中层管理人员必修课

中层管理人员必修课篇1

主讲李强

工作流于形式，原因在于没有检查。

领导者与管理者的定位：

1、各司其职：做好份内的事，了解应该做的事。

2、各负其责：反思自己的工作，寻找别人的不足。

3、解释、示范、使用、检查、重复。

领导者：能越级检查，不能越级处理；可临时授权，不能临时处理；能聆听汇报，不能越级下达；

1、领导者能越级检查，不能越级处理：当领导越级处理的时候，干部都成了傀儡；当领导越级处理的时候，干部都不会引起重视。

2、领导者可临时授权，不能临时处理：领导者不能做到百分百正确，但要避免犯错误、避免产生矛盾、避免去伤害。

3、领导者能聆听汇报，不能越级下达：

管理者：管理者能越级投诉，能越级提出合理化建议，不能越级请示，不能越级请假，不能越级汇报。

第四集用人之道（上）

企业的用人之道：最廉价的人力资源也是最昂贵的；企业用人不能省，培训员工不能省。

没有经过培训的员工是代价最高的。

当你在员工身上省，员工就会变得消极；当你在客户身上省，客户就会变得疏远；当你在环境上省，环境就会变得不在井然。

金钱不是唯一留人的方式，但它首先是留人的一项。

只要你违背了职业经理操守和道德，从此，你将永远没有机会再去做职业经理。

努力做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。

第五集用人之道（中）

企业中的四种人：精品、次品、废品、毒品

精品：有一流的心态，一流的能力；

次品：心态特别好，能力差一点；

废品：要能力没能力，要心态没心态；

毒品：才华一流，心态极差；

企业如何留住人才？

1、薪酬留人；

2、情感留人：任人唯贤，不任人唯亲；认亲不挡贤；

3、知识留人；

4、远景留人；

想让跟随你的员工尊重你，首先一定要让员工感觉到他很重要；

一定要把一个正确的好的思想在员工当中不断地推动；

想要别人怎样对待你，你就怎样对待别人，是我教会了别人怎样对待我；好的管理者应该做到：

问题就是问题，问题是从我开始的；问题就是问题，问题我来解决；问题就是问题，问题就在我身上。

对自己的行为负责，对自己下属的行为负责；

第六集用人之道（下）

企业如何培养（育）人？

1、忠诚度；

2、心态；

3、能力：能力是展现在外边能创造结果的称之为能力。

4、情感；

打造用“如何”做事的人，杜绝用“如果”做事的人：天下借口何其多，甚至可以说，只要做不好任何一项工作，都能以之为挡箭牌。显然，总是把借口挂在嘴边的员工，一定无所成就。对于管理者而言，让员工拒绝借口，就可以最大限度让其成为工作的主人。假如你要想证明自己主动努力工作着，唯一的法则就是“成绩”两字，这样你才能赢得上司的青睐。在公司工作，对任何员工都是努力证明自己成绩的战场。无论何时何地，如果你没有做出成绩，你就永远是受别人摆布的棋子，甚至是一枚弃用的棋子。所以很多时候你需要用成绩证明你的存在。

企业管理就是“胡萝卜”加“大棒”：

“胡萝卜”就是职工福利待遇、工作生活条件等，物质与精神上的满足； “大棒”就是严厉的规章制度，严格的训练和集体的约束而形成的工作习惯和敬业精神；

企业用人一定要广揽慎用，严管勤教。

第七集执行力与领导力提升（上）

执行力：听到了、想到了就马上做、当下做、立刻做。

任何的事实结果都是因为行为；

执行力的强者就是最好的时间管理者，执行力的代表只有一句话“听到了、想到了就马上做、当下做、立刻做”。

第八集执行力与领导力提升（下）

实现“非职务影响力”的要素：

1、重承诺：公狼会在母狼怀孕后一直保护母狼，直到小狼有独立能力，无论多么艰难与危险，哪怕是生命的代价！因为这是公狼对母狼的“承诺”。许下承诺，面对挑战，每个承诺的背后都是挑战，请您记住，如果你不能对自己的承诺兑现，请你不要去承诺，因为每一次的承诺当你不能兑现，你都在对自己的人品和信誉打折。

2、负责任：对自己的职业负责，对自己的工作负责，对企业的信任负责，对企业的栽培负责。

3、诚实；

4、合作：只要目标是一致的，所有的矛盾都不叫矛盾。

5、决断：一个不能做决定的人，固然没有做错事的机会，但同时也失去了成功的机会。

6、具备冒险精神；

7、懂得自我表达：一个一流的人才，如果没有表达，你充其量是个科学家，胆识一个一流的人才，如果你具备了表达，你可能会成为领袖。

8、百分百参与；

第九集卓越中层（上）

作为一个管理干部，人际关系非常重要。

良好的人际关系，会给您的人生开辟一条平坦的道路；会给您的生活带来一种和谐的气氛；会给您的工作创造一个舒适的环境；是您挑战人生的武器；是您战胜自我的法宝；是您征服一切的秘诀。

