张瑞敏谈企业文化（通用11篇）
1、管理者要是坐下，部下就躺下了。
2、管理就是行动。
3、管理就是树立榜样。
4、高层管理不等于高高在上。
5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
6、干部最怕的就是不知道自己怕什么。
7、没有思路的领导不想互动，没有控制力的领导不敢互动。
8、干部怎样对待问题？要 100％地落实责任，即“见数也见人”的原则；每个 1％的问题都可以转化为 100％的责任，找出 100％的责任人。
9、干部怎样对待员工？创造一个充满活力的氛围。
10、干部怎样对待市场？创与闯。既要创新、创造；又要有一股闯劲、冲劲。
11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。
12、干部的目标：做超级领导；你的领导水平要达到让下属在没有领导的时候 仍能够正常工作；形成有活力的员工队伍、有合力的组织。
13、干部是事业成败的关键。
14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存的空间。
15、终端的问题就是领导的问题。
16、看不出问题就是最大的问题。
17、重复出现的问题是作风上的问题。
18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质却是你的责任。
19、观念不变原地转，观念一变天地宽。20、管事先管人，管人带作风。
21、渐进就是守旧；所以说经营理念创新，就是要反渐进，必须一步到位。
22、不要只做一颗螺丝钉，要经营好一部机器。
23、先画靶子再举枪射击。
24、特殊论就是给问题放行。
25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算 造车。
26、开发的是市场而不是产品。
27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。的闭门
28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。
29、带动全球经济增长的火车头减速，并不意味着所有的车厢都减速。30、零增长不等于零需求。
31、有效供给才能创造出市场。
32、海尔人只有创业没有守业。
33、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化；有了每一个 人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞――SBU。
35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
36、一个企业的竞争力，关键是看这个企业的员工是增值的资产还是负债。
37、要以秒为计算单位。
38、客户的要求不等于客户的需求。
39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。40、企业一旦站立在创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河；源头是创新的 SBU，河的终点 是用户的满意度，即对企业忠诚的
用户。
42、把每位员工经营成创新的 SBU 并不断经营出高素质的人才，决定性因素就 是管理者能否经营自我。
43、成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。
44、SBU 具体的体现就是速度和创新。
45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
46、止谤莫如自修；战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
47、挑战目标首先要挑战自我。
48、工作程序要简化，不要简单化。
49、求人不如求己。50、“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不 会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干 与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是 不干工作的员工，责任不在员工身上，而在管理者身上；没有市场定单的工作就 是无效工作。
52、决胜在终端。
53、流程再造就是先要再造人。
54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
55、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志；而是因为我们失去了斗 志，那些事情才难以做到。
56、我们所有的质量问题，都是人的问题；设备不好是人不好，零部件不合格 是人不合格。我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思想，不 是缺件是缺思路。
57、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。
58、有价值的定单是企业发展的永恒主题，企业要发展必须有定单，而且是有 价值的定单。
59、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。60、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。61、员工齐心，管理用心，对用户真心。62、企业生命之树的土壤是用户。63、企业做到极致，满足用户需求；无有他奇，只是本然。64、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是 65、质量不打折，服务不打折，信誉不打折。66、质量一次就做对。67、有缺陷的产品就是废品。68、在一个管理好的企业内部，没有激动人心的事情发生。69、管理的关键不在于知而在于行。70、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。71、盘活资产首先要盘活人。72、在别人否定自己之前先自我否定。73、只有自己才能打倒自己。74、突破自我，突破思维定势，突破昨天。75、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。76、创新的目标是创造有价值的定单，创新的本质是创造性的破坏，破坏所有 阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。77、监控就是爱护，委任就是信任
