销售计划的制定与管理+数据分析（精选13篇）
助理电话：*** 销售计划的制定与管理+数据分析
课程概述：
销售目标计划销售目标是龙头，如果计划中的销售目标与实际差异巨大，将直接影响到企业的生产和库存。如果我们生产出来的产品不是市场需要的，将导致大量的库存积压；市场需要的产品缺货，将导致产能的浪费和市场机会的丧失。因此必须尽量准确地确定每个月的销售目标。
每个企业，都会有自己清晰的全年销售目标。企业制定销售计划时，往往是根据企业的目标和自己的销售情况安排下一阶段的销售计划。但是这是不全面的，我们的产品从公司发运后是不是真的卖出去了？在销售渠道中我们的库存是多少？我们的经销商的平均销量是多少？我们的终端动销情况如何？我们自己的库存加上整个销售渠道的库存才是我们的真正的库存，整个渠道的销售才是我们的真正销售。如果不考虑渠道，我们制定的销售计划就是闭门造车，其结果或者是导致渠道压货，或者是出现缺货情况。
计划制定只是管理的开始，市场往往会以企业意想不到的变化来考验企业的管理能力。如何跟踪计划和调整计划的速度会成为企业成功的核心竞争能力。要把这种能力转化成企业的知识管理，把营销人员的经验积累下来，降低企业运营的成本和风险。
通过讲师以建立一个快速消费品企业运营实际案例为主线，对企业销售运营数据统计分析实用技术进行透彻分析，系统讲解企业运营中的销售计划指标的设定数据取得分析方法，并且通过常用的Office工具来制定运营模型，对企业销售计划制定和执行的跟踪、调整进行有效控制。使你降低运营风险和有效开拓市场。
课程对象：总经理、营销总监、运营总监、运营官、财务总监等企业高层管理人员；市场部、销售部、供应链管理部门主管等运营管理人员。
课程收益：
1.以简单实用为目标设计的学习课程，帮助学员了解并深刻领会利用企业现有数据和运营
经验解决问题的思路和方法，使你工作效率倍增；杨云：实战派企业运营管理专家
助理电话：*** 2.全面深入的了解营销运营分析等实用技术和高级运用，解决工作中的实际问题和各类操
作；
3.提供完整的销售计划制定、预测、跟踪、调整地全套数据模型和分析模型。课程大纲：
前言：简单和可重复是评价企业管理手段标准
模块一 制定计划的目的1.销售风险管理概述
2.销售计划对企业平稳运营的重要性
模块二 制定计划组织和流程
1.快速反应的组织结构
2.市场营销和企业管理的关系
3.支持职能部门和营销部门的关系
4.市场部门和销售部门在销售计划的角色
5.销售计划流程建立
6.销售计划跟踪和调整流程
模块三 销售数据取得步骤和分析方法
1.销售数据的结构
2.销售数据的取得的渠道建设
3.数据文件导入工具和方法
4.销售数据模型和分析方式
5.区域销售数据分析模型
6.经销商销售数据分析模型
7.产品销售趋势数据分析模型
8.促销效率数据分析模型
9.整体销售趋势分析和预测模型
10.新品上市跟踪分析和预测模型
11.库存趋势分析和预测模型
模块四 销售计划制定杨云：实战派企业运营管理专家
助理电话：*** 1.销售计划的正确范围
2.销售目标的分解
3.促销活动的行动计划
4.整个组织的质询。
模块五 销售计划的执行
1.销售比分牌的建立
2.用销售太空报表纵观全局
3.克服一抓就死，一放就乱的弊病的分析方式
4.销售计划的执行重点是促销活动的监控
5.建立利用促销手段来主动修正销售计划达成模块六 销售计划的分析和跟踪
1.建立可积累的分析框架
【关键词】肥胖；健康管理；个体干预计划
肥胖是指人体脂肪的过量储存，表现为脂肪细胞的增多和（或）细胞体积增大，即全身脂肪组织块增大，与其他组织失去正常比例的一种状态。国际上通用的判定标准：体重超过了相应身高所确定的标准值20%以上为肥胖。BMI是临床上最常用的指标。
1998年WHO肥胖症顾问小组提出根据BMI诊断肥胖的标准：BMI≥25为超重；BMI25-29.9为肥胖前期；BMI30-34.9为肥胖Ⅰ级；BMI35-39.9为肥胖Ⅱ级；BMI≥40为肥胖Ⅲ级。以上标准主要基于欧洲人的资料定的。
亚太地区的肥胖分级标准：BMI≥23为超重；BMI23-24.9为肥胖前期；BMI25-29.9为肥胖Ⅰ级；BMI≥30为肥胖Ⅱ级。
1肥胖原因
①遗传与环境因素；②物质代谢与内分泌功能的改变；③脂肪细胞数目的增多与肥大；④神经精神因素；⑤生活及饮食习惯；⑥药物性肥胖；⑦肠道问题，吸收不了的残余。
2肥胖对健康的危害
1997年WHO正式宣布：肥胖是一种疾病。肥胖对健康的危害：
2.1脂肪分布和健康的关系①上身性肥胖（以腹部肥胖为主）者换糖尿病和心血管病的危险增加，同时死亡率也明显增加。②下身性肥胖（以臀部和大腿肥胖为主）者患上述疾病的危险相对较低。
2.2肥胖是引起高血压患病率增加的危险因素肥胖者周围动脉阻力增加，从而使血压升高。肥胖也能增加心脏的负担，引起心肌病并伴有充血性心力衰竭。
2.3肥胖者易患糖尿病常表现为对葡萄糖的不耐受，对胰岛素的抵抗性。
2.4极度肥胖者肺功能可能发生异常表现为明显的储备容积减少和动脉氧饱和度降低。肥胖病人最严重的肺部问题是梗阻性睡眠呼吸暂停和肥胖性低通气量综合征
2.5肥胖妇女常月经不调，肥胖男性的游离睾酮浓度也可能下降控制体重的方法有控制总能量的摄取量、合理膳食、改掉不良生活习惯、运动、药物疗法和非药物疗法。
2.5.1控制总能量的摄取量①限制每天的食物摄入量和摄入食物的种类。②减少热能（在必须保证人体能从事正常的活动为原则）。③一般成人每天摄入热能控制在1000Kcal左右，最低不少于800Kcal。④控制三大营养的生热比：蛋白质占热能的25%，脂肪占10%，碳水化合物占65%
2.5.2合理膳食①食物选择上营多吃瘦肉、奶、水果、蔬菜和谷物类食物，少吃肥肉等油脂含量高的食物。②1日3餐食物总摄入量应控制在500g以内。③为防止饥饿感可以多吃纤维含量高的食物
2.5.3改掉不良生活习惯暴饮暴食、迷恋零食、偏食等。
2.5.4运动疗法长期低强度体力活动如散步，骑自行车等是肥胖病人首选的运动疗法。
2.5.5药物疗法常用的是中西药减肥，需在医生指导下使用。
2.5.6非药物疗法中医针灸疗法，推拿按摩法等。
3个体干预计划的制定
案例：小张，女，1982年5月出生于广东省，身高160cm，体重70kg。职业是IT工程师，经常加班，每天工作长达14个小时，平时吃得香睡得好。为了保证旺盛的精力，每晚要喝咖啡。作为健康管理师，请您为小张设计健康管理方案。
3.1基本情况
3.1.1对象小张，女，30岁，体重70kg，身高160cm，BMI=27.3。
3.1.2健康筛查问诊、检查后确定身体基本健康，无运动禁忌症。
3.1.3减重目标0.5kg/周，20周减重10kg，BMI=23.4.
3.1.4运动史没有特殊的运动专长，爱好舞蹈，近5年很少锻炼。
3.1.5个人情况工作时间较长，周末没有时间保证，住家附近有健身房，有一定的经济能力。
3.2干预目标和综合措施
3.2.1能量负平衡4000kcal/w。
3.2.2饮食限制能量摄入约2000kcal/w。
3.2.3运动增加能量消耗约2000kcal/w。
3.3运动方案
3.3.1上下班路途快走，持续进行或间歇进行，每日累计30分钟，步行3000m，4METs，消耗能量875kcal。
3.3.2周末或晚饭后步行中速步行1小时，4000m，每周2次，3METs，消耗能量360kcal。
3.3.3健身操、肌肉训练胸腰背腹和下肢肌肉练习，每次60分钟，每周3次。4METs，消耗能量840kcal。
3.3.4注意事项交通安全；合适的鞋袜；准备和放松活动；夏季注意补水等。
参考文献
［1］王陇德.居民营养与健康状况调查报告（综合报告）.北京：人民卫生出版社，2005.