时间管理：目标——计划——实施

实施的过程即如时间管理的过程，分为轻、重、缓、急。有效的时间做最有生产力的工作。

成功团队的特色：

1、强有效的领导；

2、具有明确的目标；

3、做有把握的决定；

4、能对决定作出快速反应；

第十集卓越中层（下）

成功团队的特色：

5、可以进行自由的沟通；

6、拥有实现手中计划的专业知识和技术；

7、能提出清楚的工作目标；

8、为团队提供利益寻求成员间能力的均衡；

提升团队的效率：

1、分析团队能力，成员间彼此合作愉快；

2、在工作中穿插安排娱乐调剂EQ（情商）；

3、有效沟通，消除差异，达成一致；

4、团队会议及团队训练；

5、论功行赏，优胜劣汰；

让自己从管理者走向领导者，让依赖变成独立，只有不断的用知识武装自己、强大自己，才不会成为弱者和抱怨者。

中层管理人员必修课篇2

人力资源管理是我国煤炭企业的一种重要的战略管理形式, 对于促进我国煤炭企业的发展、提高我国煤炭企业的核心竞争优势具有积极的作用, 而薪酬管理是人力资源管理的一个关键性环节, 直接决定了人力资源管理的实施绩效。薪酬管理的实施可以有效地释放煤炭企业人力资本的能量, 挖掘煤炭企业人力资源的潜力, 从而改进了煤炭企业的人力资源管理机制, 提高了煤炭企业的整体运作效率。

煤炭企业在经历了一段消沉之后, 近十年的煤炭企业发展有了较快速的运转, 而煤炭企业员工的薪金也有了一定幅度的增长。进入2012年以来, 煤炭行业遭遇了近十年中罕见的“严冬”:市场持续低迷且继续下滑, 给一片大好的煤炭发展形势蒙上了一层阴影。目前, 很多煤炭企业将员工的薪金做了部分的调整, 对于中层管理人员, 减薪势在必行, 中层管理人员薪酬管理就显得尤为重要。笔者结合本单位实际情况, 谈谈国有煤炭企业中层管理人员薪酬管理。

2薪酬结构与岗位效益工资制度及体系

薪酬结构是一个组织中各个职位的相对价值与其对应实付薪酬之间的关系。薪酬结构实际上是薪酬内部一致性与外部竞争性之间平衡的结果。不同类型和性质的单位具有不同的薪酬结构, 但一般薪酬结构构成都应包括基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬以及福利保险等四个方面。不同的薪酬管理制度就是采取一定的方式配置企业工资总量在这些方面上的差别。岗位绩效工资制是以员工所从事岗位为基础, 根据工作岗位的技术含量、责任大小、劳动强度、效率高低和环境优劣等确定岗位级别, 以企业经济效益和劳动力价位确定工资总额, 以员工的工作绩效为依据支付报酬, 并在合理定员定额的基础上, 实行以岗定级、一岗一薪、一岗多级, 岗动薪动、易岗易薪的工资分配体系[1,2,3]。

3实行岗位效益工资制度的原则

3.1坚持市场化结算原则。继续推行和深化内部市场化运作机制, 以内部市场化为手段, 突出“效益、效率优先, 兼顾公平”, 实现员工收入分配公平、合理。

3.2坚持工资分配向高绩效团队倾斜, 向苦脏累险和技术含量大、创新要求高的岗位倾斜;适度兼顾不同单位、不同岗位间的均衡。

3.3坚持“工资总量靠效益、个人收入靠贡献”的原则, 使员工收入与企业整体经济效益增长相统一。

3.4坚持“价值基础、规范有序”的原则, 体现薪酬分配的统一性和规范性, 实行内部市场考核, 二次分配的办法, 实行以岗定薪、以效取酬。坚持收入与业绩、贡献挂钩考核的原则。鼓励各单位搞活二次分配, 允许区队自治、班组自理、全额浮动、按分分配。合理安排机关与基层、管理人员与操作员工、生产一线与辅助后勤等各类对象的工资分配结构。

3.5坚持“精简高效”的原则, 以合岗、增效、提薪为抓手, 鼓励各单位内部挖潜, 节约用人, 实现人力资源优化, 达到机构精简、提高工效、增长工资的目的。

4岗位效益工资制度的设计

4.1岗位效益工资构成

岗位效益工资制是企业支付员工劳动报酬的一种基本工资制度 (简称岗效工资制) , 是单位内部工资核算和员工个人薪酬分配的重要依据之一, 是实行量化考核的基础。岗位效益结构工资 (以下称岗效结构工资) 是岗效工资与个人业绩、各项考核相联系, 实行量化考核的市场化分配的具体表现形式。岗效工资由岗位工资、效益工资、津补贴三个单元组成。

4.1.1岗位工资标准

岗位工资标准依据员工所在岗位价值评价结果和企业当前薪酬水平, 参照劳动力市场工资指导价位等因素。

管理技术岗位按照部门管理职能、岗位职责权限设定岗级, 从低到高分别为见习期管理技术人员、一般管理技术人员、科区队 (车间) 部门副职、科区队 (车间) 部门正职和副总师五级。每个岗级按承担管理技术职能类别、职责大小设定薪档。

4.1.2效益工资

效益工资是随单位整体经济效益和员工个人绩效上下浮动的弹性工资单元。

其中:机关及管理人员效益工资由效益工资基数、岗位绩效贡献系数 (以下称岗效系数) 、单位效益系数三部分构成。效益工资基数由单位根据年度效益情况、上年度工资水平统一核定; (下转第49页) 岗效系数根据岗位价值评价和员工个人能力素质对应岗位绩效贡献度综合确定;单位效益系数与当月单位工资结算情况挂钩进行浮动。

