危机管理培训心得

危机管理培训心得（推荐8篇）

危机管理培训心得 篇1

经过公司精心准备的培训，使我受益匪浅，在此浅谈一下自己的心得

一 作为企业的一名管理者首先应该首先应该具有危机意识。

作为一个企业的管理者首先要对企业认同

企业是一个主体，一个团队象一只木桶，木桶能装的下多少水看的并不是最长的那块木板而是最短的那块，每个员工都齐心一致众志成城相信企业的明天肯定会日新月异蓬勃发展

美国一位叫洛伦兹的气象学家在理解空气系统理论时说亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀的偶尔振动也许两周回引起美国得克萨斯周德一场龙卷风。蝴蝶效应告诉我们要有危机感，假如有100名消费者来说，只有1名不满意你的骄称就是99%合格，然而对那名顾客来说确实100%的不满意，一个小小的失误可能造成公司难以弥补的漏洞。千里之堤毁于蚁穴告诉我们做事不要留尾巴要做就做的干干净净做的100%的合格

作为领导者要坚决贯彻执行力

要激发员工的责任感叫员工把自己融入集体，让每一位员工知道自己的价值这样才会激发他们的责任感，真正融入到工作中去良好的执行力所需要的是员工的自愿力，这要靠制度和实实在在的工作态度去完成，然而他需要的是制度与员工心理的有机结合点，就如两只刺猬怎样有机的结合起来才能彼此取暖又不扎到对方也就是刺猬法则 培养称职的员工

培养员工良好的心态是巩固企业发展的奠基石也是企业文化的重要组成部分，也许工作是枯燥的，但如果员工的内心是火热的那么企业的明天必将会更加灿烂，切勿养成不正之风造成盲目是从最后成为一盘散沙

建立良好的人脉

不怕别人利用，就怕没有被利用的价值，利用一切可以利用的力量建立超强人际关系良好的人际是企业发展的前提

二 狼性修炼

狼所有最具有的品质就是团结，团结的力量是巨大的，正所谓猛虎架不住群狼这正式狼的精神管理者狼性修炼是推动自己推动组织推动下属推动同事团结一切可以团结的力量来实现共同的目标

要具有狼性心态不是嗟来之食，不为五斗米所折腰要有自己的目标在逆境中前进，正所谓生于忧患死于安乐也

狼性的纪律是企业成功的制胜法宝。他要求全体成员具有团结精神绝对服从，有统一的目标并且为达成目标全力以赴

要有狼敏锐的洞察力和行动力没有大的打败小的只有快的打败慢的 寻找机遇，机遇不是靠等的是要创造的，古代守株待兔的教训值得人们反思，发现寻找创造机遇才是硬道理 我们要有狼的精神，寻找机遇，努力争取，团结一致，全力以赴，获取食物，分享食物！

在此希望与同事一起共同努力不要计较个人得失共创鑫驰的一片天！

鑫驰物流部

王臻

危机管理培训心得 篇2

北京时间3月11日13∶46分, 日本本州岛附近海域发生了里氏9.0级强烈地震, 强震引发海啸, 并导致福岛第一核电站发生爆炸, 使整个日本甚至是全世界陷入核危机的恐慌之中。面对毁灭性的打击, 日本在27分钟后, 迅速组建起了以首相菅直人为领导的“内阁危机管理中心”及“紧急灾害对策本部”, 展开地震救援, 特别是对福岛第一核电站核泄漏事故展开调查。截止到目前为止, 核泄漏事故已造成数以百万人背井离乡、流离失所。而事实上, 纵观整个危机处理过程, 我们不难发现, 整个日本政府虽然应急反应速度很快, 可是在此次危机的处理过程中, 却犯了很多危机管理的大忌。

第一, 篡改数据, 在第一时间隐瞒真相。在海啸袭击过后, 其实, 福岛核电站已经出现了问题, 可是东京电力公司却没有在第一时间公布相关情况, 于是外界纷纷猜测福岛核电站超期服役是造成此次事故的首要原因, 可是, 东电发出的声音却是十分有限和微弱的, 直到东电的员工因为核辐射受伤, 东电才召开了记者发布会进行澄清, 可是当很多媒体记者质问新闻发言人武藤栄副社长:“核危机什么时候能够安全?”“核辐射物质是从哪里来的?”时, 这位副社长却大都以“我不太清楚”作答。这样含糊其辞的回答只能让公众认为之前的猜测, 即东电上报给政府的数据可能出现了篡改是事实。而这正是造成政府后续救援不力, 没有能够在第一时间采取正确的措施对发生核泄漏的机组进行维修, 进而诱发了更大的核灾难的原因。由此, 东京电力开始迅速失去人民的信任, 而日本政府的公信力在此时也受其累及而下滑。

第二, 缺乏有力数据支持, 本末倒置, 置公众利益于不顾。在福岛第一核电站第二号、第四号机组起火发生爆炸后, 日本政府迅速做出了反应, 通过新闻发言人向各媒体发布消息。但是, 面对此次爆炸所造成的核辐射是否会对人体产生影响的提问, 首相菅直人并没有能够给出确切的回答就匆匆离席, 而后来的新闻发言人面对记者的提问“后撤距离从20公里变为30公里, 是谁做出的决定”的时候, 也没能够指出能够令人信服的带有科学性的依据, 从而使民众开始怀疑这个数字只是政府在安抚民众的情绪, 防止发生骚乱而做出的。这样的新闻发布, 不仅没有获得公众的认可, 反而暴露了更多的破绽给外界, 进而引发了人们更大程度上的恐慌情绪。更为令人匪夷所思的是, 在整个数据公布过程中, 竟然出现了“福岛核电站积水辐射超标数值错误”这样低级而严重的问题, 进一步加剧了人们对于东电集团和政府方面的质疑。

第三, 对危机的破坏性认识不够, 抱有侥幸心理, 过多考虑本国的利益, 决策不果断, 引发外界质疑。在此次危机处理过程中, 引起国际社会的不满甚至是猜忌的是, 面对如此重大的核泄漏事故, 日本政府方面却迟迟不肯申请国际原子能机构的援助, 直到局面已经一发不可收拾的时候, 日本方面还在阻止其他国家对日本本土核辐射量进行监测, 而且关于土壤、海洋等辐射的强度一直都是由日本单方面进行公布, 这不得不让国际社会怀疑, 日本方面在故意隐瞒一些事实的真相。使得很多国外、尤其是邻国的公众开始联想到与核电站关系最为密切也是国际社会最为敏感的原子弹制造问题。当这样的疑云产生时, 本来就已深陷泥淖的东京电力和日本政府又不得不再次进行数据公布, 澄清制造核弹所产生的放射性元素与核发电的不同等等。可是此刻一切的解释都已经成为了苍白无力的辩驳。