我们知道“企业文化”与“老板文化”不是一码事, 可是在实践中, 总是感觉企业文化处处折射着老板的思维习惯和行为习惯。这是为什么呢?首先谈一下企业文化的组织性。企业文化是一种组织文化, 而不是个体文化。“老板文化”是一种领导文化, 它所对应的是“员工文化”。无论是老板还是员工, 他们的言谈举止、处事方式都会反映出企业的价值取向和文化水准。企业文化就是企业在生产经营过程中所反映出来的价值取向、文化特点及文化现象, 它既包含着老板文化也包含着员工文化, 是老板文化与员工文化之总和。而优秀的企业文化往往反映的是老板倡导、员工认同的管理现象, 老板思想不仅仅是企业管理思想, 更是一种员工愿意接受, 并能够自觉履行的企业管理原则、管理制度和管理方法, 形成了一呼百应、上下一心、协调一致的企业风貌。这时, 人们在观察和分析企业文化时, 往往看到的全是老板文化的影子, 所以就容易误把老板文化当成了企业文化的全部。
其次谈一下企业文化的客观性。一个企业, 无论规模大小, 无论你搞不搞企业文化建设, 无论你主观上有没有建立完整、明晰的文化价值体系, 企业文化都客观存在。真正的文化是在企业管理过程中自然形成的, 是企业管理实践中反映出来的行为特点。企业文化不在于你怎么说, 而在于你怎么做, 它是企业管理实践的客观反映。当然, 企业家富有远见的战略眼光、先进的管理思想、优秀的管理方法是缔造优秀企业文化的前提。但是, 文化是一种成果、一种财富, 只有付诸实践才能体现它的价值。而有些老板在认识上出现偏差, 觉得提出了理念口号、制作了VI手册、组织了文体活动, 就算把企业文化建成了, 其实远非如此。从一定意义上说, 企业的管理规则如果没得到员工的认同和执行, 充其量它只是反映了一种文化设想;而流行于日常工作实践中的潜规则, 尽管它不一定正确, 但它是一种确实存在的文化现象, 它反映的是客观现实的真实文化。因此, 文化设想不等于文化现实, 有的企业这个差别还是很大的, 企业文化建设的任务就是要努力缩小这个差别。有人说“不言而喻为文化”, 讲的也是这个道理。形式上的东西固然重要, 但如果不对提升本质发挥作用, 再大的投入也只能是劳民伤财。
最后谈一下老板文化的局限性。由于老板在企业的特殊地位, 他的思想理念在企业管理过程中发挥着关键性作用, 他的文化也就自然成为企业文化的主流导向。但是, 老板的影响力和控制力也是有限度的, 它必须建立在员工能够接受和愿意接受的基础之上, 否则, 员工文化也会对老板文化产生反作用力, 轻则消极抵触, 重则离心离德、企业解体。老板思想得不到员工的认同, 老板与员工之间就会矛盾重重、互不买账, 企业管理也就会步履维艰。一些企业倒闭的根本原因, 往往都是在企业文化上出了大问题。
《中外管理》杂志已创办18年了,我们的恳谈会今年也已是第18届。18年,几乎是我人生事业追求时间的一半。另一半,让非业务的“运动”和劳动占用了。
回首18年,想到办杂志的坎坷和困难,曾不止一次掉泪,甚至有过片刻的后悔,但我坚持下来了,并投入了自己退休后的全部时光。
欧洲著名的企业管理顾问罗兰•贝格曾在我们恳谈会上分析中国改革开放后的各行业变革:中国媒体业的改革开放,和进入国际竞争舞台,将是最后也最困难的一个行业。日前的世界媒体大亨会议,我们终于提出了中国媒体要走出去、进入世界,这无疑是一次突破。
1982年6月,我担任《情报学报》主编时,发表了《论媒体走向》的短文,主张媒体要长入社会、深入实际,从大局出发推动学术自由与社会进步。后来我邀请中国科协主席朱光亚写篇有关情报媒体的文章,他在该文第一句话就写到:“我同意沛霆同志关于媒体要长入社会、深入实际的主张。”我深受鼓舞,这也是我退休之后有意办杂志的重要原因。
也因此,我办《中外管理》后,有个每月至少与一位企业家谈心的想法。特别是在中国科技讲学团团长钱三强鼓励下,我确实这样做了。钱老说:“我一生从事核工业,为国防服务,但没有机会深入实际为企业服务,这是我终生遗憾,希望你坚持做下去。”
两座当今企业哲学的巅峰
这次恳谈会之前,我们邀请到了我内心深处十分敬佩的两位企业家来会上谈心。
一位是日本“企业四圣”之一、独办两家500强企业的稻盛和夫;一位是我们杂志理事长、以忧患意识走向世界,并成为国内外闻名的企业家张瑞敏。在当前危机环境下,请他们两位到恳谈会上谈谈“当今企业之本及应变之道”,无疑是这次会议的一大亮点。就我认为,他们是当前对此一重大课题最有见解的两位企业家。
而且,正像稻盛和夫在《活法》一书中所说的,明确这一问题无疑是“在纷乱浮躁时代为企业持续发展打下的一根桩”。审视活法,是让人们“找到活着的意义和价值,找到人生的方向”。这需要从哲学上,具体说从理念、思想上正视“我们为什么办企业?为什么活着?”这样的基础问题。因为我认为,对这个问题的模糊,是使我们企业失败、个人失足的一个最重大根源。
他们两位的共同特点,就是重视做人的根本问题:“为什么办企业,为什么活着”,并不遗余力地向人们讲述有关道理。
稻盛和夫不只在日本和海外办了60个“盛和塾”,塾生5000人——我们《中外管理》还专门组织企业家考察团参加他的“盛和塾”大会(见本刊报道)——现在他又想进一步在外国办“塾”,可见这位老先生心愿之强烈。他说:“我没学过企业经营管理,我就秉承正确做人的标准。不管世界发生什么事,照样以一颗追求人生理想的纯洁之心工作。”他坚持“始终保持正义、公正、勇敢、友爱、谦虚之心”去做事,终于成功办成了京瓷与KDDI两家“500强企业”。
以往,我向张瑞敏讨教甚多。当我问他对个人未来怎么考虑时,他很坦然又真诚地举着一支笔告诉我:“在我离开海尔的时候,这样一支笔都与我没有关系。”他只有千方百计办好海尔的心。我听说,他有一次回到家拉着他爱人的手说:“我们出去散散步”,此时,他爱人竟热泪盈眶……这足以表明,他对事业的忠诚与勤奋。仅点滴引述,就可看到一位优秀企业家的高度与境界。
他们两位另一个重要相同之处,是对待职工特别关爱与重视。稻盛声称:“在我心目中,第一位的是我的职工,其次才是客户和股东。”他们两人共同主张放权给基层,让所有基层组织能针对一个项目进行自主经营、自主创新。这可能也是他们这次最想说的一个课题。稻盛称此基层组织为“阿米巴组织”,张瑞敏称为“自主经营体”。在我参加海尔2008年总结暨2009年冬泳动员大会上,当“印度市场自主经营体”在讲台上出现时,张瑞敏特别高兴又自豪地对我说:“就是这几个人打开了印度市场!”从其笑容可看出,他对“自主经营体”的殷切期望与坚定信念。
一切的根本是“三观”
我想来想去,觉得稻盛和夫的做人三要素公式很有意义,其核心就是人生观、世界观、价值观这“三观”问题。我们如果能在这“三观”上不跑题,坚持用一颗正义、公正的心和服务于社会的勇气,围绕既定目标执着做下去,任何管理问题都能得到解决。稻盛和夫经常说他没学过管理,但他却能搞好管理,不就是靠这个吗?