区队效益工资根据当月内部市场化考核结果动态核定总额, 由各区队自行制定二次分配办法。

4.1.3津补贴

津补贴包括年功工资、入井津贴、夜班津贴、岗位技术津贴、外派补贴等项目。

4.2岗效结构工资基数

岗效结构工资基数=管理难度系数×单位月度人均结算工资

管理难度系数:依据管理岗位责任大小、技术含量、劳动强度和管理难度四要素结合单位员工工资水平结构比例等因素综合确定, 取值范围为[2.05, 2.5]。具体标准详见表1。

5结论

(1) 对国有煤炭企业中层管理人员的工作过程、工作行为与态度、自身素质进行全面考评, 加强对其的绩效管理。 (2) 促进国有煤炭企业中层管理人员朝着绩效评价指标的高要求不断改进自身绩效, 不仅能提高自身的能力, 也能提升企业整体的绩效水平。 (3) 激活了中层管理人员工资分配机制, 实现了等级工资制向岗效工资转变, 工资与岗位贡献系数、责任系数挂钩。中层管理人员的责任感、压力感、危机感普遍增强, 个人目标与企业目标结合, 企业充满活力。

摘要：面对当前国有煤炭企业面临的严峻形势和中层管理人员薪酬管理现状, 谈谈岗位效益工资制度的具体实施方法, 该制度实施以来, 提高了中层管理人员干好本职工作的积极性和主动性, 逐步完善了薪酬管理。

关键词：煤炭企业,薪酬管理,岗效工资

参考文献

[1]赵士德, 刘力.中层管理人员绩效考评的研究[J].商业研究, 2004 (19) :103-106.

[2]陈启构.发电企业中层生产管理人员绩效素质的研究[J].集团经济研究, 2006 (01) :192-193.

建立中层管理人员的激励机制篇3

中层管理人员将成为各类企业“争夺”的重点。在一些企业里，中层人员缺乏准确定位，从现代企业管理责权利角度分析，这是一个典型的矛盾体。他们收入接近一般职工，却享有某些政治待遇和一些与其贡献不相称的职务津贴。用人体制的不规范，堵死了许多中层管理人才的升迁之路。权责失衡，升迁无望，严重挫伤了中层人员的积极性，绝大多数人变成了“维持会长”。企业和中层之间仅靠行政权力维系，缺乏共同的价值取向，企业的人才流失在所难免。一个技术工人带走的也许仅是一项技术，而一个中层管理人员带走的可能是核心技术和管理秘笈，更为严重的是造成了人心波动和士气低落，对企业的稳定和凝聚力是一个很大的冲击。随着国企改革的深化，企业的产权结构将发生根本性转变，资本的力量日益显现，企业对人才的需求空前高涨，新一轮人才大战即将开始。作为企业的核心人力资源，中层人员势必成为各类企业争夺的目标。目前国有企业的薪酬体制，根本无法与外资和私营企业相比，如果不未雨绸缪，提前做好准备，企业的关键人才很有可能在一夜之间“消失殆尽”，这绝非危言耸听。

中层是企业的稀缺资源，是实现企业目标的原动力。在企业里，中层管理人员起到承上启下的作用。企业的经营理念靠他们来传递，经营计划靠他们来组织实施。中层管理人员的业务素质和工作态度直接影响企业的管理效率和经济效益。经营者的激励毕竟处于宏观层面上，对企业来说，微观层面上的激励问题往往是最关键的，也是最重要的。中层管理人员是企业微观层面的核心部分，正确认识他们的价值，重点研究相关激励措施是国企改革不可或缺的。多数中层管理人员具有丰富的实践经验和较高的业务水平，是人力资源中最为稀缺的部分。培养一名合格的中层管理人员，企业需要付出巨大成本和代价。从一名普通员工成长为一名合格的中层管理人员，通常需要十年左右时间，投入的金钱更是无以计数。一些具有管理潜质和创新意识的中层人员本身就是企业一种特殊的无形资产，具有不可替代性，对企业的发展关系重大。因此，企业应将中层作为一项重要的长期投资来看待，象经营有形资产一样，不断开发他们的潜力，使其为企业带来成倍的收益。

中层是基层团队的带头人，是企业理念的传递者。所谓团队必须具备三方面的条件，首先是一个具有凝聚力的整体，其次是要有共同的愿景和价值取向，三是要有学习与创新能力。现代企业的经营理念是企业文化的核心，是企业在长期实践中摸索出来的，具有深厚的人文底蕴和先进的管理思想，最关键的是要获得全体员工的认同。在企业经营理念的传递过程中，中层管理人员是最为关键的一环，起到承上启下的作用。企业经营理念的传递不同于贯彻一般规章制度，很大程度上需要自觉自愿地接受。如果中层管理人员缺乏热情和对企业的忠诚，那么经营理念的传递在中层这一级就会大打折扣。为什么许多企业的员工乃至中层人员跟不上总经理的思路，不是理解不了，而是不愿意接受。中层管理人员是基层单位的带头人，理念的传递者、实践者，其价值取向、学习能力、人格魅力和组织能力构成了团队的内核，对团队成员具有极强的吸引力和导向作用。