［2］傅華，主编.预防医学.第四版.北京：人民卫生出版社，2004.
［3］黄敬亨，主编.健康教育学.第三版.上海：复旦大学出版社，2002.
［4］李晓雯，黄振英，主编.常见疾病健康教育指导.第一版.北京：军事医学科学出版社，2001.
会务组织：百度培训网上海智瑾企业管理咨询有限公司
课程时间：2009年12月25日,26日,27日
上课地点：清华大学
课程详细：
大客户营销、年度营销计划制定执行与销售团队管控实战特训班
营销是企业经营管理的关键环节，也是企业发展的核心命脉！在经济全球化和市场竞争激烈化的今天,大客户的营销与营销团队管控已成为建立和发展企业核心能力的重要源泉。同时，营销计划更像软件中的“插件”，能够起到承上启下的作用。但在中国企业中，多半是经验式管理，很少有真正意义上的营销计划管理，即使有，要么不可行，要么不执行，最后使营销计划流于形式！因此，如何合理科学的制定企业年度营销计划；提高部门间的配合程度和协调程度；如何通过有效机制，监督营销计划的实际执行，使计划真正起到应有的作用从而提高企业核心竞争力就成为当前企业领导人非常关注的问题！同时，占企业客户总量约20％的大客户往往是企业销售额80％的来源；成功的大客户的销售也非常重要！而在企业管理的过程中由于企业对销售团队的考核往往会更看重业绩结果，使得销售人员对于自身的被关注程度往往表示不满，因此，如何在有效激励销售团队的同时，逐步提升他们的销售专业能力，从而实现销售人员动力与能力的最大化匹配，也成为企业销售管理的难点及提升销售团队整体绩效的必经路径！为此特邀请国内营销领域顶级专家丁兴良、尚丰与崔伟老师亲授真经，欢迎参加！
学员受益：
1、如何在大客户管理中的准确自我定位；掌握大客户开发的战略及技巧，提高大客户销售的技巧和能力；
2、学习如何从战略出发考虑营销计划，学习年度营销计划的制定过程；了解确保计划执行的工具和流程
3、规范营销团队管理者的领导动作，塑造适合自己的领导风格，打造高绩效的销售团队；
4、掌握营销团队管理的系统规划方法，合理设计分解销售目标，掌握营销团队成员的选拔和培训与激励。
参会对象：董事长、总经理、营销副总、市场总监、大客户经理、区域经理、等中高层管理者。
课程大纲：
《大客户的战略营销》主讲：丁兴良（12月25日）
一、大客户是营销战略关键
前言：大客户对美国施乐价值
大客户是企业战略营销致胜的关键
大客户营销的最高法则是信任
分析客户数据并挖掘大客户价值
战略性大客户的五步台阶
三种目标：战略、销售及价值
怎样评估大客户的价值？
案例分析：哪四类大客户需要被砍掉？
二、大客户营销的主要战略
前言：塑造营销战略的十六字秘诀
战略VS.战术
三种战略：联盟、接触、资源分配
寻求并确定联盟的战略
如何达到业务顾问或伙伴/同盟层次
案例分析：宝钢股份与上海大众的战略联盟
三、提升大客户价值的六步规划
前言：成为行业专家是大客户价值的第一步
案例分析：中国电信利用六步规划的赢利模型
四、与高层互动的秘诀
前言：成为行业专家是大客户价值的第一步
分析关键人物与决策者
关键人物影响图
关键人物和决策者是企业要“攻克”的战略目标
怎样获得关键人物的支持?
高层人物的定义和特点/如何与关键人物沟通
大客户确认计划/关键人物影响图
怎样向最高决策者销售
讨论分享? “七剑下天山”搞定高层
五、实施营销策略的新4P
前言：重塑科特勒的“4P”
产品决策
价格决策
渠道决策
促销决策
讨论分享：工业企业利用新4P建立品牌优势
六、构建大客户导向型营销平台
前言：大客户组织发展与规划
内部导向性与客户导向型企业的区别
流程再造的概念和操作原则
如何构建大客户营销平台
案例分享：华为的大客户组织架构
七、整合大客户品牌推广
前言：建立品牌优势来影响大客户
整合大客户品牌的必要性
大客户品牌推广八大招数
必须从影响客户购买决策和信息来源的方面定位推广方式
是客户品牌的整合实现了“价值传递”，从而促使企业和大客户共同成长，创造多赢
结合产品特征与企业形象选择合适的品牌推广方式
品牌推广的方式
案例分享：GE是如何打造品牌来吸引大客户
《金牌营销建设团队与销售人员激励》 主 讲：尚丰（12月26日 周六）第一部分营销团队管理者的个人领导力建设
1、规范营销团队领导者的管理动作
2、优秀营销团队领导者的个人素质体现
3、优秀营销团队领导者的个人角色定位
4、如何做职业性的营销团队领导者——规范动作
a)问题手册化——让方法自行复制
b)问题引导化——让下属自己成长
5、如何做职业性的营销团队领导者——四种领导风格
a)营销团队成员不同的发展阶段一定适合不同的领导风格
b)四种领导风格解析——指挥式、教练式、支持式、授权式
c)案例：“买西瓜学”分析不同领导风格下的员工参与性及积极性
第二部分营销团队系统规划
1、销售队伍现存问题及原因分析
a)最令领导者头疼的5个问题
b)针对营销队伍的管理体系的设计不当
c)针对市场销售过程中的管理控制不够
d)针对销售人员的系统培训不到位
e)系统解决销售队伍问题的思路
2、有效的系统规划
a)营销团队销售目标的设计与分解
b)关键业务流程的梳理
c)销售组织与职能界定
第三部分如何对营销团队成员进行合理的斟选
1、杰克?韦尔奇眼中的人员选择流程——如何避免惯性思维
2、如何根据坑的数量找“萝卜”——避免资源浪费
3、如何用“工作小时计量法”测算销售队伍人数
4、如何选择有“慧根”的人——找到优良的种子”
5、自信力——便于和客户建立陌生关系
6、领悟力——能够发现和满足客户需求
7、影响力——能够与客户共同推进销售进程
8、取悦力——能够让客户持续愉悦
9、总结：是为客户打造合适的销售执行人，而不是为我们主管自己
第四部分营销团队及组织的日常管理
1、你的团队是“1+1＞2”还是“1+1＜0”？
2、如何防范诚信危机
3、如何消除营销团队成员之间的沟通障碍
4、如何让营销团队成员参与决策
5、如何用授权推动团队向前跑
第五部分营销团队及组织内的销售人员控制
1、组合一流团队，让团队能够“成形”
2、控制销售人员日常活动的管理表格的设计
3、如何通过报表发现团队销售人员工作中的问题
4、如何加强对优秀营销团队成员的管理
5、合理树立官威——兵不血刃法、用律不用刑、敲山震虎法
6、如何消除营销团队发展过程中产生的“多种矛盾”
第六部分 营销团队的有效培训与合理激励
1、营销团队获得最佳业绩的“三板斧”
a)了解“培训、训练、指导”的区别与联系
b)如何对团队进行有效培训
c)如何对团队进行合理的训练与辅导
d)如何针对业务老手进行提升训练
2、目前营销团队培训中的问题
a)意识问题——学而知不足，习而知差距
b)体系问题——“理解”但无法“执行”
c)把原本的“主动引导”变为后期的“被动应付”“培训
d)架子”起来了，感觉很美好，但“相见不如怀念”
只学习，少复习，不练习
3、如何通过培训帮助下属解决问题——解决下属问题的四大“万能法则”
4、如何解决下属不知道如何让客户认同自己的“五级台阶”
5、营销团队成员的合理激励
6、如何有效激励营销团队成员
a)业绩竞赛来激励销售—如何做到“少花成本多办事”
b)有效防止恶性的业绩竞争
c)如何激励无提升机会的员工
d)通过适度授权进行激励
e)巧用责备（负面强化）
f)寻找榜样的力量
《年度营销计划制定与执行》主讲：崔 伟（12月27日 周日）
一、营销战略与企业基业长青
1、对企业战略规划的误区
2、案例分析：国内某些企业做不大的原因
3、核心能力的内容与总经理的角色
4、价值传递与实现的过程
5、以大市场和营销网络取胜的新动向
6、麦肯锡7S模型与企业营销战略制定与运作图示
7、案例：通过组合营销模式形成竞争力
二、年度营销计划制定
1、制定营销计划10步骤
2、案例分析：某公司10步的应用
3、达成业绩增长的因素分析
4、市场信息资料收集和评定市场价值的因素分析
5、目标市场细分的价值和方法
6、案例分析：某工业品代理商的行业覆盖
7、产品定位和不同区域战略
8、直销与渠道销售接触的选择
9、渠道类型和6种职能
10、市场生命周期与渠道选择
11、电子商务新趋势：网上销售
?案例：处理同时直销与分销
?案例:某高科技工业品公司渠道营销计划
三、计划执行工具和流程
1、建立高绩效销售团队10 步：
?价值定位/细分市场
?购买流程/销售流程
?销售目标/管道管理
?客户计划/配备经理
?配备销售/招聘报酬
2、如何检测销售力改进销售组织
3、如何保障结果达成—绩效管理
4、绩效管理中营销和销售经理的角色
5、如何确立KPI（关键业绩指标，Key Performance Indication）的要点