浅谈张瑞敏为何总是无法进入中国百富榜
11日，2013年胡润中国百富榜在北京发布，这是胡润研究院第15次为中国顶级富豪排座次，其中，“地产大王”、万达集团董事长王健林以1350亿的身价PK掉去年的首富宗庆后，第一次摘得首富桂冠。不过，在吸引大量眼球的同时，胡润中国百富榜也一如既往地受到了社会各界的广泛质疑。
作为2013年胡润中国百富榜上的中国首富，王健林这位地产大王在2012年的财富总量还只有650亿元，到2013年就涨到1350亿，短短一年身价上涨108%，其拥有的财富数量不仅打破了杨惠妍家族在2007年创下的1300亿的历史最高纪录，也让去年的首富宗庆后家族望尘莫及，后者尽管也实现了财富同比增长44%、达1150亿，却只能屈居第二位。这也是胡润百富榜有史以来第一次有两位企业家财富上千亿。
王健林问鼎中国首富，让人们不禁感慨：尽管楼市调控不断，房地产依然是最赚钱的行业。事实上，得益于地产行业2012年的整体复苏，地产重新成为上榜人数比例最高的行业。和去年相比，上榜人数上涨了10%，达到23.5%，前50的总财富也比去年上升了23%。在胡润百富榜前十榜单中，地产富豪占据6席。
榜单同时显示，2013年国内经济大环境较2012年有所改观，在上证综合指数比去年同期下降1.7%的前提下，上榜企业家平均财富仍然增长了18.5%，达到64亿，把去年缩水的8.5%也弥补上来。前5名的平均财富比去年翻了一番。前1000名的上榜门槛比去年提高11%，达到20亿，是2008年全球金融危机时的近3倍。前50名的上榜门槛达到180亿，在过去10年翻了近10倍，达到历年最高。
记者统计发现，在前100名富豪中，山东富豪的数量颇为可怜：总部位于山东的只有5人，分别是执掌歌尔声学的姜滨家族、魏桥创业的张士平家族、日照钢铁的杜双华、杰瑞石油服务的孙伟杰家族以及南山集团的宋作文家族。
本次榜单最大一匹“黑马”―― 山东首富：姜滨家族
姜滨家族首次杀入榜单前十名。受益于不断增长的手机销售，歌尔声学企业市值较去年同期翻番，达到600亿规模，上市公司的市值上涨了30多倍。拥有歌尔声学53%股份的姜滨及其家族的财富水涨船高，2012年仅为200亿元，到2013年就达到了375亿元，比
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去年同期增长了88%，比两年前增长了近2倍。被誉为“蓝牙一哥”的姜滨的财富曲线一路上扬，丝毫没有受到全球经济危机影响。张瑞敏为何总是“落榜”？
“由于隐身在职工持股会之后，今年我们依然无法评估海尔的张瑞敏与大众的杨国平的财富。但无法否认的是，以他们为核心的管理团队控制着大量的财富与资源。”对于海尔张瑞敏等缺席榜单的原因，胡润研究院给出了解释。
观点
网友质疑“百富榜” 折射社会对富人态度
自1999年至今，胡润研究院已经连续15年推出年度榜单，但胡润百富榜的公信力却始终备受社会各界的广泛质疑。
以首次登上“首富”宝座的王健林为例，按照万达集团相关管理层人士的说法，尽管公司曾经收到过一些类似富豪排行榜的表格，希望他们填写相应数据，但事实上，公司并没有人将表格填写并交回，“但董事长依然上了榜，不知道是从哪里获得的数据。”该管理人士表示。
11日，就在2013年胡润中国百富榜出炉之际，新浪财经针对该榜单做的一项调查显示，在参与投票的2500多位网友中，仅有900多人认为该榜单有一定可信度，占总投票人数40.7%，另有39.1%的网友认为其“没有可信度”，20.2%的人表示“不好说”。不仅如此，多数网友对上榜富豪的评价也不高，仅27.7%的网友认为其代表了社会精英阶层，有近半数人则认为其不值得如此宣扬。
张瑞敏语录：
1、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者;没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者;没有市场定单的工作就是无效工作。
2、决胜在终端。
3、流程再造就是先要再造人。
4、高层管理不等于高高在上。
5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
6、干部怕的就是不知道自己怕什么。
7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
8、干部怎样对待问题?要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
9、干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。
10、干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。
11、干部怎样对待管理?悟性和韧性。
12、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