第四, 预防措施不到位, 贻误战机, 致使人民生命安全无法得到有效保证。其实, 仔细研究就会发现, 日本原子能安全与保安院, 在最初给出的核泄漏事故的程度是很保守的4级。也就是说, 在最初, 日本方面认为福岛第一核电站的核泄漏问题并不严重, 应该是完全可控的。其实, 外界也一直在质疑, 以日本现有的技术, 一次海啸居然能导致日本用于启动冷却设备的三道保障电网全部都出现故障, 甚至是连柴油发电机都不能发电, 这确实是有点不可思议, 这也就难免有关于福岛第一核电站超期服役的猜测了。但不管怎么说, 东电公司事先对核泄漏事故可能会带来的灾难的严重性没有充分估计, 更没有对核泄漏危机发生时的应对处理做好预案, 过于乐观自信, 是诱发此次危机的一个重要因素。

第五, 盲目乐观, 造成高辐射污水外泄, 引发更深层次危机。日本核危机管控的失败之处, 更重要的一点是没能够有效地控制危机的传播, 将一个国家的核危机转化为了世界范围内的“心灵”危机。其实, 在福岛第一核电站的机组发生爆炸的时候, 就已经意味着很可能出现核泄漏的问题, 不管是直接的核物质泄漏还是污水泄漏, 但显然日本方面在堵漏工作上有些力不从心。而实际上, 不管出于什么样的原因, 当危机之外的组织被卷入危机时, 都会首先选择保证自身的利益。因此, 当出现了高辐射污水外泄的事件时, 更多的责问、置难从四面八方涌入, 而且从单独的关注此次核泄漏的污水排放, 开始进一步深究在日本377, 880平方公里的陆地面积上就拥有18座核电站55个核反应堆, 如此之巨大的规模, 之前产生的污水又都是如何进行排放的, 其核辐射浓度是否达标的更深层次问题。而这方面, 除了使各个国家开始重新检查自己的核安全状况之外, 更多的开始认为此次日本核事故很可能成为整个世界的灾难, 面对强大国际舆论的强烈压力, 日本政府和东京电力公司毫无反击之力, 顾此而失彼。

综上所述, 在整个危机处理的过程中, 日本政府和东京电力公司可以说一直在被牵着鼻子走, 没有能够站在主动的地位上去有效设置媒体议题, 虽然这其中东电也企图通过引入了“50死士”的事迹、“东电高管公开道歉”等事件来转移媒体注意力, 但是由于没有能够及时地从根本上解决核泄漏问题, 也使得这样的努力最终成为了无效。

从此次事件中, 我们可以深切地感受到, 在危机管理中, 必须要注意以下问题:

第一, 在危机管理中开诚布公的态度往往是挽回公众信任、控制危机局面的最有效途径。

第二, 公众利益是危机管理中永远不能忽视的最重要的利益之一。

第三, 危机一旦发生, 必须进行快速响应, 任何迟疑和后退, 只能带来更大的灾难。

第四, 在危机发生时要懂得及时寻求支持, 政府、新闻媒介、权威机构等都是组织最可值得信赖的对象。

第五, 预防是危机管理中的关键因素, 事先制定危机管理预案、进行恰当的危机演练, 可以有效减少危机中的损失。

第六, 在危机处理过程中必须谨慎从容, 切忌低级错误的出现, 从而造成不必要的麻烦, 使危机愈演愈烈。

第七, 召开新闻发布会之前必须做好充分的准备, 必要的情况下要对焦点问题进行预判, 做好标准答案, 并选择专业的新闻发言人代表组织发出自己的声音。

第八, 与新闻媒介建立良好关系, 合理设置媒体议程, 化被动为主动。

参考文献

[1]董传仪.危机管理学[M].第一版.北京：中国传媒大学出版社，2007.

[2]胡百精.危机传播管理[M].第一版.北京：中国传媒大学出版社，2005.

金融危机VS管理危机 篇3

相比之下,著名的、具有反叛精神的管理专家明茨伯格先生的“管理危机论”,则显得颇有新意。他认为,这次金融危机的本质是管理危机。虽然金融危机起因于各种衍生金融产品的泛滥成灾,但是,所有遭灾的企业在面对潜藏如此巨大风险的经营决策时为什么会如此“愚钝”和苍白无力?高管们怎么会做出一个个令世人不解的决策?怎么会那么容易在金融骗局中上当受骗?这难道不是一系列管理问题吗?明茨伯格认为,如果再深究管理危机的根源,则是美国式管理的失败。所谓美国式管理可简单概括为:①美国管理教育—过分偏重分析+脱离实践+狂妄自大;②美国消费文化—寅吃卯粮+高额负债;③激励机制决定高管们倾向于快速拉升销售,以获得高额薪酬(次贷产品的制造、优秀企业卷入次贷都与此有关);④一边奢谈领导力、拿着离谱高薪,一边又鼓励团队精神和可持续发展,使管理处于相互对立的矛盾状态;⑤美国经济社会表现出来的变革能力和技术创新,可归功于发达的市场经济、坚定的个人主义文化、强大的利益集团及其游说集团的推动和均衡。

关于何时走出金融危机,各种预测、判断和猜测大都无法令人信服。现在时过周年,一系列预见失算,有一些则被表面的经济回暖支持,但外延式、大投入的拉动带来的暖意背后却涌动着通货膨胀、腐败困境等阵阵寒气。

冷静思索这次危机,不难发现这样一些特点:①爆发于最强大的美国;②摧毁或严重破坏了经济的核心系统—金融;③动摇了市场经济的基础信用;④挑战了资本主义经济的灵魂—自由竞争;⑤网络化、虚拟化、全球化使危机的影响迅速蔓延,造成世界恐慌;⑥打击了市场的支撑点—消费信心,甚至改变了人们的消费行为;⑦从虚拟经济波及实体经济,再影响到财政和通货,形成恶性循环。这些特征提醒人们不能小视这次危机,应该有长期应对的心理准备。

关于危机管理方面学习心得 篇4

所谓“危机”，一般是由客观或主观因素，有时甚至是“不可抗拒力”所引发的意外事件，而使企业产生的紧急或危险状态。譬如：产品和销售的危机、资金的危机、产权的危机、市场的危机、竞争的危机、合作的危机、环境与公害的危机、企业道德的危机、人力资源的危机、企业发展战略的危机等。实际上，企业发生危机，是企业面临危险与机遇的分水岭。同时，“危机”也是种挑战，是对企业管理素质，企业管理者领导能力的考验和挑战。出色的企业管理者可以使濒临绝境的企业转危为安；无能的企业管理者却可能把企业导向绝路。史蒂文．芬克在《危机管理》一书中就指出：“中国人早在几百年前就领会了这一思想。在汉语中，组成危机的两个字就分别表示危险和机会。”但是，领会其思想，并不等于具备了这种能力。因此，如何防范、处理危机，应该说是企业管理者的一项基本修炼。