6、案例分析：某公司的关键指标
7、如何利用平衡计分卡(BSC)
8、案例分析：美孚石油北美营销和精炼公司案例
四、财务计划与实施风险评估
1、利润平衡点与费用预测
2、战略的潜在风险分析：评定潜在风险的工具
3、分析实施中的相互依存关系
4、案例：风险评估方法分享
六、某公司的营销战略计划全案分享
1、计划模板
2、计划内容
讲师介绍：
丁兴良：13年研究工业品营销的背景；6年针对工业品的培训与咨询经历（工程、IT、汽车等），被称为“国内大客户营销培训第一人”；曾任全球婴儿护肤排名第一：Johnson & Johnson销售经理，凯泉水泵资深销售经理，英维思集团销售副总经理。中欧国际工商管理学院EMBA、15年专业公司的销售经验；主要作品有：《大客户销售与流程管理》、《大客户营销战略》、《大客户组织架构与销售管理》、《大客户服务与价值提升》、曾服务过ABB中国、南京金智科技、南京朗能机电、微软（中国）、中国移动、上汽集团、开利空调（中国）有限公司等百余家国内外企业。本期主讲课题《大客户营销》
尚丰：实战派营销专家，英特尔（中国）商学院特聘专家讲师 尚丰先生具有多年国内本土企业及跨国外资公司双重营销实战经验，历任多家公司营销总监、重点客户事业部总经理、营销副总之职，具有丰富的市场销售、策划及营销体系整体规划的实战经验。尚丰先生多次被韩国三星（中国）总部、Intel（中国）总部、方正电脑、宏基电脑、广东美的集团、中国工商银行等国际知名企业聘为营销培训讲师。其培训课程为本人多年亲身实践的心血杰
作，并贯以理论精华的精辟理解，深入浅出，感染力强，同时整体内容幽默风趣、贴切实用。本期主讲课题《金牌销售团队建设与销售人员激励》
崔伟：曾任美国施乐（Xerox）中国有限公司地区总经理、运作经理、市场营销总监；日本富士施乐(Fuji Xerox)中国有限公司销售总监;美国戴尔（Dell）计算机中国公司北方区总经理；美国TYCO公司下属Keystone国际集团公司、意大利VANESSA公司 市场营销经理；德国ADMAS国际集团公司首席代表； ASK、爱立信、佳能等公司管理顾问。被客户誉为: “融通中西的实战专家”。他提出的“经验到流程”理论是综合施乐等著名公司的标杆、质量提高、行为分析理论及丰富自身实践，把成功“经验”转化为可模仿操作的“流程”的方法论，以此快速协助企业提升业绩。他的经历横跨IT、机电等行业，策划实施了20余项全国性营销活动。本期主讲课题《年度营销计划制定与执行》
会务费用： 3800元 /人（含3天学费、教材费、午餐费等）
● 会务报名
1.报名时间：即日起接受报名
2.联系电话：021-54483382、0755-61289005
公司网站：
MSN 报名：training100@hotmail.com
Q Q 报名：896486730
销售人员的行动计划通常叫作战计划，可见制定销售计划的严肃性。
如何制定作战计划，方法很多，一般包括以下几个步骤：
1、设定目标，确立销售观念。确立销售观念或信条，而且要使其具体化，将总的目标细化分解，细化到各个部门、环节甚至各个岗位员工的具体量化任务，使其成为指导各业务部门分工合作的方针和努力的方向。
2、进行预测。不管销售人员的主观意向如何，实际上是被客观环境（有利的和不利的因素）所包围的。如果忽略了对客观环境的分析预测，销售计划只能是沙上建塔，空中造楼。因此在这个环节，一些前期的市场考察和分析工作是必不可少的。
3、设想销售计划。销售计划是根据销售计划“主观意向”和所处客观环境而加以制定的，为了实现销售目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须有一个决定用何种手段和如何实现销售目标的计划体系。
如何制定科学的计划体系，建议销售人员可以从“6W”的角度去设计。
一、6W
第一个是What，是指要达到怎样的销售，一定要具体化。比如某个时间段内达到多少具体数量的销售额或发展多少个客户以及产品覆盖多少个区域。有了数量化的目标，才能知道目标达到了多少，计划进行的效果怎样以及如何修正计划。
第二个是When,是指什么时候完成销售。确定了行动步骤与完成期限，时间就变得越来越重要了，一些关键的步骤必须制定合理可行的时间计划并按时完成。
第三个是Where,是指完成销售所要利用的各个场所地点，即必须明确产品的销售市场，产品可以铺向什么场所或什么类型的销售点，很简单一句话就是产品在什么地方可以卖。
第四个是Who，是指促成销售实现的有关人物。这里需要营销人员善于观察。要与决策权的客户多沟通以及如何与可能影响决策人物决策的第三方人物进行沟通。
第五个是Why,是指应明确自己为什么要这样做，并确认这样做的理由必须是正确的。
第六个是Which,是指应在思路上保持更多的弹性。不能局限于一种方案，要准备多套方案供客户选择。
目标是销售行动的原动力，精密完善的销售计划才是决定商战胜负的战斗力。
如何制定销售计划(1)（ ）如何制定销售计划(1)
一、编制销售计划(一)建立销售计划体系销售计划是指在进行销售预测的基础上，设定销售目标额，进而为能具体地实现该目标而实施销售任务的分配作业，随后编写销售预算，来支持未来一定期间内的销售配额的达成，如何制定销售计划(1)。销售计划的中心，就是销售收入计划。销售计划的内容主要包括：(1)进行销售预测；(2)确定销售目标；(3)分配销售配额；(4)编制销售预算；(5)制定实施计划。销售计划依期间的不同，可概括分为“长期计划”、“中期计划”和“短期计划”。一般说，三年至五年期的计划为“长期计划”；一年至三年期间的计划，则为“中期计划”；一年以下计划为“短期计划”。(二)编制销售计划的步骤销售计划一般都以如下程序编制：1.分析营销现状2.确定销售目标3.制定销售策略4.评价和选定销售策略5.综合编制销售计划6.对计划加以具体说明7.执行计划8.检查效率，进行控制(三)决定销售计划的方式决定销售计划的方式有两种--“分配方式”与“上行方式”，销售工作计划《如何制定销售计划(1)》。分配方式是一种由上往下的方式，即是自经营最高阶层起，往下一层层分配销售计划值的方式。这种方式是一种演绎式的决定法。上行方式是先由第一线的销售人员估计销售计划值，然后再一层层往上呈报；此种方法属于归纳式的方法。在下列情况下，宜采用分配方式。(1)高阶层对第一线了如指掌，而位处组织末梢的销售人员，也深深信赖高阶层者；(2)第一线负责者信赖拟定计划者，且惟命是从。当第一线负责者能以全公司的立场，分析自己所属区域，而且预估值是在企业的许可范围内时，则宜采用上行方式。
二、分配销售配额(一)建立销售配额体系的原则(1)公平性：好的销售配额应该让销售人员感到公平。(2)可行性：配额应该可行并兼顾挑战性。(3)灵活性：配额要有一定的弹性，能够依据环境的改变而变化。(4)可控性：配额要有得销售经理对销售人员的销售活动进行检查。(5)易于理解：配额的制定和内容必须能被销售人员理解和接受。(二)确定销售配额的类型1.销售量配额销售量配额是最常用、最重要的配额。2.财务配额(1)费用配额。提高利润率的关键因素在于对销售费用的控制。(2)毛利配额。(3)利润配额。3.销售活动配额。4.综合配额综合配额是对销售量配额、财务配额、销售活动配额进行综合而得出的配额。(三)确定销售量配额的基础确定销售量配额主要应考虑：1.区域销售潜力2.历史经验3.经理人员的判断(四)确定销售配额的具体方法1.产品类别分配法2.地域分配法3.部门分配法4.销售员分配法5.客户分配法6.月别分配法
制定商务政策的原则
一、引导性原则：一般来说，品牌厂家需要通过商务政策来平衡利益最大化和渠道可持续发展两方面需求。企业追求利益最大化无可厚非，但片面追求利益最大化，可能导致诸多问题。如制定明显倾向于有实力经销商的商务政策，会使其他经销商很难成长起来，或干脆退网终止合作，长期来看，不符合企业的战略需要。这就要求商务政策的制定要合情、合理、合法，公平、公正、公开。
二、合情合理合法原则：合情即合乎市场环境的具体情况，包括市场竞争格局、消费者习惯、商业“潜规则”等诸多因素；合理是指商务政策要符合商业逻辑；合法要符合国家法律法规。
三、公平公正公开原则：公平指商务政策关联各方权利义务要平等；公正指厂家对待各经销商在态度上要一视同仁；公开指商务政策在制定和执行的过程中应具有较高的透明度，便于有关各方进行监督，提高公信力。
制定商务政策的方法与流程
