公立医院年终绩效考核（精选10篇）
自查情况的报告
自治区卫生计生委公立医院管理委员会办公室：
根据《2017年公立医院院长绩效考核实施方案》（宁医管办发〔2017〕12号）和《关于印发2017年宁夏回族自治区公立医院院长绩效考核指标体系补充内容的通知》（宁医管办发〔2017〕11号）要求。我院高度重视，12月22日召开各行政科室参加的专题会议，对绩效考核工作进行安排部署。按照相关标准，严格进行了自查工作，现将自查结果报告如下：
一、党建与行风工作。一是思想和制度建设。医院设置党委领导下的行政负责制，医院共有6个党支部，其中离退休支部1个。组织机构健全，定期组织召开院党委会研究人事、党建、反腐倡廉等重大问题和工作措施的落实。每月召开中心组学习会议，学习党的路线、方针、政策，特别是十九大后，认真学习习近平新时代中国特色社会主义伟大思想。二是领导班子和干部队伍建设。医院坚持党管一切的工作方针，建立合理的干部选拔任用和考核机制。每三年对中层干部进行一次重新竞聘上岗。科室设置合理。医院行政领导及时参加国家卫计委组织的公立医院院长职业化培训，培训率100%。三是组织建设和文化建设。医院设有工会、妇委会、团委等群团组织，定期开展春秋季野外活动、职工运动会、“三八”妇女节，雷锋志愿日以及岗位技能竞赛等活动。组织机构健全。我院在2017获得“自治区文明单位”、每年认真组织开展平安医院创建工作。四是党风廉政和作风建设。医院党委将党风廉政建设和反腐败工作作为重中之重，定期召开专题会议研究部署医院党风廉政建设和行业作风会议，切实履行好主体责任。层层签订党建、党风廉政、行业作风责任书，做到党委书记亲自抓、班子成员分头管、各个科室各司其职各负其责，人人头上有责任的格局。已问题为导向，持续改进工作作风。对民主生活会、职代会征集的意见建议，医院召开专题会议，建立台账，逐条进行积极的整改，新增制度7项修改2项。持续改进行业作风。为全体职工建立廉政档案。开展了廉政教育月一系列活动。每季度开展一次满意度调查，每年一次第三方满意度调查，党委书记主持患者工休座谈会，对反映的问题及时整改并落实到人。
二、业务指标完成情况。2017年，我院门（急）诊量约为53483人次，住院病人4040人次，同比增长18.16%和6.40%；床位使用率83.77%，同期增加7.46%。床位周转次数为15.93，同比增长9.91%；平均住院日为19.362天，2016年为21.05天。
2017，甲级病案率 92%，住院病人治愈好转率99%，危重病人抢救成功率 92.8 %，处方合格率98.6 %，入出院诊断符合率92%，成份输血率 100 %，交叉配血合格率达100 %，手术前后诊断符合率90%，法定传染病报告率100%。无医疗事故，无重大医疗差错。
三、医改政策落实情况。
（一）分级诊疗情况。医院高度重视分级诊疗工作，严格落实了自治区推行的分级诊疗任务、药品零差率销售、高值医用耗材、药品挂网采购、医疗控费等重点工作任务，取得了良好的效果。住院患者严格执行转诊转院手续；高值医用耗材药品挂网采购率达80%以上；严控医疗费用不合理增长。今年，门诊患者均次费用为152.12元、住院患者平均费用为10189.85元、药占比为34.77%，分别比2016年下降了11.79%、4.40%和6.53%。全院耗占比12.38%，低于国家规定标准。
（二）完成政府安排的指令性工作。按照卫计委要求，我院积极落实对口支援工作，重点帮扶同心县兴隆卫生院和王团镇卫生院，我院共派出4名专业技术人员定点帮扶同心乡镇卫生院，同时，继续派驻4名医院医务人员下社区开展帮扶工作，通过帮扶带教极大地提高了基层医疗水平。
（三）建立现代医院管理制度。人事管理、财务管理、人才培养、后勤管理等现代医院管理制度不断完善。制定了《自治区第四人民医院医院人才发展规划》、《自治区第四人民医院“十三五”发展规划》、《自治区第四人民医院医院文化建设五年规划》等制度。
（四）医院信息化建设更加完善，保障更加高效。2016年医院新建立了医院信息化系统，居民可实现网上预约挂号等多种方式就医。医保完全按照医保协议和医保政策执行。
四、创新工作。一是2017年我院加入由北京结核病诊 疗技术创新联盟，提高医院诊疗工作水平。二是完成《关于完善扩大结核病医疗救助“一站式”结算工作方案》，并协调卫计委、人社厅予以下发。要求全区在全部结核病定点医疗机构启动实施结核病医疗救助“一站式”结算工作，并确定了救助内容、救助标准和救助流程，减轻了患者负担。三是提请自治区人民政府办公厅制定下发了《“十三五”宁夏结核病防治规划》（宁政办发[2017]103号），明确提出市、县级财政部门要按照人均不低于1.5元的标准将结核病防治经费纳入预算的政策，确保结核病防治工作持续开展。四是经过多次协调沟通，自治区人社厅、财政厅和民政厅联合出台了《关于调整城乡居民基本医疗保险有关政策的通知》宁人社发[2017]133号，将普通和耐药肺结核纳入全区基本医疗保险门诊大病保障范围。
五、不断加强医院管理。一是医院高度重视抗菌药物使用工作，住院患者抗菌药物使用率为49%；抗菌药物使用强度为30.5ddds。基本药物使用比例30%。我院纳入临床路径管理的病种共计12个。二是规章制度不断完善。制定了《自治区第四人民医院医务人员不良积分管理办法》、《自治区第四人民医院抗菌药物分级使用规定及重点监控药品管理制度》等新制度12项、修改完善2项。进一步规范全院病历书写、临床路径、输血病历、危急值报告等工作。三是提高门诊服务质量。为畅通信息渠道，方便患者就诊，门 诊开展了电话预约、现场预约、手机掌上医院App预约等多种方式的预约诊疗服务，结核门诊实行专家限号，增设普通门诊，方便了患者，提高了服务质量。四是全力做好医院绩效改革工作。在自治区核定的绩效总额内，重新编制绩效考核方案，核心是向重点岗位、临床一线倾斜的原则下，合理进行二次分配。