“危机管理”可以说是现代管理科学理论未曾给予研究或涉及的一个独特的领域，但现在“危机管理”已经成为世界范围内企业管理研究的一个重要课题和内容。特别是发达国家许多知名企业在危机发生时的决策和处理的案例，给我们提供了许多值得借鉴和效仿的经验。

由于中国企业真正进入市场经济环境只有20年左右的时间，企业的管理模式、管理经验还相对比较落后，危机的意识淡薄，危机管理的知识、手段均缺乏。企业一旦发现自己遇到或陷入了危机，要么束手无策，保持沉默；要么本能地去找政府部门来帮助化解；要么采取一种对抗、强硬的态度……这些现象显然有悖于市场经济条件下企业的动作规律。

那么，什么是“危机管理”呢？企业的危机管理是指：企业通过对危机的监测、防范、决策和对危机的处理，达到避免和减少危机产生的危害，甚至将危机转化为“机会”的管理过程。我们从中可以看出，“危机管理”的对象是危机，因此，我们就必须来研究、分析危机的类别、特征、危机产生的原因、危机来临时的处理方法和危机处理预案的建立。

第二节：建立媒体沟通关系

为了研究和分析的方便，销售危机危机可分为四种常见类型

一：质量类突发性品牌危机类型

质量类突发性品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏，而造成产品在质量上出现问题，从而引发的突发性品牌危机。如，现代城的氨气超标，博雅西园主体脱落等事件。这类危机的直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。

二：工期类突发性品牌危机类型

工期类类突发性品牌危机类型是指由于自身原因或不可抗力，造成产品不能按期交付使用，造成消费者的不满，从而引发的突发性品牌危机。此类危机与开发商管理混乱，程序不清，品牌意识淡薄有关。

三：面积类突发性品牌危机类型

面积类突发性品牌危机类型是指开发商在产品交付使用时，面积误差超出规定标准，消费者倍感上当受骗，极易造成信任感的严重挫伤，从而引发的突发性品牌危机。如万泉新新家园的面积问题。此类危机造成的影响是品牌形象受损，后期销售严重受到影响。

四：配套类突发性品牌危机类型

配套类突发性品牌危机类型是指在入住期间开发商所承诺的水、电、煤气等生活必备或学校、医疗、交通等配套不能完全实现，给消费者生活上造成不便从而引发的突发性品牌危机。此类危机一般与开发商公关能力较差，对后期服务不重视有关。

在残酷的市场竞争中，品牌危机无时无刻不在威胁着品牌的生存，一些看上去非常强大的品牌在遭遇一两个似乎很小的危机后，便如多米诺骨牌一样无情的垮了。正处于品牌建设阶段的中国企业，急需一些突发性品牌危机管理的实效方法，巧妙、快速而有效地预防和处理危机

销售危机产生的原因是多方面的，而新闻媒体可能是此类危机的披露者，在危机的披露中，新闻媒体既可能是危机的促进者和危机管理的妨碍者，也可能成为危机化解的协助者。这是因为，媒体是人们了解外部事件直接或间接的载体，对人类活动反映细致而全面，它影响着公众对品牌的印象，影响着公众对品牌的资源供给和对品牌产品与服务的认知。媒体还具有对任何信息的放大作用。没有媒体的宣传，一条信息只局限在组织内部，一旦被传播出去，那么信息就再也无法掩盖，媒体就像扩音器一样，将微弱的声音放大为清晰的、大家都能听得见的声音。这些特性，决定了媒体在危机管理中重要的双向作用。因此，如何发挥媒体的积极作用，增加沟通就是形象类突发性品牌危机管理的主要任务。

品牌形象的树立，并非一朝一夕，而需要一个长期，持续的过程。在品牌的日常管理中，企业要注重与媒体保持密切联系，在平时，主动为媒体提供一些有价值的新闻，使媒体对品牌形象有比较准确、全面的认识，建立企业与媒体之间的信任关系。这样，当危机爆发时，由于日常的接触了解，媒体对品牌危机的报道就会比较公正、准确，沟通也会比较快速，为危机反应和恢复争取到更多的宝贵时间。当反宣传出现时，企业一般要在媒体的帮助下对危机做出反应。如果危机潜在的受害者是公众，就需要通过媒体向公众说明真相，以求社会舆论的公正回报，并利用日常与媒体建立的关系，在第一时间传递管理者所希望传递的信

息，以随时消除各种误解，挽回形象。一场危机发生时，媒体除了报道危机事件外，还会请一些专家、学者进行评论，就客观报道中危机存在的隐患、目前的状态或失实报道中的问题发表公正的、专业的看法。同时，媒体还可能就危机事件采访社会公众和利益相关者，他们会从各自的角度表明对危机事件的看法、提出个人的建议。企业要将专家、学者的评论视为针对危机管理的免费专家咨询；同时，意识到，这些评论的发表等于为危机发布了科学有力的证据，对失实的报道进行了公开驳斥。公众和利益相关者的言论，直接反应出公众的心态以及品牌形象在公众心目中的变化。企业要收集相关报道，通过分析，确认危机对品牌形象造成损害的规模和程度，以便尽快制定解决危机的措施。

公众舆论压力对品牌形象的影响之大不可低估。联想到国内有些品牌，由于对媒体缺乏必要的认识，在市场竞争中扮演了夭折的角色。在三株公司“人命官司”中，企业曾经有足够的机会先把信息局限起来，再寻求协商解决。但是，三株公司拒绝了“大事化小”，直到媒体参与进来，反宣传一下子席卷了大江南北。品牌形象危机不可遏止的爆发了。媒体起到了促进危机深化的作用。然而，危机爆发后，三株公司没能建立自己的新闻中心，没能及时、迅速、有效、准确地向各地媒体提供全面、客观、详实的信息。各种猜测性报道又对危机管理造成了妨碍。官司拖延3年之久，大势已去，三株公司最终的胜诉也没能挽救品牌形象的一落千丈。

第三节：建立危机管理预案

预防与控制危机。危机如同sars一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法。企业应根据经营的性质，识别整个经营过程中可能存在的风险，并从潜在的事件及其潜在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后进而收集、整理所有可能的风险并充分征求各方面意见，形成系统全面的风险列表，从而对这些可能导致危机的原因进行限制，并针对性地练习内功，增强免疫力，以达到避免危机的目的。

