员工离职解聘管理规定

员工离职解聘管理规定（共9篇）

员工离职解聘管理规定 篇1

员工离职需提交书面申请。

（2）员工主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。

（3）辞职员工填写《终止/解除劳动合同申请表》及《员工离职面谈记录表》，经各级领导签署意见审批后，递交行政人事部。

（4）辞职员工收到行政人事部的《辞职答复函》后，办理离职移交手续。部门应安排其他人员接替其工作和职责。

（5）辞职员工完成所有必须的离职手续后，将《离职交接表》交行政人事部结算薪资。

（6）试用期职员或未签订劳动合同者离职申请应于二日前提出。

3.2辞退、除名

（1）员工严重违反公司规章制度，由其部门经理填写《终止/解除劳动合同申请表》呈准后，作辞退处理。

（2）辞退员工收到行政人事部的《终止/解除劳动合同函》后，办理离职移交手续。部门应安排其他人员接替其工作和职责。

（3）辞退员工完成所有必须的离职手续后，将《离职交接表》交行政人事部结算薪资。

（4）员工未经批准擅自离开公司者，视为自动离职，作除名处理。除名员工必须按公司规章制度办理离职手续，行政人事部方可结算薪资。

*.*离职面谈

员工辞职、辞退时，该部门负责人与该员工进行离职面谈；如有必要，可请其他人员协助。谈话完成下列内容：

（1）审查文件、资料的所有权；

（2）审查其了解公司秘密的程度；

（*）审查其掌握工作、进度和角色；

（4）阐明公司和员工的权利和义务。

（5）《员工离职面谈记录表》经员工和谈话经理共同签字，并交行政人事部存入员工档案。

4.移交、监交

4.1员工获准离职或作辞退处理时，由行政人事部发给《离职通知书》依规定办理移交手续。

4.2离职员工应填写《移交清单》*式*份后，并由移交人及监交人签名盖章。移交清册由移交人、接交人各持*份，*份送行政人事部备查。

4.3移交事项

（1）现款、有价证券、帐表凭证

（2）原物料、财产设备、器具、公章

（*）规章、技术文件、业务等有关资料

（4）其他应交办事项

4.4监交

（1）经理级以上员工由总（副）经理监交，但情况特殊者，仍由在握董事长指派专人协助监交。

（2）主管级以下员工由直属经理监交。

5.薪资

5.1除名员工必须按公司规章制度办理离职手续，行政人事部方可结算薪资。

5.2员工办妥离职手续后，由行政人事部依《劳动合同》办理劳动合同终止、退保及结算工资等相关手续。

5.3主管级以下员工，行政人事部当日结算薪资后，财务部予以发放。

5.4经理级以上员工，行政人事部将结算的薪资仍做在当月的薪资表中，财务部于次月8日予以发放。

6.管理

6.1员工离职时必须办妥离职手续，否则员工本人将承担由此造成的损失，必要时将要求其承担法律责任。

6.2凡违纪辞退、除名的员工，公司不事先通知和作任何补偿。

6.3在通知期内，如有关员工故意缺勤或未尽全力执行任务，或因不尽职责而给公司带来经济损失的，公司有权追究其经济责任。

6.4移交人于离职6个月内，经发现有亏空、舞弊或业务上不法事情，除应负担赔偿责任外，情节严重者，将追究法律责任。如监交人知情不报或故意疏失，需受连带处分。

7.附则

7.1公司员工的离职工作以保密方式处理，并保持工作连贯、顺利进行。

7.2辞职员工的辞职手续办理完毕后，辞职者即与公司脱离劳动关系，公司亦不受理在*个月内提出的复职要求。

8.本制度解释权归于*＊行政人事部。

9.本办法自20*年*月*日起开始试行。

**有限公司

员工离职解聘管理规定 篇2

一、离职面谈:建立关系的开始

离职面谈是与离职员工建立关系的开始, 是企业人力资源管理中员工管理工作的延续, 同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈, 给予员工留任或重返企业的机会, 根据面谈中搜集到的信息, 可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足, 更有效地培养在职员工的忠诚度, 帮助企业增强人才吸引力, 防止人才继续流失, 促进企业的良性发展。

离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是: (1) 了解面谈的目的, 尽量得知为什么员工要离职, 企业在哪些方面存在不足, 然后针对这些原因改进, 防止流失更多的员工, 所以面谈不应该草草结束, 沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。 (2) 安排足够时间供离职员工畅所欲言, 要适时保持沉默, 让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问, 而是要积极地倾听, 如果有不清楚的地方, 要仔细询问。 (3) 让离职员工感受到你的真诚, 使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付, 例行公事, 就不会得到积极的、有价值的回馈。

面临离职的员工与企业再也没有利害关系, 忌讳也少, 会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点, 尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他, 他也会有很多话要说, 有很强烈的发泄欲望, 甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时, 最好是人力资源部门或高层管理者出面, 特别是对于中小企业来说, 高层人物直接代表企业与之交流, 正好适应了他们的发泄需要, 而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少, 在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松, 在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论, 有时甚至会是对于管理者的批评。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关, 体现出企业对其的尊重与关怀, 可以按照其心理适应状况逐步展开交流, 如其在企业中的工作感受, 对企业不满的方面及原因, 导致离职的直接原因是什么, 今后打算是什么及企业能否提供帮助, 企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中, 管理者要及时做良性或补救性沟通, 必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的, 可能会是牢骚满腹, 应尽量让他发泄出来, 同时要找出令他不满的原因, 以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会, 毕竟买卖不成情义在, 减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

不少跨国公司都非常重视员工离职面谈, 坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈, 专门有辞职表格供填写, 并建立辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退, 摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因讲出来。

二、建立离职员工关系的管理平台

保留离职员工过去的信息资料和通讯方式, 甚至建立离职员工数据库, 是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后, 可以不断保持电话、信件等联系, 把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工, 而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录, 形成一个离职员工信息库。

在这一方面, 国内外著名公司都有好的做法:北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料, 而且, 在员工离开北大纵横之后, 该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化, 公司都会对他的档案在短时间内做出更改, 以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里, 有很多是非常优秀的人才, 和这些员工保持交往, 会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管, 其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况, 公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料, 不但包括他们职业生涯的变化信息, 甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样, 用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法, 并自1985年创立“校友网络”, 所有的“校友”经常收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”, 让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