六、筑牢安全生产防线。安全无小事。年初医院与科室签订《安全目标责任书》，制定《危险化学品整治方案》、《消防四个能力建设方案》和《十九大期间保卫工作方案》，印发消防知识手册1000份，发放给每位职工，年内组织消防演练3次。12月份，召开自治区第四人民医院今冬明春安全生产工作及消防安全培训大会，为药库增加监控设备，增加氧气站红外报警器，加强了微型消防站建设，增设逃生绳、面具等。和保安公司签订保卫合同，雇佣6名保安人员，加强保安力量。消防系统维保招标，签订消防维保合同。通过加强人防、技防和物防水平的提高，极大的保障我院的安全生产工作。
七、提高业务水平，保障医疗安全。为了进一步提高全院职工的质量意识，今年以来我院不断健全质量体系建设，强化核心制度执行，有力促进了医疗、护理、感染控制等管理水平全面提升。——切实提高医疗质量管理工作。提高医疗质量，保证医疗安全是医院的核心工作。为进一步加强医 疗核心制度的落实，印制了医院十八项核心制度手册，全院各临床医生、护士人手一册，并严格执行；针对手术科室医疗纠纷多发，完善和落实了手术审批制度、手术同意签字制度；定期到各科室检查各项规章制度执行情况，并及时与医院综合目标考核工作挂钩，有力地抑制了各种违规行为；下发了《进一步补充完善耐药肺结核诊疗规范的通知》，对耐药肺结核患者诊疗工作流程中出现的新问题及需要强调的问题进行了补充规定，确保耐药肺结核患者诊疗工作顺利、有序进行。严格门诊电子病历书写规范；规范临床路径管理工作。进一步完善临床路径登记本、统计表、变异记录单等，为日后评价临床路径的成效提供准确评估数据，有利于今后持续改进在实施临床路径时遇到的问题。医疗安全意识不断增强。2017年，共组织疑难病例讨论14次，院外会诊12次,全年发生医疗纠纷3起，医疗投诉6起。——继续加强护理质量监督，保障护理安全。一是重点抓好危重病人管理和基础护理的落实，做好“四个特殊”：即特殊人员，特殊时间、特殊病人、特殊操作的护理。二是重视护理人员的培养。继续做好2年内新护士的规范化培训和年轻护士的轮岗工作；重视重点专科护士的培养。今年培养PICC专科护士、康复护理专科护士以及ICU、手术室等专科护士各一名；重视新提拔护理管理人员的培养。在护士长竞聘上岗的基础上，进行全院护士长岗位轮训，进一步提高护士长的综合能力和应 急能力。三是继续开展优质护理服务工作，积极调动护士长和护士的积极性，鼓励护士长积极创建本科室护理品牌，突显专科护理特色，为病人提供全面无缝隙的服务。四是积极开展志愿服务活动。经中国南丁格尔志愿护理服务总队批复成立宁夏护理学会分队，我院被授予中国南丁格尔志愿护理服务宁夏护理学会自治区第四人民医院支队。一年来，在社区、幼儿园等公共场所共开展志愿服务活动5次，服务人群达到680余人次。——认真做好医院感染控制工作。依据《医院感染管理办法》、《医院感染监测规范》及《传染病防治法》相关法律法规，认真落实感染控制工作。一是加强重点部门、重点环节的风险评估及干预措施的落实，着力加强手卫生管理工作，使全院医务人员的手卫生依存性有了明显的提高。二是利用信息化监测管理系统，实现了医院感染病例的实时监控，为医疗质量与医疗安全提供了强有力的保障。截止12月底，共监测住院患者4078人，发生医院感染患者33人，医院感染发生率为0.81%。三是强化职业防护管理，重视职业安全防护知识培训，制定相关制度及紧急处置措施与流程，不定期进行考核，极大地提高了医务人员的职业防护意识。四是加强教育培训工作。通过开展院内知识讲座、微信群等多途径多方式进行相关知识的宣传与教育。五是认真做好传染病疫情管理工作，落实首诊负责制，严格执行疫情网络直报制度，重视全院医务人员传染病相关知识培训，提高了职 工对各类传染病的认识，增强了日常工作中的应急处置能力。
八、财务管理工作。医院严格开展收支预算管理，根据主管部门要求，每年按时编制财务预算报告，并定期开展医院经济运行分析，保障医院财务安全，严把采购、招标、开支等关口，确保医院节约成本。
目前很多管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上, 并没有从战略管理的高度来看待绩效管理, 考核指标模糊。因此, 首先要根据医院当年的预期目标选择科室的考核指标, 将医院全年的预期目标进行分解, 将考核指标落实到每个科室。我们可将考核指标分为四大类:财务类、业务运营类、满意度类、学习与发展类。
一、财务类:根据每个科室去年全年的完成情况, 结合今年医院预期完成目标进行分解
科室收入指标的完成情况, 月收入指标完成大于人工成本+管理费用+物耗+分摊成本+变动成本, 未完成者扣减相应工资, 超出者按超出额的5%提成。
科室领用医药物品成本 (药品、纱布、酒精、碘酒、棉签、胶布等) , 成本控制在科室收入的0.5%, 超出者扣减超出部分百分比。
科室人工成本 (包括人员的工资、绩效及社保) , 年成本不得超过年收入的15%, 按月计入科室成本。
科室管理费用 (包括水电、办公用品、工作服等) , 按月计入科室成本。
科室新购买的设备仪器, 由科室与医院平摊, 由科室承担的一半费用按月分摊。
二、业务运营类:对医院内部运营进行考核
科室病人的治愈率 (90%以上) 、病人的死亡率 (控制在0.5%) 、床位的周转率 (年平均周转率不得低于80%) 、转院率 (控制在2%) , 四项全部未达标者, 扣减200元。
病历的差错率 (不得超过1%) , 出现1例, 当事者年度考核不合格, 进行降级降薪。
医保项目的资金清算报销率 (控制在90%以上) , 低于标准, 扣罚平均绩效工资20%。
医疗纠纷及事故的发生率, 出现1例, 扣罚当事科室1000元, 并对当事人进行降级降薪处理。