建立危机管理体系。主要是建立应对危机的组织、并制定危机管理的制度、流程、策略和计划，从而确保在危机汹涌而来时能够理智冷静，胸有成竹。

第四节：实施危机管理

在危机管理方面，国外实行现代化管理体制的企业，包括许多世界知名的跨国公司，都为员工配备了详细的、内容具体到个人的危机应对手册，手册的内容非常广泛，所有能想像到的哪怕是噩梦般灾难的应对程序，在手册里都能找到。

危机管理是企业成功的必要条件之一，这种管理是动态的，它既凸显于突发事件处理的关键时刻，又贯穿于企业的日常管理当中，贯穿于企业文化和企业员工的危机意识当中。

危机从管理的角度来讲，是量变到质变的过程；而从传播的角度来看，则是由少数人知道到多数人知道的过程。

大家都不知道的秘密不是危机，它只是潜在的危机。只有当企业员工、消费者、公众、媒体、投资者、债权人、供应商以及经销商都知道了，并且被各种因素和途径夸大了危险，导致混乱和恐慌，才成为危机。

危机一旦发生，你我都无法改变。我们能做的只有两件事：

一、正确地处理，以减少或避免损失。

二、正确地传播，客观理性地告知公众，以减少或消除恐慌。

正确地处理，是危机管理的前提；而正确地传播，则是危机管理的核心，向谁传播、传播什么、怎样传播是危机管理是否成功的关键。

危机的处理可以包括以下几个程序：

（一）成立危机处理的组织，这是有效处理危机事件的保证。

（二）深入现场，了解事实。企业领导要亲临现场查实情况，并及时做出应对。

（三）尽快采取一切措施，控制损失，尤其是要重视在舆论上、信用上对企业的市场前景可能造成的损失。

（四）当掌握危机事故第一手资料和了解公众的舆论反应后，企业高层确定对策，采取措施。

大学生心理危机干预培训心得 篇5

4月18至19日两天时间，我有幸参加了在台州学院临海校区举办的北京大学徐凯文博士的大学生心理危机干预专题培训，收获很大。为了便于大家学习，我按章节进行了详细梳理。

第一讲：九〇后大学生肿么了？

首先，徐博士从原北大校长周其凤、北大党委书记朱善璐、富士康老总郭台铭、IBM的困惑谈起，揭露90后大学生越来越让人难以理解，给我们高校教育工作者提出了新的挑战。接着，他就北大入学大一新生的自杀率逐年增高这一事实进行了阐释，他认为，大一新生多为带病入学，是当前变态的高考教育体制所带来的结果。然后，徐博士将复旦大学投毒事件和北京大学学生用刀伤人事件的媒体报道进行了比较，让我认识到在报道危机事件时，要做到以下几点：

1.利用官方网络平台第一时间发布信息，并持续提供最新消息，这样做能够有效阻止谣言四起。

2.对（自杀）危机事件的信息报道不宜过于详细，尤其是不能包含细节，避免有人效仿。因为诸多事实表明，媒体报道的（自杀）细节越多，（自杀）模仿行为就会越多。3.发布的信息要客观真实。

4.发布信息时不要将焦点关注在事件的起因上，而应该将焦点放在对受害者的人文关怀上。

紧接着，徐博士又从为洗刷“死亡之桥”而改造后的韩国麻浦大桥高自杀事件讲起，向我们阐明了自杀的著名效应、模仿效应和呼救效应，同时也告诉我们：自杀是可以预防的。

然后，徐博士紧密结合自己的调研和所干预的个案，向我们阐述了中国人精神疾病的发病率逐年增高，尤其是抑郁症和神经症；自杀的影响因素有很多，有经济因素、政治因素和文化因素；自杀在理论上是可以预防的，从中国大学生的自杀率显著低于美国大学生的自杀率这一事实发现，在高校教育管理方面存在显著差异。中国高校大学生的自杀率之所以低于其他国家和中国其他群体，是因为有一支强大的辅导员队伍。据北京大学统计，危机事件的反馈有73%来自院系，自己求助的仅有18%。由此可知，院系辅导员的作用甚为关键，做好危机干预的第一步是要学会识别心理危机事件，并做好信息上报至关重要。

最后，徐博士对当代大学生的心理健康问题主要特点进行概括：1.心理问题越来越多和严重，主要体现在极端个案；心理危机问题越来越多，心理健康问题主要以神经症为主要问题类型，越来越多呈现出人格障碍问题为主要问题类型和工作难点。2.学生心理健康问题不仅仅是心理咨询或治疗问题，而与社会文化因素密切相关。社会经济的高速发展，家庭结构的不稳定，早期创伤和寄养经历，应试教育体制等成为心理问题的越来越重要的根源。3.理想、信仰、价值观、生命价值与意义、学习价值与意义等成为影响大学生心理健康的主要因素。

第二讲：理解危机中的人

在徐博士的精心安排下，我们中午利用休息时间观看了电影《少女初体验》，直观地了解到抑郁症病人自残、自杀的原因。在下午的课程中，徐博士紧密结合电影情节和多个案例讲起，让我很形象深刻地认识到：

1.失恋只是自杀的诱因，其核心原因来自家庭。

2.对于人格障碍患者，很重要的是重新获得关心与界限。

3.有儿童期虐待和家庭功能失调、强奸与性侵犯的人属于高危人群。性侵创伤后，当事人一般会有压力减少行为：自毁行为，无节制地狂欢、发泄，过度地和不适应地性行为等。

4.在处理群体性的PTSD时，一定要团队工作，做到彼此相互支持、及时督导，否则很快就会崩溃，出现替代创伤。

第三讲：心理危机的行动干预

首先，徐博士提出心理危机干预的树理论。他指出，树理论对于心理危机的评估与治疗是非常有效的。树理论对自杀风险个案评估的有效性高达90.1%，远高于MMPI的有效性（26.2%）。他把一个人看做一棵大树，树根是指家庭与依恋关系，树干是指社会支持和信仰、价值观，树叶是指成就感、自我实现，阳光雨露是指社会环境。

接着，徐博士利用10道测验题目指出了我们对自杀的认识误区。我认识到了：

1.自杀身亡的人中有25%-50%的人曾有过尝试自杀。因此，在工作中，我们一定要掌握曾有自杀尝试的学生信息，并给予高度关注。2.心理健康与性格外向、内向无关，性格奔放活跃的人也可能出现问题；性格外向的也会有抑郁，是常被我们忽视的微笑抑郁或阴性抑郁。3.谈论自杀的人不会自杀，这是错误的。谈论或关注自杀十之八九是一个呼救的信号，我们应该科学决断，不能自欺欺人。

