万科企业文化战略

万科企业文化战略（推荐6篇）

万科企业文化战略篇1

近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。

2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。

万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。

1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。

万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。

2007年，万科装修房新开工比例达到50％，预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％(50r)，外墙渗漏率水平降低到0．01％，精度偏差以mm计，小于0．1％。同时，工厂化的方式使建造过程和住宅产品更环保．资源利用更合理。现场垃圾减少83％，材料损耗减少60％，可回收材料占66％，建筑节能50％以上。”

更重要的是，自2000年起，万科即成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究。其在深圳的工业化生产试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一半，而且节约了80%的劳动力并大大缩短了项目的设计规划时间。万科正在为实上住宅产业化而努力。到时，将是推行一体化甚至是完全一体化战略。

2.万科的加强型战略

市场渗透、市场开发和产品开发被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业现有产品的竞争地位。

1）市场渗透，是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场的市场份额。20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。

成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。

在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997

年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。

万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。2007年，公司在行业内首先推出“冷静期”概念，实行“三天无理由退订”。根据盖洛普公司的调查结果，万科2007年客户满意度提升两个百分点，达到89％。至2007年底，平均每个老客户曾向7.11人推荐过万科楼盘。

通过提高顾客满意度等，万科力争在现有的市场上获得更大的市场占有率，系列的创新性服务和措施也确实使得万科基本达到了预期的市场渗透的目的。

2）市场开发

指公司将现有产品或服务打入新的地区市场。

万科自1988年在深圳以拍卖这种市场化的形式拿到第一块地进入房地产市场以来，就不断开发其市场，从初始的深圳市，到珠三角，到如今的全国，万科的市场规模越来越大。到目前为止，万科已经在深圳、北京、上海、沈阳、武汉、天津、长春、南昌、广州、大连、中山、东莞、鞍山、无锡、苏州、长沙、杭州、佛山、珠海、厦门、镇江、青岛、宁波、福州、南京、成都等近30做大中城市开发了房地产项目，市场规模不断扩大，市场占有率也不断提高。

万科的总经理郁亮曾表示，中国适合万科进入的城市有50座，其发展空间还很大。万科拓展市场有一个独到的参照：看中国的优秀的年轻人去哪里，万科非常关心高校毕业生去哪里，觉得年轻人去的地方就是有希望的地方，万科就有可能进驻到那里。

万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。当年共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。

3）产品开发

产品开发战略是指通过改进和改变产品和服务而增加产品销售。

2002年5月，国家建设部首次明确提出，2010年左右将在全国推广住宅装修一体化，全面取消毛坯房。目前，包括上海、深圳、南京在内的各大城市对全装修住宅的建设提出了具体要求和目标，全装修住宅在国家法规、政策的规定下予以实施、推广。这是中国地产发展史的一次必然选择，也是中国所有房地产开发商所面临的一次集体考验。国家以具体的法规和政策只是指引了未来中国住宅产业发展的趋势，可以说是为房地产开发商提出了一个命题。而对于一直领跑中国房地产的万科来说，推出自己的全装修产品，却并非单纯迎合国家政策，顺应行业发展潮流如此简单。万科所要提供的也并非单纯的全装修房源，而是一整套基于全装修住宅产品给客户带来的居家方案和解决策略——万科07 “国际家庭居住解决方案”。“国际家庭居住解决方案”提供的不是简单的“毛坯＋精装修”，而是倡导一种新的生活方式，是万科地产运营中的一次“从观念、产品导向、客户细分、公司流程的全面颠覆”，是开创万科成品住宅时代的新起点。

七年历程，万科开创中国成品住宅新时代。在每一次的市场变革当中，万科都会更早的迈出第一步，并且坚定的沿着正确的方向一直向前。这一次也不例外。早在2001年，万科已经开始在尝试走成品住宅之路。万科的价值标准中，企业的社会价值永远高于经营价值。地产行业是一个资源消耗量极大的行业。在当前中国乃至全球资源紧缺的形势下，一次性为客户提供全装修成品生活，可以尽量做到资源节约化，做到尽量减少耗用材料资源。走资源消耗低、环境污染少、生态能够良性循环这样发展之路，才是万科作为企业公民所追求的发展目标，《国际家庭居住解决方案》就是在这样的企业背景和社会背景下提出来的。

从毛坯房、厨卫简装修到精装修住宅。从毛坯房时代开始，万科就开始探索更合理，更舒适的居住空间，2001年，万科第一次推出精装修住宅产品，一举在市场上获得极大的成功，被广大消费者所欣赏、认同。万科在成品住宅专家成就之路上开始了第一步尝试。

