erp考试试题（精选7篇）
1、企业资源计划
ERP是Enterprise Resource Planning的简称，中文含义是企业资源计划，企业资源计划是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策，计划，控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
2、物料需求计划
物料需求计划即Material Reqquirement Planning,简称MRP，是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。
3、制作资源计划
制造资源计划既Manufacturing Resource Planning，简称MRPII，是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统。
4、物料清单
BOM是Bill of Material 的简称，中文含义是物料清单，是产品结构的技术性描述文件，它表明了从最终产品，组件，零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量。
5、工作中心
工作中心是生产加工单元的统称，由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，是ERP系统的基本加工单位，是进行物料需求计划与能力需求计划运算的基本资料。
6、可承诺量
可承诺量即Available to Promise,简称ATP，用于支持客户订单承诺，他告诉销售部门，在不改变主生产计划的前提下还可以卖出多少产品，ATP是库存量加上主生产计划量再减去下一次出现主生产计划量之前所有时区中未交付的客户订单之和。
7、主生产计划
MPS是Master Production Schedule 的简称，中文含义是主生产计划，是确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划，它起着承上启下，从宏观计划向微观计划过渡的作用，又是联系市场和生产的桥梁。
8、能力需求计划
能力需求计划即Capacity Requirement Planning，简称CRP，主要用来检验物料需求计划是否可行，以及平衡各工序的能力与负荷。
9、客户管理关系
客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对相关业务功能进行重新设计，并对相关工作流程进行重组，以达到让已有的客户满意并增加新的满意的客户的目的。
10、业务流程重组
BPR(Business Process Reengineering)业务流程重组，是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本，质量，服务和速度等方面业绩的戏剧性的改变。
二、简单题（16选8，每个5分，共计8*5=40）
1、MRP主要解决什么问题？
（1）要生产什么？生产多少？（来源于MPS）
（2）要用到什么？（根据BOM展开可知）
（3）已有了什么？（根据库存信息等获得）
（4）还缺什么?(根据计算结果可知)
（5）何时安排？（根据计算结果可知）
2、生成MRP一般有哪些方式？各有什么不同？
生成MRP有两种方式：再生式MRP和净改变式MRP。再生式MRP生成后会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的MRP数据，生成的是全新的MRP，一般每周运行一次MRP，适用于比较稳定的生产环境，现行ERP系统多采用此方式。净改变式MRP只有在制定，生成MRP的条件发生变化时，才相应的更新MRP有关部分的记录，适用于环境变化较大的企业。
3、库存的常见分类有哪些？
按价值划分，可分为贵重物品与普通物资
按物品在企业的产品成型状态划分，可分为原材料库存，生成品库存和产品库存
按库存物品的形成原因划分，可分为安全库存，储备库存，在途库存和正常周转库存 按物品需求的相关性可分为独立需求库存与相关需求库存。
4、ERP的计划层次有哪些？
（1）经营规划：经营规划是企业的战略规划，在这个层次上要确定企业的经营目标和策略，为企业的发展，特别是在财务和经济效益方面做出规划
（2）销售与运作规划：销售与运作规划是一个关于产品族的高层的计划过程，主要目标是对产品族确定生产率，而不是为单项物料制定生产计划
（3）主生产计划：主生产计划是确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划，它起着承上启下，从宏观计划向微观计划过渡的作用，又是联系系统和生产的桥梁
（4）物料需求计划：物料需求计划是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划
（5）能力需求计划：能力需求计划把物料需求计划下达的生产订单所需的负荷小时，转换为每个工作中心各时区的能力需求，主要用来检验物料需求计划是否可行，以及平衡各工序的能力与负荷
5、ERP项目选型有哪些注意要点？
（1）软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展
（2）软件供应商的维护，二次开发支持能力
（3）文档资料的规范与齐全性
（4）实施服务的方法与质量
（5）软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力
（6）走访实施ERP的成功企业
（7）注意软件的运行环境
（8）ERP软件与实施服务的价格
（9）方案比较
6、企业实施ERP的条件有哪些？
（1）企业有适销对路的产品，良好的经济效益
（2）企业的各级管理者富有改革，开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念
（3）企业的管理基础扎实，管理规范，管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求
（4）各级管理人员和非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机
（5）企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。
7、BPR的核心内容有哪些？