三、用情感沟通维护关系

由于关系是一种人际互动, 这种互动包含相当程度的情感成分, 因此在进行离职员工关系管理时, 要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现, 而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待, 负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。

员工离职解聘管理规定 篇3

一、员工的招聘

（一）招聘计划的制定

1、各部门根据“以事定岗，以岗定人”的原则，按实际需要增补、调换人员。首先向办公室申请，填写《人员增补申请表》，详细写明增员原因和理由，增员的岗位和职责，所需人员的数量，资格要求等，办公室主管审核后，报总经理批示。

2、办公室定期汇总后，提出详细招聘计划，经有关部门（如企划等）审核后，报总经理批准。

3、招聘计划内容包括：招聘职位名称及名额，资格条件限制，招聘稿件拟定，笔试、面试时间、方式的安排，公司宣传资料、海报制作情况，招聘途径等内容。

（二）招聘和应聘

1、招聘工作由办公室负责，通过上网发布、人才市场、职业介绍所、报纸电视广告、员工推荐等方式发布招聘信息。

2、办公室收到应聘资料后，应仔细审核，对合格应聘者及时发出《面试通知书》，或以电话、E-mail通知前来公司笔、面试；不合格应聘者资料予以归档备查。

3、应聘者提交的应聘资料包括：身份证、学历证明、职称证明、健康证明复印件，个人简历，招聘人员情况登记表等。

4、笔试：笔试内容分业务知识测试和能力素质测试两部分，分别由

用人部门和办公室出题，笔试后再面试。

5、面试：面试由办公室主持，用人部门主管参加。面试目的是要了解应聘者的心态、要求、基本情况，考查应聘者的专业水平和能力。必要时，可由总经理再面试。

6、经综合评定决定录用的人员，办公室应及时通知其前来公司报道；未录用人员的资料归入储备人才库中备用。

二、员工的聘用

（一）办理聘用手续：

1、新员工报到：应按通知规定的时间内来办公室报到，报到时应带1寸无冠彩照3张，身份证复印件1份和学历证、职称证、健康证原件。

2、签订劳动合同、保证书，劳动合同应规定试用期，使用期一般为3个月，试用期工资一般为元。

3、办公室发给员工行为规范、员工证和考勤卡（或告知上下班签到办法）。

（二）岗前教育和培训

1、新进员工必须一周经过一周的岗前教育和培训，教育培训工作由办公室负责组织安排。

2、教育培训内容包括：企业文化和企业精神；公司管理制度；GSP规范；岗位职责；业务知识的培训等。

3、培训须有考试和考核，考核结果记入员工档案，作为员工定级定岗，晋升依据之一。

（三）新进员工的定岗

1、根据新进员工的专业、技能、培训表现、用人部门意见，确定新员工的工作岗位。

2、新进员工凭由办公室开具“员工到岗通知书”或“人事调动通知书”及考勤卡（表）到用人部门主管处报到，由部门主管分配具体工作。

三、员工的晋升

按公司员工工资晋升考核办法执行。

四、员工调动

1、部门之间的人员调动必须由部门向办公室申请，经办公室审核同意，并开具“员工调动通知书”一式两份，分别交调出部门主管和所调员工，所调员工凭“通知单”到新部门报到。特殊人员调动须经总经理批准同意。

2、部门之内的人员调动由部门主管决定，经办公室备案即可。

五、员工的解聘管理

（一）员工的辞职

1、员工辞职须向部门主管提出书面申请，部门主管签署意见后，交办公室审核批准，技术人员、中层干部以上人员辞职须由总经理批准。

2、辞职人员须办好交接手续，普通员工交接期为5天，管理人员的交接期一般为15天，办好交接手续后，办公室开具《离职通知书》和解除劳动合同证明书，交还有关证件。辞职员工凭《离职通知书》到财务领取剩余薪资。

（二）员工的辞退

1、凡不适合公司需要者，不能适应公司安排工作者，或因经营状况改变需裁减者，公司有权辞退。

2、被辞退者在接到通知后，应在1天内按规定办好交接手续，凭办公室开具的《离职通知书》到财务领取剩余薪金。

（三）员工的开除

1、凡严重违反公司规章制度；故意损害公司利益；故意泄露或窃取公司商业秘密；犯有严重错误；触犯刑律的；公司将予以开除并发文公布。

员工解聘通知书 篇4

ⅩⅩⅩ本公司与你于Ⅹ年Ⅹ月Ⅹ日签订劳动合同，双方建立劳动合同关系。但在劳动合同履行过程中，公司发现你在工作期间有XX行为(如何违反的写清楚)，此行为已严重违反了公司的规章制度《88888888》,属第Ⅹ类过失。根据《88888888》及相关法律、法规的规定本公司决定将你辞退，解除与你的劳动合同关系。请你在接到本辞退通知后三日内，到公司相关部门办理离职手续。同时，接到本辞退通知后，你不得以公司名义再开展任何业务活动，否则造成的一切后果由你本人承担。

此致

ⅩⅩⅩ

员工离职管理规定 篇5

员工离职管理规定

一.目的使公司员工离职有所依循,生产不受影响。

二.管理职责

员工离职由公司人事部负责.根据离职的原因分以下几种.辞职、解雇、辞退、自动离厂等。

三．内容

1辞职管理

1．1辞职是指员工本人自行提出脱离现任职位，与公司解除劳动关系退出公司。

1．2辞职办理程序

A由本人以书面形式向部门负责人提交填写好的辞职报告。

B由各部门负责人了解员工辞职原因，对重要岗位或骨干员工应尽量挽留。C如本人执意辞职应填写公司人事部发给的正式《员工辞职申请表》并按表格要求填写后交部门负责人签名后再交公司厂部负责人审核批准。

D完成批准手续后，发给员工《离职移交清单》移交所有公司物品及未完事项。E移交清算结束后，由公司财务部门核算最后工作日的工资并发放最后薪资（但不发放任何补助、奖金等）。

