物料配送管理办法（推荐8篇）
【开课时间】：2011年08月05日 到 2011年08月06日
2011年05月10日 到 2011年05月11日2011年04月26日 到 2011年04月27日
2011年02月25日 到 2011年02月26日
【开课城市】：上海
【课程价格】：2800 元/人
【课程说明】：本培训课程全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！【其他开课城市】：广州 深圳 北京
【课程关键字】：仓储管理 物料配送培训 我要报名 背景目的：
在企业物流中，仓储管理是一个基本的环节。管理仓库中的货物、管理仓库中的设备、管理作业人员以及作业流程，将直接影响到物流服务的成本、效率、资本和作业的准确性。但是许多企业常常遇到一些头痛的问题：
如何设立仓储管理的绩效考核目标？如何做好收货入库管理？如何做好储位管理？如何提高盘点的有效性？如何提高拣货的效率？如何降低仓储管理的损耗？如何做好出货管理？如何降低运输成本？如何管理好库存？ 如何发挥信息化技术的作用？ 课程目标：
从企业、部门管理者的角度，结合先进的仓储管理理念、众多企业成功的经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会，教授如何管理仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及仓储部门在公司的影响。通过本次课程，您将学到：清晰、准确的理解仓储管理的目标、职能以及仓储经理在日常工作中的角色、作用及职位要求了解设计、规划和改造仓储系统需考虑的因素、工作步骤和可行性分析掌握仓储管理的重点、原则，以及仓储管理的运作流程和制度的重要性和制订过程学会如何进行现场管理，掌握相关的方法、工具和技术，从现场管理中发现问题，提高管理效率学习如何管理仓储团队，提升团队能力并与采购、计划和销售部门进行有效的沟通和协作了解仓储成本的构成、计算，学会如何控
制成本并做出外包还是自管的决策理解仓储管理关键绩效考核指标，掌握提高部门绩效的方法、工具和流程。名师讲授优质课程——名课堂 资格认证：
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备
注: 1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<>颁发<>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。学员对象：
物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士 培训内容：
第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？物流管理的最终目标是什么？案例分析：谁是它们的‘客户’？‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI？客户服务的重要性物流管理的基本流程应该如何？不同物流仓储管理的瓶颈环节是哪些？物流管理的主要难度是什么？
案例分析：海尔如何通过物流系统改造不断增强核心竞争力
第二讲：如何做好收货入库管理？收货入库的KPI指标？收货作业的流程应该如何？如何做好收货前的准备卸货与检查收货入库如何不出错？收货凭证的两种形式如何提高单证的准确性？单证输入的及时性如何提高抽样的准确性？抽样的三类方法服装检验的抽样方法
案例分析：台升集团的自动化立体入库系统 第三讲：如何做好储位管理？ 第2页
名师讲授优质课程——名课堂
储位管理的矛盾是什么？三种仓库运作模式储位管理的KPI指标有哪些为什么会二低一高？仓库的几种格局如何计算仓库的利用率？仓库合理布局的比例参考立体仓与平面仓的比较如何提高有效储位的利用率－库存物品的分类－ 案例分析：神州数码上海物流配送中心
第四讲：如何提高盘点的有效性？盘点的KPI指标有哪些？盘点的工作流程如何？盘点的主要挑战如何确定盘点的频率？盘点的三种形式盲盘与实盘的比较造成盘亏的原因有哪些？
案例分析：沃尔玛配送中心的盘点
第五讲：如何做好物料配送的计划性？物料配送的KPI指标？物料配送的运作流程如何？各阶段的挑战？物料配送为什么没有计划性？如何改善销售订单的随意性？冻结计划与滚动计划计划部门为什么做不好？生产计划各KPI指标的权衡各项KPI的关系计划管理的流程不合理生产计划管理的基本流程车间排产计划的复杂性不同车间作业类型的管理差异？ 框框法和JIT法 第3页
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案例分析：德国大众丰桥配件中心的配送系统
第六讲：如何确保物料配送的供应稳定性？物料供应为什么没有保障？采购管理的KPI指标有哪些？采购管理的目标顺序应该如何？VMI的好处是什么？VMI的三种方式供应商代管式供应商寄存式 案例分析：解析戴尔的零库存
第七讲：如何管理好物料库存？第一节：库存管理各KPI指标的失衡库存管理有哪些KPI指标？库存管理KPI的逻辑顺序？周转率的类别存货库存周转率的计算案例单库周转率与总周转率的区别？库存周转率的意义案例分析：三精口服液配送中心库存管理第二节：库存管理的方法不正确库存管理的操作性KPI指标是什么？如何确保库存的维持期？库存补货的两大方法？定量（连续）补货法如何确定补货点如何确定补货量?什么是库存持有成本？订单成本包括哪些内容？经济订货批量的计算如何推定定量法的库存维持期？定期（间断）补货法间隔天数与订单响应期的关系？接力棒式补单 滚动式补单 第4页
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如何确定定期法的补货量如何做好备件的库存管理？预防性维修与事后修理备件的补货计划表
案例分析：双汇公司的库存管理系统
第八讲：如何提高物料配送的运作效率？哪些因素会影响物料配送的绩效？如何合理分配拣货单拣货的两种基本方法如何实施播种法？两种拣货方法的比较物料拣货的几种方式？如何避免拣（发）错货？物料配送的复核几种发料形式的比较 案例分析：上海通用的物流配送
第九讲：如何降低仓储管理的损耗？仓储管理不当造成的损耗有哪些？看不见型损耗的产生原因什么是自然损耗？看得见型损耗的缘由会有哪些？不同存放物的仓储要求有哪些？仓库的设计要求各类仓储质量管理的重点现场标识的形式现场标示的作用有哪些？如何确保标识质量堆码不好会出什么问题？如何管理好待定
物品和不能用物品退货的管理如何做好仓库的日常管理工作－5S管理－物流安全的国家相关规定仓库日常巡查制度
案例分析：百安居的配送中心高效的仓库系统 第5页
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第十讲：如何选择与维护仓储设备？第一节：货架设施的选择货架的一般分类低位货架低位货架图示悬臂式货架阁楼式货架中高位货架各种特种货架的比较案例分析：联华超市配送中心的运作第二节：叉车设备的选择及保养叉车的动力分类叉车的种类叉车是购买还是租赁？叉车应该如何保养？第三节：其他设备托盘类中国的托盘标准其他器具
填充气袋
第十一讲：如何做好运输管理？运输管理的KPI？四种运输工具的比较货运服务的类型哪一种货运类型更好？冷藏汽车的分类汽运方式的三种选择？为什么要外包？各种运输形式的成本比较案例分析:沃尔玛的运输管理第十二讲：如何提高物流仓储的电子化水平？四大信息管理系统MRP II、DRP和ERP 第6页
名师讲授优质课程——名课堂
四种信息工具条形码的类别商品条形码和物流条形码物流条形码的应用汽车制造业的条形码应用数据采集器什么是射频识别技术 RFID?为什么要用RFID？GPS与POS案例分析：上海移动通信的工厂物流自动控制系统案例分析：RFID挑战零售业供应链
ERP成功案例：重庆嘉陵重塑“价值流” 张老师介绍