在多年的精装房开发探索中，万科发现：无论是从毛坯到厨卫简装修，还是到后来的精装修，在成型的房屋基础上进行再加工的装修产品，始终无法完美满足家庭居住的需求。成型的房屋，户型及布局给装修和日后的生活带来太多限制，影响了许多居住细节价值的达成。

从精装修住宅，到《全面家居解决方案》，于是，从建筑初期就定制为精装修产品的万科《全面家居解决方案》应运而生，2004年万科成品住宅之路上的标志性里程碑——假日风景U5户型的成功标志着万科的《全面家居解决方案》正式展开。万科第一次将室内布局、装修装饰放在了建筑规划、户型、布局之前，真正的做到了从生活出发，从居住最细致的需求出发，开创万科成品住宅时代。“全面家居解决方案”已经不是“精装修”三个字所能涵盖的。她是从客户需求出发，为客户带来全新家居体验的产品、理念和生活方式的一整套策略解决办法。区别与以往的在毛坯基础上做装修房的概念，从客户实际需求出发，从房型设计入手，全面考虑空间的使用功能。从《全面家居解决方案》，到《国际家庭居住解决方案》。然而万科执着的探索显然不会止步于此，他们将视线放在更广阔的空间和居住更深层次的精神需求上：整体社区规划，景观配置，城市及自然生态系统，完善的物业服务，高端住户对社交、会所的要求，社区精神和文化氛围……只有从整体考量，才能保证每个细节的完美。2007年，继上海万科第一个应用《国际家庭居住解决方案》的项目红郡获得成功之后，苏州万科的本岸、瀚庭和金色家园项目开始实施《国际家庭居住解决方案》，万科07《国际家庭居住解决方案》是基于《全面家居解决方案》基础之上，向成品住宅化迈进的又一次质的提升。万科07《国际家庭居住解决方案》涵盖了规划、建筑、景观、户型空间、装修及物业配套等与居住有关的多个方面内容。即：万科在《全面家居解决方案》基础之上，以居住者的实际需求出发，反向推导产品的独特角度，联合十余个国际一线战略合作联盟企业，通过八大成品住宅供应流程和品质保障流程，为消费者提供更贴合消费者需求的真正的成品住宅。

至此，万科以超越建筑和空间界限的广阔视野，深入生活居住的每个细致需求，宣告了一个居住新时代的开启。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。同年，万科新开工住房中装修房的比例达到53.4%，这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重要体现。

3.万科的多元化战略

1)集中多元化战略

定义：增加新的但与原业务相关的产品或服务。

万科实例：集中多元化其实与在该领域的扩大专业化很相像。万科在窗体顶端窗体底端

房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。第一步是相对于其他行业来说，他只做房地产，而不做别的。另外，从产品上看也是混乱的：窗体底端

写字楼、住宅、酒店、工业厂房什么都做。虽然从大专业来说他这也能叫房地产专业化，但是在房地产领域里实际上它是多元化的，不仅什么房子都做，而且什么方式都做，有卖的，有租的，像天津假日酒店，先弄个酒店，弄不成时又改成了住宅甚至办公楼。结果经营的绩效比较差。这个时期是万科在初级阶段的专业化，实际上是在房地产领域里的多元化。

第二个阶段的专业化，是从1998年以后开始的。从那以后，万科把住宅以外的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发上，同时在地区上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六七年的努力，万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。从2004年到现在，万科开始加速了，它开始了专业化道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化。再有两年，万科的住宅产品的产业化水平就完全能够支撑它更快速的发展，这一专业化的努力，保证了万科在这几年的绩效大幅度地提升，它现在的产业化和精细化的耕耘，足以支撑其大规模的增长。

总的来说，万科地产的集中多元化战略是在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。

2）混合式多元化战略

定义：增加新的与原业务不相关的产品或服务。

万科实例：万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干与主导业务无关的类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。万科的每一项业务都是盈利的，一开始主要为了分散经营风险，但是随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。所以最后万科选择走专业化道路，放弃之前所发展的多元化道路。

3）横向多元化战略

定义：为现有用户增加新的不相关的产品或服务。

实例：万科俱乐部万客会自诞生之日起，就不断制定各种制度，为会员打造360度尊享权益。除了可以提前收到万科地产最新推出的楼盘资料；可以得到优先安排看房、选房；可以自由选择参加万客会举办的各类公众社会活动，享用万客会与合作商家所提供的购物折扣和优惠价格等基本权益外，万客会更致力于不断为会员提升增值服务：如2002年推行的“积分兑付现金计划”，到2007年深圳区域万客会率先推行的“8城共享，积分通用”全新升级计划，再到目前闽南万客会推出的“双倍积分、双倍现金”奖励计划；从业主运动会，到社区嘉年华，再到会员优先开放日等等，这些都是万客会为客户所做的“加法”，提高会员的品质生活。