1．3辞职管理的有关事项

A普通员工辞职应提前15天提出申请。骨干员工、技术人员、管理人员辞职必须提前30天提出申请。

B员工申请辞职，如果在已获批准，但移交清算尚未结束前不得提前离职，擅自离职者以旷工论处。

C辞职如果属于员工的个人原因，属于正常辞职。但辞职原因是因公司管理不善，导致员工的不满情绪。各部门负责人应对这种原因引起的辞职高度重视。

D未满一个月试用期需要辞职的员工，必须扣除当月所有的伙食费用（按8元/天计）。

E如有员工（只限生产一线操作员工）需要急辞工，在办理好一切离职手续后，公司将扣除其月工资的30%以作为离职经济补偿。

F不论从事何种岗位工作离职申请未到期时,在职期间都务必认真工作到最后一日,不得有任何消极怠工的言行，否则按相应厂纪厂规办理。

2辞退管理

2．1员工的辞退是对员工过失行为的一种惩罚，而且是属于最严厉的惩罚。一般只对重大过失者才使用辞退的手段

2．2辞退办理程序

A由犯过失员工所在部门负责人填报过失情况及处罚意见。

B由厂部负责人对部门提交的处罚报告进行复核并签署意见。C由公司人事部门与当事人面谈，说明理由并做好相关思想工作。

D离职申请到期后由公司财务部核算扣除损失、补偿、罚款等费用后和最后工作

日薪资一并结清发放。

2．3辞退管理的有关事项

A员工的辞退就是终止与公司的劳动关系。是一种极其严重的处分形式；要慎重 考虑恰当使用，原则是只有在公司的辞退条例范围内的过失才能使用辞退。

B公司允许被辞退员工对处罚进行申诉。公司应对申诉给予高度重视并进行必要的再调查，如确属有事实的出入应对处罚不当及时给予纠正。

C员工的辞退办理不得拖延，自正式通知当事人后三天内应完成一切移交工作。其它相关部门也应做好不当行为发生的防范工作。

3解雇管理

3．1解雇与辞退很相似，都是由公司提出解除劳动聘用关系。但解雇的员工并不一定是 有过错，也不应当理解为对员工的处罚。解雇主要是对新聘员工试用不合格或合同期满 后工作不需要留用等原因才通知办理解雇。

3．2试用不合格解雇

由用人部门对试用期员工的工作表现及技能情况进行评估。如果在试用期内员工有 以下情况者应给予解雇

A培训不合格不能上岗

B身体状况不能承担岗位工作任务

C专业知识和技能与应聘时自述情况差别较大的D工作过程中发现不宜上岗

E 屡次不服从领导的工作安作

3．3合同期满解雇

与公司合同期已满的员工是否解雇应根据公司的生产经营实际需要来考虑。特别是 对于复杂劳动人员、技术人员、管理专业人员等则应保持相应稳定，并尽力挽留这些人 员。

3．4解雇管理程序

A对于新聘试用不合格人员的解雇可由人事部与部门直接商定办理。

B对于合同期满人员的解雇应上报公司厂部总经理批示方可办理。

C人事部门对被解雇的人员应下达解聘通知，其他需办理的程序与辞退相似。4自动离厂管理

4．1员工无故工3天以上，则被视为自行脱离工作岗位，自动生效公司将不予结算工资。

4．2办理程序

A由部门提交旷工3天以上名单交人事部门将资料入档。

B不发任何薪资：对公司财物交接不清自离者，视情节轻重报送公安机关处理。

5.以上管理规定最终解释权归本公司行政人事部所有。

欧特朗照明有限公司第二车间

制定：审核：批准：

浅析洛卡特技能员工离职风险管理 篇6

正因为技能员工的重要性日益凸显, 也使技能员工的流动成为企业一个不可避免的话题, 而要规避技能员工流动给企业带来的危害性, 必然需要企业建立适合企业自身发展的管理体系, 确保企业可持续发展。自2006年以来, 坐落于浙江省慈溪市的宁波洛卡特汽车零部件有限公司在技能员工离职风险管理中探索形成了一整套管理体系, 并取得了良好效果, 企业每年技能员工的流失率平均不足3%, 企业每年产值保持翻番的增长速度。

洛卡特成立于2003年, 主要生产汽车电动燃油泵及总成, 具有年产300万只燃油泵和100万只总成的生产能力, 是国内自主品牌中最大最专业的燃油泵生产厂家之一。2008年企业被评为国家级高新技术企业, 2009年企业研发中心被评为省级高新技术企业研究中心。

人才是企业发展的命脉, 只有拥有了稳定的人才队伍, 企业才具备迅速发展的动力。根据洛卡特的人才管理理念, 企业管理层一直认为, 洛卡特能拥有今天的成绩, 主要来自对技能型员工的培养和维护。在人力资源管理方面, 洛卡特对员工的招聘到员工的离职都做了大量的工作, 特别是在技能型员工的离职管理方面, 更是形成了一套独特的运作模式, 而这一模式在企业迅速发展及人员稳定等方面起到了重大的作用。下面我们将主要探讨一下关于洛卡特公司技能员工离职风险管理方面的一系列情况。

一、技能员工离职对企业影响深远

技能员工在企业一般都承担着技术设计人员、工艺员、模具制造人员及非技术型重要人员等关键工作, 而这些核心技能员工具有完善的专业知识, 无论在管理部门还是技术部门, 他们劳动的价值更多体现在智力劳动和创造性劳动上;同时技能员工具备特殊或重要才能, 对企业的成长发展起着关键的作用, 这种才能通常是难以替代的;另外技能员工掌握着企业的核心事务, 控制着关键资源, 在企业中的地位举足轻重, 不仅影响着企业的工作进程还关系到团队的凝聚力。

根据技能员具备的创造性、难替代性、影响性这三个特点, 技能员工相对于其他员工更为重要性。可以说在一个企业中, 80%的企业价值是依靠20%的核心技能员工创造的, 他们是企业的灵魂和骨干, 一旦这些人才发生转移, 无疑会给公司带来不同程度的损失, 可能会发生项目中断、关键技术流失等致命打击。2006年3月份洛卡特公司发生了一起对企业发展造成了重大影响的技能员工离职事件, 而这也促进了企业对技能员工离职风险的管理。