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University(密西州立大学)留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以，张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
曾服务客户：百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家 企业。张老师的授课富有很强的激情，现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。我要报名
一、物料配送背景介绍
飞机装配具有相对较为固定的产品结构和零部件配套关系的特点, 是以AO (装配大纲) 为最小装配单元展开的, 每份AO相当于一道工序, 里面有多道装配指令, 每道指令相当于一个工步, 每道指令做什么操作, 安装什么零件等都做了详细说明, 同时对每道指令还指定了所使用的工量夹具。物料配送以AO为基础, 配送什么, 配送多少, 在AO中都做了明确的指示。
目前飞机装配所需的物料按类别存放于自制件仓库、部件仓库、系统件仓库、标准件仓库等, 生产计划部门通过信息集成系统M立方发放飞机装配计划, 各工位按照装配计划通过M立方发出领料申请, 仓库实时查看领料申请并根据AO物料进行拣货、送料 (通常一份AO包含多种物料, 涉及多个仓库) 。
二、问题描述及现状分析
(一) 现场物料积压, 物料管控无序, 物料配送与现场实际装配需求脱节。
物料配送进度以领料申请中的物料使用时间为依据, 领料申请一般提前一天发出, 仓库根据领料申请所需AO物料各自拣货、送料到现场临时存放区, 由现场配送人员根据AO物料组货后送至需求工位。由于各仓库的物料配送存在时间上的不确定和不统一, 某一次可以送AO1、AO2的物料, 也可以送AO2、AO3的物料, 只要保证在规定的时间限制范围内将物料送到即可, 造成需求在前的AO物料还没送到而需求在后的AO物料已堆放在现场。无序的物料配送导致组货无法顺利开展。
(二) 配送任务安排不均衡, 资源利用率低。
有的仓库配送任务繁重而有的不足, 配送是以AO为基础展开, 比如某一天的AO需要系统件数量多, 大部件数量少, 那么系统件仓库的配送任务就相对繁重, 部件仓库配送任务就相对轻松。而配送任务繁重的仓库有时就会因为配送任务安排不合理造成配送部件到达不及时, 影响现场装配工作的顺利开展。同时也会由于仓库配送人员的忙碌而来不及满足现场需求。
(三) 随意选择配送路径。
缺乏专业配送人员, 配送任务由传统的仓库管理员兼任, 配送路径的选择往往是凭个人经验, 绝大部分情况采用点到点式的配送, 缺乏有效的规划, 配送时间把握不准, 降低了配送效率。
(四) 物料配送方式单一, 线边物料堆放混乱。
一份AO通常会涉及到体积大、数量少的结构件, 体积小、数量多的标准件, 复杂而昂贵的系统件及一定数量的自制件。目前的配送是将一份AO所需的物料一并堆放在线旁, 由工人自行组货和安装。
(五) 物料配送车辆和周转箱选择缺少规划。
手推车、平板车和三轮电瓶车是主要的配送工具, 配载时以能够容纳物料为原则。配送物料在配送车辆中随意放置, 单次物料运送量不足, 物料无固定使用的标准周转箱和料架, 对配载空间利用不足, 造成配送资源浪费, 物料缺少保护并且拿取不方便。
三、物料配送改进
(一) 制定配送计划, 合理安排配送频次。
目前的信息集成系统只起到需求预测的作用, 仓库通过信息集成系统提前一天获知各工位需要装配哪些AO, 库房进而根据AO所需的物料种类、数量进行拣货和组货。对于如何安排配送频次以达到既能满足现场装配的需要又不造成现场物料的积压的问题还缺少有效的解决办法。因而只有制定合理的配送计划才能做到既满足生产现场不缺料又不会造成现场物料的堆积。一是根据物料需求计划得出不同架次的不同工位的物料需求情况, 形成以架次、工位为索引的预排序的配送计划;二是综合考虑现场存放区域、物料配送周期以及各工位的需求, 配送第一批物料, 时间为开始生产时间。三是利用RFID技术实时采集生产数据, 动态计算出线边物料的实际使用情况, 准确掌握下批物料配送时机。四是仓库和装配现场建立看板系统实现自动化的需求拉动, 保证物料的有序索取和供应。五是注意配送计划要有一定的冗余性, 要能应对临时生产计划更改或者紧急送料等意外情况。
(二) 成立专门的配送小组。
从仓储部门抽调人员成立专门的配送小组, 负责按照配送清单进行物料的配送, 做到对配送人员合理配置和配送工具的充分利用, 建立标准的配送作业流程, 结合配送路径优化实现人员和配送资源的合理优化配置。
(三) 选择有效的方法实现配送路径的优化。
由于厂房建筑布局和存储空间的局限, 自制件仓库、部件仓库、系统件仓库、标准件仓库位于不同的位置, 各仓库到部装和总装车间有不同的路径选择, 而且不同架次的不同装配工位间也存在一定的距离, 通过多车多点带的巡回送货路线优化可以形成一个可行的、有效率的行程计划, 缩短配送路径, 有效把握送料时间, 从而节省车辆损耗, 实现人员的有效配置和配送车辆的充分利用, 以最大限度地降低生产成本, 提高配送效率。
(四) 针对不同的物料选择不同的配送方式。
飞机结构件占用空间大, 每份AO需要的数量少, 要求的配送人员多, 对配送车辆和装卸条件也有诸多限制, 因而针对这种配送效率相对低的部件提出采用线边排序的方式进行配送, 根据物料需求计划按照先排序先使用的原则进行装配。其它物料按照AO要求的数量在规定的时间内送至线边存放区即可。
(五) 为不同物料选择合适的料箱和配送车辆。
合适的料箱可以方便零件的配套存放和使用, 节约配送空间, 方便现场管理。经过统计调查标准件仓库的物料种类多、数量多但占用的体积小, 因此一个小的物料箱就可盛装一份AO的物料;系统件仓库物料的尺寸有几立方米不等, 因此物料箱尺寸可以设定为1立方的倍数;结构件中很多尺寸都很大, 因此不能用物料箱来配送, 可以用标准料架通过专用车俩将其送到指定工位实现排序管理;而自制件一般都是一些金属小零件, 因此也可以通过一定尺寸的物料箱实现装运。
四、结语
装配一架飞机需要几万种不同的零部件, 这些零件的配送供应是一个系统而复杂的工程, 只有与生产运作紧密结合, 有效控制配送中发生的库存成本、运输成本, 才能达到提高物流经济效益, 优化、完善物流系统, 提高企业综合实力的目的。面对竞争激烈的市场, 航空公司期望以最低的价格购买到最优价值的产品, 飞机制造企业光凭先进的单项技术不能形成先进的生产能力, 各项技术只有相互结合才能在生产中充分发挥作用, 物料系统作为不可或缺的一部分是必须要考虑的一个重要问题。本文所探讨的飞机装配物料配送问题只是针对目前的生产状况而提出的, 随着企业的研发能力、管理水平、人员素质等的不断提高, 原有的配送模式也应作出相应的变动。
摘要：飞机制造较其它机械产品所需物料种类更多、数量更大、结构更复杂、技术更尖端, 因此国内飞机装配的物料配送技术、质量、时间、成本、效率等要进行更全面的策划和改进, 只有正确、合理的物料配送才可以减少资源浪费, 降低物料配送成本, 保证现场及时、准确、高效的使用物料, 提高企业物流运作效率, 增强市场竞争力。
【关键词】物料；管理；采购
【中图分类号】R239.5 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2012）10-0560-02
1 适用范围
本程序适用于本站对所使用物料的采购、验收、入库、储存、发放、使用等全部活动的控制。
2 职责与权限
2.1 总务科
2.1.1 总务科是仪器设备、器材、物资等物料控制的归口管理部门。
2.1.2 负责对供方进行评价、选择合格供方及对其产品质量的控制，建立供方档案.