业务流程重组，是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本，质量，服务和速度等方面业绩的戏剧性的改变，其中“根本性”是指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业现状，而对问题进行的根本性的思考，“彻底性”表明企业对流程的变革不是进行简单的，肤浅的改变或修改，而是抛弃所有的陈规陋习，效益低下的作业方式，创造全新的工作方式；“戏剧性”说明业务流程重组追求的是企业效益显著的增长，而不是略有改善；“流程”是企业的业务流程，指为顾客带来满意度，为企业创造许效益及相互关联的一组活动。
8、ERP项目成功的关键因素是什么？
（1）人的因素：实施ERP要现行的业务流程进行变革，可能影响某些部门的利益，业务人员的工作习惯也会受到冲击，这些都会对实时产生阻力，如果没有强有力的领导是没有办法退队ERP实施的，另外，人员业务水平，文化素质，开拓创新精神及认真态度等，也会影响ERP的实施进度和效果
（2）培训的因素：ERP的实施对企业的各层人员说是一个全新的课题。因此实施人员要及时组织各种相关的培训，并对培训的效果进行考核
（3）软硬件的因素：软件是ERP的思想灵魂，硬件作为软件的物理支撑，影响软件的稳定运行及运行速度
（4）数据的因素：在系统正式运行前，系统与业务数据必须保证一定的正确性，这依赖于管理水平的提高。
9、实施ERP会给企业带来哪些可以定量计算的效益？
（1）降低库存投资（2）降低采购成本（3）提高生产率（4）提高顾客服务水平（5）增加利润和现金收益
10、销售管理的主要业务有哪些？
（1）编制产品目录和产品报价（2）开拓市场并对客户进行分类管理（3）进行市场销售预测（4）编制销售计划（5）销售订单管理（6）按销售订单交货期下达提货单并组织发货（7）开出销售发票向客户催收销售货款，并将发票转给财务部门记账（8）对客户提供售前，售中和售后服务并进行跟踪（9）进行销售与市场分析
11、工艺路线的作用是什么？
（1）用于能力需求计划的分析计算，平衡各个工作中心的能力（2）用于计算BOM的有关物料的提前期（3）用于下达车间作业计划（4）用于加工成本的计算（5）对在制品的生产过程进行跟踪和监控
12、采购管理的主要业务有哪些？
（1）接受物料需求或采购指示（2）建立供应商档案（3）编制采购计划（4）询价与洽谈（5）生成用款计划报财务审批（6）下达采购订单（7）订单跟踪（8）验收货物（9）采购订单结清（10）采购统计与分析
13、当能力与负荷出现不平衡时，应如何处理？
（1）调整能力：可采用的方法有加班，增加人员和设备，提高工作效率，更改工艺路线，增加外协处理等
（2）调整负荷：可采用的方法有修改计划，调整生产批量，推迟交货期，撤销订单，交叉作业等
（3）同时调整能力和负荷
14、库存管理的主要业务有哪些？
（1）物料的入库，包括采购订单入库，生产完工入库，生产剩余物料入库，销售退货入库等（2）物料的出库，包括生产领料，非生产领料，销售提货等（3）物料的移动管理，在不同仓库，分厂或分公司之间进行的物料调拨（4）库存盘点，是对每一种库存物料进行清
点数量，检查质量及登记盘点表的库存管理过程（5）库存物料管理信息分析，从各种角度对库存物料信息做分析
15、BPR的过程主要有几个阶段组成？
（1）观念再造：在整个企业内部树立实施BPR的正确观念（2）流程再造：对企业的现有流程进行调研分析，诊断，再设计，然后重新构建新的流程的过程（3）组织再造：目的是给业务流程再造提供制度上的维护和保证，并追求不断改进（4）试点和切换：先试点，后推广，合理安排切换次序，在整个组织范围内分段实施（5）实现远景目标：发展业务流程再造所得能力的新用途，不断改进，创造持续竞争优势。
16、ERP系统如何促进市场销售工作的转变？
ERP为市场销售部门和生产部门提供了前所未有的联合机会，通过ERP的模拟功能，市场销售和生产部门的人员能够在一起制定长期和短期的市场策略，以ERP作为通讯的工具，使得市场销售部门，生产部门，工程部门，财务部门能够彼此协调，作为一个整体更好的工作，以满足客户的需求，在手工管理的情况下，销售人员很难对客户做出准确的供货承诺，有了ERP，供货承诺问题可以得到很好的解决，利用主生产计划过程中产生的ATP信息，可以有效的支持对客户 订单的承诺，录入客户产品订货量和需求日期，ATP可以回答客户需求日期可提供的数量是多少以及不足的数量何时可以提供
三、论述题（3选2，每个20分，2*20=40）
1、试论述ERP 的发展过程
（1）ERP的发展大致经历了四个阶段：20世纪60年代的基本MRP阶段，20世纪70年代的闭环MRP阶段，20世纪80年代的MRPII阶段以及20世纪90年代的ERP阶段，每一个阶段都是在克服前一阶段缺点的基础上形成的（2）基本MRP的内容：针对订货点理论的缺点，把物料的需求分为独立需求与相关需求，由最终产品的主生产计划导出相关物料的需求量与需求时间，根据物料的前提期确定投产或订货时间，即根本主生产计划，物料清单和库存信息编制零件的生产计划和采购计划。
论述不全，自己在书上找吧。。
2、论述ERP的效益和企业经营机制过程
3、试论述ERP项目的实施过程
（1）成立三级项目组织，项目的实施必须落实责任与权力，在ERP咨询机构的指导下成立项目领导小组，项目实施小组与项目应用小组
（2）制定项目实施计划：项目的实施计划一般有经验丰富的咨询公司制定，或在其指导下制定，由企业的项目实施组根据企业的具体情况讨论，修改，最后由项目的领导小组批准，一般包括项目进度计划与业务改革计划
（3）调研与咨询：对企业的ERP业务管理需求进行全面调研，并根据企业的管理情况提出管理改革方案，一般包括企业管理现状描述，ERP的管理方式，业务实现与改革，达到的效果等。
1.下列哪个不属于系统中工单的状态码？（单选）D A)未生产 B)已发料 C)生产中 D)未发料
2.小张是成功集团的工程人员，研发部开发新成品A，新产品A由自制件B和C组成，自制件B由采购件D和E组成，自制件C由采购件F和G组成，比例都是1：1；新产品A试产成功后，要开工单进行正式的生产，那么小张需要在系统中录入BOM：
1>如果生产新产品A，采购单D归属制造费用，小张在[录入BOM]时D的‘材料类型’应该选（单选）B A)直接材料
B)间接材料 C)客户供料 D)供应商供料
2>如果生产12个新产品A只需要1个自制件C，小张在[录入BOM]时如何录入组成用量和底数？（单选）A
A)组成用量为1，底数为12 B)组成用量为12，底数为1 C)组成用量为1/12，底数为1 D)组成用量为1，底数为1/12
3>如果小张想查采购件F还存在于哪些主件品号的BOM中，应该查看哪只报表？（单选）B A)多阶材料用量清单 B)多阶材料用途清单 C)以上皆可 D)以上皆非
生产管理应用师
【 B 】录入委外进货单作业中，下列会引起存货数量增加的是？
A． 进货数量 B． 验收数量 C． 计价数量 D． 验退数量