13、干部是事业成败的关键。
14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
15、终端的问题就是领导的问题。
16、看不出问题是最大的问题。
17、重复出现的问题是作风上的问题。
18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
19、观念不变原地转，观念一变天地宽。
20、管事先管人，管人带作风。
21、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
22、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。
23、先画靶子再打枪。
24、特殊论就是给问题放行。
人不成熟的第一个特征：就是立即要回报。
他不懂得只有春天播种，秋天才会收获。很多人在做任何事情的时候，刚刚付出一点点，马上就要得到回报。（学钢琴，学英语等等，刚开始就觉得难，发现不行，立即就要放弃。）很多人做生意，开始没有什么成绩，就想着要放弃，有的人一个月放弃，有的人三个月放弃，有的人半年放弃，有的人一年放弃，我不明白人们为什么轻易放弃，但是我知道，放弃是一种习惯，一种典型失败者的习惯。所以说你要有眼光，要看得更远一些，眼光是用来看未来的！
对在生活中有放弃习惯的人，有一句话一定要送给你：＂成功者永不放弃，放弃者永不成功＂。那为什么很多的人做事容易放弃呢？美国著名成功学大师拿破仑希尔说过：
穷人有两个非常典型的心态：
1、永远对机会说：＂不＂；
2、总想＂一夜暴富＂。
今天你把什么机会都放到他的面前，他都会说＂不＂。就是今天你开饭店很成功，你把你开饭店的成功经验，发自内心的告诉你的亲朋好友，让他们也去开饭店，你能保证他们每个人都会开饭店吗？是不是照样有人不干。
所以这是穷人一个非常典型的心态，他会说：＂你行，我可不行！＂。一夜暴富的表现在于，你跟他说任何的生意，他的第一个问题就是＂挣不挣钱＂，你说＂挣钱＂，他马上就问第二个问题＂容易不容易＂，你说＂容易＂，这时他跟着就问第三个问题＂快不快＂，你说＂快＂！这时他就说＂好，我做！＂呵呵，你看，他就这么的幼稚！
大家想一想，在这个世界上有没有一种：＂又挣钱，又容易，又快的＂，没有的，即使有也轮不到我们啊，所以说在生活中，我们一定要懂得付出。那为什么你要付出呢？因为你是为了追求你的梦想而付出的，人就是为了希望和梦想活着的，如果一个人没有梦想，没有追求的话，那一辈子也就没有什么意义了！
在生活中你想获得什么，你就得先付出什么。你想获得时间，你就得先付出时间，你想获得金钱，你得先付出金钱。你想得到爱好，你得先牺牲爱好。你想和家人有更多的时间在一起，你先得和家人少在一起。但是，有一点是明确的，你在这个项目中的付出，将会得到加倍的回报。就象一粒种子，你把它种下去以后，然后浇水，施肥，锄草，杀虫。最后你收获的是不是几十倍，上百倍的回报。在生活中，你一定要懂得付出，你不要那么急功近利，马上想得到回报，天下没有白吃的午餐，你轻轻松松是不可能成功的。
一定要懂得先付出！
人不成熟的第二个特征：就是不自律。
不自律的主要表现在哪里呢？
一、不愿改变自己：
你要改变自己的思考方式和行为模式。你要改变你的坏习惯。其实，人与人之间能力是没有多大区别，区别在于思考方式的不同。一件事情的发生，你去问成功者和失败者，他们的回答是不一样的，甚至是相违背的。
我们今天的不成功是因为我们的思考方式不成功。一个好的公式是：当你种植一个思考的种子，你就会有行动的收获，当你把行动种植下去，你会有习惯的收获，当你再把习惯种植下去，你就会有个性的收获，当你再把个性种植下去，就会决定你的命运。
但是如果你种植的是一个失败的种子，你得到的一定是失败，如果你种植的是一个成功的种子，那么你就一定会成功。
很多人有很多的坏习惯，如：看电视，打麻将，喝酒，泡舞厅，他们也知道这样的习惯不好，但是他们为什么不愿意改变呢？因为很多人宁愿忍受那些不好的生活方式，也不愿意忍受改变带来的痛苦
二、愿意背后议论别人：
如果在生活中，你喜欢议论别人的话，有一天一定会传回去，中国有一句古话，论人是非者，定是是非人
三、消极，抱怨：
你在生活中喜欢那些人呢？是那些整天愁眉苦脸，整天抱怨这个抱怨哪个的人，还是喜欢那些整天开开心心的人。如果你在生活中是那些抱怨的，消极的人的话，你一定要改变你性格中的缺陷。如果你不改变的话，你是很难适应这个社会的。你也是很难和别人合作的。
生活当中你要知道，你怎样对待生活，生活也会怎样对待你，你怎样对待别人，别人也会怎样对待你。所以你不要消极，抱怨。你要积极，永远的积极下去，就是那句话：成功者永不抱怨，抱怨者永不成功
人不成熟的第三个特征：经常被情绪所左右。
一个人成功与否，取决于五个因素： 学会控制情绪
健康的身体 良好的人际关系 时间管理 财务管理