2.1.3 负责按采购计划实施采购。
2.1.4 负责对采购的物料进行验收、入库、储存和库存管理。
2.2 质控科
2.2.1 负责关键物料的质量抽检。
2.2.2 负责采购仪器设备、器材、物资的验证。
2.3 质量管理科
负责参与关键物料供应商资质的初次和定期评审。
2.4 各科室
2.4.1 负责提供采购物料所需的技术信息。
2.4.2 负责本科室物料的申请、请领及日常使用管理。
2.4.3 相关部门参与供方的评价与仪器设备、器材、物资的验证。
2.5 站长负责对合格供方名录的审批。
3 工作程序
3.1 采购物料的分类
3.1.1 总务科按照采供血活动和血液质量要求，对采购的物资进行分类。
3.1.2 采购物料的分类方法
A类物资：
直接影響血液质量特性和采供血活动的，特别是安全性能，并可导致献血者、受血者和医院的质量投诉的原材料，如采血袋、检验试剂、一次性注射器；需对供方的质保能力和技术能力进行调查评价、查验随身文件、试用、进货复验；A类物资必须是从厂家直接进货。
B类物资：
一般不影响最终血液的质量，或既使略有影响，也可采取措施予以纠正的材料，如酒精、碘伏、含氯消毒液、脱脂棉、止血钳等；需对所采购物料的质量保证能力和技术能力进行调查评价、查验随身文件、试用、进厂复验；B类物资可以是厂家进货，也可以从供应商进货。
C类物资
非直接用于血液采集、成分制备、检验等活动的，只起辅助作用的物资、材料，
如一般外包装材料、办公用品等。只需对所采购物料进行核对质量合格证明文件，规格型号、数量等内容进行验证。
3.2 总务科制定选择、评价及重新评价合格的供方的准则；
3.2.1 评价准则：供方应是“技术先进、管理科学、供货及时、服务周到、信誉可靠”的组织实体。
3.2.2 采购原则：“择优、择廉、择近”。
3.3 物料供应商的资质要求及评价。
3.3.1 根据国家的有关规定，各种关键物料供应商应具备以下有效的资质：
（1）药品生产企业应具有药品生产企业许可证、营业执照、GMP证书、药品批准文号或者进口药品注册证书、医药产品注册证书。参见《中华人民共和国药品管理法实施条例》(第360号国务院令)；
（2）药品经营企业应具有药品经营企业许可证、营业执照、药品经营质量管理规范认证证书。参见《中华人民共和国药品管理法实施条例》(第360号国务院令)；
（3）医疗器械生产企业应具备医疗器械生产企业许可证、营业执照、医疗器械注册证。
（4）医疗器械经营企业应具备医疗器械经营企业许可证、营业执照、医疗器械注册证。
（5）消毒剂、消毒器械生产经营企业应具有生产企业卫生许可证、营业执照、消毒剂、消毒器械卫生许可批件；
3.3.2供方的选择与评价
（1）总务科根据本血站采购要求和采购原材料的技术标准，对原材料进行评价和选择供方，并明确对供方的控制方式和程度。
（2）对有多年业务往来的重要原材料的供方，总务科负责要求供方提供充分的书面证明材料。
（3）对首次供应重要原材料的供方，除提供上述材料外，选择评价方法可包括：
a）对供方进行调查— 由总务科负责组织实施；
b）小批量试用— 由相关的使用科室负责实施，填写“XX产品使用报告”，反馈总务科；
c）样品检验— 由质控科负责实施，填写《原辅材料质量检测报告》，反馈总务科；
（4）总务科负责组织对供方评价会议并准备好供方的材料、样品等资料。质量管理科、质控科、体采科、成分科、检验科等相关部门参加会议，对供方进行综合评价，总务科根据调查结果、试用报告和检验报告，填写《供方评定记录》，对同类物料应同时选择几家供方进行综合评价。
（5）总务科组织相关科室进行评价后，建立《合格供方名录》，报站长批准。
3.4合格供方的动态管理
3.4.1总务科应随时收集供方的供货能力、质量、服务、价格等方面的信息；当发现提供的物料质量下降或其它违约时，总务科应采取措施处置，可以是：
a）重新对供方进行评价；
b）减少或暂停对该供方的订货；
c）对该供方提出书面限期整改要求，到期仍不能达到要求的应取消其合格供方的资格。
4.4.2每年12月份总务科应对合格供方进行复评。复评证据为其营业执照，资质情况及不合格品信息，如果年检未通过或质量有明显下降趋势，则报站长批准后取消其合格供方的资格。
3.5 采购实施
3.5.1 采购计划
总务科根据《科室采购申请单》编写《采购计划》，经主管站长审核，报站长批准，由总务科实施采购。
3.5.2 第一次向A类物资合格供方采购物料时，总务科应与供方签定采购合同，明确规定对采购产品的技术、质量要求，可包括：
a）采购物料的名称、规格、型号、数量或其它准确的标识方法；
b）供方物料生产依据的标准、规程及其它技术要求；
c）对采购物料的验收标准，检验方法；
d）违约责任及供货要求。
3.5.3 采购
a）总务科依据《采购计划》，按照采购产品的要求，在《合格供方名录》中选择供方，签订“采购合同”，采购合同经双方确认签字后，一式两份，双方各留一份；
b）应根据需要将相应的技术要求作为合同附件提供给供方；
c）采购前采购人员应核实提供给供方的技术要求是否有效。
3.6 物料验收、入库的验证
3.6.1 总务科进行进货验证，包括品名、规格、数量、生产批号、物料合格证、生产日期和有效期、包装条件和完好状态、批批检合格标识等；
3.6.2 质控科进行进货抽检：按《采购关键物料的技术要求》的要求，重要原材料由总务科进行外观检验后报质控科；质控科实施进货抽检，将《质控检验报告》报总務科；
3.6.3 本血站提出在供方货源处对采购物料进行验证时，总务科应负责在采购合同中规定验证的安排以及物料放行的方式；
3.6.4 当合同规定顾客需对本血站供方物料进行验证时，总务科配合顾客对供方提供的物料是否符合规定要求进行验证；
3.6.5 采购物料出现不合格时按《不合格品控制程序》处理。
3.7 物料储存管理
制定《物料储存、保管制度》，明确规定物料的储存条件和库存量的监控，实现对物料有序的库存管理，保证所有物料在有效期内使用。
3.7.1 对合格、待检、不合格物料应严格管理，分区存放。对库存区同类关键物料，有明显和易于识别状态类别的标识。对关键物料的质量进行控制，保证只有合格的物料才能投入使用。
3.7.2 对温度、湿度或其它条件有特殊要求的物料，应按规定条件储存，并有效持续监控。
3.7.3 物料应按规定的使用期限存放，遵循先进先出的原则，保证在物料的有效期内使用。未规定使用期限的，其储存期限及有效期自设为入库之日起，一般为一年，最多不超过三年，并贴上标识。
3.8 物料的发放
3.8.1 各科室申领物料到总务科填写所需物料“材料出库单”经使用科室负责人签字后到库房申请领用，库房管理员逐件核对所发物料的品名、数量、合格标签、检验报告书等，并在“材料出库单”上签字；
3.8.2 所发物料必须是合格品；
3.8.3 每次物料发放后，在管理软件中填清物料去向和结存情况；
3.9 工作现场物料的使用管理
3.9.1 为避免物料的外包装上的尘埃和微生物污染操作环境，应在指定地点除去外包装，对于不能除去外包装的物料，应除去表面尘埃，擦拭干净后才能进入操作区；
3.9.2 各科室领用的物料应按管理要求，各自放置在不同的存放区内，按品种、规格、批号分别摆放，并标以明显的标识。存放区应清洁、干燥、不受污染；
3.9.3 确需在工作现场临时存放的关键物料，相关科室应确保符合相应的贮存条件；
3.9.4 凡必须存放于工作现场的整装式物料，每次启封使用后，剩余的散装物料科室应根据物料贮存的具体要求进行封存并标识，再次启封使用时，应核对内容。
3.10 危险物料的管理
