点、项目特点等。
(2)明确招标范围，划分清晰专业或标段交接界面。有些甲方前期招标时，招标范围界定模糊，标段划分很笼统，交接处的工作界定不清，尤其碰到多专业或工艺交叉时就全部乱套。例如，土建配合工艺设备的预埋，对于一些大的工艺设备和管线，有的是需要工艺配套的专用预埋件，土建方认为这是属于工艺设备标的，应该由工艺设备制造商提供；反过来，工艺设备制造商认为这是土建承包商提供，结果两方都在甲方扯皮，影响到项目的整体进度。
设计图纸的深度、清单编制质量作为工程建设项目招标最基本的要求，本文不再予以赘述。
要求，本文不再予二赘达：
2.明确标后管理措施，并端口前移至标前，形成闭环管理
在招标文件制定时，将标后管理的具体措施前置至招标文件中，把游戏规则提前告知给个投标人，告知投标人甲方将在项目实施期间对中标人采取哪些具体的监管措施，如在招标文件中约定，中标后甲方将按具体的内控标准对乙方实行 ABCD分级考核，具体细则如下：
A级：在履约期间，提前按质按量完成合同内容或受招标人表彰，实体质量、服务明显高于合同要求。
B级：在履约期间，没有出现任钶违约倩况，按时、按质、按量 完完成合同内容。C级：在履约期间，出现违约 ,情况没对项目质量、进度等造成影响经采购人督促能够及时整改，并且在后续履约过程中按时、按质、按量完成合同内容。
D级：指在履约期间，出现过违约情况虽经委托单位督促拒不整改或整改不力的；在履约过程中被约谈2次以上或列入黑名单的；未能按时按质按量完成合同任务的。
被评为A级的中标人，招标人将颁发“优秀合作方”的奖牌；被评为C级的中标人，招标人将对其 3行约谈；被评为D级的中标人，招标人将无条件解除合同，没收全额覆约保证金。
上述ABCD分级考核方案只是 一种尝试性的标后管理设置，主要的意义在于宏观的定性，并在一定程度上对投标人产生一定的威慑作用。
3.既要宏观管理，也要微观定量，重视对合同条款的设置，明确具体的违约责任(1)建设工程施工合同在合同纠纷中具有举足轻重的作用，无论是通过调解、仲裁还是诉讼来解决纠纷，所签署的施工合同都是最终裁判的依据。现行的工程建设项目招标文件范本中，一般都会附上合同样本（内含协议书、通用条款、专用条款），这实际上给甲方提供了 一个非常好的载体，让甲方明确相关的违约责任，因为根据《招标投标法》第四十六条的规定“招标人和中标人应按照招标文件和中标人 的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实 质性内容的其他协议”。合同协议书作为招标文件的一部分，甲方在专用条款里面约定了相应的违约责任，只要修改或增添的内容没有违背法律的强制性规定，没有欺诈、胁迫、乘人之危、显失公平等依法属于无 效、可变更、可撤销的情形，乙方 中标后，就应按照样本合同进行合同签署，一旦签署就构成有效合同，受到法律的保护。但是很遗憾的是，在实际工作中，招标文件中所附的合同样本往往不被甲方重视，错失了这样一个“立规矩”的好时机。（2）违约责任要具有可执行性、针对性。最常见的一种关于违约责任的描述为：“甲乙双方按照《合同法》的约定承担相关的违约责任。”这种描述不能称之为错，但实际操 作起来，没有可执行性，法院判决 只能以《合同法》作为裁判的依据，但是具体违约责任的计量却无法明确，并没有实际的操作意义。
（3）合同违约条款的设置。应计对招标文件和合同中约定的乙方义务来设定违约责任，根据特定风险设定有针对性的条款和具有可操作性的条款。比如，乙方不履约或 消极履约的问题（乙方低价中标后以情势变更为借口，故意不履行合 同）出现时，怎么有针对性地设置违约责任。在合同条款中将可能出 现的最坏的情况考虑到，其目的在 于防范，而不是为了去处罚乙方。