离职人:张某, 岗位:技术开发人员。离职理由:回家结婚。当时洛卡特人事部经理未曾细谈就为其办理了离职手续。三个月后, 洛卡特发现企业自主研发的新款燃油泵竟然在市场上提前上市了。经过调查了解, 企业离职人张某回家结婚半月后就到同行企业上班了, 并任技术研发经理, 将在洛卡特研发近两年的成果全部输出, 使那款新型燃油泵提前上市, 并占领了市场。此次事件造成洛卡特公司两年近百万元研发经费损失, 同时先期市场的丢失, 损失不可计算。

经过这件事情后, 洛卡特高层管理人员认为企业对技能员工管理过程中存在着一定的责任和问题, 人事经理不了解当时张某离职的真实意图, 如果给予其带薪休假或者通过调整工资等办法, 张某不一定会被同行挖走, 也不会带来如此大的损失。

经过系统分析后, 洛卡特总结了技能员工离职对企业造成的风险和影响:

1、掌握核心技术或商业机密的技能员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密泄露。

一旦发生这种情况, 必给企业带来极大损失, 尤其是技能员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时, 企业将面临严峻的竞争压力。

2、技能员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺, 将严重影响企业的生产或服务质量。

由于技能员工掌握着某种专门的技能, 一旦离职企业可能无法立刻找到可替代的人选, 那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来, 势必影响企业的整体运作, 甚至可能对企业形成严重损害。

3、技能员工的离职会极大地影响士气。

当技能员工在别的企业得到了更好的发展机会或收益时, 留在岗位上的员工就会产生攀比心理, 从而对使现有工作的效率大打折扣。

4、技能员工的离职会带来巨大的成本损失, 使企业培养优

秀员工的投入付诸东流, 而且企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求, 这就需要支付相应的招募和培训费用, 有时还要付出赢得新客户所需的成本。而且招聘来的新员工是否能胜任工作, 是否能融入企业都具有不确定性, 这些都是企业面临的风险。

鉴于上述问题, 2006年7月份开始, 洛卡特要求人力资源部建立详细的离职管理制度, 特别是技能员工的离职。

二、技能员工离职风险管理势在必行

技能员工离职后对企业风险重重, 但作为管理方也并不是没应对策略。经过对技能员工离职情况的分析, 洛卡特有针对性的采取了一些策略, 从源头、工作氛围, 以及对技能员工的特定防范机制等各个方面入手, 打造技能员工离职风险管理机制, 将风险限制在企业可接受的范围之内。

1、严把招聘关从源头进行控制

在招聘时如果应聘的员工对企业不够忠诚, 缺乏职业道德, 后期将很难通过培养与企业达成共识, 所以说一定要将源头控制好。

洛卡特在招聘新进技能员工时, 建立一套基本职业道德法规标准, 并对每位技能员工进行心理测评和背景调查, 同时对新进技能员工进行严格的笔试、计算机考试、面试程序, 挑选态度、个性和行为与企业相适应的员工, 招聘入职后对其进行为期五天的三级培训, 主要让员工了解企业愿景、企业介绍及文化, 熟悉部门工作流程及要求、技能, 经过这些培训可以帮助员工更快融入企业, 有效避免技能员工价值观与企业文化相冲突而造成的损失。

2、重点关注技能员工的工作氛围及发展

技能员工如果在企业中得不到生活和工作的关心、知识的进步和长远的规划, 必定会对企业丧失信心, 最终会离开公司。而在企业中认可技能员工地位, 加强培训, 了解自身发展空间, 必然能够产生持久的激励效应, 从而降低离职率。

长久以来, 洛卡特一直视技能员工为合作伙伴, 让其参加企业的经营管理及企业决策过程, 让技能员工充分感觉到企业的认可和尊重;在报酬方面, 洛卡特采取工资收入和年底效益奖金挂钩的模式, 使他们的自身利益与公司长远利益结合起来, 从而提高了公司员工对企业的忠诚度, 降低离职意愿;在工作时间方面公司采取了以工作任务为目标, 可自主安排工作时间, 实行灵活机动的弹性工作时间, 在一定程度上满足技能员工的自主权要求;在生活方面, 企业出资为其申购人才公寓, 提供安定的居住环境, 对购车上班族给予一定的车补, 在其子女就学方面, 公司帮其联系附近学校, 解决就学问题等, 让员工真正感觉到企业的温暖。

培训是技能员工得到知识更新的较好途径, 也有利于技能员工的自身成长。洛卡特经过近几年的发展, 在培训方面建立了一套较完善的培训机制, 针对各类技能员工分别制定了不同的培养计划, 培养计划按类别、年度、内训、外训相结合的培养方式。根据洛卡特制定的培训内容, 一个技能员工如要修完这些课程, 至少六年以上, 这对那些追求对知识探索、追求提升自身以及高层次自我超越的人提供了学习机会, 从而避免了跳槽到其它企业学习新知识概率, 减少了员工流失的可能性。

开展职业生涯管理, 让每位技能员工了解自身的发展空间。为了让技能员工明白公司所处地位和未来发展方向, 洛卡特制定相关制度帮助技能员工进行职业生涯规划, 首先针对他们的专业技能提供规范的培训;第二, 在公司内部公开劳动市场, 使行能者上岗;第三结合其实际情况, 有针对性的开展技能知识提升, 这样不但降低了员工的离职率, 在具提升能力的同时也为公司的效益最大化奠定了基础。

3、制定技能员工特殊防范机制

对企业一个处于成长阶段的企业来说技能员工是一把“双刃剑”, 一旦使用不当必定会对企业造成重大伤害, 因此企业需针对技能员工建立继任、保密、工作分担等特殊机制, 将影响企业持续发展的风险降到最低。