一、目的
为了保障生产的正常运转，及时有效地控制物料流失，贯彻“层层管理、人人参与，责权分明、落实到人”的管理方法。 生产部原材料收发程序 生产部半成品交接程序
生产部坏料退换程序及规定 生产部物料出入准则
生产部关于胶箱的使用与说明 成品机入库程序
关于生产部垃圾处理规定
生产部物料盘点步骤的要求和盘点报表填制规则 关于工程部样机处理 奖罚规定
二、适用范围
广州佳熙电子有限公司
三、具体规定
1.生产部原料收发程序
1.1领料：现车间采用领料制，由领料员将所需物料按计划领入生产线，各物料员在收取物料时，一定要遵循以下程序：
1）领料通知给仓库，且生产部每日的库量不得超过一天产能量，对前后壳、显示屏、五金件、包装料等大件物料的领用，每日需由物料员按每日生产进度领料。
2）领料员到仓库领料时，首先检查单据填定的是否规范、正确，然后按单逐项对实物进行验收。3）实物清点时，先点原包装共有多少包（箱）后，按每箱数量核对后点数是否与单据相符。相符后才对能够全点的原材料进行全点，不能全点的进行抽点，按此方法逐一核对。4）对于无法清点的物料（如螺丝），按规定的核对程序和标准（如用天平称）进行逐一核对，如发现内存铁片、杂物等物质则摆放一边，及时反映给物料组长或主管处理。
5）对于原包装已损坏的物料，能够全点的必须全点，不能全点的按规定的方法和标准进行核对。6）贵重的物品（如MMP板，显示屏、机芯、主板、电源板等）必须全点，发现少数，必须立即要求补回，否则不能签字，拒绝收料，以便分清责任。
7）在投入生产过程中发现原包装少数，各拉线应立即停止使用该箱（包）物料，马上通知物料员，原包装箱（包）物料必须保持原样，待事情得到确切的答复后方可重新使用。
8）大件物料必须堆放在指定的位置，摆放整齐、有序，符合消防安全要求。大件物料堆好之后，通知各工作人员点清数量，由组长确认。
9）各种易燃易爆品收货后立即存放在专用的存放处，并严格控制存放数量，通知生产线相关人员核对数量，直接发料。各生产线下班前未完成的余料，必须退回原专用的存放处，否则造成不良后果由当事人负责。
10）对于不可全点的物料，在抽点时，少数最多那袋的比例扣减该机来料，扣减后的数量作为实收数。11）根据应配套数量，逐一核对准确后，才能签章。
2.2发料：发料均由生产物料员从仓库或其它拉线领到工位上，程序如下： 1）各物料员应根据材料上线时间明确规定发料，使生产能够正常运行。
2）各物料员根据日生产计划和生产进度确定日用料量，每天发料既不能太多，也不能太少，以此控制生产线物料的流失和人为损坏。
3）贵重物料，每次发料不宜太多，发料时双方当面点清签章认可，各拉线发给员工也必须做到有据
第21页 可查，未用完的主板、屏、机芯管等贵重物品，下班必须退回拉线的物料负责人处。4）辅助材料的发放，必须按规定的比例，严格控制不必要的浪费
5）因有配套生产，如确因不可避免因素造成少料和人为的损坏（需追究当事人的责任），各拉线物料负责人写补料申请，再按有关规定补料补回后发回生产线。6）生产部所有物料交接，全部实行签单认可，以便责任明确。
7）发料单必须由物料员签单认可，组长审核签名，领用人签名确认。8）领料单分三联，第一联存根，第二联领用人保留，第三联物料组长。2.半成品交接程序
加强对各条生产线的管理，是控制物料流失的一个重要渠道，规范半成品交接程序，利于生产的顺利进行。
2.1加工线的模组，前后壳等半成品直接与总装线、交接。2.2加工线的整机附件，说明书，直接与加工线交接。
2.3因人为损坏的物料，由IQC签定，当事人按价赔偿处理，该半成品退回上道工序待修。3.坏料退换程序
为了减少生产部与仓库坏料退换的次数，降低生产部及仓库的工作难度，加强物料管理，尽可能降低生产成本，减少人为的物料损耗及生产动作中物料的遗失，特针对生产坏料退换作如下规定：
3.1生产部的坏料必须严格区分为生产坏和来料坏，并由IQC确认后由生产部物料员统一退回仓库。3.2来料坏包括：来料错、混杂料、待筛选坏料。来料坏退仓，首先由生产物料员填写《不良品交接单》，填写后由品质部IQC负责检验，认定坏料后填写《退料补发单》办理退仓手续。3.3加工坏的物料，由生产部物料员填写《不良品交接单》，经本部门主管经鉴定，IQC确认后组长对当事人作出惩罚，并报计划部审批后方可到仓库退料。
3.4所有坏料的退仓手续为仓缺料时可用冲红单方式办理。仓库有料时，仓库开《退料补发单》，以坏换原则给予退换。
3.5生产线的坏半成品需经生产部主管鉴定并审核后，遵循“哪里来哪里去”的原则，退回上道拉线维修，如确无维修价值，需经品质部鉴定后，由生产部物料员退回仓库，但必须上报采购部审核。
3.6各拉线的维修用料在生产线临时将不良良品去更换好料，再由物料员统一按时去统计更换退仓，利于生产的正常进行。4.生产部物料出入准则 4.1内部物料出入准则
1）原材料：原材料的领入必须持有仓库签字的注明生产批号批量的领料单。2）成品：成品出车间须持有《QA抽检合格印章》，仓库开入仓单上必须有生产部
主管和仓库的成品仓管员签字方可生效。
凡经车间前后门出入的一切物料、设备、工具等进入车间是必须做好登记，并有相应部门主管签字的便条方可放行。
4.2外部门带物料出入车间准则：
1）外部门人人员携带任何物料、设备、工具等进入车间时必须做好登记，出门时必须严格核对、清帐、方可放行。
2）外部门转借生产物资须持有该部门主管的签字，经理签字认可的借条方可放行。
注：外借物品必须注明归还日期，单据一式三份，借方一份、被借方一份，保安暂存一份，外借部门归还物资时，必须收回所有借据。
3）品质部的老化工修理工含技术员未经部门主管允许不得带机出车间，否则视作盗窃行为处理。5.关于胶箱使用的规定
5.1装主板胶箱必须为黑色胶箱，内带刀卡隔离，安全放置。无压放现象。5.2同色型号的胶箱才能重叠，但严禁大套小，小上放大或大小乱叠。
5.3好料、坏料堆放时，应有明确界线，不能混放，并且要在胶箱便于观察的一面贴上《物料状态志》，要做到一认即出，在更换新的《物料状态标志》时，必须撕掉该箱上的旧单，要能通过胶箱的颜色、堆放区域及上面的标志知道任一胶箱里所装物料的好坏、种类、数量及相关责任人。为此各组一定要划清
第22页 各自管辖区，确定区域，用来堆放物料，今后也要养成习惯，不需提醒。
5.4各种胶箱不管来自哪里，要做到每个胶箱使用前，使用后擦洗干净,使用过程中随时发现脏物要随时清理,严禁脏箱装料。
5.5任何人不得肢踏在脚箱边上,更不能故意损坏胶箱,胶箱摆放要整齐、美观。
6． 成品机入库程序
成品机是可以直接投放市场的，为确保成品机安全和公司利益不受损害，特对生产部成品入库特制定如下程序。
6.1对于已包装好的成品机,除品质部抽检人员及搬运工外，任何人未经许可，不得随意搬动。6.2 OQC抽检人员根椐抽检AQL值抽检数量，抽检结果OK后则在送检单上盖上PASS印章。6.3搬运工在未搬运完指定的该批合格品机时,不得随意搬动其他合格或不合格的成品机。
6.4包装助拉及搬运工在成品机入库时严格把好成品机的数量关，及在入库过程中的包装质量。6.5及时与成品仓负责人核对成品机入库数量，并用正确、规范的开出《成品入库单》，以作为计帐的依据。
6.6包装助拉领取单据后转交生产线组长，组长根据《成品入库单》及时、正确、规范地入帐，组长作完帐后的单据自行保管，为管理部门及月末盘点提供准确的理论数据。
6.7定时或不定时地进行帐与实物、帐与单据、帐与帐核对，及时发现问题，解决问题，杜绝隐患。6.8为保证成品机的安全，原则上当日合格当日入库，车间不停留合格品过夜。