（4）建设工程合同纠纷中，最常见的是工程款纠纷和工期纠，那么在具体违约责任的设置中，就要结合合同价款类型来确定那些会导致工程款变更的因素，针对这些因素设置有针对性的防范性条款。对于工期纠纷，明确哪些因素下的工期延误要进行处罚，以及怎么处罚，既要到点还要到面：对于项目经理不到岗的问题，明确缺席一天怎么处罚，等等。以此类推，目的就是要有针对性地设置违约责任，设置项目风险点，预警点，对到什么程度进行经济处罚，到什么程度进行约谈，到什么程度解除合同都要予以明确。合同违约责任的细化, 一是可以确保在标后履约中的处罚监管能够找到依据，二是可以起到充分的震慑作用，从某种程度上也能鞭策乙方顺利履约。
4.结合项目特点，调整合同 文件的解释顺序
住建部《建设工程施工合同（示范文本)》(GF-2013-0201),合同通 用条款规定的优先顺序为：1.合同 协议书；2.中标通知书（如果有）； 3.投标函及其附录（如果有）;4.专用合同条款及其附件；5.通用合同 条款；6.技术标准和要求；7.图纸；8.己标价工程量清单或预算书； 9.其他合同文件。
在实际的招投标过程中，最经常碰到的问题是，甲方在前期招标时，招标方案做得很完善，清单编制质量也很高，图纸也很完整准确，但是在实际投标时，投标人有时故意玩点文字游戏；将投标报价中的分部分项特征描述故意漏掉一部分内容，后面的综合单价分析中也未包含这部分费用，由于项目复杂，清单列表较多，评标时间短，评委可能发现不了这细微的不同，结果造成合同履约时乙方以投标文件解 释权优先为由，要求对报价中漏掉的内容重新计价，凡此种种。
甲方在招标文件所附的合同样本的专用条款里，只要调整一下合同文件的解释顺序，将招标文件及招标工程量清单和图纸的解释顺序提前，便能有效杜绝该问题的发生。
四、结束语
【关键词】设计阶段；成本控制；策略；方法
建设项目成本管理，主要包括三个方面的管理内容：建设项目前期工作成本管理、建设过程成本管理和竣工验收后工程结算成本管理。建设项目成本管理的主体是建设单位；项目成本管理的内容是对建设项目从决策、设计、招投标、合同签订等前期工作，到建设工程的组织施工、竣工验收，直至工程结算阶段所进行的管理，具有多方面、多单位、全过程的特点。建筑项目成本完成于施工阶段，工程项目的人、财、物大量投入则始于设计阶段。长期以来，人们普遍忽视工程建设项目前期设计阶段的造价控制作用，把控制工程项目投资的主要精力集中在审核施工图预算及施工阶段，重施工、轻设计的现象在项目成本控制方面表现得十分突出。本文结合某建设项目的实施分析在设计阶段控制项目成本的策略与方法。
1 实行建筑方案与经济方案相结合的设计招标
尽量将项目主体与相关配套项目放在一起进行招标，组织有关专家综合比选，选出满足功能要求，同时结构经济合理的设计方案。这样既可促进设计单位在项目的整体布局、使用功能和建筑造型等方面开拓思路，又可以在降低工程造价上下足功夫。
价值工程是一门将技术与经济相结合的现代化管理科学，其目标是提高研究对象的价值，其核心是功能分析. 价值的表达式为：价值=功能/成本[1].
价值工程作为一种成熟的、行之有效的管理办法，已在许多国家的工程建设中得到广泛应用. 虽然价值工程理论的应用在我国刚刚起步，但它在工程设计中对于控制项目投资所产生的价值和效益，特别是随着勘察、设计、施工一体化总承包制的推广，将会逐渐显示出它对控制项目投资所能发挥的巨大作用. 建筑工程建设需要大量的人、财、物投入，应用价值工程的原理和方法进行功能成本分析，让设计师通过与业主及各利益相关者的充分沟通，充分考虑建造成本与寿命周期内维修费用的合理分配，并从研究对象的功能出发弄清哪些功能是必要的，在方案设计中做到使项目的功能结构更趋合理，可使工程项目的功能与成本之比达到最优.