职工的出勤情况, 有无旷工、迟到早退等现象, 月考核指标不得超过3次, 超过者扣罚30元。
三、满意度类:对科室满意度的考核
科室病人的满意度, 低于90%, 扣罚100元。
科室病人的投诉率, 控制在2%以下, 超出者, 1例扣罚100元。
科室与科室间的协作满意度 (主要考核团队的协作精神, 科室间互相考核) , 低于90%, 扣罚200元。
四、学习与发展类:对职工培训进行考核
科室院级培训项目的申报, 每科室每年超出5项, 给予科室平均绩效0.2%的奖励。
科室省市级培训项目的申报, 每申报1项, 给予科室平均绩效1%的奖励。
科室人员培训计划覆盖率须达到90%以上, 未合格者扣减科室绩效的0.2%。
科研、新技术创新能力, 每有1项技术创新给予科室平均绩效工资1%的奖励。
新技术人才的带教培养及成才率, 每培养一名专科人才, 给予科室平均绩效2%的奖励。
【关键词】公立医院；绩效考核；管理
随着城市公立医院改革的推进，国有公立医院都在不断提高专业水平和业务素质，绩效考核工作一直是推进和影响医院事业发展的关键环节，是医院发展的保障，也是医院管理的重点和难点。随着公立医院收入分配制度改革的深入开展，制订分层次全方位的量化绩效考核体系并组织实施，实现管理的精细化和管理效能的全覆盖，在医院管理中就显得尤为重要。以下对绩效考核管理的宣传、建立、实施及成效进行了简要的分析论述。
一、广泛宣传动员，统一认识，提高对绩效考核管理的重视和认知
对于公立医院来说，绩效管理是连接群众健康利益与医院人员的纽带，是激励医护人员最重要和最有效的管理方式。有针对性的对不同考核对象，制定切实可行的考核办法，细化考核项目和内容，使医院考核工作系统化，将绩效考核与薪酬管理紧密结合，以绩效考核结果作为薪酬管理的依据，起到激励员工发展的作用，从而促进医院管理效能的提高，实现医院的发展战略。
但是近几年来，随着事业单位人员工资的不断上涨，人力资源成本费用快速上升，导致医院绩效分配的空间越来越小，激励作用减弱，影响了医务人员的工作积极性。因此，加强对绩效管理的认识，提高广大职工对绩效管理的认可程度，就显得的尤为重要。
医院通过召开职代会，组织职工及职工代表认真学习讨论修改绩效考核的相关规定。经职代会审议通过后，医院可以通过召开专门工作会议、下发具体实施制度等形式，组织各科室部门带领职工学习文件，深入了解相关政策，让职工真正参与到绩效考核管理中来。
二、根据医院实际需求，建立科学的绩效考核评估体系
医院成立专门的机构负责绩效考核评估指标的筛选，通过制订专业的绩效评价指标，针对医院的运营管理状况，采用多角度、多层次、多类型的考核方式，实行以科室核算为基础，以工作量评价为手段，以质量控制为依据的分配模式，包括工作量绩效、质量控制和重点工作三部分内容，建立以工作岗位性质、技术含量、风险程度和服务数量与质量等要素为主要依据，以医疗安全、医疗质量、满意度、医疗效率、成本控制、学科建设、人才梯队建设和新技术引进等方面为主要绩效考核指标的绩效分配方案。重点落实细化工作数量、质量及效率三个层次的完成指标，并根据医院的发展和管理的需要进行动态管理。
根据临床、医技与行政后勤科室岗位特点，结合实际分类细化绩效考核指标体系，合理设置量化赋分。对于临床科室，考核指标侧重于工作数量、医疗质量、服务满意度、医保指标、科研教学和成本核算等方面。对于医技科室，考核指标侧重于技术质量、服务满意度和成本核算等方面。对于行政后勤科室，考核指标侧重于目标完成情况、科室管理、制度落实、服务质量、服务效率和满意度等方面。对于特殊人才根据其在临床、科研、教学和管理等方面的工作确定年度考核目标，建立考核细则。要完善定期考核和年度考核相结合的考核机制，实行月、季考核和年终目标考核相结合的绩效考核制度，通过行之有效的考核机制，加强科室管理医务人员管理，提供医疗质量和服务质量。将绩效考核的结果汇总，作为全年奖励和科室评先推优的依据，真正将绩效考核结果与薪酬管理结合起来。
三、强化措施，积极稳妥地推进绩效考核的实施
1.建立有效的绩效沟通和反馈机制。
绩效考核不同于我们传统意义上的人事考核，医院中存在的一些旧的观念和传统做法未完全破除，要想建立一种新的制度，更要注重沟通和反馈。
通过会议、通知、公示栏、OA办公系统、微信公众号等不同的渠道，宣传公示绩效考核相关内容，以提高职工的认知度和认同度。在绩效考核中，要不断沟通，及时化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，调整自身努力的方向。及时准确的反馈机制，确保职工的各项绩效持续的改进，这也将成为绩效管理成功的基础。
2.将绩效考核结果进行科学分析，并提出相应的整改意见。
绩效考核结果作为人事管理、薪酬管理和医疗质量管理的依据，对职工的发展有很好的激励作用，也促进了医院管理水平的有效提升。通过质控部门对考核的各方面结果进行准确有效的分析管理，为下一步工作提出整改方案和指导性意见，使医院的各项工作指标不断提高，医院服务满意度得到持续的提升。
3.整个绩效考核管理，按照PDCA循环进行实施。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，所谓PDCA，即是计划、实施、检查和行动。无论哪一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划和对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。医院各部门通过对各方面结果的科学分析，制定管理措施，对绩效考核管理不断进行及时准确的整改，使医院的整个绩效管理向良性循环的方向发展。