从需求角度出发，激发中层人员的活力。研究中层管理人员的激励问题，首先要分析他们的需求状况。马斯洛的需求层次理论说明人的行为是由主导需求决定的，只有未满足的需求才能起到激励作用。而赫茨伯格的双因素理论则认为：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素应区别对待。管理者消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用。如工资水平、工作环境、劳动保护等因素，处理不好会引发人们产生对工作的不满情绪，但处理好也只能预防和消除这种不满，而不能起到真正的激励作用。两种激励理论都有其不同的侧重面，单纯利用其中任何一种都有失偏颇。我认为，在分析中层管理人员的需求因素时，要有权变管理的思想。综合利用两种理论工具，可以较为全面地展示中层管理人员需求状况，为制定有效激励方法提供科学依据。如果企业中层人员的工资远远低于同行业水平，或者是与经理层的工资水平差距过大，中层人员就会觉得自己所得到的报酬与主观愿望有很大的差距，其工作积极性和绩效水平就会降低。在这种情况下，提高收入就是一项主要激励措施。如果中层管理人员收入水平相对较高，那么增加工资就成为“保健因素”，不能起到激励作用。此时应该考虑与工作本身所具有的内在激励因素，如工作表现机会带来的愉悦，工作成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来的期望，职务上的责任感等与自我价值实现有关的激励因素。

中层管理人员绩效管理办法篇4

QG/ZFLY/ZBDC 02·02·03·12-2009

中层管理人员绩效管理办法总则

1.1为了加强干部管理，通过绩效考评激励机制，最大限度地激励和发掘中级管理人员的潜能，有效提高厂基础管理水平，实现我厂工作目标；同时为中级管理人员的合理使用提供准确可靠的依据,特制定本办法。

1.2绩效管理范围包括：

1.2.1各车间班子。

1.2.2厂中级管理人员。其中厂直接考核厂副总师、各车间正职、部室负责人；对车间副主任、部长助理等分别由车间正职和部室负责人进行考核。绩效管理内容

2.1对各车间班子绩效管理主要指各车间承担的目标任务完成情况，以“自备电厂****年关键绩效指标考核表”确定的指标和绩效管理办法为标准，采取厂有关部室提供考核依据、车间和厂绩效管理领导组分别研究评定的办法确定。

2.2对中级管理人员绩效管理主要是个人承担的绩效目标完成情况，以“自备电厂****年关键绩效考核表”确定的指标和绩效管理办法为标准，采取厂有关部室提供考核依据、车间和厂绩效管理领导组分别研究评定的办法确定。厂只考核厂副总师、车间部室负责人；车间副职和部室副职由车间正职和部室负责人进行考核。

2.3厂副总师、车间正职、部室负责人的绩效考核内容有区别，各有侧重点。车间正职主要考核硬性指标的完成情况；部室负责人除考核完成挂钩指标外，主要考核管理职能的履行情况、服务质量和管理水平；厂副总师的绩效考核则在硬性指标和重点工作完成情况之间进行平衡。绩效管理的程序

3.1绩效计划的制定

绩效计划是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间（）的初期由厂与各车间，直接上级与被考核者之间直接下达或共同制定的绩效契约，是对绩效期间结束时各车间和中级管理人员所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是通过关键绩效指标的方式体现。绩效计划的制定程序如下：

3.1.1厂目标和任务的确定：

3.1.1.1根据厂“三会”确定的任务目标和集团公司、兆丰铝业公司下达的生产经营指标，通过内外部环境的分析，研究确定厂的工作目标和任务，并以“三会”报告的形式予以确认。

3.1.1.2业务部室将厂的工作目标和任务分解为关键绩效指标，并以党政联席会议等形式予以确认。

3.1.1.3厂研究确定每一项关键绩效指标的权重和具体工作标准。

3.1.2车间、部室目标和任务的确定

3.1.2.1厂以车间、部室绩效目标任务书（既安全、经营、廉政责任状等）的形式，对各车间部室下达工作任务和关键绩效指标。

3.1.2.2各车间、部室将厂下达的工作任务和关键绩效指标进一步分解，形成本车间部室的工作目标和任务。

3.1.3各级管理人员目标和任务的确定

3.1.3.1厂确定厂副总师、各车间正职、部室负责人的关键绩效指标、标准和权重，形成管理人员绩效目标任务书。

3.1.3.2各车间将确定的关键绩效指标落实到每一位班子成员，成为班子成员的工作目标和任务；各车间党政主要领导组织制定每一位班子成员的关键绩效指标、标准和权重，以班子会议的形式与班子成员进行沟通和确认，形成车间中级管理人员绩效目标任务书，并报厂审核。

3.1.3.3各部室负责人依据本部门的工作目标和任务，制定副职的关键绩效指标、标准和权重，兆丰铝业公司自备电厂2009—07—01发布2009—07—01实施

经过双方沟通和确认，形成部室中级管理人员绩效目标任务书，并报厂审核。

3.1.4绩效计划的审核与确认

3.1.4.1厂绩效管理领导组召开会议，对各车间部室以及厂副总师、中级管理人员的绩效目标、标准、权重进行研究、审核、调整、确认。

3.1.4.2最终确认后以签订绩效责任书的形式下发给个人。

3.2 绩效的实施与管理

绩效计划是否能够落实和完成依赖于绩效实施和管理,绩效评估的依据来源于绩效实施与管理。绩效实施和管理的目的是帮助被考核对象最终完成绩效目标，因此需要考核者对被考核者的工作进行指导、支持、协调、约束和激励，并观察、记录有关的信息和行为。