4.考试、失恋不是心理危机的根本因素，社会支持系统缺失才是根源。5.有自杀倾向的人恢复正常时，危险并没有结束，心理危机者往往经历一个“挣扎—呼救—平静”的过程，平静期往往是最危险期。因此，对于刚康复出院的病人，我们还需要进一步关注和干预。

6.心理干预是干预者不能回避自杀等敏感问题，需要用坦诚和专业与被干预者建立信任关系。与有自杀倾向的人谈论自杀并不会引发他下决心自杀。

7.如果一个人已经下定决心要自杀，他人则通常无法控制。这种认识错误的，因为没有谁真的想死，自杀成功的人多是因为身边没有人制止，或者没有人可以求助。在我国，人没有自杀权，阻止他人自杀不属于侵权行为。

下午，徐博士从“如何拯救危机干预67小时”个案出发，对咨询师的评估记录和干预过程进行点评，指出了该咨询师的诸多不当之处，同时也让我们更深刻地认识到了不同情况下的危机个案处理办法。具体如下：

1.危机干预的首要原则是保障安全。不管危机个案在哪里，我们最重要的是要确保当事人的生命安全，打探当事人的地点、通知他的紧急联系人，确保他的身边有人，暂时打消自杀念头。

2.做好自杀风险评估是心理危机干预的第一步。家族有精神病史、身体久治不愈无比疼痛、人际关系问题、被抛弃或被拒绝、丧失、工作和经济状况差，使用网络等媒介发表自杀相关文章、诗句、说说、日记、艺术作品等发布自杀信息时，我们应该提高警惕，做好监视。

3.自杀风险的警示主要有4个：1）自杀计划的特性，越详细越危险；2）自杀方式的杀伤力，越危险，自杀风险越高；3）选用未完成计划的方法的可行性（帮助当事人寻找替代自杀的方法）；4）在计划中帮助个案的可能性（家人和朋友都是可以利用得资源，身边有人可以避免当事人自杀）。

4.徐博士分享《自杀自伤评估表》，根据评分进行判别其自杀风险高低。如果是0-2分，则可以让当事人回家，需要进一步观察随访；3-4分，则需要报告院系领导、院系辅导员，密切观察随访，24小时监护，24小时候再做评估，可联系家长；5-6分，报告院系领导，院系辅导员，做好密切观察随访，通知父母，送精神科门诊或精神科会诊，24小时监护，强烈建议住院治疗；7-10分，通知父母，立即住院。

5.康复后的个体回到生活环境后一定要解决“社会支持”问题，解决问题远不如建立关系重要。

6.心理干预必须要团队协作。在干预团队中，学校领导充当“司令员”角色，心理咨询师及督导担任“参谋长”角色，学生工作者担任“主战部队”角色，精神科医生及医院担任“攻坚部队”角色，学校保卫部门担任“辅助战斗部队”角色。

7.发现自杀危机事件时，院系必须做两件事：通知父母前来、对当事人给予24小时监护。

8.通知父母，父母均不能或不愿意前来时，我们务必要求家长授权监护人，办理住院手续，一定可以保证当事人的生命安全。联系家长时，我们要向家长如实反馈学生情况；不让家长告知学生要到学校事宜，不要提及学校发生的事情；向家长保证，在家长到校之前，我们会安排24小时监护保证当事人安全。

9.家长不同意授权，也不前往学校时，可要求家长发个《免责声明》，并注意全程录音。如若家长也不同意发免责声明时，我们可告知家长精神卫生法第二十八条内容，告知家长我们可联系当地公安机关交由公安机关处理。

10.24小时监护是指分分秒秒都在视野范围中。安排监护房间时，尽量选择一楼房间，房间内无煤气，无刀具等锐器；陪护人尽量选择有责任心的并且与当事人关系要好的人来做；陪护人分分秒秒看护，不让当事人离开视线，重点看管好门、窗位置。最后，徐博士总结心理危机干预要做到九点： 1.付出任何努力让个案放弃他所选的方法； 2.减压，评估导致自杀想法的应激源，设法处理；

3.要打破保密原则，而且要通知其家人或朋友（妥善保管相关材料，如遗书等）；

4.不管年龄多大，都要建立一条[生命线]（电话保持畅通）； 5.和个案订不伤害协议； 6.立即处理；

7.尽快约定下次访谈时间； 8.制定行动计划； 9.随时可用电话联络到

危机管理培训心得 篇6

每一次危机既包括导致失败的根源，又孕育这成功的种子。发现、培育以便于收获这个成功的机会，就是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。--诺曼.R.奥古士丁 在物业管理过程中，每成功的处理一次突发危机事件，除了有效的解除了潜在危机，同时也积累处理突发事件的工作能力，并能通过处理过程必将会收获一个双赢的局面。

结合日常物业管理服务过程中，同样也潜在着各种各样的危机隐患，如：房屋质量问题引起的投诉或群体事件；园区道路、沙井、人工湖等公共区域存在的安全隐患；高空抛物、防火防盗、在建工程区域的各种安全防护等都是物业管理服务过程中危机存在的潜在根源。怎样提高物业管理的危机意识、怎样及时高效的处理好物业服务过程中的各类危机事件，我认为一定要认真做好以下几点：

1、在日常工作过程中能够及时发现各种潜在危机，消除危机隐患，有效的提高物业服务质量；

2、在日常工作中提高全体员工增强危机意识感，培训、培养全体员工应对危机时的处理能力和处理技巧；

3、制定各种可能出现危机的应急预案，认真落实事故应急预案制度，建立信息报送制度和应急管理机制，培训应急抢险人员并定期

组织演练，切实提高应急处置效率和能力；

4、当危机出现时应该做到勇于承担责任，通过真诚有效的沟通，及时的处理使彼此双方取得谅解；

5、在未出调查分析初步意见前，要求全体员工不对任何媒体或第三方发表任何意见及事件详情。

6、在接到事件调查组分析初步意见后，立即告知全体员工，确保传播口径一致信息。

7、在危机公关处理过程中，禁忌语句“对不起，我无可奉告。”“你想来采访需要事先安排，请跟相关部门联络。”“这事不是我负责，你问其他人吧。”“有消息我们自然会通知媒体，现阶段请不要骚扰我们。”“这些事以前也发生过，不应该大惊小怪。”“我们的事故比起业内其他企业已经很好了。”