如果你想成功，一定要学会管理好这五个因素，为什么把情绪放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因为如果你再强的身体，如果你情绪不好，就会影响到你的身体，现在一个人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要控制好你的情绪，情绪对人的影响是非常大的。人与人之间，不要为了一点点小事情，就暴跳如雷，这样是不好的。
所以在生活中，你要养成什么样的心态呢？你要养成＂三不＂，＂三多＂：
不批评、不抱怨、不指责； 多鼓励、多表扬、多赞美。
你就会成为一个受社会大众欢迎的人。如果你想让你的伙伴更加的优秀，很简单，永远的激励和赞美他们。
即使他们的确有毛病，那应该怎么办呢？这时是不是应该给他们建议，在生活中你会发现有这样一个现象，有人给别人建议的时候，别人能够接受，但是有建议的时候别人就会生气。其实建议的方式是最重要的，就是＂三明治＂赞美，建议，再赞美！
想一想，你一天赞美了几个人，有的人可能以为赞美就是吹捧，就是拍马屁。赞美和吹捧是有区别的，赞美有四个特点：
1、是真诚的
2、是发自内心的
3、被大众所接受的
4、无私的
如果你带有很强的目的性去赞美，那就是拍马屁。当你赞美别人时候，你要大声的说出来，当你想批评别人的时候，一定要咬住你的舌头！
人不成熟的第四个特征：不愿学习，自以为是，没有归零心态。
其实人和动物之间有很多的相似之处，动物的自我保护意识比人更强（婴儿与小猪）但是，人和动物最大的区别在于，人会学习，人会思考。人是要不断学习的，你千万不要把你的天赋潜能给埋没了，一定要学习，一定要有一个空杯的心态。我们象谁去学习呢？就是直接向成功人士学习！
你要永远学习积极正面的东西，不看，不听那些消极，负面的东西。一旦你吸收了那些有毒的思想，它会腐蚀你的心灵和人生的。在这个知识经济的时代里，学习是你通向未来的唯一护照。在这样一个速度，变化，危机的时代，你只有不断的学习你才不会被这个时代所抛弃，一定要有学习，归零的心态。去看每一个人的优点，＂三人行，必有我师也＂！
人不成熟的第五个特征：做事情不靠信念，靠人言。
我们说相信是起点，坚持是终点。很多人做事不靠信念，喜欢听别人怎么说。对自己所做的事业，没有100%的信心，相信和信念是两个不同的概念，相信是看得见的，信念是看不见的。
信念是人类的一种态度，但是很多的人他们做事，不靠信念的，而是要听别人怎么说，你要登上山峰，要问那些爬到山顶的人，千万不能问没有爬过山的人。
这里不是说别人的建议不要去听，你可以去参考，但是你要记住，你来做这个生意是为了实现你的梦想，实现你自己的价值。其他的人是不会关心你的梦想的，只有你自己关心你自己的梦想，只有你自己关心你自己能否真正的成功。这才是最重要的！
在最近几年里, 中国最知名的企业家张瑞敏却在做一件事:颠覆自己, 颠覆海尔赖以成功的科层制组织结构。他将海尔拆分成小微联合体, 海尔则变身为创业创新平台, 他大规模地裁减中层管理者——在过去两年的时间里, 海尔的全职员工数量从8.6万减少到了6万, 裁减了多达1万名中层经理。
在张瑞敏的规划中, 海尔不再追求成为跨国公司, 因为笨拙的跨国公司更容易灭亡;海尔要成为能够灵活适应变化的互联网公司, 虽然它目前仍然以制造业作为根本。
说到底, 张瑞敏是要干掉公司, 让其通过互联网的方式重新组织起来, 焕发出新的生命力。这是一场极具颠覆性的管理变革, 即使是那些最激进的美国互联网公司也没能做到。
那么, 海尔能够做到吗?笔者觉得同样很难, 除非张瑞敏能够从根本上解决以下几个问题:
【问题一】
在颠覆过去商业模式的同时, 海尔能够建立起新的商业模式吗?
通过鼓励公司员工全员创业, 而海尔则提供创业平台的方式, 海尔将会完全摧毁自己过去的商业模式——它将不再靠卖硬件赚钱, 而是通过投资于创新产品和服务来赚钱。问题是, 这种新老交替能够在同一时间完成吗?我们虽然在几年前就看到了海尔的创业实践, 但是直到目前为止, 海尔还没能孵化出接替现有白电制造业的新业务。我们看到比较成熟的一些创业项目如雷神游戏笔记本、空气盒子等, 仍是基于海尔过去在制造业方面的优势, 仍然无法帮助海尔从制造业走向服务业。
【问题二】
海尔人能否适应剧烈的组织变革, 能否颠覆自己?
根据张瑞敏的要求, 海尔人自由组合成8人以下的小团队, 直接对接外部市场创业。问题是, 创业从来都只是少数人的游戏, 能够成功的创业者寥若星辰。过去习惯于军事化管理、习惯于服从领导的海尔人, 又有多少具备创业的素质。张瑞敏在接受外媒采访的时候, 也谈到因为很多创业团队的经营不太成功, 最后作为平台方的海尔只能断奶, 而平台负责人为了保全这个项目, 甚至只能从自己的腰包里掏出几十万元。在任何一家大公司当中, 没有创业精神和创业头脑的平庸之辈永远都占据了大多数, 让他们出来创业, 不是自寻死路?
【问题三】
海尔是否具备足够的资源, 将一整套组织变革坚持下去?