除俱乐部外，万科还会定期为业主提供高质关怀服务，除房屋保修等基础服务外，更加关注客户的生活感受，提供系列增值服务，带给客户更多的价值增量，持续满足和超越业主的期望。如广州万科优计划的为房子免费维修、组织业主集体出游以及请来专家给孩子进行教育论坛讲座等等。

4.万科的收缩战略和剥离战略

1）收缩：

定义：通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降

万科实例：房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、写字楼什么都干的做法，减少了成本与资产，对企业进行重组，确定了起核心竞争力，大大增加了盈利空间和能力。1992年，万科开始了跨地域经营，12家外地分公司遍布大江南北，但后来由于市场以及万科本身出现了很多问题，1997年，万科大举收缩，退回五大重点城市。

2）剥离：

定义：将分公司或组织的一部分售出

实例：万科的“剥离”不可谓不是一大商业创举，更是被当作商业的经典案例被反复研究。万科的大手笔“剥离”的业务非常的多。

总所周知，万科之前是一个几乎什么都有涉及的一个“大杂烩”公司。后来，经过股东会议的战略调整，重新确定了公司的核心产品，于是，王石便开始了他的大手笔“瘦身”计划。

在他的“瘦身”计划中，出售了包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类的业务。

其中，比较轰动的“瘦身”交易有：

1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

为了将来做更大加法而眼下在做减法的万科，1996年回师深圳之后的几个大动作之一是卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。如果说别人卖企业是“大浪淘沙”，万科卖企业可谓“大浪淘金”。比如1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

“怡宝蒸馏水”，是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品，是万科1991年买进的。当初，“怡宝”是搞碳酸饮料的。在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出了蒸馏水。当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。便买下了“怡宝”51%的股份。万科买下“怡宝”时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。3年的时间，万科把“怡宝蒸馏水”培育成了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。

2001年8月29日，万科公告将所持有的72％的万佳股份作价4.5亿元出售给万科第一大股东华润集团。

通过这两个关键的“收缩”和“剥离”，万科从一个“二流”的企业迅速成长成国内的房地产龙头企业，在国际上也享有美誉。

万科企业文化战略篇2

关键词：非市场策略,组织自身特征,转型经济,房地产

0 引言

资源依赖理论认为企业赖以生存和发展的资源存在于环境中,企业的发展受到环境的制约。企业经营环境由市场环境和非市场环境共同构成,战略管理理论也认为企业在制定战略时应该特别注意企业外部的非市场环境。在转型期的中国,国家仍然保留着计划时期部分大政府的形象,对经济的宏观调控和直接干预活动较之西方国家更多,因此中国经营的企业更热衷于参与政治活动,以求为企业赢得适宜的外部发展环境。

目前我国非市场战略的研究大多关注企业外部的宏观环境对企业非市场战略的影响,如高海涛、王芳、杨海轮(2007)从政治环境、宏观经济环境和行业特征等对我影响我国企业非市场战略的因素进行了研究。有关企业非市场战略内容的研究也比较多,如田志龙、高勇强等(2003)将我国企业非市场策略分为直接参与、代言人、信息咨询、调动社会力量、制度创新、经营活动相政治关联和财务刺激七个方面对我国企业政治策略进行了划分。但从企业自身因素出发研究企业非市场战略的文献较少,现实中同一行业中的不同企业在面对相同外部环境时采取截然不同的非市场战略的现象难以解释。虽然也有学者研究了企业自身因素对其非市场战略的影响,如田志龙、邓新明(2007)通企业规模、企业组织结构等研究了企业自身因素对其非市场战略的影响,但这些研究仍然是将企业看做是一个群体,不分行业的研究企业自身因素对企业非市场战略的影响。但实际情况是,不同行业的企业规模、组织结构等自身因素对其非市场战略的影响是不同。

为了弥补这一缺陷,本文将研究目标锁定在房地产行业中的两家具有代表性的企业,房地产行业中的企业在面对相同的外部环境时企业自身的因素是如何直接影响其非市场战略的。

1 研究方法与案例描

研究方法的选择:案例研究方法是组织管理学研究基本方法之一,经过三十年的发展,案例研究已有了一个规范的步骤、原则和方法。本文的研究目的是发展补充新理论,而不是检验已有理论,根据Yin、Eisenhardt等专家的建议采用多案例研究作为本研究的主要方法。具体地,从房地产中两个企业对比归纳的过程中得到相应结论。

根据田志龙、高勇强、卫武(2003)对企业政治策略的分类标准,我们把两企业的主要非市场行为归类如表1所示。

注:“√”代表对应企业存在相关的非市场行为;×代表对应企业不存在相关非市场行为.