四、将绩效考核结果广泛应用于医院管理活动，充分发挥结果运用
绩效考核结果，首先满足医院薪酬管理的需要，对建立科学合理的薪酬制度发挥基础性作用；其次，绩效考核结果也是加强部门管理的重要“抓手”。目前，医院部门工作考核内容很多，但大多是单纯的业务或经济收入考核，不能全面地反映部门综合管理情况，特别是不同性质和职能的部门之间不能进行横向比较。根据建立综合的或共同性绩效指标的考核，可以克服这些问题，有利于提高医院的内部管理；最后，绩效考核结果也是对职工个人工作的结果的直接反映。在绩效考核管理过程中，不断沟通，化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，确定努力的方向。通过及时、准确的反馈机制，使职工绩效持续改进。
通过绩效结果的运用，兑现奖惩政策，可以大大调动科室的积极性，提高职工的集体观念和团队意识，有助于全面推荐医院人事考核工作的科学化、规范化，实现医院全面、协调、可持续发展。
x月x日，市五医院召开了xxxx全国三级公立医院绩效考核总结会。会议由副院长苑侠主持，院领导，临床医技科室主任、副主任，行政职能负责人，全体护士长等xxx余人参加。
xxxx年，国务院办公厅发布《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔xxxx〕x号），正式拉开了三级公立医院“国考”序幕。xxxx年“国考”中，市五医院以总分xxx.x分，在全国参评的xxxx家西医综合三级公立医院中位列第xxx名，较xxxx年提升xx位，考评等级为A。
总结会包括医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价、领导之声等五个版块。首先，运营科针对xxxx年绩效考核结果进行全面分析，查找短板，提出改进建议。病案管理科对病案首页存在的问题进行反馈，明确整改措施。职能科室针对分管指标的现状进行分析，确定xxxx年绩效考核目标，并提出实现目标的具体举措。临床科室从提高手术占比、四级手术量、CMI值等方面进行了深入分析，确定整改方向及具体措施。在领导之声版块中，各分管领导站在全局角度对指标的管理、指标的风险控制提出了宝贵建议和具体要求。
院长X在讲话中强调，要认识到三级公立医院绩效考核是评价医院的重要指标，并提出了三点建议。一是要科学认识三级公立医院绩效考核的重要性，高度重视此项工作；现代医院管理制度的建设，是推动公立医院在坚持公益性，同时保持高质量持续健康发展的重要举措。要找弱项找短板，有目的的去解决问题，把医院健康的可持续发展，作为工作出发点。二是切实落实“三转变、三提高”；切实与医院“十四五”规划中“五个医院”建设理念紧密结合：以价值医疗为抓手，提升服务能力和水平；以创新医院建设为抓手，增强医院高质量发展的动力；以智慧医院、精益医院建设为抓手，提升管理能力；以有温度医院的建设为抓手，来提升患者员工的满意度。三是以清单式管理方式加快问题的解决；运营科要根据会上各个部门以及临床科室提出的问题，形成问题清单，落实责任部门，落实整改要求。
一、考核目的1.根本目的：年终奖金是员工在为公司服务期间一种物质奖励，更是激励员工继续努力，争取更好的工作表现的一种方法。2.直接目的：考核结果将作为奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。
3.考核的最终目: 改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
二、考核原则
1、以提高员工绩效为导向；
2、定性与定量考核相结合；
3、公平、公正；
4、多角度考核。
三、考核组织和责任
1、行政部
a.负责考核办法的制定、通知和组织实施；
b.负责向上级汇报考核情况并提供分析报告供其参考；
c.负责对员工有关考核问题的投诉，进行调查处理。
2、各部门
a.各评估人和被考核人应按时、如实提供考核数值；
b.直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。
二、考核人员范围:
1.工作年限超过1年及1年以上的所有在职员工.2.但下列员工除外：
a.考核期内累计不在岗超过2个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工b.年内累积记两个大过者(三个申诫累积一个小过,三个小过累积一个大过)
三、考核构成年终考核奖=月度工资*工作年限分值*绩效考核分值
3.1 月度工资
3.1.1月度工资是指该员工本最近一个月，即12月份的工资为基准
3.2工作年限分值：
3.2.1工作年限分值是指以该员工从进入公司服务时间起至年终考核奖该最后一天止，具体分值如下：
工作年限（截止日为12月31日）满1年满2年满3年满4年满5年及以上
分值100%105%110%115%120%
3.3 绩效考核分值
3.3.1纯净考核分分值是指对员工过去一整个内工作的一个全面的系统的评价，具体考核内容参见附件。
3.3.2绩效考核分值分三等级进行强制分布，分别设三个等级A、B、C，具体分值及所占强制分布比例和相对应分值如下表格：
考核等级ABC
分值100%80%60%
所占总人数强制比例10%80%10%
所对应的分数100-90分89-70分70分以下
四、考核方法
4.1 考核关系
考核层级自评直接上级间接上级
权重10%50%40%
备注部门员工，直接上级为部门主管，间接上级为副总
4.2 考核程序
4.2.1 考核安排严格按下表格执行，以保证本的年终考核在规定时效内完成，如有部门未完成规定时间内，一律按自动放弃处理。
程序内容日期执行人
发放考核表格2011.1.4企管部