关键岗位需建立继任机制, 而这项机制的建立可防范某些关键技能员工流失而中断新项目研发和市场开拓。2007年7月, 洛卡特技术研发一部部长因其父病重被迫离职, 造成其负责研发的两个重要项目后继无人, 造成了很大的损失。经历此事后, 公司着手建立了继任机制, 一方面强化人才的储备和技术培训, 使一些关键技术不被一人独占, 另一方面, 同一尖端技术岗位至少有2至3人同时攻关, 让替补人员提前熟悉将来的工作, 这样一旦发生岗位人员流失, 后继人员也能在最短的时间内胜任。自2008年执行这项继任机制以来, 洛卡特再未发生一起因技能员工离职而造成项目中断的事件。

建立保密机制, 可以从法律角度来保护公司的利益。洛卡特的保密制度主要从建立内部资料保密系统、与重要技能员工签订保密协议两个方面着手。洛卡特通过PDM管理系统建立内部资料保密系统, 可以实现从顾客的要求信息输入到新产品的设计、产品实现的全过程加密, 这样在很大程度上防范了技能员工离职外泄公司机密的可能性。另外洛卡特还与重要岗位的技能员工签订保密协议, 在保密协议中明确规定保密条款及事项, 当出现纠纷, 这些协议可以保障企业利益, 而签过保密协议的员工在心理上就有一种不敢轻易冒险违背协议的约定, 从而减少了损害公司利益的概率。

重视团队及工作分担机制的建设可以避免公司整套技术泄露的风险。目前洛卡特所有研发项目, 均有不同的团队组成及实施。其中设计细分为按产品性质、结构及零配件给予不同分工, 每项工作均有两人以上相互关联, 这样可以规避大量资料或整套技术外泄问题。即使某个员工跳槽到其他企业, 也会因缺乏团队支持而难以构成真正的威胁。对于掌握大量客户和业务的职位及部门, 洛卡特自2008年2月份建立了一种相互监督制约的工作分担机制, 对于获取的客户和业务重点人员由公司统一管理, 这样对客户关系库的建立及维护提供了很好的保障, 也避免了因某个技能员工的流失而造成大量重要客户随之流失的风险。

随着洛卡特对技能员工各项管理机制的形成, 企业技能员工的离职率有了较大变化。2006年以前洛卡特技能员工的离职率在10—20%, 而从2006年到2011年企业每年平均离职率不足3%, 有效稳定了技能员工, 规避了风险, 使企业在技能知识积累及效益提高方面得到了有力保障。

三、结束语

鉴于技能员工自身的特点和对企业的贡献与一般员工不同, 所以对于技能员工的选用、任留应该需全面管理, 同时应结合本企业的实际情况制定合理的离职管理方案, 从而降低员工离职给企业带来的风险。当一个企业有了正确的人才观念, 采取了一系列针对性措施并能够灵活运用后自然就能留住和吸引技能员工, 从而企业的各项工作也就能够顺利进行, 在竞争中处于有利地位走上良性发展的道路。

摘要：知识经济时代, 科学技术成为决定国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素。而技术创新与进步是由人来完成的, 因此技能员工日益成为各企业争夺的对象, 可以说信息全球化和对技能员工供需缺口持续加大的时代背景, 为技能员工流动率的提升创造了一定的条件和空间, 如何降低企业技能员工的离职风险, 已成为关系到企业成败的重要问题。为了破解这一难题, 宁波洛卡特汽车零部件有限公司通过6年时间的探索, 建立了对技能员工离职风险管理机制, 确保了企业在竞争日益透明的市场经济中走上良性发展道路。

公司员工离职管理规定 篇7

一、范围

本办法规定了员工劳动关系解除的类型、条件及有关规定。

本办法适用于本公司全体员工。

二、引用标准

2.1《中华人民共和国劳动法》(6月29日第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过，中华人民共和国主席令第65号公布)

2.2国家劳动和社会保障部发布的相关配套法规

三、职责

3.1人力资源部是员工离职管理的归口部门，负责办理员工离职审核及面谈、离职手续，核算员工离职前的工资、福利等项目。

3.2各部门经理负责审核员工离职事项，确定员工最后工作日以及办理工作交接手续。

3.3财务部负责结清员工借款。

四、工作程序

4.1离职类别及条件

4.1.1辞职：合同期内，员工可以提出辞职、解除劳动合同。

⑴试用期内员工辞职应提前3天书面向公司提出，试用期满后须提前30天书面申请。

⑵一般情况下公司应同意员工辞职，但有以下情形除外：

a. 给公司造成经济损失，尚未处理完毕的;

b. 被有关国家机关依法审查尚未结案的;

c. 在劳动合同或与劳动合同有关联的专项协议中约定有必须服务期，且必须服务期未满的。

4.1.2资谴：符合下列条件之一的，公司可提前30天书面提出与员工解除劳动合同：

⑴员工患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事公司另行安排的适当工作;

⑵员工不能胜任工作，经培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作的;

⑶合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使合同无法履行，经双方协商不能就变更合同达成协议的;

⑷因经营业务发生变化，包括但不限于机构调整、岗位撤并等，致使员工的岗位消失的;

⑸公司因生产、经营、管理需要或因员工的工作能力、工作表现及体力、健康状况，调整员工的工作岗位、工作部门或工作地点，员工无正当理由不接受工作调整的。

4.1.3协商解除

公司可以根据《劳动法》第36条规定，随机提出解除劳动合同，但须经过与员工协商一致才能解除。

4.1.4违纪解除

员工有不法或违纪行为的，公司可根据《劳动法》第39条规定或公司《员工纪律条规》给予解除劳动合同。

4.1.5自动离职

员工未经公司批准而擅自离开工作岗位3天以上(含)，视为员工自动离职。

4.1.6终止劳动合同

合同期满，公司与员工均有权提出终止劳动合同。

4.2 离职流程

4.2.1用人部门或员工向人力资源部提出书面申请报告，并填写《终止/解除劳动合同申请表》。

4.2.2部门经理收到申请表2个工作日内，与员工谈话，确定员工的最后工作日，并在申请表上签署意见，报人力资源部。

4.2.3人力资源部审核，视权限批准。如属员工辞职，还应与员工进行离职面谈。

4.2.4员工辞职申请获准，则人力资源部在最后工作日前3天通知员工办理离职手续，发放《离职手续表》到财务部结算借款和工资福利。

4.2.5在所有必须的离职手续办妥后，人力资源部于最后工作日当天办理退工手续。

4.3 离职谈话

4.3.1员工提出辞职时，部门经理应与员工确认以下事项：

⑴审查文件、资料的所有权;