2 案例讨论及命题提出

在本案例中,万科和雅居乐所采取的非市场战略就是截然不同的。为什么同处在房地产行业的万科和雅居乐在面对同样的外部宏观环境时前者采取积极的非市场战略影响政府政策的制定,而雅居乐却只采取相对消极的非市场战略?带着对这个问题的思考,从企业自身因素出发,针对我们搜集到的资料再一次的进行仔细推敲,最终我们发现不同的企业规模、不同的高层认知是导致两家企业非市场战略不同的直接原因。

2.1 有关企业规模对其非市场战略影响的分析

企业的非市场行为其本质就是企业利用自身的政治资源与政府或媒体针对某一政策或活动进行博弈。所谓资源就是指是指企业在政治活动的过程中所拥有的能够用来影响政府决策或获得政府承诺实现企业特殊政治目标的各种资源要素集合。而企业规模是企业有形政治资源的直接表现形式,它代表着企业的政治和经济影响力。

西方有很多研究发现,同小企业相比,大企业更倾向于采取积极的非市场战略。大企业拥有更充裕的财力进行政治投入,可以从政治活动中获得更多的收益,广泛的人脉网络使得大企业的管理者更易于采取政治行动。同时由于大企业一般都是地方甚至是整个社会的焦点,对外部环境具有更大的影响,所以其行为会受到更广泛的关注,其经营合法性也会经常受到挑战。因此相比小企业,大企业就会更愿意采取非市场战略去影响和塑造更好的外部环境,以求获得更好的合法性。

Schuler等认为,企业规模决定了企业实施政治策略的成本。不管企业采取何种非市场策略都需要与政府媒体等建立良好的关系,而良好关系的建立与维护都需要耗费企业大量成本。相比小企业,大企业更有能力提供资金上的支持,另一方面将非市场战略的成本摊分在企业庞大的资产上,单位资产所承担的费用较少。同时大企业一般是地方政府税收的主要来源,帮助地方政府和国家解决了很多诸如就业的社会问题,是地方官员业绩的“面子工程”,这就扩大了大企业在与政府和媒体博弈的过程中所拥有的优势。

万科无论是从规模还是从效益上说都处于我国房地产行业的领头位置于,连续五届获得中国房地产百强企业综合实力第一名,其经营范围已覆盖全国所有一线城市,而且正在向二、三线城市布局。相比万科,雅居乐的规模就小的多,其经营范围主要是珠三角地带,其近期目标是走出珠三角。而事实情况也是如此,万科依托其庞大的资产规模,进行着相对更积极的非市场战略。

因此,我们提出命题1:企业的规模影响着企业的非市场战略。具体的,企业规模越大,企业越倾向于采取积极的非市场战略;企业规模越小越,企业越倾向于采取消极的非市场战略,甚至无非市场战略。

2.2 有关高层认知对企业非市场战略影响的分析

企业政治战略管理理论认为,公司主要负责人作为政治战略的主要制定者和实施者,其价值观和战略能力是决定企业战略的重要因素。虽然企业非市场战略的制定和实施受到外部环境的影响,但这些因素只有通过企业战略的制定和实施者才能发挥其影响作用。在这些因素通过战略制定和实施者影响企业战略的过程中,必然会受到战略制定和实施者主观认知因素的影响。如果企业战略的制定和实施者对非市场活动的态度比较积极,企业则更有可能加大非市场资源的投入,采取积极的非市场战略。相反如果企业战略的制定和实施者对非市场活动的态度相对消极,那么企业更有可能采取相对消极的非市场战略。Hillman(2003)已经验证了企业高层管理者对待非市场活动的导向和资源投入之间是正相关的,有学者将企业高层管理者分为企业导向型和制度导向型,企业导向型的管理者把所有的工作都放在市场上,而经常忽视企业运营的非市场环境。而制度导向型的管理者则会以制度基础观指导企业的工作,并时刻注意企业经营外部非市场环境的变化及其对企业的影响。