自评递交自评后的考核表予直接上级2011.1.4-2011.1.5各位员工（被考核者）
直接上级考核对被考核者的绩效结果进行评分、评语并签名确认，并将考核表交于被考核人的间接上级。2011.1.6-2011.1.7被考核者的直接上级
间接上级考核对被考核人进行评分、审核并签名确认，并将考核表返回企管部。2011.1.10-2011.1.11被考核者的间接上级
成绩统计与分析企管部统计考核成绩并将年终考证结果报总经理审批。2011.1.12-2011.1.13企管部
绩效回馈直接上级与被考核人进行绩效回馈和面谈。2011.1.14被考核人与其
直接上级
四、考核结果处理
1.绩效考核分值结果将实行强制分布原则：
企管部应根据正态分布的原则，统计好各部门分数后，根据绩效考核结果，分三等级进行强制分布，比例为：A：10％，B：80％，C：10％
2.如若部门的评分偏高，计算汇总的结果发现不能按分数来进行强制分布，则按排名进行强制分布。
五、保密
1.考核结果只对考核主管、被考核人、企管部主管、副总、总经理公开；
2.考核结果及考核文件交由企管部存档；
3.任何人不得将考核结果告诉无关人员。
六、附件
企业员工年终绩效考核评语
1.良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益
2.良好的个人形象和素养，专业技能和业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。
3.工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色
4.工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象
5.工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评 6.工作态度端正,业绩比较突出
7.专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益
8.工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用 9.优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐
10.工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作
11.对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用 12.行事果断准确，企图心强，机伶敏捷。13.格外出色、善于社交、观察能力强。14.工作态度热忱、思维敏捷、进取向上
15.复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。16.为人随和、模范员工。
17.善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。18.眼光长远、具有极佳的口才。
19.沟通能力强、踏实忠诚、富于幽默感。
20.同志在中，服从工作安排，安心工作，热于本职，工作勤恳踏实，虚心好学，认真学习业务知识，严格按照《公务员法》，严律于己，树立为民服务的思想，积极工作，能按时完成领导交给的各项工作任务，取得了较好的成绩，受到领导和同志们的一致好评。其主要表现在：
一、认真学习党的路线、方针、政策及法律法规知识，努力提高自己的业务工作能力，严格要求自己，勤于工作，团结同志，遵章守纪。
二、抓好工作。以党建带动团建，促进基层团组织建设，做好团员推优入党工作。
四、协助所包村开展好支部专项教育活动。
五、积极完成党委、政府安排的其他工作。总之，该同志为人正直，谦虚谨慎，坚持原则，严格依法办事，不计个人得失，经常主动加班，一年来，能较好完成各项工作任务，是一个优秀的乡镇干部。篇二：2015企业员工年终绩效考核评语
2015企业员工年终绩效考核评语 > 1.良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益
2.良好的个人形象和素养，专业技能和业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。
3.工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色
4.工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象
5.工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评 6.工作态度端正,业绩比较突出
7.专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益
8.工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用 9.优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐
10.工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作
11.对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用 12.行事果断准确，企图心强，机伶敏捷。13.格外出色、善于社交、观察能力强。14.工作态度热忱、思维敏捷、进取向上
15.复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。16.为人随和、模范员工。