8、项目负责人必须向各个部门宣传教育制度，将安全管理法律法规、政策和知识技能灌输到每一位人员，特别是一线操作员工。

9、客服中心必须层层落实安全管理责任，全程跟踪，密切协作，认真落实楼盘现场安全管理制度；

10、客服中心需要认真开展日常巡查、专项检查和定期安全，对于违反公司安全管理规定拒不整改的，坚决给予严肃处理；

危机管理培训心得 篇7

世界经济环境发生了巨大变化，企业面临的危机因素呈现出数量增加、影响程度加深的趋势。本文以北京燕山石化水污染治理为案例，对企业加强危机管理提出一些可供参考的对策。

燕化污水危机治理的回顾

北京燕山石化因污水造成的危机事件发生于1988年。当时，因技术改造中污水处理设施未能同时上马，大量超标污水排放到了企业专用的污水集散地——牛口峪水库，造成库区周围浊气笼罩，地下水源变黑变质。一时间，周边村民围堵了公司办公大楼，继而登上水坝不许放水，水库大坝一度处于崩溃的危险之中。

为解决这一危机，公司首先给受污染群众发放经济补偿，然后立即着手对水污染进行根本的治理。当年果断成立了污水净化厂，同时研究和采用了一系列新技术实施污水生化治理。在污水进库处建起了几十个氧化池和一万多平方米的跌水曝气池，栽植了200余亩芦苇“梯田”和大量水葫芦、水浮莲、水葱、水薄荷等植物。水生植物和微生物将污水中过多的有机物吸附“吃掉”，使库区外排水质极大改善，大大优于北京市二类水体的标准。由于净化后的水中生长着大量“颤蚓”等小生物，水库管理处便向水中放养了鲤、鲫、鲢、草等各种鱼苗，库区很快形成了有机物——“颤蚓”——鱼群——水鸟环环紧扣的食物链。许多来这里参观的人，都纷纷以库区成群的野鸭、鸳鸯、黑鹤和天鹅为背景摄影留念。这里已经成为展现燕山石化落实科学发展观的一个窗口。

牛口峪水库的污水治理合格了，但燕化人又看到了一个潜在的更大的危机。

2001年北京奥运会申办成功，2005年北京决定首钢搬迁，这使燕化人感到了沉重的压力。当时，在一些人的眼里，石化产业是“高风险、高耗能、高耗水、高污染”的夕阳产业，认为燕山石化的发展不符合首都发展的定位。那么，如何运用先进科技手段，将燕山石化全年排放的1600万立方米水作为宝贵的资源循环利用起来呢?如何运用企业危机管理手段，彻底解决企业的水危机呢?燕化人没有被困难吓倒，进行了一系列的技术改造和管理变革，不仅成功解决了企业的水危机，而且为首都节水做出了巨大贡献。

2002年9月30日，燕山石化公司运用自行开发的“污水回用与循环冷却水”成套技术，投资1634万元建成国内规模最大的西区污水回用装置。这套装置，将炼油厂和橡胶事业部排放的污水回收处理后，成功用于生产系统的正常补水，每小时可回用水450吨。2003年，燕山石化引进世界上最新的低压微滤膜和反渗透膜等技术，投资近7000万元建成了东区污水回用装置。这套装置使废水经过处理后变成了标准极高的锅炉用脱盐水，以每小时360吨的流量供应化工一厂的锅炉系统。2006年4月，与法国威立雅水务有限公司合资成立了北京燕山威立雅水务有限责任公司，有效提升了污水处理的技术和管理水平，每年能节水600万至700万吨。一系列治理措施，使得燕山石化回用水的总量达到了生产用水总量的20%以上，相当于每年节约三个昆明湖。2009年上半年与2004年同期相比，原油加工量提高35.81%，乙烯产量提高8.33%，而工业用新鲜水总量下降30.48%，万元产值水耗下降57.28%，外排污水总量下降80.89%，外排污水化学耗氧量下降84.46%，万元产值能耗下降38.57%。

从燕山石化水治理的案例可以看出，企业危机具有潜在性、突发性、威胁性、风险性、紧迫性、扩散性和不确定性等特点。当1988年燕山石化水危机爆发时，社会舆论和媒体都非常关注这一事件，直接影响了企业形象，形成了形象危机。如不及时予以妥善处理，就会扩展到职工的忠诚度危机、客户的信任度危机，甚而导致企业财务危机，给企业的生相发展造成严重威胁。正是由于燕化人认识到了这一点，才能够积极果断地采取措施，成功地平息事态、化险为夷。

另外，燕化人强烈的危机意识也值得学习借鉴。燕山石化之所以经受住了北京奥运的严峻考验，就在于敏感地发现了潜在危机，赢得了治理的时间，从而成功避免了危机的发生。

企业危机管理的建议

企业危机每次都有潜伏、爆发、平息三个阶段，我们把这三个阶段称为企业的一个危机周期，危机周期的每个阶段都应有相应的管理对策。

潜伏期的危机管理

企业危机文化是危机防范的制度基础。企业高层要切实重视危机防范意识的培育，加强危机文化建设。要帮助各级管理者掌握防患于未然的知识和能力，帮助员工增强防范危机的责任心和使命感。

还应建立危机管理的组织机构和日常防范制度，构建企业危机预警系统，并定期进行危机评估。燕山石化时刻都有水的监测数据，每个环节上都有人在进行现场管理，经常对危机因素进行分析和判断。可以说，从经营战略到管理措施、从组织结构到资源分配、从现场管理到技术创新等都做到了精细严谨。

潜伏期的危机管理，重在执行好应对危机的备案和计划。要定期进行企业的弱性分析，一旦出现问题就要及时处理。要开展危机管理的培训和模拟训练，以提高应对危机的实战能力。

爆发期的危机管理

首先要快速反应，对危机进行有效控制，尽量减少危机造成的危害。这里有一个黄金法则：24小时之内是最佳的处理时机。企业高层领导要快速行动，尽快建立与公众的良性互动关系，控制危机的蔓延。

危机所造成的损失往往是多方面的, 除了企业自身受损外, 客户、相关企业、公众甚至政府组织也可能受到波及。一系列受损对象都会急迫地需要肇事企业端正态度、正确处理, 因此, 诚恳的表态、妥善的措施就显得尤为重要。准确把握各个利益受损方的诉求, 是制定处理方案的重要前提。对诉求把握得越准, 处理方案就会越可行、越有效。

危机爆发后，还要加强对相关信息的管理。要尽快搜集掌握准确信息，并及时与相关者沟通。这样，既可以赢得各方的理解与配合，又可以防止以讹传讹带来的影响和干扰。

平息期的危机管理

一是要查找危机的原因。

企业危机的爆发，往往就是企业日常存在问题的大暴露。因此，要深刻分析导致危机的思想根源，查找防范危机的制度漏洞和管理盲点。

二是抓住机遇实施变革。

关注会展危机管理 篇8

因特网的兴起，使我们每一个人都处于信息极度畅通的快车道上，“蝴蝶效应”日趋明显，尤其是对身处中国这样一个经济飞速发展、与世界经济关联越发紧密、市场经济日臻完善的世界最大的新兴市场——中国会展市场来说，我们在持续性地触摸时代脉搏律动的同时，会更真切地感受到越来越多的危机在一个个扑面而来。 这类危机对于办展机构而言，往往是灾难性的，但并不是不可逆转的。