【 B 】厂供料自动领料程序是针对什么情况使用的？
A． 客户提供的材料 B． 供应商提供的材料 C． 厂内发给委外厂家的材料 D． 以上皆是
【 B 】BOM用量信息创建，是否可以一个主件由多个相同元件组成？
A． 可以的,但是多个原件必须是不同工艺和生效日期不同,才可以并存 B． 可以的,但是多个原件必须是不同工艺或生效日期不同,才可以并存 C． 可以的,但是多个原件必须是不同工艺和失效日期不同,才可以并存 D． 不可以，无法创建
【 A 】从订单自动生成源工单时,BOM展开方式是什么？
A． 单阶 B． 多阶 C． 尾阶 D． 以上方式均可
【 B 】生成批次需求计划，选择的计划依据不包含哪一种？
A． 订单 B． 销售预测 C． 工单 D． 计划来源
【 C 】LRP批次需求计划系统不适用于哪种生产状况？
A． 频繁的紧急订单或插单的生产计划 B． 以源工单为生产依据的生产管理模式 C． 按照时间间距汇总需求、供给的计划方式 D． 计划需作来源追溯管理的
【 A 】某新产品,无库存及其他预计出入单据,今接到2张新订单,第一张数量为100,第二张数量300,则针对第一张作批次计划(净需求),则产品预计产量为_ _?针对第二张作批次计划(净需求),则产品预计产量为_ _.？ A． 100,300 B． 100,400 C． 400,100 D． 400，0
ERP高级应用师模拟考题（生产）
1.以下哪种说法是正确的？(复选题)（A,C）
A.在ERP的发展历程中，所经历的各阶段具有“向上兼容性”即后一阶段是对于前一阶段的功能扩展和提升。
B.闭环MRP中首次考虑了能力需求计划CRP，使物料需求计划成为可行的计划。C.闭环MRP中首次考虑了粗能力需求计划RCCP，使主生产计划成为可行的计划。
D.闭环MRP包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。2.以下哪几项是企业实施ERP的效益？(复选题)（A,B,C,D,E,F）A.利用ERP来执行企业的内部控制，降低营运管理的风险 B.利用信息化来改善作业流程，提升作业流程的行政效率
C.利用IT技术快速处理大量数据的功能，降低人力负荷与人为错误率 D.透过信息的整合，提供各种管理查核报表，协助主管管理与改善 E.透过信息化来整合上下游的信息，提升竞争力 F.信息分享与整合，将信息提升知识再创新的竞争优势
3.小王是神码公司的ERP管理员，最近神码公司新开了一家分公司，要求新开帐套，财务方面做独立核算，请问：
1)小王首先要新建一个帐套信息，请问小王需要在哪支作业中录入？（D）A.录入公司信息
B.录入工厂信息 C.录入仓库信息 D.录入多公司信息
2)在创建好该帐套后，以下哪个信息是不需要重复录入的？（B）A.录入组信息 B.录入用户信息 C.录入员工姓名 D.录入部门信息
3)新公司需要设置一个仓库K001，要求只计数量不计存货成本，那么在[录入仓库信息]作业中小王应该如何设置？（C）
A.将仓库K001的‘有效码’的√去掉 B.设置仓库K001的‘仓库性质’为‘存货仓’ C.设置仓库K001的‘仓库性质’为‘非存货仓’ D.不勾选仓库K001的‘纳入可用量计算’
4.如果要看一个产品所有的阶次的物料应该用哪个报表？（C）A.尾阶材料用量清单 B.尾阶材料用途清单 C.多阶材料用量清单 D.多阶材料用途清单
5.以下哪种不是生成批次需求计划的依据？(D)A.按订单 B.按工单 C.按销售预测 D.按请购需求
6.LRP批次需求计划系统适用于哪些生产状况？(复选题)(A,B,D)A.频繁的紧急订单或插单的生产计划 B.以源工单为生产依据的生产管理模式 C.按照时间间距汇总需求、供给的计划方式 D.计划需作来源追溯管理的
7.关于“虚设料件”的说明，哪个不正确？(C)A.为使BOM架阶结构更有结构化的管理使用 B.可设置为组件之集合 C.存在于进耗存统计表 D.LRP展开时会直接下展
8.由于市场竞争激烈，成功集团要加强市场竞争力，此时研发部门在A产品的基础上对产品A的功能进行完善，那么就需要小张对BOM进行变更：
1)如果产品A由于新功能，需要再加一采购件M，小张可以在哪些作业新增采购件M?(复选题)(A,B,C)A.在[录入BOM]作业中新增 B.在[录入BOM变更单]作业中新增 C.通过[整批变更元件]作业新增 D.通过[重排元件顺序]作业新增
2)如果新增的采购件M，只有在2009.03.01-2009.06.30这段期间有效，小张该在哪里设置生失效日期？(B)A.录入品号信息 B.录入BOM C.录入工单 D.以上皆非
9.成功集团现在有委外件A 500PCS需生产，委外件A下阶有半成品B，采购件C；假设其组成比例均为1：1，其中采购件C是由其委外厂商神码机械公司提供,采购单价是0.9元，委外加工单价是是0.6；小张是一名生管人员，负责委外件的生产进货，请问？ 1)小张在开此工单之前须在何处维护好价格信息？(C)A.在工单系统[录入委外核价单]中录入二条记录 B.在采购系统[录入核价单]中录入二条记录
C.在采购系统录入一张C的核价单，在工单系统录入一张A的委外核价单
D.[录入品号信息]-会计这一页签，A品号录入本阶加工0.6，C品号录入单位材料成本0.9即可
2)价格维护好，工单开工顺利生产，第一批300PCS 的A正常完工入库，这时采购件C还未领料，同时也需要开立C的进货单给神码机械公司结算材料费用，那么小张可以利用系统何作业同时完成此动作？(A)A.厂供料自动扣料 B.自动领料 C.工单自动生成领料单 D.系统没有这样的作业，需手工做
10.成功集团需生产成品A 800PCS，此产品是走工艺流程，生管小柳负责产品的生产全过程直至成品验收合格入库，请问？ 1)在生成工单工艺之前，小柳应先在系统中设置好哪些资料才可以保证工单工艺可顺利生成？(复选题)(A,B)
A.品号A必须在BOM系统中[录入产品工艺路线]作业中录入相应信息 B.品号A必须在[录入品号信息]中指定标准工艺路线编号
C.品号B必须在BOM系统中[录入产品工艺路线]作业中录入相应信息 D.品号B必须在[录入品号信息]中指定标准工艺路线编号 2)小柳可以选择何种方式生成工单工艺？(B)A.手工在[录入工单工艺]中录入 B.运行作业[从产品工艺自动生成工单工艺]
C.设置工单性质为自动审核就可以自动生成工单工艺,不需做任何其他操作 D.以上皆可
3)生成生成工单工艺之后，物料需发到产线生产，小柳应做何单据将物料发往首道工序的工作中心？”(B)A.报工单 B.投产单 C.领料单 D.转移单
6.LRP批次需求计划系统适用于哪些生产状况？(复选题)(A,B,D)A.频繁的紧急订单或插单的生产计划 B.以源工单为生产依据的生产管理模式 C.按照时间间距汇总需求、供给的计划方式 D.计划需作来源追溯管理的