⑵审查其了解公司秘密的程度;

⑶审查其掌管工作、进度和角色。

⑷离职员工如与公司签订有保密协议和服务期协议等专项协议的，所在部门应根据协议的约定，迅速要求其交出使用、掌握的公司专有资料。

4.3.2人力资源部与辞职员工进行离职面谈，希望其留下积极、合理的意见和建议作为公司持续改进的参考(详见《员工离职面谈记录》)。

4.4 解除/终止劳动合同的补偿

4.4.1赔偿金

公司或员工根据本办法4.1.1或4.1.2条提出解除合同，如未按规定提前通知的，则按实际不足天数计算赔偿金支付给对方。

4.4.2解除合同的经济补偿金

⑴公司根据4.1.2或4.1.3条规定，提出与员工解除劳动合同的，应一次性计发经济补偿金;

⑵除国家另有规定外，经济补偿金最多不超过24个月。

4.4.4解除合同的医疗补助费

仅在公司根据4.1.2中第⑴项解除合同时，除发给经济补偿金外，公司还应发给不低于六个月工资的医疗补助费。患重病和绝症的.还应增加医疗补助费，患重病的增加部分不低于医疗补助费的百分之五十，患绝症的增加部分不低于医疗补助费的百分之百。

4.4.5计算方法与标准

⑴以员工解除劳动合同前12个月的月平均实得工资为计算基数，其中按4.1.2中第⑴和第⑶项解除合同的，如员工月平均实得工资低于公司月平均工资的，按公司月平均工资计算。

⑵生活补助费、经济补偿金均根据员工在公司的连续服务年限，每满一年发给一个月，不满一年的按一年计算。

⑶本办法所称实得工资，包括岗位工资、绩效工资、津贴、补贴等全部工资性收入。

⑷离职的当月不考评绩效也不计发绩效工资。

五、相关表式

5.1《终止/解除劳动合同申请表》

5.2《离职面谈记录表》

5.3《员工离职交接手续单》

六、本规定解释权归人力资源部。

七、附件

7.1 员工离职流程

终止/解除合同申请表

员工姓名

性别

签订合同日期

年 月 日

部 门

岗位

合同到期日期

年 月 日

终止/解除劳动合同理由

□ 辞职、自动离职解除劳动合同(请附书面辞职报告)

□ 试用不合格(请附《新员工试用期考核表》)

□ 期满不续签(单位不续签□ 职工不续签□)

□ 双方协商一致解除劳动合同(单位提出□ 职工提出□)

□ 患病或非因工负伤解除劳动合同

□ 客观情况变化解除劳动合同

□ 经济性裁员解除劳动合同

□ 违法、违纪、违约解除劳动合同

□ 其它 请说明

直接主管意见

最后工作日期：

签名： 日期：

部门领导意见

签名： 日期：

办公室意 见

签名： 日期：

总经理意 见

签名： 日期：

xxx有限公司

(盖章)

年 月 日

劳动者(签名)：

年 月 日

员工离职面谈记录表

员工姓名： 最后工作日期：

1、您离职的原因是什么?

2、你是否加入公司的竞争对手?

3、您对工作感兴趣和不感兴趣的地方是什么?

4、作为一名员工，您能获得完成工作所需的所有信息吗?

5、您认为您公司给予工作所需的培训吗?

6、您对您所在部门的管理满意吗?有待改进的地方在那里?

7、您认为公司提供的工资福利在市场上有竞争力吗?

8、您认为公司是否提供你个人发展足够的机会?

9、您认为公司最需改善和提高的地方是什么?

面谈主管签名/日期：

员工离职手续单

部门

姓名

岗位

聘用日期

离职日期

离职原因

部门

应办事项

扣(付)款项目/金额

经办人签名/日期

所属部门

工作交接(可附详细清单)

交接物品：(1)工具

(2)文件资料、电脑磁片

(3)办公用品

(4)办公室钥匙

报考勤

其它

人 力

资源部

(1)员工手册

(2)审核专项协议

(3)结算工资

(4)结算养老、失业、工伤保险

(5)结算医疗保险

(6)结算赔偿金

(7)结算经济补偿金/生活补助费

(8)其它

注销帐户等

结算借款

IT部

结算借款

财务部

人力资源部调配专员确认签名/日期

离职手续完毕确认

注：上述事项必须完全办理清楚，人力资源部方可办理退工手续。

员工离职流程

用人部门/人力资源部

自动离职/资谴/协商解除

员工/用人部门

合同到期终止

员工

辞职

用人部门/人力资源部

递交书面报告

员工

呈辞职信给用人部门/HR

员工/用人部门

填写《续签合同征询表》

人力资源部

填写《终止/解除合同申请表》

用人部门

审批，确认最后工作日

是

是否自愿离职

人力资源部

做离职面谈，填写《离职面谈表》

协商解除

人力资源部部长

审批

人力资源部调配专员

签发《离职通知书》，告知相关部门

员工

办理离职手续

员工

员工离职管理流程 篇8

员工离职管理办法

第一章 总则

第一条：为保证公司人员相对稳定，规定正常的人才流动秩序，特制定本办法。

第二条：本办法适用于本集团公司所有在职员工。

第二章 辞职程序

第三条：正式员工辞职应提前30天向其部门领导提交书面辞职申请。

第四条：试用期员工辞职应提前7天 向部门领导提交书面辞职申请。

第五条：员工辞职申请获准后，部门领导应安排办理离职工作移交手续，对相关工作进行交接与清理，并详细填写《工作交接单》，离职资料包括：电子版资料、书面版资料、U盘、合同、方案、业务联系部门的联系方式与工作进展状况及待办事项等。

第六条：到相关部门办理离职物品移交手续，并详细填写《离职物品移交单》移交物品主要包括：公司价值在20元以上的办公用品、工作工具、公司工作证、名片、钥匙、其他所有属于公司的财物。