6.9成品机必须归类堆放，实物挂卡，可堆放高度不得超过品质部规定指标，在搬运过程中轻拿轻放。7.关于生产部垃圾处理规定
为了减少生产的物料损耗和丢失现象的及其严重（生产遗失、生产损坏），特制定以下规定： 7.1楼层主管加强清洁工作的物料意识，控制物料从垃圾中流失。
1）清洁工清扫生产车间垃圾时，发现生产线掉在地上垃圾应不分好坏，立即上交主管处理。
2）清洁工整理所有的物料包装，应一一清理检查，发现物料交生产线主管，情况严重者交生产经理处理。
7.2加强生产线员工的物料管理意识，防止浪费、盗窃。1）珍惜物料、充分利用物料，减少物料的生产遗失。2）按工艺要求操作，严格控制物料的人为损坏。3）对每一种物料实行“层层包干，谁管理谁负责”。
7.3各楼层的物料员有权检查或抽检每楼层的垃圾，如有物料散失，不论好坏，一律申报经理，由经理处理相应的主管与清洁工。
7.4若发现或揭发他人损失或盗窃物料的给予嘉奖。
7.5损坏或盗窃物料人员一律按本部门员工管理条例处罚。8．生产部物料盘点步骤的要求及盘点报表填制规则
物料盘点工作不仅是考核物料在生产过程中的所占的利用率及损耗率，也是核对产品成本的主要依据和手段，为使盘点工作能顺利完成，特制定盘点步骤要求及盘点报表填制规则，作为盘点工作的指导准则。
8.1对帐：盘点前各部门应整理好自己的单据，检查有无丢失、漏单的，对领料未开单的，退料充单的要全部开单，对帐面数据进行复核，以保证双方在对帐时，能达到一致，提高准确性。
8.2归类：盘点前各生产线组长（物料员）应要求生产线员工对生产线上散放的物料、产品、半成品整理归类（原材料、在制品、产成品分类），好坏分清，以便清点。
8.3清点汇总：归类工作做完之后，各组长组织一定的人员分组、划片进行盘点，各物料须按标准点数装箱，并做好标识，数据一定要准确（并注明名称、数量、点数人姓名），各拉线之间的物料一律要摆放整齐，并放在规定区域内。
8.4编制报表：经过复检后，表明盘点结果正确，可填写正式盘点表上报，盘点表应分别填好月初结存，本月领入、本月发出、本月账存及本月实存（盘点数）以及盈亏数。“—”为盘亏数，“+”为盘盈数，报表内容需完整、数字应准确、字迹精楚、工整，杜绝改字、涂字现象。
8.5审核：报表做完后，送主管审核，汇总交部门经理汇总签字，并送财务部。
第23页 8.6盘点表的格式应清晰、完整，切不可漏填，杜绝连接式或连减式。
8.7品名、规格、单位等栏，应填写清楚，不能混淆，所有从物料仓领的材料都要盘点，填制规格要有统一性。
8.8对于盘点后所开的单据一律以第二日为准,报表上不得反映盘点所开单据数量.9.奖惩规则
9.1加强物料管理是一个系统工程,各个部门,各类人员必须严格认真的执行本程序,方可做到物料井然有序,杜绝丢失。
9.2在物料管理上各部门要团结协作,互相支持、配合,不得推诿、扯皮,共同做好物料管理工作。9.3凡玩忽失职,违反本程序而造成事故者,将视情节轻重给予惩罚。9.4凡在物料管理上做出成绩的有功人员,公司视情节给予奖励。
1.目的:为了有效管制SMT物料，控制A级材料遗失为0，B、C级材料遗失为0.3%以内特定制本管理办法.2.适用范围：SMT所有材料通用.3.物料员
负责工单材料的进出管制及SMT半成品进出管制，要确保所领物料跟领料单的规格型号与数据一致且必须把所领的物料放在SMT规划好的区域，否则按每次10元罚款.4.领班
主题五:物料管理
所谓损耗，就是指商品、材料物资帐面库存额（存货会计帐总金额）与实际盘点库存额中的差额。
本主题学习中，我们试图将门店涉及到的各种损耗原因内容，尽可能地详述，同时你可以在工作中发现日常防损的原因及改进措施来不断完善。□ 订货收货管理
□ 门店损耗原因及对策 □ 门店损耗种类
订货收货管理
正确执行食品、包装、营运物料的订货的工作是使门店（餐厅）正常营运的必备因素。无论订得过多或过少，均会对门店（餐厅）造成负面的影响。过多的订货，将会造成不必要的消费，可能因为原料的过期或因存货过多而导致资金的积压，同时由于餐厅的冷库，冰箱或干货室摆放超过原先设计的货物数量，影响执行先进先出及盘点。
过少的订货，将会造成门店（餐厅）的调拔频率增加，耗费时间，人力成本，并增加行政作业，更可能因调拔的运送状况不佳而导致原料的品质下降
一、订货负责人及其职责：
1、负责人
订货经理应该是店助以上（含店助）的管理人员。
2、订货经理职责：
根据餐厅的营运状况，计划原料进货，存储数量。准时完成原料、半成品的订货工作；
适时、准确地完成原料千元用量的计算及订货前的盘点； 依照历史记录与趋势预估营业额，并与店长进行沟通；
监督与追踪借货、更改和紧急进货的次数与品项，及时采取改善行动，并做必要的沟通；
监督原料与店内仓库的管理，如先进先出的执行，检查物品的保质期及是否能及时用完； 正确填写餐厅订货单； 及时完成订货评估表；
相关资料与报表的保存和管理； 进货人员的需求及训练；
二、订货方法与要素：
目前在各餐厅采用的订货方式是补齐式订货，其公式是： 需求量_存货量=订货量
要有效的使用补齐式的订货，必须要考虑和注意以下六个要素：
1、进货周期
进货周期是指：相同的原料这次进货与下次进货的差异天数，一般进货周期为七天
2、相隔时间
相隔时间指：相同原料订货日与进货日之间的这段时间。因为门店虽然下了订单，但配送要隔几天才能把货送到，回此在考虑订货量时，就必须把这段时间的需求计算在订货量内。如果不考虑这段相隔时间，餐厅就会出现断货。例如：餐厅的订货日定在每周日晚上，需进货日定在第二周的星期三凌晨，那么这家餐厅的相隔时间就是九天。
餐厅的订货日定在每周日晚上，需进货日定在第二周的星期三下午，那么这家餐厅的相隔时间就是十天。
3、安全存量
安全存量是为了避免因为营业额及产品销售百分比的波动，而造成餐厅的断货所设定的预防措施。各餐厅应该依照个别状况设定个别原料合理的安全存量。
4、订货周期的营业额
订货周期的营业额就是：进货周期营业额+相隔时间的营业额+安全存量的营业额
5、千元用量
每1000元营业额所需使用原料的数量，以整箱为单位（通常算至小数点后4位）
公式：（原料的实际使用量/每箱的包装×1000）/实际营业额=千元用量 例：某餐厅四月份营业额为60万元，鲜肉大包的使用量为4.5万只（每格为50只）
鲜肉大包的千元用量=（45000/50×1000）/600000=1.5箱
建议：
冷冻、干货、物料：每月调整一次，因为变化及影响性较小，但如有需要，应按实际情况作必要的调整。
湿货：因原料保存期限较短，故建议每周调整一次，视实际情况及需要，也可每次进货前作调整
影响千元用量的因素：
季节：天气温度将会影响冷热饮的产品销售百分比，例如夏季的碳酸饮料。（请注意：当餐厅碳酸饮料的用量增加时，除了考虑高速糖浆的千元用量，同时亦要考虑相关原料的千元用量，如冷饮杯） 新产品的推出时，会影响同类产品的销售情况；
促销活动：当有促销活动时，促销的产品及其组合餐或同类的其他产品都会因此而造成销售的改变。也就是说，如果促销大包时，假如你预估大包的使用量会提升5箱，而订货周期的营业额预估为50千，则你可将千元用量表上写为：上周千元用量+0.1000.（千元用量表必须先传公司后再作调整。）如在促销活动进行或结束时，你可随时视实际的千元用量变化来了解预估的正确性，以做适当的调整。
当有该原料调入产生时，可能是因为千元用量的增加。
在进货时，尚有该原料的大量库存，可能是因为千元用量的减少所致。 如盘点不正确或计算错误也会影响千元用量。
6、存货量