7.关于“虚设料件”的说明，哪个不正确？(C)A.为使BOM架阶结构更有结构化的管理使用 B.可设置为组件之集合 C.存在于进耗存统计表 D.LRP展开时会直接下展
8.由于市场竞争激烈，成功集团要加强市场竞争力，此时研发部门在A产品的基础上对产品A的功能进行完善，那么就需要小张对BOM进行变更： 1)如果产品A由于新功能，需要再加一采购件M，小张可以在哪些作业新增采购件M?(复选题)(A,B,C)A.在[录入BOM]作业中新增 B.在[录入BOM变更单]作业中新增 C.通过[整批变更元件]作业新增 D.通过[重排元件顺序]作业新增
2)如果新增的采购件M，只有在2009.03.01-2009.06.30这段期间有效，小张该在哪里设置生失效日期？(B)A.录入品号信息 B.录入BOM C.录入工单 D.以上皆非
9.成功集团现在有委外件A 500PCS需生产，委外件A下阶有半成品B，采购件 C；假设其组成比例均为1：1，其中采购件C是由其委外厂商神码机械公司提供,采购单价是0.9元，委外加工单价是是0.6；小张是一名生管人员，负责委外件的生产进货，请问？ 1)小张在开此工单之前须在何处维护好价格信息？(C)A.在工单系统[录入委外核价单]中录入二条记录 B.在采购系统[录入核价单]中录入二条记录
C.在采购系统录入一张C的核价单，在工单系统录入一张A的委外核价单 D.[录入品号信息]-会计这一页签，A品号录入本阶加工0.6，C品号录入单位材料成本0.9即可
2)价格维护好，工单开工顺利生产，第一批300PCS 的A正常完工入库，这时采购件C还未领料，同时也需要开立C的进货单给神码机械公司结算材料费用，那么小张可以利用系统何作业同时完成此动作？(A)A.厂供料自动扣料 B.自动领料
C.工单自动生成领料单
D.系统没有这样的作业，需手工做
10.成功集团需生产成品A 800PCS，此产品是走工艺流程，生管小柳负责产品的生产全过程直至成品验收合格入库，请问？
1)在生成工单工艺之前，小柳应先在系统中设置好哪些资料才可以保证工单工艺可顺利生成？(复选题)(A,B)A.品号A必须在BOM系统中[录入产品工艺路线]作业中录入相应信息 B.品号A必须在[录入品号信息]中指定标准工艺路线偏号
C.品号B必须在BOM系统中[录入产品工艺路线]作业中录入相应信息 D.品号B必须在[录入品号信息]中指定标准工艺路线编号 2)小柳可以选择何种方式生成工单工艺？(B)A.手工在[录入工单工艺]中录入
B.运行作业[从产品工艺自动生成工单工艺] C.设置工单性质为自动审核就可以自动生成工单工艺,不需做任何其他操作 D.以上皆可
3)生成生成工单工艺之后，物料需发到产线生产，小柳应做何单据将物料发往首道工序的工作中心？”(B)A.报工单 B.投产单 C.领料单 D.转移单
1.工单单头有一个‘用料计算’的功能钮，请问工单什么状态下才可以使用这个功能呢？D A.已发料
B.已审核
C.生产中
D.未审核
2.模具夹具等料件于BOM中应设置为？ D A.直接材料
B.间接材料
C.供应商供料
D.不发料
3.如果仓库需要同时发放6张工单的套料，可以使用一下什么报表？ B A.工单需求检视表 B.合并领料检料表 C.工单用料分析表 D.工单欠料状况表
4.（多选）领料单的领料方式包括哪些？ BCD A.逐批领料
B.成套领料
C.补足需领用量
D.补足已领套数
5.（多选）在品号基本信息中哪些字段与批次需求计划生成有关
ABC A.批量
B.最低补量
C.领用倍量
D.补货点
6.要进行工单生产是否完工的判断，依旧哪些数据呢？ D A.已生产量>=预计产量，即为完工
B.已生产量+报废数量>=预计产量，即为完工 C.已生产量+破坏数量>=预计产量，即为完工 D.以上均有可能
7.（多选）易飞7.0中，LRP生成批次需求计划时可选择将哪些材料类型纳入计算？ CD A.不发料
B.供应商供料
C.客供料
D.取替代料
8.某产品存在BOM信息，但是在计算标准成后，标准成本计算错误，不可能由哪个原因导致？
B A.没有计算低阶码
B.元件的品号属性设置错误
C.BOM信息单身的“标准成本计算”码为N D.取替代料件的材料成本未设置
9.提前期是以什么日期基准，倒推到加工或采购的开始日期的这段时间? B A.生产
B.交货
C.结束
D.组装
10.接到某订单数量为100个，存货可用结余量为-20，若采用毛需求且“考虑存货可用量”打钩，执行“生成批次需求计划”后的生产数量为多少? C A.120 B.80 C.100 D.110
11.（多选）LRP生成时，会考虑哪些补货政策的材料？
BC A.按补货点补货
B.按批补货
C.按需补货
D.按历史记录补货
12.关于“虚设料件”的说明，哪个不正确？
C A.为使BOM架阶结构更有结构化的管理使用 B.可设置为组件之集合 C.存在于进耗存统计表 D.LRP展开时会直接下展
13.发放LRP工单可选择的合并方式为？
B A.不可合并发放
B.同计划批号、品号合并 C.同品号合并
D.同工作中心、品号合并
14.录入取替代料中，不能选择的品号属性是：
C A.自制件 B.采购件 C.配置件 D.委外件 E.虚设件
15.物料需要在采购前做制造商认证，如何处理？
A A.录入料件认可信息 B.录入核价单 C.录入询价单 D.指定默认供应商
16.易飞7.0中，挪料单审核后即自动产生挪出工单的什么单据？及挪入工单的什么单据？
B A.领料单；退料单 B.退料单；领料单 C.退料单；退料单 D.领料单；领料单
17.（多选）设置工单单据性质中的核对工单只对哪些单据有效
BCD A.工单
B.生产入库单 C.委外进货单 D.挪料单
18.如果要使某材料展开后的徐领用量总是正数，应在何处作设置？
C A.设置工单单据性质 B.录入BOM C.录入品号信息 D.录入工艺路线
19.当工单完工后，生产出的产品不只是工单产品，如何办理该产品的入库呢
D A.无法入库，将该产品退到车间返工，加工成要求的产品，再进行生产入库 B.无法入库，将该产品报废，重新生产要求的产品，再进行生产入库 C.可以入库，录入生产入库单，但是不能核对这张工单的单号 D.可以入库，录入生产入库单，并且核对这张工单的单号
20.（多选）LRP计划依据有一下哪几种？ ABCEF A.订单 B.工单 C.销售预测
D.MRP生产计划 E.MPS生产计划 F.LRP生产计划
21.工单的“预计产量”为10，上次领料领6套单为领足6套的数量，此次补料单欲补足上次未领足的材料，请问其领料方式应选择？
B A.成套领料 B.补足已领套数 C.不足需领用量