危机管理是会展成功举行的必修课华谦生

会展业是一种极易受社会以及会展现场的一些突发事件影响的行业。在会展策划筹备的漫长时间里，一些突如其来的国际国内政治，经济和社会事件会严重地干扰甚至阻碍会展筹备工作的正常进行。办展机构在策划举办会展时，对可能发生的“危机”要有应对方案，要能对这些“危机”进行有效的管理，以便让会展顺利筹备并圆满举行。

1、危机的种类和来源

举办展会所面临的危机事件主要有市场危机、经营危机、财务危机和合作危机四种。

(1)市场危机。指那些由市场和社会宏观环境所产生的对所有办展机构都发生影响的危机如战争、自然灾害、瘟疫(2003年春季的SARS正是此类)、经济衰退、通货膨胀、政治法律因素、国际恐怖袭击等，这类危机涉及所有办展机构。

(2)经营危机。指因办展机构经营方面的原因而给举办展会带来的危机，如会展现场布置不当和设施老化等引起的会展现场火灾和层位坍塌、因通道安排不合理而致人群拥挤并出现事故，因展会定位不当、招展不力、招商不顺、宣传推广效果不佳、人力资源及人员结构不适合、出现新的竞争者而使展会无法继续举办等。

(3)财务危机。包括办展机构自有资金投入和举债筹措办展资金给财务成果带来的不确定性。

(4)合作危机。指办展机构和各合作单位之间、办展机构与展馆之间、办展机构与展会各服务商以及各营销中介之间，在合作条件、合作目标和合作事务各环节上可能出现的不协调、不一致和其他不确定性而对展会产生严重的影响。

2、会展危机管理的办法

进行危机管理，首先要弄清楚与危机发生有关的五个因素：一是危机源。就是导致危机发生的各种主要原因，如火灾的危机源可能是电线短路起火。二是环境。就是危机源赖以存在和危机得以形成的各种情况，如大量的可燃物体构成火灾的环境。三是交互作用。就危机源与环境的相互影响过程和影响程度，如电线短路引燃大量的可燃物体，大量可燃物体的燃烧又引起更多的电线短路。四是损失。就是危机可能造成的各种损失。五是影响。就是危机带来的短期和长期影响。只有弄清楚这五个与危机发生的有关因素，对危机的管理才会更有效。否则，对危机的管理就可能会不着边际。例如，如果不知道是什么原因引起火灾，那么，对火灾的管理就难以有成效。

在危机预警系统的帮助下，我们就可以采用四种应对措施来对可能发生的危机进行管理，这四种应对措施是：阻止、回避，转移和接受，我们称之为危机管理的PETA方法。

(1)阻止。

危机阻止是指根据危机预警，在危机发生前采取有效的措施阻止危机的发生。例如，在火灾发生前就将可能引起火灾发生的危机源消灭掉，在观众入场参观前就合理地安排好参观通道以避免过度拥挤等。

实行危机阻止策略，有效和及时的危机预警非常重要，如果没有及时和准确的危机预警，尤其是如果不能及时地发现引起危机发生的危机源，有效地控制危机引起的交互作用，及时清理危机赖以存在的环境，危机阻止策略就难以真正实施。

危机阻止策略是办展机构用来管理危机的一种极为有效的策略，也是办展机构最常用的危机管理策略之一。它简单易行，可以彻底地消除危机，或使危机在萌芽状态就被消灭，对保证会展安全举行具有重要作用。在实施这种策略时。有些办展机构专门成立现场督察小组，对会展的布展、展览和撤展等阶段进行监控，一旦发现危机源，就立即消灭；此外，几乎所有的办展机构在会展举办期间都是与有关政府部门联合行动以防止危机的发生，如和消防部门合作以防止火灾的发生，与安全保卫部门合作以维护现场秩序等。

但是，由于引起危机发生的各种因素比较复杂，危机阻止策略在使用过程中也有其局限性：它只对办展机构或有关部门可以控制的危机事件有效，对一些危机如市场危机等行业性危机就显得无能为力。并且，如果危机阻止的成本很大，大到超过阻止危机发生而获得的收益时，采用这种危机管理策略也很不经济。所以，对于类似这样的危机，办展机构就应该采用其他的危机管理策略，如危机回避策略等。

(2)回避。

危机回避是指危机预警发出的危机信号．办展机构在危机发生前就主动地远离危机而避免危机给自己带来更大损失的一种危机管理策略，危机回避策略也是办展机构经常用到的一种策略，如我们前面提到的SARS疫情期间，全国办展机构都纷纷取消或延迟计划举办的展会，就是这种策略的很好运用。通过取消或延迟计划举办的展会，办展机构避免了SARS疫情危机给自己带来更大的损失。

危机回避策略在具体实施时有两种，一种是先期回避，一种是中途放弃。先期回避是办展机构根据危机预警，在危机发生前就远离危机而不承担危机风险的一种策略，这种策略在现实中应用很广。在2003年SARS疫情危机期间，绝大多数办展机构都是用这种办法来管理危机的，我们在前面曾经提到，在2003年5月，全国有98个展会被取消。中途放弃是因为种种原因而使办展机构中途放弃已经承担的危机风险，这种策略一般不常见，使用这种策略很多是被迫的，如2003年上海国际汽车展览会因为全国SARS疫情日益严重而被迫提前3天闭幕就是一例。和先期回避策略相比，中途放弃的成本较高，也较难处理中途放弃后与各方面的关系和有关利益补偿等问题，

危机回避策略在现实中也较为简单易行，这种策略对于那些不可控制的市场危机，以及那些危机阻止成本大干因阻止危机发生而获得的收益的危机较为有用。但是，采用这种策略时，也会有一些局限性，例如 回避了一种危机可能会引起另一种危机的发生，如展会提前闭幕可能会导致大量参展商索赔的危机发生，另外，回避危机的同时也就完全放弃了相关收益，如取消举办展会就意味着放弃了举办展会的收益，所以，办展机构在使用这种危机管理策略时一定要慎重。

(3)转移。

当有些危机是否发生捉摸不定，或者是进行危机回

避很不经济时，办展机构可以采取危机转移策略来管理危机的发生。所谓危机转移策略，是指办展机构通过合理的途径，将危机风险或危机可能造成的损失转移给其他有关机构承担的一种策略。