为了提高决策的质量，并有效地控制决策的时间及成本，一般是将讨论会与德尔菲决策法相结合。一般企业的讨论会上，由于参会者观点不同，常常发生争执，把握不当可能影响人际关系。有些人出于避免矛盾、敬畏权威等原因，不肯完全坦率地表达自己的观点；也有些人出于自尊心，不愿意当众承认自己观点错误或不完善。德尔菲法就是一种可以避免出现上述问题的决策方法。它的一般流程是这样：
1.组成讨论小组。按课题所需要的业务范围，确定参与者。参与者的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。
2.向所有参与者提出所要分析的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请参与者提出还需要什么材料。然后，由参与者做书面答复。
3.各个参与者根据材料，提出自己的意见，并说明自己是怎样得出结论的。
4.将各位参与者第一次意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位参与者，修改自己的意见和判断。也可以把各位参与者的意见加以整理，或请身份更高的专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位参与者，以便他们参考后修改自己的意见。
5.将所有的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位参与者，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三四轮，直到每个参与者不再改变自己的意见为止。
一、决策的内部交流阶段：1.首先收集厂家内部与各经销商对上一年度商务政策的意见，在厂家内部各部门之间用德尔菲法进行两轮意见收集。目的是让各部门了解到其他部门的需求，并在发现利益冲突的情况下，阐述各自部门利益的重要性，以便平衡和取舍。
2.由负责制定商务政策的小组召开讨论会。会前各成员应充分了解之前收集到的各种材料，通过德尔菲法后如仍有不同意见，可根据争论焦点的重要程度，召开针对争议的专题讨论会，或直接由有关领导进行决断。
3.形成以定性描述为主的商务政策意见稿。
二、决策的外部交流阶段：1.将意见稿发往各经销商，征询各经销商的意见。意见征询共进行三轮左右。由于各经销商不属于同一个利益团体，不可能指望他们的意见达成一致，主要目的是充分沟通，收集经销商的意见，同时淡化厂家与经销商的博弈对立关系，增加与经销商之间的对话机会，淡化厂商矛盾。
2.根据收集到的意见，由商务政策制定小组确定最终的定性意见，再以此为依据，落实有关定量参数，形成商务政策初稿。
3.将初稿发往各经销商，同时拜访意见较大的经销商，积极地进行沟通与安抚工作，收集一二轮意见。根据意见修改商务政策，形成最终方案。
4.召开经销商大会，借此机会对众多有一定不满情绪的经销商进行沟通、安抚工作。经销商大会后发布正式的商务政策文件。
达成销售目标的商务政策内容
一、将经销商分档，给予不同的销售任务：为了保证公平，鼓励有实力的经销商展开良性竞争，同时保护实力较弱的经销商得到正常的发展，企业应对经销商进行分档管理，同一档次内的执行一致的管理方法和评价口径。同时，经销商分档在操作上有较强的灵活性，通過调整个别经销商的分档，化解一些经销商对商务政策的不满。
分档方式大概有以下两类：1.依据经营规模：对实力相近的经销商进行统一的考评口径，保持经销商之间合理的竞争性；2.依据市场环境：根据所处市场的成熟程度和开发的难易程度，给予不同的考评原则，促使不同地区经销商实现各自的市场目标。同时，两个分档方式可以进行矩阵组合，对于新加盟的经销商可以予以一定的保护。
二、进货激励政策：厂家可以将备货决定权交给经销商，这样次年一旦销售不畅，经销商也没有投诉厂家压库的理由。如果厂家主动给经销商一个大的备货计划，一旦次年销售不畅，经销商就会抱怨满腹。这种情况下，厂家可采用激励的方式，根据进货量设定阶梯式递进的进货折扣、进货返利、搭送配件等优惠条件，或对进货大户给予一定仓储补贴或其他支持政策。
三、销售激励政策：1.月/季度奖励，根据每月/季度的完成目标情况，进行返利、补贴、折扣等。2.广告与物流奖励：以某汽车企业为例，广告与物流奖励分为四个季度返回。完成销售计划的季度当期可以获得补贴金额或用于下季度进货，不能完成销售计划的季度则顺延到年终。如果整体销售计划完成80%以上，则可以获得剩余广告补贴；如果整体销售计划完成率低于80%，剩余补贴金额将相应减少。3.金融支持：为经销商解决银行贷款的回购担保，提供贷款利息补贴，还可以对开展分期付款销售的经销商给予资金补助。4.特殊情况应对机制：商务政策应当为经销商保留在特殊情况下打破常规政策限制、向厂家申请临时优惠条件的权利。比如，有行政干预的大批量采购，经销商单方面无法承担优惠价格等。
面前这样的销售工作计划如何制定点评：
其实像这类问题，主要是在没有品牌效应帮助的情况下销售工作计划如何制定的问题了。
第一、做好市场分析。
销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析。
第二、整理营销思路。
营销思路是根据市场分析而做出的指导销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。
第三、确立销售目标。
销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是销售工作计划的最重要和最核心的部分。
第四、制定营销策略。
营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障
第五、加强团队管理。
1、根据销售需要进行人员规划，即根据工作计划，合理人员配置，制定了人员招聘和培养计划。
2、团队管理，明确提出打造团队的口号。真正打造一支凝聚力、向心力、战斗力、爆发力、威慑力较强的“铁血团队”。
第六、做好费用预算。
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2012年7月12日，再次有幸参加了“淘课”的培训，此次培训是“伟星集团”特别邀请淘课会务组在伟星大厦开展的，伟星集团的培训负责人也是别有用心，在人力资源同仁中利用无偿提供场地的机会很好地宣传了伟星。本次培训最大的收获是学习了培训需求分析思路，以及培训计划制定的具体方案和内容。同时在“坦诚、开放、求真”的培训氛围中感受到“三人行必有我师”的学校态度，以及“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的学习方法，尤其是在案例分析和练习时，感受到每位同仁的回答都思路清晰、文思泉涌，感受到我们还需要“修炼”，下面我从培训需求分析、计划制定两大块梳理培训总结：
一、培训需求分析
培训需求分析是培训活动全流程的首要环节是，是制订培训计划、设计培训方案、培训活动实施和培训效果评估的基础。
1、可供选择的分析方法
培训需求分析的作用和意义：可以了解到企业真实客观的培训需求；可以使企业有限的培训经费用在有效地激发学习者的学习兴趣，保证培训效果„„
用来进行培训需求分析的方法有以下九种：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法。
2、实践中常用的分析方法
实践中常用的四种分析方法：访谈法、问卷调查法、绩效分析法、胜任力分析法
（1）访谈法
就是能过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门负责人面谈。以便从专业和工作角度分析培训需求。访谈前需要准备访谈提纲，访谈提纲的问题开放型/封闭型、结构化/非结构化，取决于访谈目标。
另外，访谈可以与下述问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。
（2）问卷调查法
问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问
卷，以电子邮件、传真或直接发放形式让对方填写。
编写好的问卷通常需要遵循以下步骤：
① 列出希望了解的事项清单。
② 一分问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。③ 对问卷进行编辑，并最终形成文件。
④ 请他人检查问卷，并加以评价。
⑤ 在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。
⑥ 对问卷进行必要的修改。
⑦ 实施调查。