22.（多选）有关‘录入工作中心’的说法，以下正确的是？
ABCD A.工作中心泛指生产的部门或者机器设备
B.工作中心可以搜集到工时或可合理分摊人工、制费 C.工作中心编号最多可以编到10码 D.可在此作业设置制费分摊依据
23.（多选）对于锁定的含义，以下说法正确的是？
AB A.重新执行计划时已锁定的不会被清除 B.后续发放时可针对已锁定的做发放 C.只能发放已锁定的生产计划
24.（多选）关于工单状态码叙述错误的是：
BE A.未审核的工单其状态码是未生产
B.已生成领料单（已审核）但未入库的工单状态码是生产中 C.工单之第一张领料单审核时更新工单的状态码为已领料 D.当生产量>=预计产量时，是已完工 E.指定结束的工单一定需要进行退料处理
25.一个产品A，是由一个委外件B和一个采购件C组成，而一个委外件B，又是由采购件D和E组成，假设C、D、E的材料成本分别是8、10、12.B的加工费用为20.A的本阶人工成本是
10、本阶制费是20，产成品A的最终成本是多少？
C A.60 B.70 C.80 D.92 26.（多选）下列报表的说法何者错误：
BD A.用量清单提供单阶、多阶、尾阶 B.标准成本表提供单阶、多阶、尾阶 C.用途清单提供单阶、多阶、尾阶
D.BOM预期呆滞分析表只针对已建BOM者
27.下列针对LRP之说明何者正确？
C A.若针对批次需求计划运行后的结果不满意，可至计划来源记录维护档直接删除 B.已运行过批次需求计划生成之订单不可重复运行
C.补货政策为R的料件不能纳入批次需求计划生成之计算 D.批次需求计划生成一次只能挑选一种补货政策来运行计算
28.某产品现有库存量100个，接到客户订单数量300个，此时该品号预计生产量50个，计划销售量400个，该客户订单对冲销售预测300个，请问执行LRP批次需求计划后得出该产品的需求数量是多少？
D A.550 B.300 C.150 D.250
29.被验退的料件对库存数量和应付账款有没有影响？
C A.库存数量和应付账款都减少
B.库存数量没有影响，应付账款减少 C.都没影响
30.（多选）BOM变更之后，你认为可能会影响哪些部门？
AB A.业务 B.生管 C.财务 D.人事
31.计算标准成本时，如勾选‘更新本阶成本’，则系统会以哪支作业中录入的人时、及时等资料进行计算？
B A.录入品号信息 B.录入产品工艺路线 C.录入BOM D.录入产能信息
32.（多选）LRP按订单转开生产计划推算开工、完工时，考虑哪些因素？
ABC A.订单数量 B.检验天数 C.预计交货日 D.有效天数
33.（多选）录入BOM是，除了品号，还有哪些栏位相同，则被系统视为单身有材料品号重复，而不允许输入？
BC A.单位 B.工艺 C.生效日 D.组成用量
34.拆解单审核后单头单身影响成本码分别为？
D A.单头Y，单身N B.单头N，单身Y C.单头单身均为Y D.单头单身均为N
35.（多选）对于调整拆解差异成本的使用时机与意义，下列说法正确的是？
AC A.拆解单（单头成品出库金额）与（单身元件入库金额）有差异时，可以使用本作业 B.拆解过程中若发生零件的损耗，也需进行成本调整
C.拆解单单头的成品本身含有人工及制费，无法体现到单身的元件当中，需要使用本作业调整
D.组合单的成品入库成本和元件出库成本不等，需要使用本作业调整
36.跑LRP计划之前应查看哪个报表？
A A.批次计划检视表 B.产能符合明细表
C.需求计划基本信息检核 D.品号工序明细表
37.在做低阶码更新时，是否含虚设料件？
寻找专业的IT咨询公司
实施ERP是个系统工程，涉及到企业的各个部门，从最高的领导层到最底层的操作人员。企业大都没有这方面的经验。有些企业可以自己组织内部的人员进行需求调研，方案设计，自行开发，自行实施。他们对于企业具体问题和需求比较了解，但是他们在实施中遇到的阻力是相当大的。例如：
・利益相关者太多，内部参谋难以有效推动项目的进行;
・由于怕承担决策风险，内部参谋做出的决策往往不是最优的;
・受思维定势和各种条件制约，内部参谋往往忽略或未意识到企业中的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述;
・对ERP产品的接触面有限;
・内部参谋对项目管理的经验也不够，对实施ERP系统缺乏成熟的方法论指导……
基于以上企业自身无法克服的问题，在ERP实施中，专业的ERP咨询公司的存在是有其必然性的，而且是必需的。然而，面对巨大的企业市场，推动ERP不得不面临又一个困难：ERP专家。
寻找专业的ERP专家
目前，中国众多的企业造就了众多的中小软件开发商，ERP等管理类软件层出不穷。在这种情况下，企业将怎样选择一个专业的IT咨询公司来进行合作?ERP的专家将是最终衡量的指标。
首先，ERP的专家要了解这个企业的需求，必须找到企业最先见效的、能够产生经济效益和社会效益的切入点。第二，帮助用户建立信心。第三，充分了解客户。客户在做ERP过程中会遇到什么问题，必须掌握，同时，以自己的经验给用户以正确的引导。
中国目前有3190万家企业，而从中国这几年在管理软件方面的发展来看，真正称得上ERP专家的不过3000人，有过十年以上ERP经验的专家和咨询顾问更是寥寥无几。这样的比例，在中国企业大规模实施ERP的时候，难免会出现另一个瓶颈。这是中国ERP建设过程中，除主观制约因素之外，摆在我们面前的.客观因素。
寻找专业的管理咨询公司
像ERP这样规模巨大的企业管理软件，软件开发商一般只能完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护，则需要交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。这就是管理咨询公司通常所提供的服务。
在我国，企业实施ERP的情况并不理想，企业总是不能够正确地看待ERP咨询的作用：或者忽视管理咨询，投入不足;或者过度依赖咨询公司，不能够把自己的企业战略与咨询相结合。
相对于发达的西方咨询业，中国咨询业的发展还在起步阶段。在中国的ERP管理咨询市场上有两大生力军：一支就是国际知名的大型管理咨询公司，像普华永道、安盛、德勤等等，他们在这方面有丰富的经验与多年的积淀;同时，本土的管理咨询公司凭着自有的优势，也正蓬勃地发展成为另一支强大的生力军，他们对国内企业的情况更为了解，沟通起来也没有太多的障碍。
ERP突围
企业很大，但将业务简单化，细分成中小型业务，那么企业在实施ERP的过程中，就可以先做一两个流程，把ERP简单化，这就衍生了SMB(Small Middle Business)。SMB是针对中国企业ERP突围的一个切入点，这是专门针对中国的情况设计的。
从ERP到CRM还是从CRM到ERP?