这个问题恐怕也不是那么容易回答。通过面向市场的小微创业, 海尔内部必然组建海量的创业团队, 资源缺乏的它们, 首先还是需要海尔注入资金、渠道、人力等各种资源。按照张瑞敏的说法, 海尔将成为这些创业项目的股东, 问题是海尔是否有足够的资金和资源, 保证这些创业公司按照海尔画出来的道路走下去?恐怕很难。大部分的创业项目都会以失败告终, 这是创业的客观规律, 任何人都改变不了。而那些侥幸成功的项目, 再走下去其实也没海尔什么事了——传统制造企业出身的海尔, 在下一轮融资中很难拿出足够多的真金白银, 结果往往是好的项目被BAT等资本实力更强、渠道能力也更强的互联网公司收割了。
在笔者看来, 张瑞敏其实是在从事一项前无古人后无来者的管理变革, 他的理念足够超前, 他给海尔规划的未来足够诱人, 只是, 目前的海尔似乎并不具备足够强大的管理基础, 大部分海尔人直到现在也并没有完全接受他那睿智的思想。
根据这项战略合作备忘录，英特尔公司和海尔集团未来将在三个领域进行深入合作。首先，双方将在移动产品、移动互联网设备（MID）、通信设备和数字家庭领域的创新产品方面展开合作; 其次，双方将特别关注实用技术在中国农村市场的普及; 第三，双方还将继续针对学生和娱乐用电脑产品展开合作，同时加强新的电脑使用模式的开发。
尽管双方合作的领域比较以前有大范围的拓展，欧德宁在发言时还是特别强调了农村市场，要与海尔一起“共推中国农村电脑，把最优质的技术与产品带给中国农村消费者”。他表示，此次合作备忘录的签署，“标志着英特尔与海尔的战略性合作进入到了一个全新阶段，是英特尔支持中国本土企业创新、与本土合作伙伴共同研发新技术承诺的一种兑现”。
海尔移动计算机事业部总经理方纯松向记者解读了双方的此次合作，“虽然这次合作备忘录的签署只用了短短的30分钟，但双方此前的合作就已相当深入，并且今后将向更深层面渗透”。他将这种“深层合作”归纳为三个方面: 一是在技术上，双方将利用英特尔全球资源共组技术研发团队，进行产品创新和设计，使海尔未来的产品保持行业领先; 二是在市场上，双方除了在农村市场以河南网通项目的成功合作模式为基础，将其复制到全国各地外，今后在国际市场上，双方也将通过海外资源的互补展开广泛而深入的合作; 三是在管理上，作为战略合作伙伴，双方除了在电脑、通信、数字家电、网络家电等各领域开展全方位合作外，还将在人力资源管理、物流管理、战略采购管理、企业文化价值管理等各领域开展深入交流和沟通，根据各自的实际需求，建立有效的沟通协作机制。
1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。据欧睿国际统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔的发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略的创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。
众所周知，现如今的海尔集团是世界白色家电第一品牌，中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。海尔品牌在世界品牌价值实验室编制的2010《世界品牌500强》排行榜中排名第44位，品牌价值已达207.65亿元。然而，当我们说到海尔集团的这些辉煌成就时，我们都不会忘记一个人，他就是海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官张瑞敏。
张瑞敏，1949年1月生于青岛，毕业于中国科技大学。“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。每天在公司工作12小时以上，无节假日。出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。座右铭是：“做大事，不做大官”。松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
与另一位叱咤商界、长相诡异、酷似ET外星人的“阿里巴巴大盗”马云相比，张瑞敏同样有着刚强坚忍的性格，不同的是张瑞敏外表儒雅，气宇轩昂。说他“书呆子”也不为过，爱读书，善用书，妙笔生花，逻辑严谨。文摘1949年10月，毛泽东主席在天安门城楼亲手升起五星红旗，庄严宣告中华人民共和国成立了！中国历史进入一个新纪元。
与共和国同生的张瑞敏，就此，开始了在红旗下的成长之路。也正是这份夙缘，在任何时候，张瑞敏总有一种特别强的责任感。这种“生于斯”的责任感，促使着张瑞敏一直都在不停地超越，不断向前看。而整个中国则在张瑞敏背后的原野上延展、飞扬，呈现出不同色调的丰富内涵。
张瑞敏属牛，这就注定了他从一出生就具备了牛的韧劲，经历种种磨难，但都要矢志不渝。
回顾张瑞敏的经历，为什么他能够如此成功，我可以在他身上学到些什么呢？
首先是，目光长远、目标远大，1985年，张瑞敏上任海尔厂长的第一年，有个朋友到张瑞敏那里买台冰箱，但挑了很多台都存在着这样那样的毛病。朋友走后，张瑞敏把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，结果发现有76台冰箱都不同程度存在问题。面对这种情况，有人提议把这些冰箱以低价格处理给职工。把残次品低价格处理是很多生产厂家都采用的“好办法”，都认为这样既有益职工有有利企业。但张瑞敏不这么认为。他一声令下，76台冰箱被砸成了废铁。当时，一台冰箱的价格是800多元，相当于一个职工两年的工资，很多职工砸冰箱时都心疼地留下了眼泪。
一台冰箱等于一个职工两年的工资，76台几乎是4个工人一辈子的工资，就这样变成了废铁。而下达命令的张瑞敏却是那么的坚决果断，并且亲自砸下了第一锤。难道他就不心疼么？不，他也心疼，只是从企业的长远利益上考，他不得不这么做，就像他说的那样，“今天我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”从这里，我们就可以看到张瑞敏宽阔的胸襟和远大的目光，他想要的不是这区区的76台冰箱，而是整个企业的未来。鹰之所以能搏击长空，是因为他目光远大，人之所以能够成功，是因为他看得长远。如果没有当初的痛砸冰箱，海尔人也就不会有三年后我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。海尔是中国家电业的第一品牌，这不仅靠得是过硬的质量，还有一点就是优质的售后服务。一直以来，海尔始终坚持把产品的售后服务当作一件大事来做，为自己赢得了大批的忠诚顾客。质量品牌很容易转化为经济效益，而服务品牌的建立，却需要一个漫长的过程，且不能立竿见影的转化为经济效益。消耗了财力精力却不能立刻得到收益，这是很多商家都不愿做的事情，但张瑞敏做了。然而张瑞敏却靠着这种“亏本的买卖”创造了无人能比的辉煌。