其主要内容包括以下几个方面：

3.2.1绩效指标的调整与管理

3.2.1.1为适应环境变化的需要，可以适时地对年初制定的绩效计划进行调整。

3.2.1.2调整的内容可以是指标，也可以是标准或权重。

3.2.1.3每一项内容的调整必须在考核期结束时两个月前完成。

3.2.1.4由于厂方面的原因需进行的调整，由厂统一进行，并及时通知厂副总师、车间部室和个人；由于本车间、部室或个人的原因需进行的调整，需报请厂绩效管理领导组进行审批和确认，否则不予认定。

3.2.2绩效计划的监督与管理

3.2.2.1厂每年对各车间部室以及厂副总师、中级管理人员的绩效计划完成情况进行督促和检查，会同每年的综合考核一并通报。

3.2.2.2各车间部室要建立例会制度，定期对本车间部室绩效计划完成情况及本车间部室负责人的绩效计划完成情况进行监督和检查，并进行有效的沟通，及时发现和解决存在的问题。

3.2.3绩效信息的收集与管理

3.2.3.1为保证绩效信息的客观、真实，建立绩效信息的收集制度和责任制度。

3.2.3.2收集绩效信息的部室职责分工参照厂考核管理办法的相关规定。

3.3绩效的评估

3.3.1绩效评估的内容：

3.3.1.1领导班子绩效评估的内容为班子承担的目标任务。

3.3.1.2中级管理人员绩效评估的内容为个人承担的绩效目标任务。

3.3.2绩效评估的形式：

3.3.2.1绩效评估的形式为自我评估、直接上级评估、业务分管部室评估等方式，以直接上级评估为主要方式。

3.2.2.2自我评估指各车间班子以及中级管理人员根据年初确定的考核项目和考核标准进行自我评估打分。直接上级评估、业务分管部室评估过程中，要参考被考核单位和个人的自我评估，进行比对核实。

3.3.2.3直接上级评估：各车间部室以及厂副总师、各车间部室负责人的绩效评估由厂绩效管理领导组负责；其他中级管理人员的绩效评估由所在单位、部室的党政主要领导负责，厂绩效管理领导组负责审查把关，并拥有调整权和最终决定权。

3.3.3绩效评估的方法：主要采取绩效考核（占70%）与职工信任度（占30%）两种方法。

3.3.3.1绩效考核：对车间部室以及厂副总师、各车间部室负责人年初确定的关键绩效指标完成情况进行考核，采取百分制。根据年初确定的每一项绩效指标的完成情况，对照考核标准，确定该项绩效指标的得分。每项绩效指标的累计得分，为该单位部室以及厂副总师、各车间部室负责人绩效考核最后得分。

3.3.3.2职工信任度：通过下发意见征求表和职工代表、管理人员互评、厂领导评议的形式进行测评。具体做法为：

1）职工代表评议（40%）。全厂各单位和机关分别召开职工代表大会对各车间领导班子、中层管理人员进行民主评议。会前，职工代表将问卷调查表由本人直接投入票箱，会上，厂考评领导组来到就此次考评工作进行动员，由各党支部书记主持会议，并就有关事项作出说明安排。

2）中层管理人员评议（25%）。在民主评议的会上，给各中层管理人员单独多发一张评议表，各车间领导班子、中层管理人员对进行测评后一并投入票箱，分别记票。

3）厂领导评议（35%）。厂领导召开专门会议，在认真阅读车间班子、中级管理人员述职报告，听取工作考评组的考查汇报后，结合自己平时掌握的情况，采取无记名投票的方式进行测评。其中

对车间部室副职的评议，直接上级的评议占10%，厂领导的评议占15%。

3.4绩效加分：对厂副总师、各车间正职、部室负责人获得省、市、集团公司的荣誉，在绩效分值外额外加分。厂副总师、各车间部室负责人取得集团公司荣誉称号的加3分，取得市级荣誉称号的加6分，取得省级荣誉称号的加10分。绩效考核结果的运用

4.1绩效反馈

4.1.1绩效反馈的形式：绩效反馈的形式有会议反馈和单独反馈两种形式。绩效评估结果确定后，厂要以会议的形式将单位和个人的评估结果进行通报，并在厂网站上公示。直接上级还必须与被考核者进行单独反馈，进行有效的沟通，既要肯定成绩，又要指出问题和差距，并提出下一步的要求。

4.1.2工作改进计划：被考核者要端正态度，针对考核评估中指出的问题和差距进行认真的检查和反思，并提出工作改进的具体计划。

4.2对领导班子和中级管理人员绩效考核、综合考评结果的运用，分组织定格、组织（岗位）调整两个方面：

4.2.1组织定格：按绩效考核占70%、职工信任度占30%计算综合得分。对班子综合得分在90分（含90分）以上的定格为好班子、在80-90分（不含90分）的定格为较好班子、70-80分（不含80分）的定格为一般班子、70分（不含70分）以下的定格为差班子；对个人综合得分在90分（含90分）以上的定格为优秀、在70-90分（不含90分）的定格为称职、在60-70分（不含70分）的定格为基本称职、在60分（不含60分）以下的定格为不称职。