2 推行限额设计，实现项目成本的动态管理
由于现在的设计收费跟投资的节约和设计质量的优劣不挂钩，因此，导致对设计方案不认真进行经济分析，而是追求高标准或为增加方案安全性随意加大安全系数，造成投资浪费。同时，即使花费了较多的人力、物力，优化了设计方案，给业主节约了投资，但因没有相应的奖励措施，从而挫伤了优化设计的积极性。为保证优化设计工作的进行，开始可由政府主管部门来强制执行，通过对设计成果进行全面审查后项目方可实施。
设计单位需要加强设计过程管理，重视方案的技术经济论证和方案的选优；推行设计责任制，并在签订合同时加入超限处罚条款，增强对设计人员的约束机制。注重价值工程原理和方法在工程设计中的应用，在保证使用功能和工程质量的前提下，努力降低项目成本。这里需要指出的是，在设计过程中进行方案比较与优选时考虑的费用，应该是项目整个寿命周期的费用，即不仅考虑建设费用，还要考虑项目建成后的运营费用，方案比较优选时应使以上两部分费用之和作为评价的基础，而不能仅以建设费用的多少作为比较的标准。
3明确设计单位的责任，减少设计变更
设计单位在做设计时应与建设方多沟通，尽量让使用方说明使用情况，避免因不了解使用流程而造成二次改造的浪费。还应了解建筑周围情况并提前完成地质勘察工作，很多设计变更都是地质情况发生变化而产生的，应尽量避免这种情况的发生。
为避免由设计单位原因造成设计变更使投资超额度，建设单位要约定设计单位，对设计费按一定比例实行扣罚。（1）设计总投资超限额时，不予支付设计费，设计单位应无条件修改设计；（2）设计专业材料指标（钢材、混凝土及其他主要材料）超出约定制时，建设单位有权要求设计单位重新优化设计，并对设计费进行一定数额的扣罚；（3）明晰设计变更及修改的费用额度，如设计变更费超出施工合同价的某一比例时，将按一定比例扣罚设计费。（4）明确设计期限超出约定时限时对设计费的扣罚比例或额度。
4 实例分析
某环保局办公楼案例：在初步设计审查阶段由建筑工程设计专家及环保局专家共同审查后，提出环保检验实验方面的专业意见，弥补了设计人员在环境检验实验方面知识的弱点，避免了项目投入使用后二次改造带来的人力物力、财力的浪费。具体设计更改前后对比如下：
序号设计图变更影响投资额
（元/m2）项目实施后影响
1三层实验室层高由3.3m改为3.6m50-60实验设备可安装使用
2三层实验室操作台由实验人员具体布置，设计人员按荷载增加楼板厚度。60-70避免对整幢楼的荷载影响隐患
3方案建筑平面形状由凹型改为口型。-40使项目经济性增加
4增加实验室用水点及具体安排废水、污水的处理方法。10-20减少使用中的改造
5增大实验室的用电负荷并具体安排实验仪器的摆放地点。30-40使实验设备能正常运行
通过以上案例可以看出：在设计过程中进行方案比较与优选时考虑的费用，应该是项目整个寿命周期的费用，即不仅考虑建设费用，还要考虑项目建成后的运营费用，方案比较优选时应使以上两部分费用之和作为评价的基础，而不能仅以建设费用的多少作为比较的标准。
5 结论
1） 工程项目造价控制是由投资决策、设计、施工、竣工等各阶段组成的全过程控制，当工程项目经过可行性论证、投资决策确立以后，设计阶段则是控制项目成本的关键环节. 要想有效地控制建设项目投资，就应抓住工程设计这个关键阶段，立足事先控制和主动控制，以尽可能地减少和避免目标值与实际值的偏离.通过对上述建设案例项目成本的分析，在设计阶段控制项目成本其效果更显著.
2） 在满足设计任务书要求的前提下，采用不同的工艺技术、结构型式、材料与设备等设计策略和方法，会有不同的项目成本结果，有时其差额还会很大. 只有把技术与经济有机结合，积极推行限额设计，严格控制设计变更，加强、推广设计监理，让设计人员懂经济、概预算人员懂技术，并正确处理技术与经济之间的关系，才能使项目成本控制达到良性循环，使有限的建设资金得到高效利用.
参考文献
[1] 柯洪 工程造价的计价[M].北京：中国计划出版社，2013.
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