在两年前谈到ERP与CRM的整合的时候，主要是从电子商务发展的轨道和行业之间的数据垂直整合这个角度来谈的，随着我们在中国大陆地区的CRM实践的不断深入，今天，我们对于企业的信息化建设和不同系统之间的整合要求有了更深入实际的了解，并且在电信、基金等行业等方面取得了一些初步的成果，很高兴能够将这些经验与业内人士共享，共同为我们的客户创造更大的价值。
有不少企业在考虑信息化建设的步骤的时候会问这样的问题，是先建设ERP，还是先建设CRM?是否必须先有ERP，才有CRM?要回答这些问题，可能我们首先要明确的是ERP与CRM各自所解决的问题是否属于一个范畴。ERP这个概念首先是以一个企业的内部流程为基本框架发展成熟起来的，无论今天的ERP是否已经包括了企业的财务、人事、物流、配送等等各方面的信息，它仍然是为了一个企业内部的运营效率能够提升，它不会超出企业的内部管理范畴，最简明的说明就是ERP的所有应用者都是企业内部的人员，是可以在员工记录上查询得到的部门和雇员;而CRM关注的是企业的客户，而且是“大客户”的概念，企业的下游渠道、分销商、最终客户、潜在客户等才是CRM的重点。CRM的使用者最终一定是延伸到客户的，无论这种的客户接触渠道是人和人之间的接触，还是通过电话、email，传真或者网络。因此，要回答是否必须先有ERP，才能有CRM这样的问题，就好像要回答一个企业是要先建设流水线还是要先招募销售人员?答案只能是这二者都非常重要，没有流水线就没有产品，而没有销售人员就不可能带来收入，
那么，为什么大家会有一种印象，好像不少企业是在建设了ERP之后才考虑CRM的，或者说，目前已经采用了成熟的ERP系统的企业好像更容易接受CRM?这是因为ERP的概念和实践都早于CRM，而且从制造型企业的发展历程来看，扩大生产规模是现代制造型企业获得低成本的发展必然。因此，首先将内部生产、物流配送管理得精细、准确是这类企业实践得较早的部分，也是引进信息化较成熟的部分。而CRM是在市场竞争的大环境下逐步成形的，对于制造型企业来说，先ERP，后CRM也就不难理解了。我们在许多制造型企业中，例如科锐配电、清华同方人工环境公司、安泰非晶等企业都看到了成熟的ERP应用，同时也成功地在营销管理的方面提供了“以客户为中心”的前端管理改进和工具平台。
对于非制造型企业来说，例如服务业，由于组织本身就没有成型的产品，而它们与客户接触的每次过程才决定了客户满意度，因此，它们对于CRM的需求可以说更加迫切。结合CRM在国外的发展经历，我们看到，在航空服务业，在金融业，在电信业，零售业等等，CRM协助建立了一套管理大量客户的规范和方法，能够做到有组织地准确地识别客户，了解客户，判断客户价值，有效地帮助企业延长了客户生命周期，提升了客户盈利能力。
联想公司在 财务上遇到的问题：
1.财务系统处理信息的速度跟不上增加的业务量
2.产、供、销的各个环节和财务都是相隔离的3.财务部门只是简单地起到了记账和核算的作用，不能对业务起到支撑
4.对表面盈利但实际亏损的现象不能实际快速的反应
5.财务部门不能及时的通过对各个部门的监管而对公司内部人员的工作效率进行分析
ERP的解决措施1、2通过erp系统将公司中供产销的各个部门通过公司内部的局域网联系起来，做到了信息的实时汇总和监控。将财务处理之中最为费事费力的凭证处理和信息采集工作简化到了极致。并且节约了人工成本，优化了财务部门的人员结构，从根本上解决了由于各部门单据过多，业务量过大而产生的财务信息处理不及时的情况。
3.erp系统通过对各个部门信息的及时汇总，使得财务部门能够实时的掌握公司内部各部门的信息，使得财务部门能够及时的对于收到的信息进行分析和处理。通过财务部门的信息分析的及时汇报，使得企业的决策层能够对公司的发展和业务的走向及时监管。在优化财务部门，提高对财务部门要求的同时，也避免了公司出现重大的决策性错误。
4.ERP系统通过对供产销部门的信息把握和汇总，能够在系统内及时准确的核算出每笔订单的实际成本。这样就消除了公司内部的潜在成本和暗亏的隐患，增加了企业运营的安全性和可靠性。如增加了erp系统之后联想公司原采购部门因损毁而产生的费用就不能像以前一样简单的通过采购员更改单价而使亏损抹消，公司也不会因为财务核算的问题而产生虚假盈利和因业务记录造成的当月亏损。
作为H小组（第8组）大方企业DAFON ENTERPRISE的会计，我的本职工作是记录企业业务发生及经营情况，并协助CFO做出财务决策。就会计岗位相对其他职务而言，不需要面对太多的不确定风险，更多是仔细地记录企业实际发生的每一笔收发承转，所以就对耐心和细心的要求较高。当然，由于本企业人数太少，6位员工都是direct manager并一起运筹帷幄。
一、简述会计岗位在本组不同时段的战略与成效下的工作 1）The Beginning 在本门课程一开始时，所有成员对规则都尚不熟悉。我作为会计，也不清楚自己到底可以怎样为本企业做出贡献，决定先从记好帐开始。但是，就是bookkeeping这一基础工作，我一开始也有些手忙脚乱。因为平时都是根据题目或单据来记账，从未跟着业务流程来边监察边记账，所以不时就落后于经营或者记错了科目。幸好这是个熟能生巧的工作，在财务总监的指正与指点下，记账工作很快便上了正轨。2）Mid-tern 每个小组都有自己的风格。我不太了解其他组的角色分工情况，我们组是市场、采购、生产总监各司其职，财务总监负责预算、核算，并在财务角度对企业整体经营情况进行掌控及与其他组沟通，变成了偏向财务的CEO和CCO，而正牌CEO则偏向HR角色，负责跟进每一个人的工作进度与状态。我这个小会计除了记账外，更多地是成了CFO和CEO的共同助理，帮助CFO整理数据展开预决算，清点资产，帮助CEO联系每个人的工作。本组每个人都或多或少承担了间谍的工作，但我的成绩无疑是最耀眼的，我所获取的情报在后期对我组的成功起到了非常关键的作用。3）手工盘Ending 到了中后期我们已经磨合得相当好，各项工作都能够合乎规矩地有条不紊地进行。到了要拼最终成绩的阶段，本组就犹如一台运转顺滑的精密仪器（这个比喻好奇怪），由CFO计算我们各种权益乘权重的结果，并根据本组实际情况选出最合适的策略，市场总监就需要提供准确的预测（包括对放出订单的预测和其他组抢单能力的预测），生产总监就需要计算出我们组每一季度每种产品的精确产量，采购总监就需要保证材料不多不少、不早不晚，我和CEO更多地承担了润滑作用。到了最后关头大家难免急躁，这时HR团队就应该显现出作用。4）电子盘
我们的角色跟手工盘一开始时差不多，我同样是承担记录与运算工作。从手工盘的经营情况来看，本组的核心竞争力就是精密计算，但是在每年经营用时非常短的情况下，我们只能保证企业平稳持续经营，难以全方位多角度计划怎样把生意做大。所以虽然我们在电子盘中的表现不算很好，但也基本在我们预料之中，可以接受，因为本组确实不是快棋手。
二、站在会计角度对企业经营状况的评价