危机转移策略在展览业的实践中经常被使用。例如，办展机构通过与指定展品运输代理签订议，将展品运输过程中可能出现的各种风险转移给展品运输代理；办展机构通过向保险公司投保“展品险”以及“第三者保险”等险别，将展品损坏和人员伤亡等风险转移给保险公司。

危机转移策略在具体使用时可以分为两种，一种是危机控制型转移策略，一种是危机财务型转移策略。危机控制型转移策略是将危机风险及其潜在损失和危机控制等一起转移的策略，如上面提到的指定展品运输代理转移运输风险策略，危机控制型转移策略具体可以采用出售、分包和签订免除责任协议等办法来实施。危机财务型转移策略是将危机风险的潜在损失从财务上转移到相关机构的一种办法，如前面提到的向保险公司投保等。需要注意的是，不管是上面哪种危机转移策略，它都只是转移了危机的风险承担对象及财务损失，它都不能转移危机对会展带来的不利影响，例如，如果展品没有按期运到展览现场，尽管参展商可以依法追究运输商的责任，但由于展品没有到位而使展览现场有大片层位“空置”而影响展会形象却没有办法转移。所以，办展机构在使用这种危机管理策略时，一定要同时采取一些配套措施来消除危机可能带来的不利影响。

(4)接受。

对办展机构来说，由于危机预警延迟或不准确以及其他许多原因，有些危机是无法或来不及阻止的，也有些危机是无法或来不及回避的，还有些危机是无法或来不及转移的，对于这些危机，办展机构如果采取逃避的态度是极不负责任的，也是极为有害的。这时，办展机构将这些危机风险接受下来是一项较为明智的选择。

但是，办展机构接受危机风险并不就是眼看着危机的发生而对危机无所作为。实际上，危机接受策略是主张在危机风险无法或来不及阻止，回避或转移的情况下，办展机构要勇敢地承担起自己的责任，主动地接受危机风险，并通过采取一系列有效措施来尽量降低危机发生的可能性，降低一旦危机真正发生所带来不利影响和损失，使会展能顺利度过难关。

会展危机管理与危机公关过聚荣

“危机”是：事情一个严重或关键的状态：一个转折点；一个将决定事情结果的状态，不论其结果是好是坏。研究表明，导致危机存在有三个因素：几乎来不及行动(或反应)；缺少信息或信息不明确、不可靠；对物和人存在威胁。

我国会展业人士对危机管理和应急系统的认识不足，对危机管理的概念和实际操作方法都很含糊。比较而言，会展活动的可变因素较大，其应变与处理能力有更高的要求。

对危机进行管理，首要的是要对发生危机的源头有清醒地了解。很显然，任何会展都有潜在的风险。以展会为例，不论展会的管理如何专业，它们都可能碰到以下风险因素：

1、参展商的过于放心

参展商的过于放心是展会管理人员面临的最为严重的安全问题之一。许多参展商错误地认为展会管理人员、总服务承包商或者安全承包商会处理所有问题。由于一次展会上有众多的参展商，根本不可能对每一家参展公司进行监督，也无法对每一个情况进行监控。

2．人群的多样性

展会上会有大量的人员——工作人员，承包商，买主，卖主和其他人——而他们中大多数互不相识。

3．货物处理

在包装货物，贴标签和运输货物中的疏忽大意都可能造成问题。而将货物运到展台的过程中也可能也会留下隐患。

4．设施、场所与规划布局

不论在哪里举办展会都可能会有相关的风险。门、窗和锁闭装置不密闭，卸货和存货的码头或仓库不安全，电梯，通道和地面不符合标准等都可能导致货物被盗或受损。

5．确定的最后期限导致混乱

有一种观点认为展会的性质是有时间限制的临时市场．这一性质就已隐含着导致混乱的可能性。在大多数情况下，展会都有明确的时间安排，说明何时将物品搬入展会，何时将其搬出，但是承包商、参展商、装修商、独立承包商几乎同时到达。再加上压力因素，因此很容易出现混乱，而且在固定的时间内将物品搬进。搬出很容易使人筋疲力尽，这个时候也是心脏病的高发期。

6．业务外包

展会是一项劳动密集性的活动。将物品搬进、搬出展会需要大量的人力。展会现场的登记也需要很多外界的协助。很多情况下．由于展会的时间和资源有限，无法对这些工作人员进行全面的安全检查或对他们进行深入而正式的培训。

7．展位设计

在很多展会上都设有开放式展台．让参观者进出展台或查看展品。所以，在展会人流量很大的时候，就不可能监控整个展台，而这也就可能导致一些安全风险，尤其是当展台上陈列了一些贵重物品的时候。

层位的设计也可能遗留安全隐患。地面或地毯不平整，升降台或展台摇摇晃晃等都是潜在的安全隐患，所以在展会的规章制度中应该对此类问题做出规定。

8．促销礼物

许多参展公司都提供各种各样的促销礼物，如赠送参观者各种手袋等。这些手袋既有广告的作用，也可以方便参观者放置从展会上收集的资料，但是，这些手袋也为盗贼们提供了藏匿赃物的地方。而且一些警戒心不强的女性参观者还会把皮包放进手袋中，而这无疑会吸引扒手。

9．展会上的食品供应

大多数展会都会安排展览期间的食物供应。许多展会还专门在展馆内设立了就餐区，当然也有些展会不这么做。如果展会设立了临时的就餐区，那么就引起了另一种隐患——食物引起的疾病。通常在这些展会临时就餐区出现的问题诸如：食物加热不均匀、食物没有冷却、交叉感染等。

我们知道，“危机”实际上就是危险和机会并存．危险有可能转化成机会，关键在于是否能在适当的时机做出正确的抉择。危机管理的重要特征在于危机公关。

危机公关是当组织在事件中遭遇信任。形象危机或某项工作产生了失误时，组织通过一系列的活动来获得社会大众的谅解与理解，进而挽回影响的一项重要的危机管理工作，其目的是将现在的风险转化为组织未来发展的机会。

很显然，一个有效的危机处理，会提升参展商，观众等各方面对活动的举办方和组织方的信心，增强信赖度。那么，危险和机会转化的过程就为品牌的提升创造了机会。

编者按

当危机来临的时候，有的会展企业能够从容应对，而有的会展企业则显得无所适从，仓促应对。甚至一些会展企业选择掖着藏着的心态，试图侥幸过关，体现出危机管理意识的淡薄和对危机后果估计的严重不足，甚至对法律的漠视。例如，前不久“东方人文车展”的流产事件，其不仅严重的影响了中国会展界的声誉，更极大的伤害了参展企业，其行为完全暴露了其对危机管理意识的淡薄和对危机后果估计的严重不足。