是包含现在就在餐厅仓库及冷冻、冷藏冰箱内的物料数量（期末存量），再加上次订货尚未进餐厅的物料（未进货量）。通常以箱为单位（请计算至小数点第一位）。
三、订货的步骤
1、预估营业额
预估进货周期及相隔时间内每天的营业额。在预估营业额时要注意以下的事项： 参考前三周的营业额；
参考去年同期时段是否有相同的趋势形态；
季节改变，一般来说，当天气转冷，营业额会有下滑的趋势。从寒转热，营业额通常会有提升。雨季对营业额有负面影响，但是要熟识当地状况，因为如果是一个经常下雨的地方，那么下雨就很有可能不是一个影响因素，因为顾客都习惯了。
节假日。考虑节假日的天数与假日发生的时间。如国庆假日两天，但是发生在星期三和星期四，则造成的影响较小；如两天假日发生在星期一或星期四和五，那么它的影响将不一样，因为星期
六、日也是假期，所以本来两天的节日就变成了四天，这对营业额和订货量都会有相当影响。
社区活动。考虑餐厅在订货周期内的营业额将会因促销档期变动，都可根据以前的历史数据，来预估这些活动对营业额的影响。
新产品的推出。通常在新产品的推出时期，均会搭配广告（平面或媒体）。广告推出的相对期限内将会使得餐厅营业额有所提升。 预估营业额应以千元为单位。
将预估营业额填入餐厅营业额预估一览表上相对的栏位里。如： , 订货时间（星期________）, 进货时间（星期________）新鲜料, 星期日 22：00PM, 每天1：00AM（自下周三始）干货、物料, 星期一 2：00AM, 星期三 13：00PM , ，订货周期营业额预估一览表
星期, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 日, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 一, 二, 安全存量营业额, 订货周期营业额小计
日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20, 5/21, 5/22, 5/23, 5/24, 5/25, 5/26, , 营业额, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 20, 10, 8, 10, , , , , , , 新鲜料, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 10, 8, , , , , , , , , 干货、物料, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 20, 10, 8, 10, , , , , , ，2、计算安全存量的营业额
决定安全存量时，请注意以下几点：
干货及配料建议用周一至周五平均单日营业额为安全存量。 新鲜料建议用周一至周五平均十分之一日营业额为安全存量。
安全存量的摆放可依照需求分在不同的进货日子里，但是各个天次的安全存量加总必须与订货周期的总安全存量相同，否则可能会造成货量过多，影响空间摆放及不必要的损耗。
请注意安全存量的多寡会因市场、餐厅座落的商圈而有对等的变化，所以当您决定安全存量后，就与餐厅经理及值班经理达成共识。
将安全存量的营业额填入营业额预估一览表上相对的栏位里，如：
星期, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 日, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 一, 二, 安全存量营业额, 订货周期营业额小计
日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20, 5/21, 5/22, 5/23, 5/24, 5/25, 5/26, , 营业额, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, 7, , , , , , , 新鲜料, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, , , , , , , , 干货、物料, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, 7, , , , , , , 注：当完成订货周期的营业额预估，要与店经理沟通并取得他的同意。 计算订货周期营业额小计。
3、计算预估需求量
各原料的预估需求量是以订货周期的预估营业额小计乘以该原料的千元用量得之（从整箱为单位）。
预估需求量=订货周期营业额小计×该原料的千元用量
注意事项：计算结果如果有小数点，依据原料规格大小各种类来判断进位或舍去。
4、计算存货量
首先查询上次订货周期内是否还有未进货的原料。
针对餐厅仓库、冷冻或冰箱内现存的原料数量进行盘点，单位化成箱。 注意事项：盘点时应检查原料的先进先出及摆放是否整齐。
如超过保质期的货物，需立即汇报店经理，登录、废弃并视需要调整订货量。
5、计算订货量
预估需求量－未进货量－期末存量=订货量 注意事项：请准确地计算，并将数字清楚地填写。
6、计算进货量分配
进货量分配的计算方式按照进货日营业额占进货周期营业额之百分比进行分配。按5页新鲜料例：5/11晚肉包期末存量：0.5箱，千元用量：0.95，大包50只/箱。
肉包订货周期为：5/12___5/20 进货周期为：5/14___5/20
日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20 订货量, 7-1, 7-2, , , , , , , A、首先将相隔时间、进货周期及安全存量的营业额相加在此例中，相隔时间为5/12---5/13，其营业额总计为14千元。而进货周期为5/14---5/20，其营业额总计为58千元。
安全存量日期为5/
14、5/
15、5/
16、5/
17、5/
18、5/
19、5/20，其营业额总计为：（7+7+8+7+7）/10=3.6千元 订货周期为5/12__5/20其营业额总计为
相隔时间+进货周期+安全存量=14+58+3.6=75.6千元
B、将5/14营业额除以进货周期营业额算出分配百分比即7/58=12.07% C、再将预估需求量－未进货量－期末存量=订货量 即：75.6×0.95－11－0.5=60.32 D、将5/14之分配百分比乘以周订货量即为5/14订货量：60.32×12.07%=7箱 也就是5/14肉包的进货量为7箱
所以进货量分配的计算要非常仔细，而且分配量的总和需求量一致，否则会容易导致原料过多或过少。
另例：干货、物料5/14中午进货、5/11晚期末存量24袋，生煎专用粉千元用量1.15、单位4KG/袋 订货周期为：5/12----5/21 进货周期为：5/15----5/21 5/14生煎专用粉进货量计算为： 预估需求量=86.2千元×1.15=99.13袋 订货量99.13－24袋=75.13（75袋）
四、验收程序
1、检查货车 是否清洁；
是否有保温功能（冷冻、冷藏）
2、查对数量
每箱的包装是否破损、容器是否清洁； 数量是否符合订货量；
3、检查标记：在外包装上必须有厂商标记以便认定
4、检查生产制造日期：每箱/每包上均有正确的生产/制造日期/保质期
5、抽验10% 抽验内容：温度；规格（大小/重量）；包装（块数/个数）；外观
6、验收
短磅计算 每箱平均少磅数×总箱数=总共短少磅数
五、退货程序