在这一岗位上对本企业进行观察，我认为我们的各项业务开展有条不紊，核算起来清晰可查。财务状况方面虽然负债过高，有一定的还款压力，且持有的现金较少，难以大规模投资，但相比其它企业我们并没有明显劣势，整体态势仍然稳健。
本组成员公认财务是最关键的环节。很庆幸我们团队有一位非常负责的卓越的CFO，他在控制财务风险并同时保证我们战略顺利进行方面表现优异。得益于他的指导，我的会计工作也大有进步。而企业经营的不确定性就体现在市场方面，最终的市场状况常常打乱我们的部署。我和CFO经常是在制订预算时已经考虑到各种情况，得到一个相对合理的方案，但在接到订单后却又不得不全部推到重新来过。这显示本企业对抗风险的能力仍然有限（though比别的组还是强多了），同时财务团队对经营前景的预估能力还不够强大。当然也是因为我们毕竟是在校学生，缺乏相关经验。
在市场地位和抢单能力上存在很强的蝴蝶效应，一旦在某一市场充当老大，优势就会延续下去，在产能同步的情况下老大会将市场占有到最后。所有战略的出发点都是这个游戏的规矩，所以一定要吃透规则，最大限度的利用规则。比如说计提折旧，要什么时候开始投资生产线。产品的开发周期是6Q，第一年第一季就投的话，有2Q什么都干不了，还要多提一年的折旧。这样的生产线要分成2年投，在1年3Q投，到2年3Q开始用。第二年还是在建工程，不提折旧，这样就少提了一年的折旧。而且因为第一年能赚的钱有限，所以第一年应该尽量减少支出，把折旧往后几年推，并借长期贷款，为现金流做保证。同时也是为了防止以后几年权益越来越少，反倒借不了款，要借也最好避开年初和年末的2期。
现金流是无论如何都不能断，但小投入只有小回报，高投入高风险但回报也高。到中后期我们认定要放开胆子，钱是挣出来的，不是省出来的。所以中途我们痛下决心卖厂房，只要能挣，这些费用不算什么，厂房最后再买回来不就好了。
三、对ERP课程的感悟
ERP课程是一种体验式的学习，融role play、case study和expert treatment于一体,让我们受益匪浅。在比赛过程中现场浓烈的实战氛围让我们身临其境，切实感受到市场竞争的精彩和残酷，体验承担一个企业兴亡的责任。所有成员都要重视全局环境的变化，不能凭一时冲动轻率地作出决定，必须要权衡利弊，统筹安排。以下是我感受最深的几点：
（1）Cooperation：非常幸运能在这个每个人的个人能力都很突出同时又互相尊重、通力合作的企业中工作。六个人的分工与协调是非常重要的，公司各个部分的经理必须在做好本质的工作的同时要协调好与其他部门的关系。比如：生产经理必须计划好生产，然后与采购经理协调生产，同时将生产计划告知财务，使财务能够对财务做好计划，最后还要生产经理把全年的生产能力告知销售经理，然后销售经理依据生产能力去拿订单，等等。这些都是通过团队合作来完成的。可以肯定的是如果团队职权缺失，人员不到位，必然走向失败。
（2）Strategy：一个企业必须有长远的战略，然后按着战略目标进行下去，才能够继续发展。但是光有了战略，没有相应的计划，企业随时有可能轰然倒掉。只有制定了详细准确的生产，销售，财务，采购计划才能使企业持续发展下去。作为一名合格的企业管理者，我们在企业的发展面临挫折时，更要保持清醒的头脑和锻炼果断判断决策的能力。
（3）Diplomacy：有别组的CEO提到我们班比隔壁班好的一点就是我们组间沟通良好。虽然我们互相从事hush-hush job，但是同时也会达到与合作的balance，我们就这么一路矛盾一路辩证地发展了过来。我们既结盟，又毁约；既拉帮结伙，又挑拨离间；既握手言和决定齐头并进，又私下密谋如何一举反超… … 整个过程是非常欢乐的，但这一切都是建立在审计1101是一个团结友爱的班集体的基础上的。在真正的残酷的商场上，哪里会在腥风血雨中嗅到甜蜜的味道呢？
服装企业ERP管理（论文）
课题名称：服装企业ERP系统
之人力资源管理的重要性
院系：西安工程大学福州服装学院 指导老师：任军 班级：08服工 学生：黄有为 学号：40811010103
-08服工 服装企业ERP管理论文-
目录
1．绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（3）
1.1 研究背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（3）1.2 研究目的与意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（4）1.3 目前现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（4）
2.ERP系统里人力资源管理的重要性„„„„„„„„„„„„（4）
2.1 人力资源的定义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（5）2.2 人力资源的重要性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（5）2.3 ERP系统中的人力资源管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„（5）
3.ERP系统的人力资源管理在企业的合理运用„„„„„„„„（6）
3.1 ERP系统里的人力资源管理的具体实施„„„„„„„„„„„„„（6）3.11制定合理的培训内容提升员工素质„„„„„„„„„„„„„„„„（7）3.12做好人力资源的合理分工„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（7）3.13加强团队合作提升整体效率„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（8）3.14运用激励手段提高员工的积极性„„„„„„„„„„„„„„„„„（8）3．15做好沟通提升管理效果„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（8）3.16建立公正的奖惩制度提升实施绩效„„„„„„„„„„„„„„„„（8）
4.总结与展望„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（9）参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（9）
第一章 绪论
1.1研究背景
ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
随着经济全球化和信息化的世界经济发展，包括资金、技术、人才在内的各种生产要素的流动和配置的范围越来越大，传统国界的作用日益弱化。随着中国国力和比较优势的增强，国际资本不断涌
-08服工 服装企业ERP管理论文-的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为【2】。
2.2 人力资源的重要性