4.2.2组织（岗位）调整：对组织定格为一般班子的，对班子成员进行适当调整，差班子的对班子主要领导进行调整；对个人评定为基本称职的进行诫勉谈话、评定为不称职的免职。绩效管理的组织领导

5.1厂成立绩效管理领导组

组长：厂党总支书记、厂长

副组长：厂党总支副书记

成员：总工程师、副厂长、厂长助理、各副总师

5.2领导组下设办公室，办公室成员由厂机关部室负责人。办公室设在管理信息中心。

5.3领导组全面负责绩效管理工作，负责审定班子和中级管理人员的绩效计划，决定最终考核结果；办公室负责制定绩效考核指标体系和框架，负责起草厂副总师、各部室车间负责人的考核标准和具体考核，负责收集考核资料信息，提出考核的初步意见。

5.4逐级管理规定：厂绩效绩效管理领导组直接考核副总师、车间单位正职、机关部室负责人；车间正职考核车间副职；机关部室负责人考核部室助理（副职）；厂绩效绩效管理领导组对中级人员的考核有最终决定权；被考核者在确定的指标、标准下自行考核，同时提出意见和建议。相关规定

6.1要求各单位要建立本单位副职的绩效考核档案，厂管理信息中心负责建立厂领导、各车间部室负责人的绩效考核档案，所有内容将作为年底考核的依据。

附则说明：

本标准由厂管理信息中心起草。

本标准由厂各中层管理人员归口。

中层管理人员述职报告篇5

报告人：

一、受聘岗位及职责简要描述

目前本人任职的岗位是扩建项目前期工作部部长助理；主要职责是完善********公司二期工程2×660MW机组的所有报批手续，最终让该工程及早得到国家发改委的核准。

二、思想品德及自我评估

回顾这一年来的工作,我在公司领导及各位同事的支持与帮助下,严格要求自己,按照公司的要求,较好地完成了自己的本职工作；在此对公司各位领导及各位同事表示衷心的感谢.通过这段时间的工作与学习,在专业技能上、政治思想上都有了较大的改变,现将这一年以来的情况总结如下：

在政治思想上，积极学习政治理论；遵纪守法,认真学习法律知识；爱岗敬业,具有强烈的责任感和事业心,积极主动认真的学习专业知识,工作态度端正,认真负责.本人在思想上积极要求上进,在工作中向党员同志看齐,对党的认识更加深刻.坚持理论联系实际,坚持学以致用.坚定共产主义理想和社会主义信念,牢记全心全意为人民服务的宗旨,始终坚持党的基本路线不动摇。

2010年可以说是我职业生涯的一个转折点，作为一个管理人员，就必须永无止境地更新知识和提高素质。为达到这一要求，我十分注重学习：坚持理论学习与实际工作相结合，不断提高自己的政治素质和理论水平。我坚持以马克思、列宁主义，毛泽东思想，邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真学习科学发展观。

三、工作业绩及自我评估

今年上半年主要的工作是在工程部继续完善厂前区的收尾工程。在负责土建施工管理的时间里，我深感责任重大，在工作中边学边干，以勤补拙，组织并参加了每周的工程质量及安全专题会、土建图纸会审会、土建质量例会和厂前区土建施工专题会。监督检查完成了厂前区环路工程、厂前区绿化工程、行政办公楼装修工程、煤矿疏干水处理站、灰场管理站及灰坝、煤厂排水系统工程以及输煤检修路施工等工程项目。依据现场实际需求，制定了图纸需求计划，就一些急需的图纸与设计院积极沟通，取得相互理解，基本满足了施工的需求，并解决了交叉施工等一系列问题，较为圆满的完成了领导交办的任务。

年中调往前期部工作，在新的工作岗位里，认真研究了自己的岗位职责并制定了工作计划与目标。当前的首要任务是配合设计院，完善公司二期工程的可研资料，以便及早的开展报批工作。

四、工作能力及自我评估

这一年我学到了很多新的知识，取得了一些成绩，但与领导的要求相比还存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方面加强：

第一、电厂基建对于我来说是一项还需继续努力的工作，许多工作都是边干边摸索，以致工作起来不能游刃有余，今后一定要加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加强施工管理和工程质量检验等方面的培训。同时要拓宽知识面，在工作中多留心相关专业知识的汲取，使自身从土建、热工、工程概预算等方面得到加强，尽快满足岗位的要求；

第二、身边老同志的那种不记个人得失、吃苦耐劳的精神深深感染了我，也使我深感自身的差距，今后在搞好业务工作的同时，会更注重改善自身工作作风，不等不靠，主动出击，积极完成各项工作任务，与同事间积极沟通，鼎力协作，不推诿扯皮，不叫苦埋怨，凡事以公司利益为主，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩；

第三、做好外部协调工作。工程管理涉及到包括施工单位、设计院、设备厂家的诸多方面因素，在今后的工作中，要主动与各方面沟通，了解其实际困难，了解设备生产供货与现场安装需求的实际进程，一定要将工作做实，做细，为工程服务。