1、退货原因 变质 外来物污染 规格不符 包装不符要求 外观不良 温度不符要求 超过保质期 超标
无标记/生产日期/打印错误
2、退货程序 确认退回原因； 填写退货单；
联络品控部、区经理、区域经理； 将退货品分类、装箱注明，堆放集中； 登录每日货物汇总表上 注意事项：各部门与厂商达成共识
原则的弹性运用
运用良好的沟通技巧
六、储存
1、新鲜料 先进先出 周转箱不可交替使用 相应的保存温度
离地15cm，离墙5cm，货品间离2.5cm 每箱有时间卡，每批有标示牌 先储存冷冻---冷藏----干货 腌汁的烤鸡与其它分开放置
2、干货/包装用品/物料、干货室物品 按仓库订货摆放先进先出；
轻的物品放置上层货架，重的放在中、下层货架
常领用的物品放在靠仓库门的一方，不常用的放在仓库后的上层架上 米、面之类货品避免潮湿 货品排列按标示 防范鼠类
保持通风良好，货物干燥 清洁用品放在下层货架 并远离食品和包装用品 保持清洁
3、仓库管理注意事项 定位的影响 季节性调整 仓库清洁/卫生/通风 进/补货人员的培训 安全/保全
先进先出/进货日期打印 开箱原则
结论： 正确地执行订货系统可协助餐厅做到不积货、不断货。能给餐厅节省不必要的储存空间和避免不必要的损耗。请记住：存货就是存款，它可以用来投资，争取更多的利润。也可以堆放在仓里，变成没有贡献的原料。
门店损耗的原因及对策
关键词：物料智能化配送系统,生产车间物流,工作流程,控制系统
随着自动化和信息化技术在物流系统中的广泛应用,现代企业对物流配送的合理性、准确性、高效性和实时性的要求也越来越高。物流已经成为企业利润的“第三源泉”,物流的合理化可以促进生产过程中资源配置的合理化,工艺流程的合理化,甚至可以促进企业管理方式、管理理念的革新,从而大大提高企业竞争力。本文针对挖掘机结构车间物料智能化配送系统研究与应用进行介绍。
一、目前行业物料配送模式介绍
由于挖掘机结构件的物料不规则,且外形尺寸相差非常大,给物料配送带来了很大困难。物料以何种方式配送至结构车间各工位,各个挖掘机生产厂家均花费大量的精力及时间进行研究分析。目前国内外生产厂家通常采用直送现场或通过输送线两种配送方式。
直送现场配送方式,比较适用于小品种、大批量的生产模式,但具有占据场地面积大、物料起吊不便以及车间整洁性较差等缺点;输送线配送方式,较适用于多品种、小批量生产模式,具有占地面积小、物料起吊方便以及车间整洁性好等优点。不过,目前输送线配送物料方式仅仅停留在物料输送层面,没有真正实现物料智能化配送。
例如,当物料配送小车承载空配料框返回配盘工位时,配料人员需观察该条物料输送线中各工位重载滚床是否有料框,当发现某工位重载滚床无料框时,配料人员通过纸质文件查看该工位当日生产计划,再将装有物料的料框放置在小车上,之后按下相应工位的按钮,实现物料配送。此配送方式主要存在以下问题:1.不能保证物料配送的及时性;2.不能保证各工位要料的先后顺序;3.不能保证物料配送的准确性;4.不适用于长距离配送等。
二、物料智能化配送系统的设计
结构车间物料智能化配送系统按照动臂、斗杆、转台总成、主体及车架物料专业化配送方案进行设计。每套系统针对相同部件不同的产品、型号、规格、作业时间、产能,进行工艺布局设计,系统内每条物料配送线均可满足不同机型的物料配送,以满足规划设计产能的要求。
为保证物流顺畅、配送的方便性,充分利用空间,配送系统物流通道全部设计在车间内侧行车起吊死点位置,这样既能提高拼点效率、节省空间,又使车间整体布局美观大方,方便各工位操作。斗杆物料智能化配送系统详见图1。
三、物料智能化配送系统的组成
1. 配送小车及固定重载滚床
配送小车与固定重载滚床是物料智能化配送线基本构成要素之一,实现了物料框在线体内各工位与配料工位之间自动转运,见图2。
(1)配送小车
配送小车由纵向小车和横向车载滚床组成。纵向小车背负着横向车载滚床,可以在导轨上往返运行,横向车载滚床负责实现与固定重载滚床对接,实现物料框在两滚床之间往复转运。纵向小车运行速度为5～30米/分钟连续可调,横向车载滚床滚轮运行速度为10米/分钟。
(2)固定重载滚床
电机通过链轮传动机构,实现滚轮正反转。依靠滚轮与物料框之间摩擦力,实现物料框在固定重载滚床与车载滚床之间往返转运。固定重载滚床滚轮运行速度为10米/分种。
2. 配料控制器
每条物料配送线均配置一台配料控制器,其是由触摸屏、电源指示灯、急停按钮等组成。其中触摸屏除显示该线体内各工位的生产计划订单之外,还显示该线体内各工位当前的工作状态、配送小车运行状态、各工位正在完成的生产订单、即将要完成的生产订单以及准备要完成的生产订单。
3. 控制系统
(1)断电自动恢复系统
当物料配送线供电突然停止,主控制箱将自动记录当前配送小车位置状态,待电力恢复后继续工作;同时记录各工位物料需求信息,待电力恢复,配料工位可继续操作。
(2)总线控制原理
系统各部件包括小车、重载滚床、控制柜、供电连接系统以及各部分之间的通信皆采用全数字化控制技术,整个系统采用数字化总线控制。
为提高物料智能化配送系统的安全性,可以采取以下措施:
(1)系统外围安装急停按钮;
(2)配送小车安装声光报警装置;
(3)配送小车在突发异常状况时,有急停装置维护自身;
(4)控制系统拥有完善的保护功能,如过载、短路、急停、联锁、漏电保护等。
四、物料智能化配送系统的工作流程
物料智能化配送系统采用总线控制原理,将车间每个生产单元设定为一个独立的总控制系统,并分别与企业生产管理系统(SAP、MES等)连接。生产管理系统将结构车间内部各工位的生产计划下发至与其连接的总控制系统,总控制系统对生产计划订单自动进行分解至系统内各条配送线的配料控制器中。
配料人员根据显示屏中各工位的生产订单,将载有该生产计划订单的相应物料的物料框置于车载滚床之上,确认放好后即按动放车按钮。配送小车自动进入物料需求工位对接需配料工位的固定重载滚床,并将装有物料的料框输送至固定重载滚床上,输送完毕后,若没有收到其它工位物料需求信号即在本工位等待;若收到其它的工位物料需求信号,即自动进入该工位从而进入下一循环(要求按照谁先需求物料先给谁配送的原则)。在一个工位要料和送料这一循环没有完毕期间,若收到其它工位的物料需求信号,配送小车还得将该循环动作完毕后才执行下一工位的循环动作。
当物料配送完毕后,系统自动将该批物料的消耗明细反馈至生产管理系统,生产管理系统将自动实现系统内物料库存量的出库。当某工位完成当前生产订单,通过操控盒的“完工”按钮,自动实现该生产订单报工。同时生产管理系统可通过设定安全库存量,并结合物料智能化配送系统的物料出库报工,实现对当前物料库存情况地准确掌握,便于提前安排相关物料采购。物料智能化配送系统控制流程图,详见图3。
五、物料智能化配送系统的应用效果
通过物料智能化配送系统实行“配送制”,可有效改善仓库布局,加快物料周转速度,有效控制生产成本,并提高工作效率和管理效益,为生产管理系统有效运行提供强有力保障,具体表现如下:
1. 有效提高仓储管理效益,确保生产计划的执行性。
(1)仓库布局进一步合理。实施“配送制”后,按照生产计划订单,单台套配送的原则,重新规划、调整物料仓库的布局,并按物料定置、定量的仓库管理标准,做到了物料布局整体合理化、物料摆放整齐化、规范化。
(2)提高物料周转速度。增加物料到货批次,减少到货批量,以库存速度替代库存水平,有效地加快物料周转速度,控制物料库存量,减少呆滞物料,从而减低存储成本。
(3)将仓储与物料配送相结合,提高物料标准化操作水平。通过采用专用物料框实现物料单台套配送,使物料配送更快捷、摆放更规范,从而有效地提高物料标准化操作水平,提高工作效率。