不为暂时性的利益所动，甚至牺牲暂时的利益，换取未来的发展，目光长远，目标坚定的张瑞敏为我们的创业者提供了一个成功的范本。
其次是抓住机遇，敢于冒险：
1997年7月，一场始于泰国，迅速扩散到整个东南亚并波及世界的东南亚金融危机，使许多东南亚国家和地区的汇市、股市轮番暴跌，金融系统乃至整个社会经济受到严重创伤。当时，连海尔设在那边的生产厂产量都在收缩。就在东南亚商家纷纷撤资的时候，张瑞敏作出了一个惊人的决定，在那里大量投入广告，其价格是危机前的三分之一。把钱投入到一个已经混乱不堪的市场，不等于是把钱扔到了一场洪水中么？
对于商家来说，东南亚金融危机是百年难遇一次的大灾难，很多商家做出的反应就是躲避，而张瑞敏却选择加大投入，一旦失败，大笔的资金就会付诸东流。这不能不说是一个大的冒险。就像一座城市，灾难过后必然要重建，东南亚市场也是同样。但是，当重建开始的时候，随之而来的必然是激烈的竞争。张瑞敏用敏锐的眼光看出了东南亚市场未来的商机，所以，趁着萧条之际，他大胆投入资金做宣传，以平时三分之一的价格做广告。结果危机一过，海尔的产品在东南亚销量大增。这次的冒险为海尔获取了丰厚的利益。
攀登到别人不敢攀的险峰之巅，才能欣赏到别人欣赏不到的美景，只有冒别人不敢冒的险才能获得别人无法获得的成功。对于一个企业家来说，领导者的身份决定了他不能和普通人一样追求安全，否则，企业将永远没有出头之日。张瑞敏用他的实际行动告诉我们，危机中同样存在着商机，只有那些在危险中紧紧抓住机遇的人才能够抓住成功。
第三是不竭的创新精神
每年的6至8月是洗衣机销售的淡季，很多商家都会在这段时间里尽量减少成本，等着旺季的到来。但张瑞敏没有和大多数人一样等待，而是根据这段时间消费者的需求，带领着海尔的科研人员设计出了一种洗衣量只有一公斤的洗衣机——小小神童。短短两年，小小神童在全国卖出了100万台，并出口到日本和韩国。用张瑞敏的话说，就是“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。
市场出现淡季可以想办法促销，作为一个企业家，如果思想出现了淡季，就将意味着企业的举步不前。一个成功的企业家，只有拥有了不竭的创新精神，才能走到别人的前面，比别人做得好。
张瑞敏是个不断追求创新的人，在他的性格中，最大的特点就是活跃的逆向思维。在海尔的企业管理中，张瑞敏别具一格的理念随处可见，比如“人人是人才，赛马不相马”，“现有市场再建工厂”，“先难后易，出口创牌”等等。这些理念乍一看，好像都有悖于常理，但正是靠着这些逆向思维的理念，让海尔获得了一条成功的蹊径。
当我们在处理问题的时候，按照常理不会有什么大的错误，但是这个世界最多的人就是按照常理来做事的人，能被称为成功者的有几个人呢？张瑞敏是那些为数不多的，不按常规出牌的人，所以他成功了。难怪张瑞敏要说，他希望把海尔创新的基因让每个人都接受并传下去，这才是最重要的。
作为一个创业者，如果缺少创新精神，只是墨守成规，走别人走过的路，那么他就永远无法超越别人。可以说，海尔能够屹立二十年不倒，直到今天依然在家电业称雄称霸，完全是靠着一种永不间断的创新精神。
一个人能否成功，是由多方面的综合因素决定的，大致来讲，不外乎是他的个性特征，思想理念两方面。具体到张瑞敏身上，才思敏捷，博学多才，胆识过人，目标远大，信念坚定等等，都是他成功的基本元素。但这是每一个成功企业家身上多多少少都具备的东西。和其他人比较起来，张瑞敏的最独到之处应该就是他所拥有了冒险精神和创新精神，正是靠着这两种精神，张瑞敏创造了一个企业二十年不倒的神话。
工商10甲班
陈婷婷
一、企业文化的概念
关于企业文化的概念有许多不同的认识和表达。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为, 企业文化是指一个企业中各个部门, 至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践, 是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。威廉·大内认为, 企业文化是“进取、守势、灵活性”——即确定活动、意见和行为模式的价值观。特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为, 企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境, 也称为企业文化五要素。企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心, 统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准, 并以此来选择自己的行为。英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化, 其作用在于作为一种活的样板, 给企业中其他员工提供可供仿效的榜样, 对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等, 它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化, 来生动的宣传和体现本企业的价值观, 使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵, 使企业文化“寓教于乐”中。文化网络是指非正式的信息传递渠道, 主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群, 以及某一特定场合所组成, 它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
二、企业文化的特点
企业文化在长期形成过程中大体具有了以下特点:历史性、独特性、人本性、动态性、有机性。
1. 历史性