在我国私营企业中,私营企业家是企业战略的主要制定者,企业非市场行为主要是企业家的个人行为。企业家对环境的主观认识对企业的非市场行为起着决定性的作用。而个体的认知能力又是有差异的,这就导致了面对同样的环境,不同企业家的认知不同,企业所采取的非市场战略也就完全不同。万科在未改组之前是国有性质的企业,与政府有着紧密的联系。在改组之后这种联系仍然存在,而做为国有企业主要领导者的王石也充分认识到在经济转型期中国外部非市场环境对企业经营的重要性,王并将这种认识引入万科的管理过程之中。企同样雅居乐采取相对消极的非市场战略也是直接由其管理高层认知所决定的。雅居乐董事长陈卓林早年就读于美国哈姆斯顿大学,并获得管理学博士学位,美国的学习经历使得陈卓林深受美国制度环境的影响。美国是市场经济高度发达,政府职能较为完善且对企业的干预较少的国家。在这种环境下经营的企业所面对的环境变化较少,实施非市场战略的动机相对较弱,且参与非市场活动的途径较多且规范。但在渐进式转型期的中国,企业外部环境变动较大,市场体制还处于完善之中,政府对企业的干预较多。在这样环境中经营的企业本应该采取相对积极的非市场战略以求得适宜的外部环境,但企业高层管理者是否认同“中国环境是不稳定的,政府对企业的干预较多”这一观点决定了企业是否采取积极的非市场战略。但在美国感受到的环境特点恰好相反,陈卓林带着对美国环境的认知来管理雅居乐必然会使其在非市场战略上采取相对消极的非市场战略。

因此我们提出命题2:管理高层的认知直接决定着企业非市场战略的类型,具体的,万科高层是制度导向型的管理者,这直接决定着万科采用积极的非市场战略;雅居乐高层是企业导向型的管理者,这直接决定着雅居乐采取相对消极的非市场战略。

参考文献

[1]田志龙,高勇强,卫武.中国企业政治策略与行为研究[J].管理世界,2003(12):98-106.

[2]高海涛,王芳,杨海轮.我国企业政治战略形成的影响因素研究[J].管理评论,2007.

万科企业文化篇3

让建筑赞美生命

让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续展。

万科之道

客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。万科理念

万科相信，住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。作为住宅的建设者，满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅，并创造和谐、健康丰盛的阳光生活。

万科愿景

成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。万科使命

努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。

系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间.不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展.万科的方法论：做简单而不是复杂：简单降低了企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业。

做透明而不是封闭：成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖。

做规范而不是权谋：只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势。

做责任而不是暴利：追求公平回报的同时，不忘记自己身上的责任。万科的经营原则：

追求卓越: 持续领跑，敢为天下先客户导向: 懂得客户生活报效股东: 创造优异回报

万科集团经营战略分析篇4

公司简介：

万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。

战略目标—中国房地产业的领跑者

万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。

主营业务收入分布

主营业务收入、净利润和净利润率

年份

主营业务收入（元）

净利润（元）

净利润率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我们可以看到万科主营业务收入在2004年以后呈现出大幅稳定的增长，在2010年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。其原因与万科的发展经历有着直接的关系，同时与我国的房地产的发展和国家调控行情息有相关。

2000年以后，中国经济一直维持8%以上的高倍增长速度，经济结构决定了对房地产的依赖程度相当高，虽然08年次贷危机后政府致力于调整产业结构，可以预见一段时间内国家仍然需要房地产业发展来稳定经济。此外，据调查到2011年中国中产阶层（年收入25000元到4万元）的人数将达到约2.9亿，这代表中国城市最大规模的社会阶层，并占到城市人口的44%，该阶层到2015年时将达到4800亿元的购买力。可见房地产的潜力还是相当巨大。

2010年，受中国整体经济形势影响，货币通胀压力不断增加，政府接连出台政策紧缩银根，5月份房地产企业销售业绩有了明显下滑趋势，万科在北京市场率先降价清理库存的行动在一定程度使其主营业务总收入下降，但其净利润却仍然有大幅度的增加。国家曾勒令78户开展了房地产业务但又不以房地产为主业的央企，退出房地产业务，万科在一定程度上通过了整合行业资源提高了市场占有率。其自身经过较长时间的磨合，已经形成了规范的制度管理，和优质的物业管理，大大的降低了其成本。这也是其很重要的成本策略。

万科战略分析：

万科集团发展的四个阶段：

业务范围选择：专业化经营战略——先做减法，后做加法

a.从多元化经营，到经营房地产

1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。

b.从房地产多品种，到经营住宅

1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展

1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。

d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势

在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。

2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。

万科的选择专业化战略的原因：

1.专业化选择的外在原因

国家的宏观经济和政策会对一个企业产生促进和限制作用，而产业的不同生命周期会影响到相关企业的战略选择，尤其房地产业受国家宏观经济环境和政策影响较大。

a.国家环境调控环境恶化

90年代初房地产出现泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各项业务规模都比较小，缺乏规模优势，所以造成企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。万科各地项目出现资金困难，而且也不能出现规模效应。

b.房地产的发展前景依然广阔

我国正处在工业化，城市化和现代化快速发展时期，而且人们以住为主的观念不会因为一时期的调整有所改变。

c.房地产进入门槛较低

90年代初房产行业还处在起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，房产公司普遍实力较弱，没有形成垄断。