优点：简便省事；能够反映目标受训人员的意愿；基于数据样本采集和分析，有一定科学性。
（3）绩效分析法
培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。
运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：
① 将明确规定并得到一到处同意的标准作为考核的基准。
② 集中注意那些希望达到的关键业绩指标。
③ 确定未达到理想业绩水平的原因。
④ 确定 通过 培训能否达到的业绩水平。
（4）胜任能力分析法
胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。现在，许多公司公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，以为公司员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。
我们认为 这是一种比较 “接近真理”的方法。因为绩效不仅是企业的“生命”，更能反映企业的真实意愿，而且企业在不同阶段所面临的绩效压力是最能反映企业的问题所在，因而朝着绩效压力所在的方向分析培训需求，更具战略意义或者更为务实。
3、“五基”培训需求分析法
淘课根据多年从事企业培训和相关咨询服务的经验，提出了一个叫作“‘五基’培训需求分析”的方法（见图），这一方法可有效地分析企业的培训需求，其中“基于业务流
程的培训需求分析 ”、“基于胜任能力的培训需求分析”和“基于职务发展的培训需求分析 ”，可以用于分析任何项目性培训需求。
“五基”培训需求分析的一般过程
“‘五基’培训需求分析法”是指分别从公司战略、业绩流程、胜任能力、职务发展五个维度来分析企业的培训需求。（1）基于公司战略的培训需求分析
基于公司战略的培训需求分析，用于分析和确认企业中的哪些部门和哪 些职务层级的人员需要培训。
（2）基于业绩目标的培训需求分析
在拿到了公司战略维度的培训需求以后，培训经理就应着手分析已经被公司领导圈定的需要培训的部门和职务层级人员来自业绩维度的培训需求了。
（3）基于业务流程的培训需求分析
在确定了哪些具体的人员需要培训以后，接下来就要分析对这些人员进行哪些培训了。淘课经过多年的探索发现，回答这一问题的有效方法是画出目标受训对象实现工作的业务流程（也可称为工作流程），并通过分析业务流程中的薄弱环节来分析和确认培训需求，因为通常那些薄弱环节就可能是需要能过培训来加以改进的地方。
任何一项工作都有特定的流程。业务流程在这里就是指一位员工完成一项岗位工作所涉及的若干事项的先后顺序。通过画业务流程图，结合当事人和当事人直接上司的意见，便能够轻易发现任何一位员工（包括管理者）完成工作过程中的薄弱环节。确认了业务流程的薄弱环节，也就意味着确认了通过培训解决问题的方向，他是对培训课程范围的圈定。
（4）基于胜任能力的培训需求分析
来自胜任能力维度的培训需求属于“重要但不紧急的培训需求”。但在企业的培训资源较丰富的情况下，或者在企业认为还有必要从胜任能力维度来分析特定员工的培训需求时，便可采用基于胜任能力的培训需求分析法来分析培训需求。
（5）基于职务发展的培训需求分析
从理论上讲要求企业对有关人员进行职业生涯规划，即描述他们未来职业发展的路线。有了发展路线，便知道他们下一个工作岗位可能是什么，并分析其现有能力与实现下一岗位所需要的能力之间存在的差距，以此来确认对其进行哪些方面的培训。
虽然大多数企业并没有对员工进行职业生涯规划，但这并不意味着企业就不能基于职务发展的维度来进行培训需求分析。因为，虽然大多数企业没有这样的职业生涯规划，但每一个企业都有“人才梯队”或“储备人才”，他们通常是企业准备让其担任更高一级职务的人，因为 随时可能出现人员离职、退休、升迁、降职、平行调动等。此外，企业扩大产销规模、发展新的业务也需要有相应规模的后备人才。
二、培训计划制定
培训需求不等于培训计划。因为，企业的培训需求是多样的，甚至是“无限”的，而企业能够投入的培训资料（资金和时间成本等）却是有限的，因此只有那些培训资源可以满足的培训需求才能最终形成培训计划。
1、培训计划书的内容结构
一份好的培训计划书应具有以下几项功能 ：
① 能够充分地展示培训部门对公司未来一年培训工作的整体思考；
② 能够让上级领导清楚地知道，培训部门准备做哪些具体工作，以及为什么要做这些工作；
③ 能够让上级领导清楚地知道，培训部门做这些工作将要投入的资源和获得的回报； ④ 针对上级领导可能出现的所有主要疑虑的相关问题，培训部门都有应对方案； ⑤ 能够让上级领导感觉到培训部门人员的敬业精神、责任感，并具有较高的专业能力。一份完整的培训计划书，应该包括以下八项主要内容：
① 内容摘要；
② 培训需求调研过程和结果概述；
③ 培训工作目标；
④ 分类培训/学习计划；
⑤ 培训预算；
⑥ 培训效果测量方法；
⑦ 培训效果保障措施；
⑧ 问题和建议。
2、定义学习方式
这是因为学习方式 是一分培训计划书的灵魂所在。有两点直接理由可以说明这一点：一是，所有有组织的培训或学习活动都必然要落实到一定的学习方式上，离开一定的学习方式，培训计划便不成其为真正意义上的培训计划，而是一种想法或打算。二是，没有具体的学习方式便不可能计算出需要的培训预算，而没有具体的预算的培训计划不是完整的计划，至少是很难获得能过的计划。
（1）学习方式种类
近年来被创造的培训与学习新概念中的一部分：
A-learning(行动学习)、B-learning（混合学习）、C-learning（面授课程）、E-learning（电子化学习）、G-learning（游戏学习）、M-learning（移动学习）、U-learning（无处不在的学习）、电影学习、嵌入式学习、非正式学习、跨界学习、标杆学习、会议学习、情境学习、学习社团、海外培训、认证培训、按需培训、博客培训、混合式学习„„
（2）12种可控的学习方式
在此我们列举12种学习方式：①聘请外部讲师做内训②内部讲师执行内训；③外派员工学习；④内部标杆学习；⑤企业学习期刊；⑥发起专题自学与创新活动；⑦师带徒/导师制；⑧外部标杆学习；⑨组织视频学习；⑩组织读书和知识竞赛活动；⑾组织问题分析会；⑿在线学习（E-learning）。
只有培训经理可以自主掌控的学习方式才是值得考虑采取的学习方式。
4、制定培训计划的四步框架
1.定义学习方式
有许多种方式可以增加企业/员工的知识和技能，但大多数企业的培训部门只采取较
少的方式，及时培训经费十分充足，培训经理也应该精打细算，尽可能地安排经济
有效的员工学习方式。
2.平衡培训预算
可以启动战略性采购举措；使用合适的培训师；减少单课内训时间；砍掉一部分不
必要培训需求
3．编制培训计划
4.撰写方案报告
摘 要：俄勒冈大学在管理政策制定过程中具有高层领导把关、师生全员参与、评议会利益平衡以及政策库管理员联络协调等特点。这些特点不仅保证了大学中各利益相关者对管理政策的理解达成共识，而且也能保证各机构对管理政策的高效执行。这些做法对于我国研究型大学管理政策的制定和有效执行具有一定的借鉴意义。
关键词：俄勒冈大学；管理政策；审核机构
美国俄勒冈大学创办于1876年，是一所拥有近140年历史的公立研究型大学。学校也是北美最权威的美国大学协会（AAU）仅有的63个成员之一。俄勒冈大学诞生了2位诺贝尔奖获得者和11位普利策奖获得者。在2013-2014年的《美国新闻与世界报道》中，俄勒冈大学名列全美第109名。目前，在校学生人数约为2.5万人，其中本科生约2万人。学校设有7个学院（教育学院、商学院、新闻与传媒学院、文理学院、法学院、音乐学院和建筑学院），其中教育学院长期位居美国前10名并被列为美国性价比最高的教育学院。作为北京市高校教育管理访问学者，笔者于2012年在美国俄勒冈大学进行了为期1个月的高校综合研修管理培训，发现俄勒冈大学管理政策制定过程具有目标清晰、类目详细、流程规范、审核严格等特点，这些特点保证了俄勒冈大学各机构的正常运转。
一、美国大学管理政策概述
美国大学的管理政策有五个层面。
一是联邦层面。联邦层面的教育政策主要是一些宪法中规定的公民的教育权、联邦政府与州政府权力分配等宏观的教育法律。例如，“法律面前，人人平等”就属于宪法第十四修正案，联邦政府规定每个人都有受教育的权利。宪法修正案第十条“宪法当中任何没有明确表明属于联邦的权力，也没有明确表明不属于州的权力，那么这些权力就都由州来决定”，规定了联邦政府和州政府的权力平衡。大学在制定管理政策时不能违背联邦的宪法、法律和法规。