17.善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。18.眼光长远、具有极佳的口才。
19.沟通能力强、踏实忠诚、富于幽默感。
同志在中，服从工作安排，安心工作，热于本职，工作勤恳踏实，虚心好学，认真学习业务知识，严格按照《公务员法》，严律于己，树立为民服务的思想，积极工作，能按时完成领导交给的各项工作任务，取得了较好的成绩，受到领导和同志们的一致好评。其主要表现在：
一、认真学习党的路线、方针、政策及法律法规知识，努力提高自己的业务工作能
力，严格要求自己，勤于工作，团结同志，遵章守纪。
二、抓好工作。以党建带动团建，促进基层团组织建设，做好团员推优入党工作。
三、认真作好文字资料处理工作，注重信息的收集、整理及上报，搞好后勤保障。
四、协助所包村开展好支部专项教育活动。
五、积极完成党委、政府安排的其他工作。
1 绩效考核的目的
绩效考核是通过制定有效、客观的考核标准, 对员工在一定期间内的工作状况和成果进行评定的考核方法。通过绩效考核, 科学、动态地衡量员工的工作, 能进一步激发员工工作的积极和创造性, 提高员工的基本素质和工作效率。绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况, 通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估, 充分了解公司员工的工作绩效, 并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
2 绩效考核的基本原则
医院绩效考核工作是一项组织严谨、操作细致、涉及面广、政策性和科学性很强的工作, 医院又是一个知识和技术密集性单位, 作为知识分子聚集的组织, 把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。
2.1 客观公正、事实求实
在医院职级、岗位差异较大的情况下, 绩效考核应一视同仁, 而不能因人而异, 必须制订操作性强的、相关的、目标明确的考核标准, 使人人在制度面前平等。应根据考核标准实事求是地总结考评成绩, 尽量避免渗入个人主观性, 明确提出存在的问题。
2.2 民主公开, 群众公认
医院在进行绩效考核前, 应公开各个岗位和各项工作的考核标准、程序、方法, 在绩效考核后, 应及时公示考核结果, 使考核公开化、透明化。考核标准和考核结果都要征求广大员工的意见, 在一定的公示期内, 接受医院全体员工的意见和建议。
2.3 分层分类, 简便适用
医院绩效考核中要分类、分层次对不同岗位、不同职称的人员制定不同的考核标准和考核方法。考核方法要易于操作、方便管理、切实可行, 能被员工接受, 易被员工理解。
2.4 全面考核, 综合评定
全面考核就是将个人自评、同事互评、群众测评和组织评定相结合的一种评价方式。在全面考核的基础上应注重定性和定量相结合, 以定量考核为主、以定性考核为辅, 对部门和岗位的考核进行综合评定。
2.5 注重实绩, 突出重点
考核应注重了解员工履行岗位职责的情况及其工作表现, 以及接受各项工作任务的努力程度和结果, 从而真实地反映出其岗位工作业绩。
3 绩效考核的方法
3.1 明确考核指标
各医疗单位应根据自身的具体情况明确考核指标以及量化具体的考核指标。决定医疗从业人员绩效考核的指标是工作数量、劳动强度、工作质量及岗位职责任务完成的情况, 还应考虑论文质量数量、综合技术质量、科研成果效益、新型技术新项目开展情况等。对从事医院管理员工来说, 由于管理人员工作过程表现具有间接性、模糊性、潜在性的效果, 所以考核绩效指标方面, 往往制定指标定性指标比较多, 定量指标较少。在用定性指标对医院管理人员绩效评价指标中, 无法像定量指标那样准确地加以考核和评价。可以采用主观描述方法对定性指标进行考核, 如个人团队、实施和协调管理活动的能力, 执行和贯彻法律法规的能力与水平等。考评运用评分量化区分等级为不合格、合格、良好、优。
3.2 确定考核主管部门
医院应该成立绩效考核委员会, 由院领导和行政业务相关部门负责人担任委员。绩效考核委员下设医疗、医技、护理、行政等院级考核工作小组。绩效考核委员会负责制定考核标准与方法, 协调、指导全院考核工作, 直接组织实施中层干部的考核工作, 审查批准各科室的考核结果。
3.3 确定绩效工资控制总额
岗位绩效工资是以责任大小、劳动强度、岗位技术含量和风险系数为依据确定级别的, 以劳动业绩为依据支付劳动报酬, 以医院经济运行情况来确定绩效工资总额。科学的绩效考核体系应当侧重从医疗成本控制、工作数量以及医疗服务质量等方面来考核医院各科室以及医务人员的工作, 按劳分配的原则充分体现, 而不是一味地追求最大化的经济利益, 从而有效地提高工作效率和医疗服务质量。本着既要保证医院正常运转的原则, 又要保证医务人员工资福利待遇, 根据医院运行经济管理的一般规律, 确定医院绩效工资总支出占医疗总收入的比例, 以此来核定岗位绩效工资总额, 做到总额控制。
4 绩效考核实施策略
4.1 落实和核定人员编制
医院人力资源管理的核心是医院绩效管理, 要推行全面岗位管理制度和人员聘用制度, 确保医院工作人员能进能出, 能上能下。
4.2 借鉴企业管理评价体系和国外医院先进管理经验
例如“平衡计分卡”的应用:将医院关键要素、目标管理以及BSC模型进行整合, 采用德尔菲法来选取指标并利用层次分析法确定指标权重系数, 最终构建战略性绩效评价系统指标体系, 充分体现医院绩效管理的特点, 按照制定的流程和方法, 对被考核对象在一定工作期限内完成绩效的情况进行全面的定性评价和定量计算。