第七条：以上资料及物品交接完毕后，离职人员应到财务部进行在职期间的借款、还款等财务帐目清算，主要项目包括：

1． 员工拖欠未报销或未还的公司借款或业务预付款；

2． 员工应承担的赔偿金、抵押金或罚金；

3． 其他未尽款项。

第八条：上述工作交接完毕后，请各部门领导在《离职申请单》上签字确认，行政部根据以上部门的清交记录状况，呈交总经办签字确认，由财务部做最后的薪金结算。

第三章 解聘程序

第九条：因为违反公司规章制度达到解聘条件或者是试用期被解聘的员工，用人部门应向人力资源部提交《员工解聘申请表》，经过相关权限部门审核批准后，由人力资源部提前30天通知被解聘人员离职，特殊情况经过权经理审批后特殊对待。

第十条：被解聘人员的离职交接程序同辞职程序。

第四章 其他离职管理规定

第十一条：员工离职均应办理离职交接手续，经各部门经理签字确认后方可离职。

第十二条：员工离职应确保工作进展连贯、顺利。

第十三条：员工离职时，必须按照规定在一个月内把所有工作交接清楚，没有按时交接的员工，收入扣除不再发放。

第十四条：员工离职前工作交接必须由员工的上级领导或上级领导指定人员监交，交接记录要求书面化，由于交接不清楚而给公司造成的一切损失或为工作带来的不便，均由监交人和相应接收人共同负责。

第十五条：员工离职时，部门领导要及时通知该员工业务关联系统，该系统应该全力配合该员工业务的清查工作，如果没有及时清查而造成损失，该系统领导负责。

第十六条：部门工作交接记录原件由人力资源部统一保存，复印件由工作接收人保存；特殊岗位的保密资料，原件要由部门经理保存，复印件由接收人保存。

第十七条：离职手续办理完毕后，离职员工即与公司解除劳动关系。

第十八条：辞职人员因为特殊原因不能亲自办理离职手续时，应寄回有关公司物品，或请人代理交接工作，但必须提供委托书及代办人身份证及复印件。

第五章 工资福利结算

第十九条：离职员工领取工资、享受福利待遇的截止日为离职生效日，特殊情况的由相关领导出具书面证明后再另行处理。

第二十条：离职员工结算款项：

1． 结算工资；

2． 应付未付的奖金、佣金；

3． 公司拖欠员工的其他款项；

第六章 附则

第二十一条：本办法由人力资源部解释、补充和修订，公司高层管理领导讨论决定。第二十二条：本办法自公布之日起执行，如有补充、修订，则依新办法为准。

员工离职流程

员工离职解聘管理规定 篇9

关键词：餐饮业,离职率,原因及对策

我国餐饮业一方面餐饮类企业的发展潜力很大, 但另一方面, 在餐饮类企业的管理中一个问题也日益凸现出来:餐饮类企业人才的离职率日益增高, 人才流动率远远大于企业正常的人才流失率。据中轩猎头的一项调查显示, 餐饮企业平均离职率超过30%。没有高素质的服务人员, 没有专业的服务水平, 没有高水平的厨师很难说一个餐饮类企业就会发展起来, 所以餐饮业的发展依赖于餐饮企业人才的提高, 人才是企业的第一资源, 如果没有素质全面、质量过硬以及一批懂得管理、善于经营和敢于创新的餐饮类人才的加盟, 餐饮类企业的发展也无从谈起。再有, 餐饮类企业是劳动密集型服务行业, 服务人员的数量要占有很大的比率, 这些处于基层一线的员工, 往往年龄居于青年层次, 他们的工作劳动强度大, 工作较为单调重复, 工作中的自主意识很少, 这就导致了很多基层一线的员工离职势头明显, 餐饮人才供应不足。餐饮教育科研滞后, 全国没有本科烹饪院校, 餐饮职业经理人队伍培养和专业培训工作滞后。行业人员素质不高, 缺乏高层管理人才和烹饪技术人才。劳动力价格上升, 中式正餐行业的劳动力流动大, 使得餐饮类企业比较难获得和留住比较优秀的人才。另外随着全球化经济一体化的到来, 很多外资餐饮企业以各种优惠条件吸引中餐技术、管理、服务、文化等方面人才, 导致中餐企业人才大量流失。餐饮类企业普遍存在着留人难、离职高的难题, 各个餐饮类企业中员工的离职原因、离职心理有很多的相似之处, 也有自己的独特之处, 本文就是要研究餐饮类企业人才高离职率的成因, 以期找出相应的对策, 解决这一餐饮类企业的世界性难题。

1 我国餐饮业当前存在的问题

餐饮类企业人力资源管理现状堪忧。

1.1 从餐饮类企业招聘分析。

餐饮业招人随意, 没有人力资源规划。餐饮类企业人员随需随招, 人力资源部就会投入大量的时间精力做无用的工作, 针对性和效率问题不强, 在选拔人才时也多半凭借自己的主观判断而不是客观的标准界定。很多餐饮类企业没有自己的招聘计划, 随需随招, 工作被动, 不能及时有效地招到人。不了解员工需求, 餐饮类员工与岗位匹配度不高。对于一些餐饮类企业的高端人才, 企业总是求贤若渴的, 但是也会由此产生较高的职业期望值, 真正有经营实力的高层管理人员的数量极为有限, 同时这些人员有着更多的选择, 更高的待遇的需求和自我实现的满足感最终驱使人往高处走, 出现了离职率高的现象。招聘的组织评估工作简单, 没有离职管理。在实际上人力资源部对餐饮员工的离职面谈流于形式或者干脆没有, 没有离职面谈就不知道员工离职的原因, 找不到原因在下次招聘中还会犯类似的错误。

1.2 餐饮类企业人力资源绩效考核存在很多问题。

餐厅员工对考核有误解。在绩效考核中往往餐厅员工对考核有抵触情绪, 认为考核就是扣奖金扣工资, 压榨员工的血汗钱, 不配合不理解企业的考核制度。部分中高层对考核重视不够, 考核者素质高低不一, 良莠不齐。绩效考核体系不完善, 表现在首先考核标准不明确, 其次是考核程序不完善, 餐饮类企业绩效考核体系还仅仅是考核阶段, 而没有上升到绩效管理的阶段, 关于绩效计划的制定、绩效结果的反馈、绩效的改进、绩效的沟通没有贯彻到底, 这是餐饮类企业需要注意的地方。