二是州层面。以俄勒冈州为例，俄勒冈州行政管理条例中第580章是针对俄勒冈州的高等教育机构制定的。它涵盖了所有在俄勒冈州的高等教育机构，涉及22个部分，主要包括董事会程序、招生要求、学生记录、避免歧视、学术分类和薪酬、学术自由6个主题。大学在制定管理政策的时候，同样不能违反州的行政管理条例。
三是州的大学系统层面。州的大学系统由州内的公立大学组成，州高等教育委员会负责管理。对于处于大学系统中的公立大学来说，必须遵守大学系统制定的政策。
四是大学层面。以俄勒冈大学为例，俄勒冈大学的管理政策有标准格式和定期审查、修订过程。管理政策由大学校长发布、修改和撤销。除非通过正式修订或更新，否则管理政策的内容不能随意改变。大学的管理政策全部公开发布在政策库（Policy Library）的网页上，任何人都可以浏览。本文讨论的管理政策制定特指大学层面的政策制定过程。
五是大学部门层面。如果管理政策的影响范围只在大学内部（学院、学部、系、办公室等），那么这些管理政策就被称为部门管理政策。部门管理政策不必经过大学评议会和校长的批准，也不会保留在政策库中，通常会及时公示在部门网站上。
二、俄勒冈大学管理政策的审核机构
（一）俄勒冈州高等教育委员会
俄勒冈州高等教育委员会管理俄勒冈州大学系统。根据俄勒冈州高等教育委员会以及俄勒冈州大学系统的规定，大学校长获得授权后可以出台并修改全校范围内的管理政策，但大学系统中的公立大学制定的管理政策必须遵守州大学系统的管理政策规范。
（二）俄勒冈大学评议委员会
评议委员会评审是管理政策审核过程中的一环，代表了俄勒冈大学的管理人员、教师、学生等不同层面的意愿，目的是顾及全校所有人的利益。1966年，美国大学教授联合会（AAUP）、美国教育委员会（ACE）和美国大学董事会协会（AGB）联合颁布的《学院与大学治理的联合声明》中，将“共同治理”定义为“基于教师和行政部门双方特长的权力和决策的责任分工，以代表教师和行政人员共同工作的承诺”[1]。大学董事会、行政管理部门、教师、学生等各类成员共同参与大学治理。这也是美国大学的“共治理念”。俄勒冈大学评议会的设置充分体现了美国大学的共治精神。
（三） 教务长办公室
教务长办公室的职责之一是保证俄勒冈大学各项管理政策的日常运行和更新，具体负责日常的管理政策制定、审核、联系沟通与维护更新等工作。教务长办公室的雇员担任俄勒冈大学政策库的管理员。
（四）政策库
俄勒冈大学政策库设有专门的网站，储存了俄勒冈大学所有的管理政策信息。任何想要起草管理政策或对某项管理政策感兴趣的人都可以到政策库网站搜集信息。该网站上有各项管理政策和规章的审核状态、联系人及所属部门或院系信息。起草者把政策草案发给政策库管理员，管理员会把草案发布在网站上。网站设有留言区，供浏览者提交关于管理政策的意见和建议。政策库管理者的职责主要有：第一，确保所有政策起草者获悉有关管理政策规定要求并按照适当程序起草，确保文本和表格填写正确，检查文本的拼写、语法和内容；第二，为政策起草者提供相关信息资源；第三，担任政策起草者与审核部门的联系协调人；第四，管理政策获得批准后，发布政策信息。
三、俄勒冈大学管理政策的制定过程
俄勒冈大学的管理政策必须符合三个要求：一是确保提出的管理政策遵循已有的法律、法规和标准；二是保证出台的管理政策符合大学的基本情况，在全校范围内都有影响；三是确保出台的管理政策与学校的目标一致，能够有效帮助学校的日常运行。
（一）起草阶段
在俄勒冈大学，不管是教授、员工还是学生，任何人都可以起草管理政策草案，但要遵循一定的标准和程序。起草者需要明确制定某个管理政策的目的，制定该管理政策的意义，哪些人会受益，对学校的财政有何影响。这些统称为政策概念（policy concept）。起草者必须先填写政策概念表，得到批准后才能起草政策。一般来说，政策概念须得到副校长级别的人的支持才会被批准。起草者要熟悉已有的管理政策结构框架，清楚联邦政府、州政府的行政管理条例以及州大学系统的规定。只有这样，才能确保制定的新管理政策符合已有的法律规定。endprint
（二）审核阶段
俄勒冈大学审查并批准通过一项新管理政策共要经过七个步骤。
第一，获得政策负责人（一般是一位副校长）的同意，主要在政策概念阶段进行审核。
第二，将草案提交给俄勒冈大学首席法律顾问。学校的所有管理政策都必须由首席法律顾问批准之后才可以进行下一步讨论。法律顾问主要审核两方面：是否遵循法律；实施后是否会给学校带来负面影响。如果审核不通过，那么政策库管理员就会通知提交政策的人或部门与法律顾问联系，修改草案以符合学校的法律要求。
第三，提交给教务长办公室，并向校长的执行团队进行咨询。校长的执行团队由大学里不同层面的人员组成，从各个角度对政策草案进行评估分析。如果没有通过，提交人就要重新修改。若修改后仍未通过，该政策草案将被终止。评估通过后，会进入大学评议委员会进行审议。同时，该项政策草案会公布在大学政策库的网站上，关注政策动态的人可以在网上提出意见和建议。
第四，提交给大学评议委员会主席。评议委员会主席通过之后，政策草案就被送到评议委员会的行政委员会进行讨论。
第五，提交给评议委员会的行政委员会。行政委员会由来自学校不同岗位、不同层面的21个人组成，其中有校长、学生、管理人员等。行政委员会决定该项草案是否值得继续递交给评议会，进行下一步的全体讨论。
第六，提交给评议委员会进行全体讨论。评议委员会由50～60名大学教师和学生组成。如果委员会觉得该项政策草案无需给所有教授看的话，那么通过之后就直接送到校长办公室等待下一步审批。如果评议委员会不同意该项政策草案，学校会重新组建一个委员会继续审核一遍，或者评议委员会和政策制定者一起修改草案。
第七，提交给俄勒冈大学校长。校长在听取高级助理的意见之后，最终决定是否批准这项管理政策。当校长和评议委员会对一个管理政策的看法有分歧时，一般来说，校长拥有最终发言权。但由于俄勒冈大学遵循“共同治理”的宗旨，在大部分情况下，校长会和评议委员会一起进行修改并最终达成共识。
（三）发布阶段
一旦政策得到最后批准，政策库管理者会连同签署的副本一起纳入政策库，之后以电子邮件的形式告知董事、师生及其他相关人员该项政策已经执行。政策库网站上按字母顺序列出了所有生效的政策，真正体现了信息公开的原则。
四、启示
综上所述，俄勒冈大学管理政策的制定过程具有目标清晰、流程规范、审核严格等特点。同时，在制定过程中具有广泛的民主参与度，保证了公开、公正和透明。
我国大学管理政策的制定过程一般是自上而下的，主要体现在学校管理层对于学校发展的主观意志上。部分学者认为，我国大学行政权力处于相对强势的地位，学术权力则处于相对弱势的地位，甚至在某些大学中，教授群体被排除在权力结构和资源分配之外，丧失了对学校各种事务的话语权，成为被管理的弱势群体[2]。这样就导致广大师生和教职员工缺乏参与学校管理的热情，并直接导致学校不同阶层的人对政策理解的歧义，不利于形成对学校发展目标的共识，进而影响到政策执行的效率，甚至会阻碍政策的执行。因此，学习俄勒冈大学管理政策的制定过程对于目前我国研究型大学管理政策的制定和实施具有重要的借鉴意义。
第一，校领导是政策理念的把关者。俄勒冈大学有专门的副校长对起草的政策理念进行把关，这样有利于把握政策的方向是否符合学校的发展战略。在起草初始阶段，学校高层就能够及时了解并提出战略性评估与改进，保证了管理政策符合学校的发展方向和利益。
第二，学校师生是管理政策制定的积极参与者。俄勒冈大学任何人或部门都有权起草学校的管理政策。这样保证了学校师生和教职员工都能够最大程度地参与学校管理，充分发挥了民主管理的热情和积极性。
第三，学校评议委员会是管理政策制定的利益平衡器。评议委员会是大学共同治理中各方应该予以支持和尊重的核心机构，是代表全校教师参与大学治理的实体机构[3]。评议委员会对政策的评议保证了管理政策在学校各个阶层之间利益的协调和平衡，有利于达成政策执行的共识。
第四，政策库管理员是沟通协调者。在整个管理政策制定过程中，政策库管理者担任起草者与审核者之间的协调者，保证了两者之间沟通的通畅，提高了管理政策制定的效率。
参考文献：
[1]AAUP.Statement on Government of Colleges and Universities 1966[EB/OL]. http：//www.aaup.org/report/1966-statement-government-colleges-and-universities， 2014-7-20.
[2]王英杰.论共同治理——加州大学（伯克利）创建一流大学之路[J].比较教育研究， 2011（1）： 7.