万科转型的内在原因分析

a.资源分散，缺乏市场竞争力

1992年之前万科在走小而全的多元化经营路线，经营业务有13大类1984至1992年，万科参股30多加企业，总投资1.3亿。但是这种跨地域经营遍地开花的发展，由于缺乏整体开发思路和发展战略造成了资源的过度分散，主导产业不突出，企业的经营业务缺乏市场竞争力，无法在一个领域形成规模效益。

b.主营业务收益率低，股东要求更多回报

1992年，贸易和商业的经营收入占了万科经营收入的86%，但是利润占总贡献的16%，而房地产收入仅占总体的3%,而利润却占了43%。

作为上市公司主营业务收益率低，引起股价的波动，万科面对股东要求高回报的压力。所以之后两年万科发行B股，筹集了好几亿资金后，自然思变，把资金投入高回报的房地产了。

万科集团的战略实施：

专注住宅产品开发

专注于城市住宅开发

万科认为中偏高档的城市住宅具有较大的市场潜力。业务范围限定为以面向普通白领的商品住宅。

2加强规划设计的市场导向性

打破传统的兵营式排列，导入国外的规划思想，降低容积率，预留大量的绿化空间，并设各种休闲设施。

3持续创新

产品经历了三个阶段：起步，成长，创造阶段，成立建筑研究中心，致力建筑产品的研发，创造了许多中国第一：花园洋房等，此外，是第一个获得住宅产品国家专利的房地产企业。

4以产品为轴心构建管理架构

围绕专业化战略，以产品为轴心构建管理架构，主要负责以产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程，建立起了创新研究部，产品品类部和项目管理部三个部门。

优质的物业管理

1完善的住宅配套

前期计划，售后服务，完善住宅区的配套种类，提高服务档次，承担社区教育职责，投资幼儿园和学校

2专业化，人性化的服务

为业主提供安全，洁净，舒适的小区环境，并且不断提升服务的质量，满足业主对高品质生活的需求。

3营造社区文化，倡导新型生活方式

核心价值在于为业主营造一个和谐宜居的生活环境，增强业主对于居住社区的归属感和认同感。

4规范的运营管理

建立完善的内部运作机制为规范内部管理运作，使之与国际管理水平接轨，确保向顾客提供优质，完善的服务。

万科企业品牌发展

(1)

万科企业品牌定位

万科提出了“建筑无限生活“的品牌畅想，以“以您的生活为本“为品牌核心，面向中高等收入的白领阶层为主，高端及中低端客户为.辅的消费群体，塑造“有创35265

.的、有文化内涵的、关怀体贴生活“的品牌畅想。

（2）万科企业品牌发展

A、以企业文化奠定企业品牌建设的根基

万科将以“建筑无限生活“为宗旨，以“创造健康丰盛的人生“为核心价值观，以“成为中国房地产行业领跑者”为愿景的企业文焕融入到企业长期发展的战略经营方针之中，渗透迸进企业经营管理的每一个环节，最终通过产品和服务在市场上形成了自己独特的品牌竞争优势。

B、以客户关系管理塑造塑造企业品牌

C、以品牌产品促进企业品牌

万科在全国各地建立了以“万科”命名的系列项目品牌，万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品在全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。未来，万科将凭借高度知名的企业品牌，继续走全国化复制的路线，把万科城、万科蓝山等项目进行全国化复制。

D、以企业售后服务促进企业品牌

房地产行业进入品牌竞争时代，市场竞争的焦点已经逐渐有产品的竞争转向管理、服务的竞争。万科物业管理提供的优质服务和营造的和谐社区氛围是万科决胜市场的杀手锏之一。

万科企业文化战略篇5

2014年6月，居尚中国软装配饰机构与万科在一次强强联手，共同打造地产行业“拎包入住”的新模式，并华丽开幕。

由于经济全球化的发展，人民的生产力已经发展到较高的层次，对于琳琅满目的商品让我们有了更多的选择，同时地产行业和装修行业的也在深入发展和崛起。

房地产公司在大力开发精装房的同时，客户的思想也在从“房屋交付”转变成为享受“家居入住服务”的一站式合作方案，针对这一问题万科率先提出“全面家居解决方案”的精装理念。让客户在享受到多方位资源联动的同时，得到高品质和独特的生活情调。