我们不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：
1．对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。
2．对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。
3．对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。
4．对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。【3】
2.3 ERP系统中的人力资源管理
追述ERP在企业管理中的发展进程,始终是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。而作为企业资源之本的人力资源,长期以来一直作为一个孤立的系统独立于企业核心管理系统之外。最初企业管理者为了减轻企业在工资核算方面大量繁琐的手工操作,往往聘请一些咨询公司或引进一些工资核算系统。以后发展的一些人力资源系统,其水平也只停留在分散运行的模式上。在企业间的商业竞争越来越激烈的今天,如何吸引优秀人才、合理安排人力资源、降低人员成本、提高企业竞争力,已经是企业管理者考虑的首要问题。ERP在人力资源系统的加入以后,使得其功能真正扩展到了全方位企业管理的范畴。人力资源的功能范围,也从单一的工资核算、人事管理,发展到可为企业的决策提供帮助的全方位解决方案。这些领域包括人力资源规划、员工考核、劳动力安排、时间管理、招聘管理、员工薪资核算、培训计划、差旅管理等。并同ERP中的财务、生产系统组成高效的、具有高度集成性的企业资源系统。从而为企业的发展和运作提供了绝对的方便，从而节省了大量的时间和财力。同时通过ERP的人力资源管理，又可以方便的让员工确定自己的职责范围，也能明白企业的价值观念和目标，也能让员
-08服工 服装企业ERP管理论文-
挂帅，主要对影响项目总体进度及重大问题进行最终决策。项目工作小组在CIO的领导下主要由部门中层领导组成，负责ERP项目的日常协调，听取ERP项目实施小组的工作汇报，协调项目组与企业其它部门的业务关系，保证项目顺利进行。ERP项目实施小组是项目具体工作的执行者。实施小组由IT部门的技术人员、业务上的管理人员和部分中层领导组成。其人员大多是各部门的业务骨干，大多专职于ERP项目。ERP项目组织在合理分工与人员配置的基础上，也要充分考虑ERP项目所处的不同阶段，对人员职责与岗位设置做不同的调整，以适应在需求分析、系统选型和系统实施等不同的阶段的管理需要，充分调动员工的积极性并实现人力资源的合理优化。这里我们就要看清一个问题，企业的人力资源管理并不是只针对普通员工，对于企业的中高层管理层，也是需要纳入企业的人力资源管理范围内的。并且做好相关的分工，实现资源的优化。
在对岗位做好分工的基础上，我们要对员工个人的能力进行充分的分析，结合员工进行合理的人员分工。针对ERP项目的不同岗位的职责需求，选择具备不同能力的员工，同时针对企业员工的不同知识结构与能力水平，按排到不同的岗位上，也可以在同一岗位上，不同的能力设置不同的工作难度。如果岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀
3.13加强团队合作提升整体效率
通过分工合作，我们可以把困难的事情变得容易，容易的事情变得简单，把简单的事情变得更容易，这样我们做事的效率就会出现几何级数的增加，经过人员的合理优化与动态调整把相互联系的若干部分形成一个完整的整体，发挥整体功能最大化，实现1＋1＞2的效率倍增效果。
企业引入ERP的最终目标是提高企业的整体效率，提升整体竞争水平。为此ERP项目管理应该提倡团队合作精神，发挥不同人员在不同实施阶段的能力优势，对人力资源的优化配置，实现ERP项目成功实施的不同阶段目标。
3.14运用激励手段提高员工的积极性
南风温暖，北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风使尽浑身力气，冷风凛冽刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，行人春意上身，解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
温暖胜于严寒。管理者在ERP实施过程中运用”南风”法则，就是要尊重和关心下属，多一点人情味，使下属去掉心里包袱，从而激发员工的工作积极性。使员工有什么问题能够及时地与管理者进行沟通与交流，使ERP实施过程的问题得到及时发现及控制。如果采取”北风”法则，经常听到的是批评，员工将受到心灵上的伤害，会消极地工作，故意隐瞒一些问题，使本来就充满风险和困难的ERP实施过程，更加雪上加霜，后果不堪设想。作为管理，同样是说一句话，花费同样的力气，不妨运用一下”南风”法则，感觉一下效果。毕竟企业的员工是在最基层的工作者，有着上层管理层所不能体会到关于生产过程的相关问题。当一个服装企业的员工和管理层之间建立了一种亲切的感情之后，那么，这样的企业将会是拥有相当可怕的战斗力的。
3．15做好沟通提升管理效果
在ERP实施的过程中，管理者是否在认真听取员工的话，是否真的听懂了他的话，是不是经常用权威性打断员工的语言，说你已经明白了。其实我们经常在别人还没有说讲完一些事情之前，就按照自己的经验大加评论和指挥，如果是这样的话，员工下次就没有兴趣与你沟通，并向你反映真实的信息。那么你的决策
-08服工 服装企业ERP管理论文-
而团结起企业内部的人员，所有人的方向一致，那么这样的群体的战斗力是可怕的，这样的企业面对任何问题的时候，都能勇往直前。
当然我们也要充分认识到ERP管理体系中并不是只有人力资源管理这部分，还有物资资源管理、财务资源管理和信息资源管理。我们既要保证人力资源管理的绝对实行，也要同时保证其他模块的正常运作。于是，这又绕回到一个问题上，就是实施者、监管者和实践者。这也就回到了最基本的即本篇论文所探讨的----人的问题，只有合理的管理和利用了企业的人力资源，让每一个人在自己的岗位上充分发挥自己的作用，那么才能保证整个企业在物资、财务和信息之间的相互融合，从而使企业的效率得到提高，做好做大企业。
有句话说得好，团结就是力量。我想，一群受过培训的团结者，力量应该是不可预知的了。所以，笔者坚信，人力资源管理在ERP系统中的绝对地位。
然而，由于笔者的时间和能力有限，只能在提出自己的观点后从理论上进行辩论，并且对于企业的ERP管理缺少实践经验，故了解的也多停留在理论知识上面。因此，希望在以后的机会中，能深入企业，了解ERP实践，从而来论证本篇论文的观点。
参考文献
【1】 李健 做好制造业信息化这篇大文章【M】 制造业信息化材料汇编 北京：科学技术部 2002 【2】 朱永庚 人力资源管理 天津大学出版社 2009 【3】 百度百科名片“人力资源管理”