4.3 绩效考核信息现代化
绩效考核工作量较大、面较广, 涉及医疗、科研、教学、行政、后勤、人员等全方位管理工作, 所以医院要加快建设绩效考核信息现代化的步伐, 实现信息数据收集、加工、储存、传递, 分析准确、及时、便捷、可靠和共享, 提高绩效考核的管理水平、质量以及效率。
总而言之, 绩效考核管理的制定还基于过去一定时期的工作绩效评价汇总, 而医院的绩效考核处于实践探索阶段。随着医院医疗技术的创新和医疗服务项目开展的不同, 随时需要有针对性地调整绩效考核指标来满足医院绩效考核的要求, 以促进全院职工的积极性和创造力。
参考文献
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关键词：公立医院；绩效管理
随着我国医疗改革的不断推进，目前公立医院的绩效管理制度和医院的经营目标之间存在有较大的差异，这是造成目前公立医院效率无法向前迈进的一个重要原因。尤其是单个科室的目标取向和医院的整体目标相互之间存在严重的脱节，是很多公立医院都存在的普遍性问题。基层员工的工作积极性没有得到充分的鼓励和发挥。再者对于职工的绩效考核和奖惩上只是简单体现在奖金的发放和扣除上，并没有真正实现管理学上的绩效考核范畴，全体职工对于绩效管理的理解、认识、参与程度都不足够。本文对宏观视角下公立医院绩效管理的问题及对策进行了探讨分析，以期促进公立医院的不断发展。
一、公立医院绩效管理内涵
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理是医院管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标。
二、公共医院绩效管理存在的难题及原因
首先，很多基层的职工对于医院既有的绩效管理措施和制度了解程度非常匮乏，其中了解的人员不足50%。这说明在制度的推行和宣传上，本院的绩效管理是非常不到位的。制度措施的公布和广泛了解是广大职工积极执行和参与的先决条件，管理内容的不畅顺直接导致管理执行的不到位。究其原因，主要是因为基层员工工作量较大，日常的宣传并不能引起广大职工的重视和注意力。因此对于绩效评估的标准也就缺乏认识和了解。其次，在绩效评估的内容上，岗位考核的主要内容描述流于形式，抽象性强，不具有操作性。主观判断因素较多，与实际岗位的内容严重脱节，这是造成无法调动基层员工重视和积极性的主要原因。实际的工作内容无法得到量化和公正考评，绩效考核的内容无法体现出实际的工作劳动和贡献，这是对于绩效管理参与性的最大
打击。
三、解决公立医院绩效管理中的问题的有效方法
（一） 要明白“绩效考核的内容”
这里有两个观点必须强调，一是考核什么往往比怎样考核更重要；二是绩效考核要从员工的工作出发，做什么工作就考核什么内容，员工的任务是什么就考核什么，管理者提倡什么就考核什么。一般，绩效考核的具体内容包括：岗位职责考核：考核任务完成情况，包括数量和质量；能力考核：指对具体职务所应具备的基本能力以及经验性能力进行测评；品德考核：指工作责任感、积极性、协作精神以及个人修养等；学识考核：组织纪律考核：包括遵守纪律、服从指挥、忠于职守、表里如一等。
（二）要制定绩效考核标准
制定绩效考核标准，一般应遵循SMART原则。即：①明确具体（Specific）：考核标准要取向积极、要求明确，不能模棱两可，并且要体现医院的价值取向；②可衡量（Measurable）：凡是无法衡量的，就无法控制。目标要量化，能够量化的要尽量量化；③可达到（Attainable）：指标应该是经过努力可以达到的，不能太高，也不能太低，要使管理者和员工都能够接受，这样才有激励作用；④相关（Relevant）：指标要与医院的战略目标一致，这样才能促进医院发展，通过改变员工行为来完善组织模式，提高医院的效益；⑤有时限（Time-Table）：目标要有时限，要有合理的时间约束。
（三）要坚持“绩效考核的原则”
绩效考核的5个基本原则是：1.公开、明确原则。即①所确定的绩效考核指标要明确清晰，尽量量化，可操作性强②尽量听取员工的意见，如果条件允许，可吸收员工代表参与考核指标的确定③考核前应向全体被考核者公布考核标准、考核条件与过程。2.客观公正原则。即①考核标准的制定应以岗位分析所确定的工作内容和职务规范为基础，内容应包括工作绩效的各主要方面，同时根据职责轻重，赋予适当权重②考核时要一视同仁，考核后应给予解释和申诉的权力和机会。3.立体全面原则。即对员工工作情况做多层次、多角度的考核，不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。4.及时反馈原则。即绩效考核应是一个互动的过程，考核结果要向被考核者及时反馈，被考核者也应对考核结果进行确认和提出异议，同时便于被考核者改进工作，提高绩效。5.定期化和制度化原则。即绩效考核是一项连续性的管理工作，必须使其定期化和制度化，只有定期将考核按规定的程序进行，才能有助于及时发现组织中的问题，起到考核应有的监督作用。
（四）要正确运用考核结果
一般包括：1.按事先约定兑现动态工资；2.分析考核结果，提出培训计划；3.考虑员工调职。“在合适的时间，将合适的人调整到合适的岗位上”。4.表现优异者，激励——晋升或提薪；5.不适应者，及时解聘、辞退。对考核结果的处理既要果断，又要慎重，要真正做到处理结果与员工绩效考核结果一致，使医院大多数员工对考核和考核结果处理满意。
绩效考评情况汇报
根据公司文件要求，为全面反映员工本业务工作、工作质量、工作态度等综合表现，公司总部和各直属单位本部分别于2012年1月7日至1月12日组织开展2011年年终绩效考评工作，现将此次绩效考核工作中反映出的问题及建议汇报如下：
一、年终绩效考核工作反映出的问题：