对于本次“拎包入住”项目方案，是万科与居尚中国共同联手打造的，基于长期双方合作的默契和信任，居尚中国用自己的专业素质为万科的客户打造了诸多的经典案例，并获得业主的一致好评。正是因为居尚中国所拥有卓越的设计团队和研发力量以及对复式、大户型及别墅丰富的开发设计经验，万科才选择与其联手合作通过优势互补、强强联合，并致力于追求战略认同、业务融合、共同发展战略合作目标。

论企业文化和战略篇6

情况现在已经不可考证, 根据元人在元杂剧中的记载, 可知勾栏内部主要由三部分组成:戏台、看席和戏房。由此可见, 瓦市和勾栏的产生给民间音乐文化的发展提供了广阔的空间。因为有了专门的娱乐场所, 一些职业的、半职业的艺人及文艺团体也随之产生, 这些艺人为市民进行丰富多样的文艺演出, 从而将民间百戏、说唱曲艺活动推向了一个高峰。

三、文人占主导地位的市民音乐文化

宋代的市民音乐文化中, 文人处于明显的主导地位。从当时流行的话本、杂剧、院本、诸宫调等题材的内容来看, 多是出于史传或是前代的文学作品, 故事的主人公的身份几乎都是文士, 带有明显的士大夫的生活态度和趣味, 流露出明显的的文人气质, 而市民阶级在这些作品中只是扮演了龙套的角色;与之相矛盾的是, 虽然文人占据了文化市场的高端, 但在音乐生活中, 普通的市民阶层在数量上占有绝对的优势, 虽然在数量上远远多于士大夫阶层, 但处于社会底层的市民阶级对于显示出不同于本阶级的审美情趣、显示出文人审美趣味的音乐文化却有广泛的认同度, 即使是一般通俗性的作品也充满了对士大夫生活的艳羡情绪。

公司发展战略的基石, 我们在这里只是从战略的层面来阐述企业文化与战略的相互关系。

企业文化是在一定的社会历史条件下, 在物质生产过程中形成的具有本企业特色的组织观念, 文化形式行为规范、共同信念及凝聚力。它在现代企业经营中的巨大作用日渐凸现, 成为企业经营最深厚的基础和最根本的要素。有无深厚的文化底蕴、是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文

出现这样的情况主要是由宋代文人在社会中所具有的优越的经济和社会地位所决定的。究其历史, 主要是因为赵匡胤以陈桥兵变起家, 而这是五代以来第四次兵变, 为了改变这种“国擅于将, 将善于兵”的局面, 建立一个文治的社会, 统治者处处抬高文人的地位。在隋唐两代, 每次科举进士不过数十人, 到了宋代, 进士名额激增至七百人, 读书人一旦进士出身, 便能荣登仕途, 官员的俸禄也十分的优厚, 这都使得士大夫阶层成为整个社会艳羡的对象, 因此成为文化娱乐市场迎合的对象, 文化生活中处处充满了文人的影子也就不足为奇了。

同时, 文化娱乐市场的高度发达, 刺激了宋代文人的创作, 宋代的曲子的歌词大部分都是由文人或是词人创作, 其质朴、清雅的特点充分表现出宋代文人冷静、理性的处世方法, 如姜夔的一首《暗香》:“时月色, 算几番照我, 梅边吹笛?唤起玉人, 不管清寒与攀摘。何逊而今渐老, 都忘却春风词笔。但怪得竹外疏花, 香冷入瑶席。江国, 正寂寂, 叹寄与路遥, 夜雪处积。翠尊易泣, 红萼无言耿相忆。长记曾携手处, 千树压、西湖寒碧。又片片、吹尽也, 几时见得。”人景交融, 清新雅致, 处处显出文人的审美趣味。然而, 如此清雅的音乐直接化, 直接决定着企业的市场竞争能力, 决定着企业的兴衰与成败。企业文化主要有以下六种功能:导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、协调功能、塑造形象功能。

一、企业文化和企业战略的关系

目标带动战略, 战略驱动文化。企业必须确立目标, 进而达成目标。达成目标需要战略支持, 战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现, 也是企业家团队信念的表现。企

面对的却是广大的市民阶级, 这些人中大多数并没有受过象样的教育, 但由于文人在社会上崇高的地位以及对文化市场的垄断, 使市民阶层对这种文人情趣的音乐文化有较高的接受度。以广大市民阶层为大多数的文化市场是这些音乐体裁存在和发展的依托, 而以文人文化为主体内容的音乐文化同时也是市民阶层生活的重要组成部分, 宋代的市民音乐文化就是在这种既矛盾又和谐的环境中不断向前发展。