[3]赵蒙成.“教授治校”与“教授治学”辨[J].江苏高教， 2011（6）：4.
１ 目标与目标管理
目标是企业对员工和企业内部各部门的期望，也是员工与部门对企业的承诺。企业在发展历程中，都有长期的战略目标，如企业的使命、不同阶段达到的规模、经营效益指标等。这些大目标又可细分成年、季、月等短期目标，并通过对这些目标的管理与执行最终得以实现。理想的目标应该是——ＳＭＡＲＴ（聪明）
Ｓ：ｓｐｅｃｉｆｉｃ具体的所有的大目标都可细分成具体的小目标，一目了然。Ｍ：ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ可量化的目标可用一些指标来体现，便于操作、考核和评估。Ａ：ａｃｈｉｅｖｅ可实现的目标的制订要有科学性和可行性。不可实现的目标对人是一种负激励，会削弱团队的凝聚力和斗志；目标还要有挑战性，这样会更有激发性，正所谓“压力大产生的动力也大”。
Ｒ：ｒｅｌｅｖａｎｔ相关联的具体的目标与大目标相关联，局部目标与整体目标相结合。
Ｔ：ｔｉｍｅ时间性没有最终期限，目标就不够具体。不同时期有不同的目标，便于整体目标的推进与实现。
目标的管理主要有四个方面：制订目标、辅导实施、评估结果、及时修正。
目标管理分为三个阶段：（１）目标制订阶段：公司总体目标、部门目标、区域目标、个人目标等。（２）执行与监督阶段：对目标不折不扣的执行，并有相应的监督措施，对目标进度检查、调整和及时推进。（３）评估阶段：对结果进行分析评价，对每个部门每个人员的每个目标任务完成情况进行分析，列出激励与惩罚措施。
营销目标的制订：营销目标是公司战略目标中最重要的内容，营销目标和策略是营销计划的基石。正规的营销运作中，销售目标是由市场部根据公司战略提出（也就是所说的公司目标），经销售主管确认，与销售部一起讨论、制订出来。从销售部的角度来讲，要想使最终制定的目标确实可行，就必须确切了解过去的经营业绩、市场现状与潜力、产品特点、组织构架、客户和渠道等。营销目标主要包括：销售指标、效益指标、产品指标、客户指标、区域及人员销售指标等。决定销售额水平的基准如下：销售量—以前公司、行业、销售人员的销售量—销售潜力—销售预测—活动目标及公司目标—公司政策—销售策略—人员组织—消费者特点—竞争者分析—销售报告—市场研究。
销售部的目标制定后，各个区域及人员的目标也可按照上述程序逐一分解。合理的销售目标应具备：
①公平：目标能真实反映销售的潜力；
②可行：目标可行并兼顾挑战性；
③易于理解：易于理解目标数量及分配理由；
④完整：与目标相关的各种数据明确；
⑤灵活：根据市场变化而改变以保持士气；
⑥可控：检查执行情况，采取措施确保计划的推进。
２ 营销计划的制订
２．１ 营销计划应包括的内容
①计划概要：对拟议的计划进行扼要的综述，以便管理部门快速浏览；
②市场营销现状：提供有关市场、产品、竞争、渠道和宏观环境的背景资料；
③机会与问题分析：综合主要的机会和威胁、优势和劣势，计划必须涉及的产品及其现状和问题；
④目标：确定计划在销售量、市场占有率和赢利等方面所要达到的目标；
⑤市场营销策略：提供将用于完成计划目标的主要营销方法；
⑥行动方案：进一步明确将要做什么，谁去做，费用多少；
⑦预计盈亏报表：综述计划预计的开支；
⑧控制：讲述计划将如何监控。
２．２ 营销计划的制订步骤
分析现状—确定目标—制定销售策略—评价销售策略—综合编制销售计划—对计划加以具体说明—执行计划—检查效率、进行控制。
２．３ 营销计划的制订方式
２．３．１ 分配式 由上而下的方式，即自经营最高层起，往下层层分配销售目标。缺点是第一线销售人员缺乏对计划的参与感，不易将上级的目标视为自己的目标。
２．３．２ 上行式 由第一线销售人员估计目标额，然后层层往上呈报，最后归纳。缺点是销售人员预计的数值，不一定合乎整个企业目标，往往不能被采纳。
实际工作中，一般采取相互结合的形式。上层首先要掌握一定的销售目标，然后征求第一线销售人员的意见，最后确定一个较为合理和基本一致的销售目标。
３ 营销计划的实施与执行
营销工作要达到预期目的，关键是执行。在工作中运用“目标管理”这一工具进行销售管理与跟踪，重点应把握以下几个方面：
３．１ 阶段分析
企业主管要了解经营的两个“拐点”：第一个是效益盈亏点，即按照企业的基本运营状况，达到什么样的销兽量效益持平，不同的增加量带来不等的利润；第二个是企业发展到一定阶段有一个相对稳定的销量和利润点，并在此点徘徊不前难以有大的突破。不同时期企业发展的拐点不同，要对公司、区域市场、员工及重点客户做阶段分析。
３．２ 资源配置
制订营销计划时要考虑与目标相对应的各项配置：如产品、人员、后勤保障等。不同时期和不同规模要有相应的软硬件支撑。
３．３ 系统培训
目标确立、分配后，自上而下层层培训，让每个员工都能深刻理解目标的内涵，知道自己的工作与整个企业发展的关联性、紧密性和重要性。
３．４ 完善制度
完善管理制度，并且在工作中不折不扣地执行。即“制度是保证，执行是关键”。３．５ 快速反应
营销工作中时刻关注市场变化、行业发展趋势、国家政令、经销商及用户的心理特点等诸多因素，在形势变动时作出快速反应。
３．６ 强化推进
不但要关注结果，更要注重过程。对营销过程进行监控和指导，适时调整策略，强化目标的推进。
３．７ 提高水平
不断提高营销管理者的素质和水平。企业的发展进步体现在两个方面，第一是企业的盈利，为社会创造更高的效益；第二是员工的素质与水平的提高和自我价值的实现。而先进的管理水平是二者的保证，正所谓“管理出效益”。一个优秀的管理者必备下列基本素质：第一，诚信和高度的责任心。理解公司的战略意图，与公司保持高度一致，树立对社会、对企业、对员工、对自我的负责精神。第二，执行力。中层的执行力是保证公司正常运营和实现战略目标的关键所在，即“赢在执行”。第三，良好的团队建设能力和协作精神。善于组合、利用和
发挥团队的智慧和优势。第四，持续的学习力。善于思考和总结，能够不断提高管理水平，适应行业和企业的发展。
３．８ 文化促进
关键词：并购；并购计划
1 确立并购目标
并购目标就是企业在总体战略的指导下实施并购行为所要达到的预期效果，是并购行为各项活动所指向的终点，也是并购计划的最高层次的内容，它具体说明了管理层对并购的预期。并购计划提出的并购目标应当与企业的战略目标一致，并购目标应当包括财务目标和非财务目标。
1.1 并购财务目标
并购计划中的财务目标应当包括回报率或经营利润的底线，在特定时间内完成的销售收入和现金流目标等。所需的回报率目标应当比企业战略计划中所要求的要高，因为并购所需回报反映了相当高的风险水平，这些风险是因为来自并购的预期现金流的不稳定性和时间的不确定性所造成的。在确定并购目标时不仅要制定反映股东价值增长的财务指标，还应包括员工工资福利、产品和服务的价格水平、资本结构等指标。
1.2 并购非财务目标
并购的非财务目标说明了企业进行并购的直接动机，从另一个角度来看，非财务目标的完成支持达成并购计划中的财务目标。由于非财务目标更为具体更为细化，因此在许多情况下，明确并购的非财务目标能够为负责管理并购流程的人提供更多的指导。并购计划中的非财务目标主要包括以下几方面：(1)获取营销渠道，扩大市场网络；(2)获取在相同或相关的市场成长的机会，扩大现有产品或服务的市场份额；(3)获取非相关市场的成长与发展机会，开辟新的市场与营销渠道，扩大企业市场份额；(4)获取专有资产，从战略上定位的资产中获得额外的生产能力。
2 并购实施策略
2.1 目标企业的定位
从战术层面看，实施并购的第一步就是目标企业的定位，包括目标企业价格范围、规模、是否为上市公司、所处行业、地理位置、目前利润率、增长率、资本结构等预期并购对象的限定标准。这些标准决定了哪些企业将可能进入目标企业的备选之列。
2.2 目标企业的搜寻与筛选