企业在一定的时空条件下产生、生存与发展, 企业的现象本身就是当时社会政治、经济、文化的折射, 所以其具有一定的历史性。每个时代的企业都具有与当时的宏观环境想适应的企业文化。如民生轮船公司的创始人卢作孚先生于1925年所倡导的“民生精神”以及在五六十年代, 大庆石油所弘扬的“铁人”精神。都是在特定的历史条件下所形成的。
2. 独特性
世界上没有两片完全相同的树叶。每个企业都在特定的环境中生存与发展, 所面临的历史阶段、发展程度, 以及本身固有的文化积淀都不相同。成功是不能复制的, 企业文化也同样不能拷贝。把别人成功的企业文化照搬照抄教条行事, 或者如赵括谈兵一样将优秀的企业文化奉为金科玉律, 试图找到放之四海而皆准的真理, 最终只会害了企业。万达以“国际万达、百年企业”为其核心理念, “诚信、创新、自律、和谐”为核心价值观, “共创财富、公益社会”为其使命, “勤学敬业、志在必得”为其精神;华为的企业精神是“狼性、创新、奉献, 以成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团结合作”为其核心价值观;阿里巴巴的核心价值观是“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”, 使命是“让天下没有难做的生意”, 愿景是“分享数据第一平台、幸福指数最高的企业, 活102年”。纵观在当今中国最醒目的三家企业, 他们的企业文化各有千秋, 各成一体, 都适合其自身的文化特点。
3. 人本性
企业文化关注的中心, 在于对企业中人的因素的管理与激发, 虽然如此做的终极目标在于企业价值的顺利实现, 但这并不妨碍企业以开发人的潜能为切入点的管理模式为企业带来的巨大张力。当衣、食等最基本的生存需求得到满足, 人们需要满足交流的需要、给予的需要、被尊重的需要、个人价值实现的需要等等。一个人一生中最宝贵、历时最长的时间与空间都是用于职业生涯的, 所以, 企业的成长与发展需求与个人的成长与发展需求在企业文化这个层面达到了完美的契合。企业文化是一种以人为本的文化, 着力于以文化因素去挖掘企业的潜力, 尊重和重视人的因素在企业发展中的作用。在万达的企业文化中有“关爱员工”这一条, 为了持续提高员工素质, 万达建立了“万达学院”;在待遇方面, 万达每年会进行工资调查, 根据调查结果调整工资, 确保万达员工工资在全国行业中领先;万达体现人文关怀, 实行带薪休假制度、自办食堂、优秀员工度假制度深得人心;在万达, 员工慈善做得好, 和工作业绩好一样能得到提拔、奖励。
4. 动态性
一个企业的文化一旦形成, 就会在一段时间内相对稳定。但是随着企业的发展和外部生存环境的变化, 企业的文化也会发生相应的改变。如阿里巴巴企业文化的发展过程:第一阶段 (2000年3月至2001年3月, 湖畔花园创业时代) :可信、亲切、简单;第二阶段 (2001年4月至2004年7月华星时代) :独孤九剑, 即九大价值观——创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务、尊重;第三阶段 (2001年8月至今, 船业大厦时代) :六脉神剑, 即客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。
5. 有机性
企业文化是一个整体有机系统, 企业文化的各个构成要素以一定的结构形式排列, 各个要素相对独立, 各司其职。同时, 企业文化又是一个系统工程, 是一个严密有序的有机结合体, 由企业内互相联相联系、互相依赖、互相作用的不同层次、不同部分结合而成。企业文化以实现社会价值为目标, 就有相应的战略规划, 以人为本, 就会涉及到相应的人力资源。
三、企业文化的问题分析
1. 企业文化缺乏个性, 空洞无力
现在很多企业文化理念的形成, 并不是在生产经营实践中积累起来的, 而是简单的模仿复制其他企业的结果。有资料表明, 在我国的企业精神理念表述中, “团结”使用率超过41%, “开拓”使用率超过20%。
2. 企业文化建设中言行不一、流于形式
大多数企业已经认识到企业文化的重要性, 但在行动上很是滞后, 并没有制订相应的企业文化发展规划。很多企业只是热衷于作表面文章、追时髦、搞花架子。有些企业认为企业文化就是文化活动, 组织员工唱唱歌、打打球、参观下烈士陵园就进行了文化建设。
3. 企业文化建设政治化倾向严重
很多国有企业, 把企业文化这个模块放在行政部门或是党群部门, 在上级领导或主管部门的要求下进行, 成为企业表白拥护共产党的领导, 完成上级指示和任务的一个行为, 带有浓厚的政治色彩。
四、对策
1. 建立有自身企业特色的企业文化
根据自身的历史, 提炼反映个性的企业精神;根据面临的新的问题, 提出企业新的发展目标。此外, 在企业文化的长期建设中, 先进人物的评选和宣传要以文化为核心, 注重从文化角度对先进的人物和事迹进行提炼, 对符合企业文化的人物和事迹进行大力宣传报道。
2. 管理层要以身作则, 做到言行如一
在企业文化建设过程中, 管理层必须言行合一, 方能持续的推行下去。有一家企业价值观是这样的:实实在在做人, 认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资, 对员工的承诺不兑现, 于是老板忽悠员工, 员工骗老板, 骗客户, 他们做法与他们的“实实在在做人, 认认真真做事”却大相径庭。
3. 关爱员工, 注重以人为本
“以人为本”要求在企业的薪酬设计上与企业业绩相联系, 对业绩的衡量不仅是以单纯的数字为标准, 而要更注重员工的潜力以及为公司所做的贡献, 对那些具有执行力的员工给予更多的精神及物质上的回报。优秀公司非常看重广大普通职工的重要作用。而重视员工, 发挥员工主体作用可以从改革用人制度, 合理选用人才, 树立企业英雄等方面入手。此外, 还应该时时关心员工的发展诉求和生活需求, 为员工解除后顾之忧。员工心里才会装着企业, 真心实意的为企业做贡献。
4. 选树典型
根据企业精神和理念, 选取典型事迹和人物持续宣传, 以树立企业具体形象, 以真实故事和真实人物做典型更易深入人心。
一年企业靠运气, 十年企业靠经营, 百年企业靠文化;三流企业卖体力, 二流企业卖技术, 一流企业卖文化。企业文化是一个企业的灵魂, 是企业发展的动力之源, 是企业的一个价值标杆。企业文化是企业的核心竞争力所在, 是企业管理的最重要内容。《财富》杂志评出的全球500强企业均有优秀的文化, 500强的评委也总结出企业成功的关键是文化。重视自身企业文化的建设刻不容缓。
参考文献
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