1.3 从餐饮类企业人员的薪酬现状来说。

餐饮类行业整体薪酬水平较低, 薪酬体系不科学, 薪酬制定程序不规范, 中高层的薪酬单一, 没有实行年薪制, 没有结合企业的盈利能力和企业的战略发展目标。

1.4 从餐饮类企业人力资源的培训来说。

培训意识淡薄, 对员工培训需求的误区, 培训规范性不足, 培训投入的不足。

1.5 从餐饮类企业人力资源的职业规划

现状来说, 虽然很多企业在提倡建立员工职业发展规划, 吸引餐饮类企业优秀人才的加盟, 但是现实是餐饮类企业职业规划意识不足, 员工职业发展没有和企业发展契合, 员工的职业发展没有得到满足, 企业员工没有明确的职业目标, 盲目跳槽者不少。

2 针对上述问题, 应采取的措施

要改善餐饮类企业高离职现象, 留住餐饮业优秀的人才, 应该从社会层面、组织本身和员工个人三个方面做好以下工作:

2.1 社会层面

2.1.1 倡导积极正向的服务观念, 打造服务精英

针对社会上流行的服务业是吃“青春饭”的行业, 是低人一等的行业, 社会文化习俗上要倡导积极正向的服务观念, 打造服务品牌, 提升服务档次, 培育服务专业化水准, 特别是培育服务的软性技能。

2.1.2 完善各项法规政策, 实行税收优惠策略鼓励餐饮业的发展

针对餐饮业是劳动密集型产业的行业特点, 要完善各项法规政策, 国家切实保障餐饮业工作人员的人身利益, 做好各项社会保障工作, 出台相应的法规, 严格各项管理制度, 对于那些触犯法规的企业要严格处罚, 以期保障餐饮业员工的利益。

2.2 组织层面

2.2.1 树立以人为本的人力资源管理理念

餐饮业人力资源管理应该树立以人为本的价值理念, 尊重员工、理解员工、关心员工、欣赏员工, 以积极的公关营销手段, 促进团队成员之间的凝聚力和向心力, 从而以较高的员工满意度获取较高的顾客满意度, 提高组织承诺度。

2.2.2 完善餐饮行业员工的招聘和录用工作

首先要进行岗位分析, 制定完善的岗位说明书。其次, 要做招聘需求分析和招聘规划。招聘什么样的人、什么时候招聘、劳动力市场如何、工作任务出现了哪些缺失?组织战略发展的下一步目标是什么, 这都要招聘前想清楚。再次, 要做好新人的入职管理工作。

2.2.3 制定有竞争力的薪酬激励制度

2.2.3. 1 保证薪酬制度的公平性。

薪酬低并不是员工流失或满意度低的主要原因, 真正造成人才流失的却是由于不公平。

2.2.3. 2 提升薪酬体系的完备性

首先, 薪酬体系的设置要完备, 实现技能工资、职位工资和绩效工资的正确比率。

其次, 奖金的设置要科学要能留住优秀的员工, 淘汰表现较差的员工。

2.2.4 设置科学的企业绩效管理系统

首先要设置餐饮类员工的关键业绩指标即KPI。

2.2.4. 1 考核指标尽量以可量化的、可实现、可观察、有时间限制, 同时应尽量简洁, 否则会加大考核组织者的工作负荷;

2.2.4. 2 在确定考核指标时, 要充分考虑餐饮企业自身特点, 建立有针对性的、切实符合餐饮企业实际管理要求的指标体系。绩效考核的周期要科学。一般以季度或者年为单位。

2.2.4. 3 选择合适的考核方法。针对不同层次的人员考核方面一般也不同, 对于高层来说以目标考核为主, 对于基层来说最好以能观测行为的行为锚定考核方法或者行为观察量表方法为主。

2.2.4. 4 注重考核沟通和考核反馈, 同时, 要善于运用考核结果, 不让考核流于形式, 要将考评结果与使用挂钩, 依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别、工资和福利等。

2.2.5 构建完备的培训开发体系

2.2.5. 1 重视餐饮行业的员工培训。培训是企业给予人才的最好的礼物, 也是人才一种福利;同时, 培训也是员工获得晋升与发展的重要前提。

2.2.5. 2 确定培训需求, 对培训的内容、培训的人员、培训的时间、地点、师资、场所有量体裁衣式的培训规划, 这样才能做到有备无患。

2.2.5. 3 培训内容和体系要全面。餐饮类企业员工的培训内容要结合具体的工作要求设置不同的内容, 提升培训的针对性, 而且改变重技能轻素质的培训误区, 加大服务礼仪、职业素养、职业态度、职业意识方面的内容的培训。培训的体系要完备, 从培训内容的敲定、培训活动的组织以及到培训效果的考核, 这些环节都很重要。

2.2.5. 4 提升管理者培训的力度。每个进入管理层的人员在1年之内要接受250～310小时的培训。管理者最主要的是对其领导能力、时间管理能力、战略规划能力、团队合作能力、项目管理能力、沟通协调能力、人际关系能力等方面进行培训提高。

2.2.6 搭建通畅便捷的职业发展阶梯

职业发展阶梯是组织为内部员工涉及的自我认知、成长和晋升的管理方案。要高度重视员工升迁和职业发展的需求, 完善员工各种激励因素的满足。

2.2.7 加强劳动合同管理, 加大离职成本, 和企业员工签订竞业限制合同和培训协议, 防止核心人才流失, 杜绝离职风险。

2.3 个人层面

2.3.1 要确定职业目标, 更新观念, 提高职业素养

餐饮企业员工首先要分析自己的个人需求, 找到自己喜欢的工作, 找到最能发挥自己优势的发展领域, 有明确的职业目标, 做好自己的职业计划, 不断有针对性地提升能力和积累经验。

重视个人发展, 提升职工的职业素养, 对于刚入职的餐饮业新员工来说, 要树立能力发展比待遇、职位、工作环境等外在条件的发展更为重要思想和意识。

2.3.2 要加强组织承诺。