在前期部新的工作岗位中体会到前期部是公司与各政府部门联系最多的部门，现在国家政策法律、法规不断完善配套，作为前期部成员应以不变应万变，在变化中求进步，然而有些事情往往不以个人意志为转移，当遇到一些比较棘手的问题，仅靠政府底下办事人员很难达到预期的效果，这就需要政府部门领导出面解决，如关系不到位，即使临时抱佛脚也很难达到预期的效果，这就要求我们前期部人员平时就要加强与政府部门领导和员工之间的联系和沟通，为作好今后的前期工作打好坚实的基础。在今后的工作中，我会努力提高个人的综合素质，努力使自己成为一个“一专多能”的复合性人才，才能更符合前期工作的要求。公司前期部在企业中一天天地成长，在发展中一天天地进步。在明年的工作中，前期部将继续围绕公司的总体发展战略，认真做好前期工作，切实为企业今后长足、稳定的发展贡献自己的力量。

五、工作态度及自我评估

通过这一年的学习工作,使我认识到自己的学识、能力和阅历还有一定的欠缺,所以在工作和学习中更加投入,不断学习,向书本学习,向周围的同事、领导学习,这样下来感觉自己还是有了一定的进步。经过不断学习、不断积累,工作能力有了一定程度的提升,能够以认真态度对待各项工作任务,热爱本职工作,认真努力贯彻到实际工作中去.积极提高自身各项专业素质,争取工作的积极主动性,具备较强的专业心,责任心,努力提高工作效率和工作质量。工作以来,本人能敬业爱岗、不怕吃苦、积极主动、全身心的投入工作中,取得了一些成绩,但也存在一些问题和不足,主要表现在：

第一,经验不足,在工作中边学习边实践,要多动脑筋,熟悉设计规范；

第二,有些时候工作中不够积极,工作效率有待提高；

第三,自己的理论水平、专业知识、工作经验还是很欠缺的,应当更加努力的学习与实践。在以后的工作与学习中,自己决心认真提高专业知识水平,加强责任心,为检测所的快速发展,贡献自己应该贡献的力量。

我想我应努力做到：

第一,加强学习,拓宽知识面，努力学习专业知识与相关的经验,多向领导及同事等有经验的人请教。对自己的优缺点做到心中有数；

第二,本着实事求是的原则，积极做好自己的本职工作,不拖拉；

第三,遵守公司内部规章制度,维护公司利益,加强学习,认真负责,提高完善自己,为公司的发展多做贡献。

新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决心再接再厉，在以后的工作中扬长避短，克服不足、认真学习、勤奋工作，使自己能一直紧跟公司发展的步伐，为公司今后的繁荣发展做出应有的贡献！

中层以上管理人员调查问卷篇6

您的姓名：

为保证信息的客观性，请严格按照问卷要求进行填写：

1、问卷中的选择题，只能选择一个答案；

2、你的答案是你自己独立判断，并经过深思熟虑的。

二、开放式问答题：

1、你认为公司要实现1-3的发展目标，当务之急需要解决哪方面的问题？您有什么解决方案？

2、你觉得你带领或所在的团队有什么优点和优势？你觉得这些优点和优势还能怎样发挥得更好？

3、你觉得你带领或所在的团队还存在哪些问题？从你个人的角度，你觉得这些问题应该如何解决？

中层管理人员必修课篇7

当今, 组织面临的环境, 要求它不得不迅速、经常地应对变化, 这种变化可能发生在组织内部的微调上, 也可能是组织结构上根本性的变化。传统组织理论也无法指导现代企业的发展, 现代企业已经变得精干、扁平、灵活, 以团队为基础, 与顾客和供应商结成紧密的网络, 重视质量, 以及在取向上和运作上具有全球性质。

对于雇员来说, 任何一个变化都会像一块石头投入平静的湖水, 水纹的波动可能搅起流言蜚语, 可能引发愤怒或恐惧的负性情绪。企业中层管理人员通常会被认为是变革中的一个很大的阻力, 但随着时代的变迁, 企业需要迅速地调整变革以适应新的变化, 于是变革便对企业中层管理人员提出了新的要求。

1 企业中层管理人员的特点

与高层管理人员相比, 中层管理人员有着其特殊性。首先, 从层次上讲, 中层管理人员在一个单位、部门中处于中间层次。上面是本单位、部门的高层管理人员, 即主要决策层, 下面是本单位、部门的一般群众。中层管理人员是连接沟通高层与基层的桥梁。其次, 从工作内容上讲, 中层管理人员进行领导决策活动少, 从事执行活动多。有专家曾说:管理的关键在于战略决策。受其影响, 很多人认为, 管理即决策。其实, 这种观念有一定的局限性, 决策主要是针对少数的高层管理人员而言, 而广大的中层管理人员很少有机会、有权力能直接决策, 大多是为高层管理人员提出决策所需的信息资料。他们的工作往往是根据高层管理人员的决策, 将既定目标进行分解, 对自己负责的具体方案实施执行, 即直接落实、完成上级的意图, 将他们的战略决策通过组织群众得以实现。再次, 从身份上讲, 与高层管理人员主要面对中基层管理人员不同, 中层管理人员既要面对高层管理人员, 完成领导交办的任务, 对上级领导负责, 还要面对群众, 倾听群众的呼声, 解决群众的困难疾苦, 对群众负责, 还要面对同级的中层人员, 求得支持与帮助, 达到组织协调。