1.在实施考核阶段组织工作不科学，未能有效组织本部室人员开展工作。
2.考核人员对公司绩效考核文件理解不统一，以至于在后期考核成绩汇总过程中出现问题，因而不能在规定时间内完成上报工作。
3.部分考核人员从思想上还不够重视，认为这样考核只是走一个形式，一些负面的认识误区使考核人员在操作中产生抵触和排斥情绪。
二、针对以上问题，对今后考核工作提出几点建议：
1.探索与改善，把月度考核与最终考核相挂钩，在实践中不断优化考核体系，导入考核理念，逐步形成“工作带动考核，考核激励工作”的考核习惯。
2.坚持“以人为本”，进一步加大考核力度，细化考核细则，不断挖掘、激发员工的潜力和工作积极性。
3.坚持考核工作的公平、公正，严格考核兑现制度，使绩效考核工作达到重岗重奖、多劳多得、奖勤罚懒的真正意义。
4.完善岗位说明书，依照岗位说明书完善各岗位绩效考核标准，从客观上反映员工绩效考核评价。
为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。
全公司详细考核成绩见附件。
二、绩效成绩
(一)总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其
(二)成绩分布
1、行政人员(按abcd等级考核人员)：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、ie人员(3人)
2、研发人员：设计部人员
3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、ie、仓库、外发等
4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分(25人)，其中96分以上14人，占比56%。管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分(25人)，其中96分以上8人，占比32%。
5、销售督导/ad人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、ad主管、ad，该项仅对管理评价分进行对比
(三)考核结果分析：
1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。
2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。
3、从销售支持人员考核结果来看，kpi指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，kpi指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上;第二，各部门考核者对于kpi考核表的评分，没有真正按kpi考核标准进行评分。
4、成绩分布及结构分析
从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。
三、问题与建议
(一)指标体系
问题：
1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。
2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。
3、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。
4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。
建议：
1、重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以kpi为导向的绩效体系，各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。
2、对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核kpi指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位kpi选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。
3、加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定性指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度(长期形成短时间无法改变)的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握kpi指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。
(二)考核过程
1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作;有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。
2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。
3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。
建议：
1、重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。
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