四、结束语

作为封建社会的一个重要时期, 宋代社会经济、政治、思想等各方面矛盾重重, 矛盾阻碍音乐文化的发展, 但在矛盾双方的斗争中, 音乐文化又得以不断向前发展, 正是在各种矛盾冲突中, 宋代的市民音乐文化呈现出与前代迥然不同的新面貌。

参考文献:

[1]《宋史·乐志》 (卷七) , 中华书局点校本, 1997年。

[2]吴自牧:《梦梁录》 (卷十九) , 中国商业出版社, 1982年。

[3]孟元老:《东京梦华录》, 中国商业出版社, 1982年。

[4]杨荫浏:《中国古代音乐史稿》, 人民音乐出版社。

业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念, 其间有着十分紧密的联系, 主要表现在以下几个方面。

第一、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色, 形成企业成员共同的价值观念, 而且企业文化具有鲜明的个性, 有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。我国青岛的五星级酒店海景花园大酒店从一个国资委下属国营招待所变身为一个享誉海内外的五星级国际大酒店, 其制胜的法宝就公司十四年始终如一坚持的企业文化战略“赢得客户的心”。任何一个住过这家酒店的人无不被其根深蒂固的“亲情一家”的氛围和真情所打动, 以至于同城硬件设施远远优于该酒店的香格里拉在她面前都黯然灰色, 这个海景现象就是企业文化战略成功的典范。

第二、企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后, 需要全体成员积极有效的贯彻实施, 正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用, 激发了员工的热情, 统一了企业成员的意志, 为实现企业的目标而共同努力奋斗。在文化落实过程中, 有这样的定律在执行:员工永远不能对顾客说“不”!公司的文化战略得以有效的实施, 最终转化为企业的长期利润的最大化。

第三、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后, 企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是, 一个企业的文化一旦形成, 要对企业文化进行变革难度很大。从战略实施的角度来看, 企业文化要为实施企业战略服务, 又会制约企业战略的实施。企业在进行重大变革时, 必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题, 因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础;同时要发挥企业现有人员的作用, 保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革, 不要破坏企业已经形成的行为准则。

二、企业文化在企业战略管理中的作用

企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点, 是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线, 企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一, 企业的战略规划受企业思想的制约, 以企业使命为基础性依据。如《海尔人》海尔集团企业文化的精髓, 它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此, 企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。

企业战略一经制定以后, 就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用, 激发员工热情、统一群体成员意志。其中, 精神文化层次是更高级的文化形式, 它在某种意义上更能体现公司的文化特点和内涵, 也是支撑企业长期战略决策的根本。

第一、企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中, 并不是所有的员工都能同时对企业新的发展战略做到完全领悟, 在这种情况下, 就需要企业文化的引导。首先, 企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向, 这些语言经过长期的教育、潜移默化, 已经铭刻在广大员工心中, 成为其精神世界的一部分。如世界著名助听器核心配件生产商美国楼氏电子有限公司提出“以人为本, 崇法务实”的口号, 并在各级管理人员落实和执行, 经过数年的实践, 这些文化得以扎根并成为公司员工的精神追求目标。其次, 企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标, 它对员工有巨大的吸引力, 是员工共同行为的巨大诱因, 使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足, 将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

第二、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励, 如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求;另一方面, 文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造, 通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求, 使大家能认识到在企业工作的价值。因此, 企业文化可以全方位起到一种激励的作用。

第三、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括, 硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束, 也是刚性的约束, 企业通过各种奖惩机制推动文化的建设和落实;软约束主要表现在文化的约束, 员工在接受和理解企业文化后会自觉和不自觉地影响其自身的行为和相关人的行为朝着企业文化的导向去做。文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向, 共同的行为模式, 形成员工自觉的行动, 最终习惯化。

三、建立符合企业发展战略的企业文化

通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析, 在未来的全球竞争中, 企业要立于不败之地, 必须要建立自己优秀的企业文化。但是, 企业文化建设涉及到方方面面, 需要系统思考, 协调关系, 最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。

第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念, 如企业目标、经营理念等, 与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如海尔企业若采用成本领先的竞争战略, 则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略, 则企业理念应突出人才理念和人本精神。

第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略, 则企业在规章制度的制定上则较为灵活, 给员工的空间将较为宽泛, 鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之, 制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。

第三, 企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体, 也是企业战略实施的重要条件。如近年来, 全球经济增长减缓, 市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略, 企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象, 展示企业新的文化理念, 获取新的竞争力, 许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换, 道理就在于此。

四、总结

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