对目标企业的搜寻方式可选择自己搜寻和委托第三方进行搜寻的方式，后者主要是指委托投资银行、会计师事务所、财务顾问公司、产权交易中心等中介机构进行搜寻。在列出目标企业初始备选名单后，企业就应当在全面调查和初步分析备选目标企业的基础上，根据企业的实际情况和要求，选择几个作为重点备选目标企业，然后由并购团队再对选定的重点备选目标企业做进一步深入、细致的审查与评价，并计划与这些企业的高层管理人员进行初步的接触，最终筛选出并购目标企业。
2.3 确定可接受的融资方式
虽然各并购方式对主并企业资金的需求量有所不同，但相同的是都需要企业有大量的资金投入，在并购计划的制定阶段，应确定在并购实施中企业可接受的融资方式。
并购融资按资金的不同来源主要分为内部融资方式和外部融资方式，此外，随着经济的不断发展还出现了一些特殊的并购融资方式。在制定并购融资方式计划时，企业应综合考虑多方面的因素，并结合各融资方式的特点，选择最适合的方式。主并企业自身状况是应首要分析的因素，包括财务状况分析、经营情况分析、信用度分析以及可以享受的优惠政策分析。
3 指导性整合计划
“并购整合过程是如此复杂和充满时间压力，以至于那些试着边干边学的执行者会无疑地遭到重创。” 并购本身是一个复杂的风险极高的企业经济行为，有研究表明，其风险的很大一部分来自并购后的整合阶段。而波士顿咨询集团的一项研究发现，只有低于20%的公司在收购目标企业之前，考虑过两家机构的整合步骤。建立一个好的指导性整合计划的前提是准确理解和把握并购的目的，并根据这一目的选择适当的整合方法。并购的前五位目的分别是：获取资源，降低成本，提高竞争力，实现增长和扩大规模，在制定整合计划时，最重要的一点是根据并购的目的挑选与之相对应的整合战略。比如说如果并购的目的降低成本，则整合的重点应放在业务整合上；若并购目的是扩大规模并从竞争对手手中抢夺市场份额，则快速的整合是取胜和成功的关键。一个好的指导性整合计划应该包括：负责整合工作的负责人和部门、整合所涉及的业务部门、整合的主要目标和具体任务、完成任务的期限、整合是否成功的衡量标准等。
参考文献
我的经验是先制订学习计划，每周必须看一章书，每晚基本9点后看1-2小时，差不多一个多月把书扫完。边看边划重点，看完做选择题增加记忆。再就是考前两周的突击，因为是关起门来心无旁骛，效果特别好。差不多做了8套历年真题和模拟题，每章的选择题也全做了一遍。最后留出至少3天时间主攻文件筐，考前一天再把全书知识点扫一遍。
二、熟读教材、吃透理论、灵活运用
高级人力资源师考试共有三门，分为理论、技能、综合(文件筐)，从我的经验来讲，熟读教材非常有必要，这个并没有捷径。第一门完全靠记忆，后两门考理论联系实践的能力，每个答题点都是需要理论作为支撑的。所以一定要多看书，理解+记忆!
1、先讲讲理论这门，知识点很多，犄角旮旯的东西都会考到，所以至少要把教材熟读2遍以上，脑子里象放电影一样一章章地过下来，拿到某个知识点就能知道在哪个章节，这样基本上理论就能过了。另外，从历年真题中得到经验，选择题基本是按规划、招聘、培训与开发、绩效、薪酬、劳动关系的章节顺序出的，答案也基本按照这样子来。
2、技能这门，主要是简答题和技能分析题，简答题就是平时经常碰到的理论，只要理解就可以了，把工作中的实践经验写进去，就能得分。像这次就考了沙盘推演与公文筐、平衡计分卡、职能机构的设计、薪酬方案等。
3、文件筐，个人感觉文件筐并不象原先想象的那么难，考题基本上围绕企业实际工作中可能会遇到的难点或问题，如骨干员工流失、薪酬分配不公、招聘难、考核申诉、员工职业生涯规划、问题员工处理、结构性裁员、竞业限制等，考前多看看答题思路，结合平时自己的工作经验，当然要注意文字表达尽量有条理。
一级考试的特点是提升到战略的高度去诠释人力资源管理，所以公文筐的答题一定要全面，我的经验是：分析问题、查找原因、处理方案、预防措施这几点都要涵盖到：
①分析问题：是否同意、是否正确、是否专业、是否准确、是否周到等
②查找原因：HR内部(HR战略与企业战略的关系、六大模块间相关影响);企业内部(部门间、上下级间、制度相关的、企业发展相关的);企业外部(与竞争对手、与行业政策、与政府关系等、)
③处理方案：重要的、急迫的、可能诱发纠纷、未来需准备的、根据领导意图等
④预防措施：流程、制度缺陷及完善，奖惩缺陷及完善等
这方面的答题思路在考前可以理一理。每提出一个措施或解决方案，一定要有相应的理论作为支撑，经常用到的素材如：工作分析、人员素质测评、定岗定编、内外部薪酬调查、绩效指标/标准/方法、生涯规划、人员流动分析等，当然，千万要注意答题时间，3个小时10道题，非常紧张。我就是理论写得太多，到最后来不及了，最后两道草草交卷。
四、提炼关键知识点
考前做了大量真题，从中发现一个规律，有部分考点是每年必考的重点。特别在技能和文件筐两门中，基本上每年都有涉及大题，提炼归纳如下：
1、规划：企业经营战略与HR战略及企业文化的关系(发现起每年考到!)、企业集团职能机构设计
2、招聘：岗位胜任特征模型、公文筐、冰山模型、员工流动率分析
3、培训：培训成果转化、工作轮换+工作再设计、职业生涯路径设计
4、绩效：利用BSC设计企业绩效考核体系，KPI+PRI+WAI+PCI+NNI(归为品质、行为、结果三大类指标)
5、薪酬：特殊群体的薪资制度设计(特别是研发人员和销售人员，08年起每年考到)、企业各类人员薪酬分配的难点(研发、高管、销售)、薪酬三大目标和四大策略、企业激励措施
1.分析培训需求 1.1企业总体分析：
问题：如何围绕经营绩效的状况来考虑培训策略？-分析经营战略
-分析经营计划与,目标,绩效要求-分析人力资源战略-分析人力资源计划
-分析上业绩与培训相关的问题
1.2培训需求分析的基本层面
问题：如何通过培训需求分析来找到改变绩效的机会
-工作分析
-培训对象分析
-学员需求分析
1.3需求分析基本工具的运用 问题：用什么方法来识别培训需求-观察法-座谈法-问卷法-雷达图-标杆分析法
1.4培训需求的最终确定
问题：这么多需求,该先满足那一个?-工作优先次序-员工优先次序-具体培训需求优先次序-培训需求最终确定
2.规划培训方案 2.1培训目标制定 问题：为什么培训?
-培训三个基本目标:维持、改善、创新
-培训目标的层次性
-培训目标的重要性界定与优先次序安排
-制定目标的工具与专业术语
-如何制定与分解培训目标
-制定目标的原则
2.2培训学员选定 问题：到底该培训谁?-对学员进行摸底调查-对学员的工作重要性进行分析-对业绩维持与改善紧迫性分析
2.3培训课程设计 问题：培训什么内容?-分析受训人员的技能培训需要-针对技能提升规划课程结构-确定培训课程提纲-所运用培训方法的设计
2.4培训公司与培训师选择 问题：让谁来帮助我们完成任务呢? 培训机构与培训师的分类 培训公司分类 培训师的风格分类
评估培训公司与培训机构的标准业绩与经验 所提交方案结构可能培训风格 对本行业与本企业的了解程度
2.5培训成果转化行 问题：培训结束后该如何干? 培训成果转化的紧迫性 培训成果转化模型 培训成果转化计划与行动
3.制定培训计划
问题：如何使培训方案有效执行? 3.1把方案转化为可以执行的计划
方案与计划的差别 计划必须的内容 计划中的5个W2个H
3.2培训计划管理 培训计划责任部门 培训计划制定流程
培训计划时间与任务控制表(甘特图)培训计划修正
3.3培训预算 讲师费用 培训成本 管理费用
4.实施培训计划
问题：如何使培训计划执行到位? 4.1培训计划的组织与控制 培训计划组织 计划的控制
对过程的控制：标准与行为的对照
对结果的控制:效率与效果的控制
4.2对培训采购管理
培训机构与培训师的挑选流程 培训机构的表现评估 如何与培训机构谈价格
4.3培训实施过程的监控
计划执行制度实施
4.培训绩效评估
问题：一年下来培训部门到底创造多少价值?-培训绩效标准的制定
-培训绩效标准
-培训绩效评估平衡积分卡(KPI)
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