(4)加强物流与信息流一体化。实行“配送制”后,车间内部的物料消耗及生产订单完工情况,可及时反馈至相关职能部门,且生产管理部门能及时掌握生产、库存信息,为生产调度提供可靠信息,进一步加强生产计划订单执行性。
2. 降低生产成本,为车间生产管理的有效性奠定基础。
实现车间各工位物料零库存。配料人员根据生产计划订单,通过物料智能化配送系统,准确地将物料配送至各工位,既保证生产的需要,又有效地控制车间因场地不足而使物料乱堆乱放和堆垛超高超重的现象,减少车间生产面积的占用及浪费,为车间5S管理及定置管理提供了条件。
3. 提高物料库存数据的准确性。
4. 掌握物料配送的主动权。
既实现了生产前期物料调配、准备工作,又能实现物料按生产需求分批、分量地配送至各工位,保证车间生产计划的顺利实施。
【关键词】 ERP 物料管理
1. 物料管理与ERP
1.1物料管理的内容及存在的问题
物料管理是企业生产经营活动中一项最基本的不可缺少的活动。物料管理就是科学的、系统地计划、协调控制企业各部门的活动，最经济、最有效地在合适时机向企业各部门提供合适数量和质量的物料。物料管理工作的范围从采购计划开始到接收物料-原材料入库-出库配套-在产品计划与控制-产成品入库-发货或销售-售后服务等。对于集团型企业来说，下属独立核算单位多，业务经营范围广，在生产经营中对物料管理就存在一些难点和和问题：
1.1.1计划申报的随机性比较强，紧急计划居多，给供应部门的工作带来很大困难。
1.1.2运转效率低下，多头重复采购，质量参差不齐，价格千差万别，存在越权采购现象，造成资金储备高居不下。
1.1.3对物料从一级库到三级库的全程监控薄弱。
1.1.4对物料从需求-采购-入库-出库的全程预算控制缺乏强有力的预算体系保障，过度控制又无法灵活适应计划之外的物料采购、入库、出库。
1.1.5各子单位信息不畅通， 资源不共享，物料不能及时进行相互调配，积压或物料短缺现象普遍存在。
1.2 ERP的核心内容
ERP（企业资源计划，Enterprise Resource Planning），是指建立在信息技术基础上的，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位的系统化的管理平台，它对产品的研发和设计、生产计划、作业控制、采购、销售、库存、财务和人力资源等方面，以及相应的模块组成部分采取集成优化的方式进行管理，可对供需链上的所有环节有效地进行管理，从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。
2. ERP物料管理系统实现的功能和业务流程
ERP应用实施过程实际上是企业的重组优化和管理现代化的过程，因此正确认识ERP的作用十分重要，首先要了解ERP物料管理系统实现的功能和业务流程。
2.1 采购管理模块实现的功能：
2.1.1通过运行库存计划，自动产生采购申请，可以辅助制定科学的采购计划；
2.1.2根据采购计划自动创建采购定单，采购定单在线审批；
2.1.3所有采购定单均可以通过系统查询，提高采购定单的透明度，可以不断提高采购管理水平；
2.1.4建立详细的供应商信息，记录供应商的产品准时交付率，记录供应商的交易历史与价格变化。
采购处理流程：生产部门根据生产物料需求计划向物资采购部门提交“采购申请单”→采购部门进行询价、列表比较、议价、价格审批、选择供应商、定价等环节后；计划员操作系統自动创建“采购订单”（或者采购部门经过与供应商协议或招标方式确定物料采购价格后创建“采购订单”）→采购员根据批准的采购订单进行物料采购→实物交货，业务员对物料进行接收或检验、接受入库。
2.2 库存管理模块实现的功能：
2.2.1所有库存业务实时产生会计信息，财务人员不再重复录入会计信息，减少工作量，解决账实的一致性控制问题；
2.2.2可以实时了解库存现有量情况；
2.2.3通过查询事务处理可以获得所有仓库操作信息，领用单位可以获得本单位某一成本（费用）类型的信息；
2.2.4可以提供仓库一段时间收发业务的汇总数，通过运行报表也可以获得某一会计期间（或时间段）的库存值，实时监控库存情况；
2.2.5制定合理的库存计划，可以有效控制库存积压。库存计划可以根据市场、生产情况进行调整，使库存计划不断趋向合理化，加速流动资金的周转；
2.2.6可以查询物料标准成本，并对成本进行修改，修改的成本可以实时反映到库存物料中。
库存处理主要流程：采购接收→检验物料交货入库→退货→发料→计划和控制。
下图所示为ERP系统中物料管理模块的结构功能图，包含了采购模块和库存模块和分销模块。
3. 保障基于ERP 系统的物料管理系统运行的措施
3.1完善管理组织机构与制度
现阶段，由于受技术和网络建设等条件的制约， 有些国有企业的ERP系统还没有延伸到车间和班组最末一级，车间和班组则必须加强对物料的管理， 为此应完善管理组织机构与制度，以避免国有资产的流失与浪费。
3.1.1完善制度和规范业务流程，规范原始信息及信息传递渠道。严肃一线信息的采集真实性、准确性，建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据采集的高效、真实统一。从制度和流程上，对各种原始单据、报表及其他信息载体中的各种基础数据和信息进行规范，并制定严格、精细的标准。
3.1.2各部门不定期对出现的问题进行网上通报，及时解决。
3.1.3加强对相关人员进行ERP 的使用和维护知识培训，加强各部门员工的沟通和交流。
3.1.4强化内部管理审计制度，协同财务部门、机动能源部门一起对车间、班组的物料管理进行不定期的抽检，使发现的问题和制度的缺陷能得到及时解决。
3.2加强物料主管部门的素质建设
ERP系统是一个处理信息的系统，它要求特定的活动要在特定的时间进行。那么首先物料经理需要制定一张日程表，将需要注意的事情列入表中并遵循这张表先做最重要的工作；严格车间、班组的采购计划管理， 提高计划准确率；及时对库存结构进行分析、调整；把技术管理与供应管理有机地结合起来；对遗留下来的超储积压配件，单独建账管理；对内平衡调剂利用，对外广招用户，折价销售处理； 财务部门要不定期地会同机动、供应部门对车间的物料管理进行抽检，同时严格料单领用制度；财务部门要制订严格科学的责任绩效考核制度并认真落实；总公司、各子单位、各相关责任部门每个环节、每个主要责任人都要在减少库存的工作中担当角色，使减少库存同时又避免缺货的目标成为公司范围的计划。
3.3加强采购订单的监控
采购订单在系统中形成后，相关业务部门可以利用采购订单查询功能对订单进行跟踪，查询订单的执行情况，如批准是否通过、是否收货、发票校验等，通过显示采购订单历史可以查看已收货的物料凭证和对应的财务凭证、发票校验凭证等信息。通过对采购订单完成情况报表的开发，提供系统外对采购员进行采购数量和质量的考核依据，实时监控采购合同的执行情况便于采购人员与供应商进行及时沟通。
总结
随着企业的不断发展，基于ERP系统的企业物料管理将会带给企业越来越多竞争优势。但系统和业务之间在后续应用中不可避免的会面临许多新的问题，需要企业管理者不断更新管理理念，坚持走信息化管理的道路，实现信息化建设的持续发展和进步。
参考文献：
[1] 刘海贞.杭钢ERP物料管理应用特点 浙江冶金[J]，2008（8）.
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