2 企业中层管理人员适应组织变革的必要性

当前, 组织面临的环境要求它不得不迅速、经常地进行变革。在这种情形下, 组织为了适应变化, 会对雇佣关系进行重新调整, 组织不愿意或者不能够实现曾经对员工承诺的工作保障与酬报。而且, 身处变化中的组织对雇员的期望也在不断发生着改变, 组织不仅仅希望员工保持原有的工作热情与技能, 更为重要的是, 组织还期待员工具有随市场变化的创新能力和创造附加价值的能力。

在原有的组织结构中, 企业中层管理人员在一个部门工作时间较长, 对本部门的工作环境和所从事的业务相对熟悉, 容易只专注于自身工作与职责, 便不会对所有工作与职责互动所产生的结果有责任感;他们的办事方式远远不能适应市场经济发展的需要;他们的思维方式落后, 线性化、简单化。然而组织的变革对企业中层管理人员提出了新的要求和新的挑战, 同时也给他们带来了许多压力。如果他们能将注意力放在解决问题、改变自身以适应组织变革, 那他们则会更有可能在组织变革中获得成功;但如果他们过分关注自己的不适感、失落感、不满意感及患得患失等负面情绪, 那么他们就可能被组织变革所淘汰, 成为真正的落伍者。

因此, 企业中层管理人员需要重新考虑自己与组织之间的交换关系, 认识到他们需要发展一个多样化的职业生涯, 就必须对职业生涯的评估和设计负有更多的责任, 必须重新界定成功的含义, 并且强调终身学习以避免工作技能的过时与陈旧。只有这样, 企业中层管理人员才能更好地去适应组织变革, 并最终在组织变革中获胜。

3 企业中层管理人员适应组织变革的对策

3.1 企业中层管理人员要适应组织新特征必须具备一定能力

面对现代企业组织的新特征、新变化, 作为企业的中层管理人员, 具备一定的能力才可能完成管理过程, 才能适应现代企业发展的新特征、新变化。而且, 这种应具备的能力不是单一的能力而是各种能力的一个集合, 是具有多种功能、多个层次的综合体, 其中关键的是要具备以下四个方面的能力。

(1) 创新能力

创新能力基于一个人的创新意识, 是优秀管理者最重要的能力, 没有这样一种能力则管理成功无从谈起。创新能力表现为管理者在企业中善于敏锐地观察旧事物的缺陷, 准确地捕捉新事物的萌芽, 提出大胆新颖的推测和设想, 继而进行周密的论证, 拿出可行的方案来付诸实施。

(2) 转化能力

转化能力是管理者将创意转化为可操作的具体工作方案的能力。这方面的能力对中层管理人员来说非常重要, 许多有创意的人具有创新的能力, 但往往缺乏这种转化能力, 从而难于实行有效的管理, 管理效益难于进一步提高。

(3) 应变能力

这种能力是管理者能力结构中非常重要的一部分。管理本身就是应变的产物, 没有应变, 某些好的创意就不会产生, 管理实施的成功也会有问题。应变是主观思维的一种快速反应能力, 是管理者创造能力的集中表现。现代企业是在一个变化多端的复杂环境下运作的, 管理则在这样一个内外环境条件下运作的。环境的变化导致管理在许多情况下是一个非程序性的问题, 解决非程序性问题就要有创新, 而这就是一种应变。主要表现在:能在变化中产生应对的创意和策略;能审时度势, 随机应变, 在变动中辨明方向, 持之以恒。

(4) 组织能力

只有管理者具备较强的组织协调能力, 才能够有效组织所需投入的资源, 能够在改变原来的管理程式, 推进新的管理范式之时, 使企业这部机器或局部部门依然能够有序地运转, 才能使管理行为容易得到批准, 才能使即便管理的某个新方案实践失败也不造成过大的损失, 进而有可能进行新的尝试。

3.2 企业中层管理人员在组织变革中要提高执行力

执行力是企业中层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说, 作为执行层的中层管理者的定位应该是“做事正确”。相对于操作层员工“做事正确”的定位来说, 作为执行层的中层管理者定位又应该是“做正确的事”。所以中层管理者既是执行者, 又是领导者。他们的作用发挥得好, 是高层联系基层的一座桥梁, 发挥得不好, 是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可, 需要得到中层的严格执行和组织实施。要适应组织变革, 中层管理人员必须提高执行力。

3.3 企业中层管理人员在组织变革中要避免角色失调

组织角色失调是工作压力的一个潜在来源。角色是人们对某一社会组织中的个体所期望的一系列行为, 体现一个人在组织中的地位, 反映其相应的权利、义务、权力和职责。如果一个人在组织中的角色功能失调, 则会带来心理压力, 并引发多重消极影响:生理上, 新陈代谢紊乱, 血压升高, 头痛、心率、呼吸率增加等;心理上, 可能会紧张、焦虑、易怒, 情绪低落, 工作满意度下降等;行为反应上, 可能导致缺勤、跳槽、酗酒、吸烟和失眠等。在企业的组织变革中, 中层管理人员需要不断地进行角色学习和角色整合, 减少角色失调现象的发生。

首先, 要正视现实, 组织变革已成为一个不可避免的现象, 只能适应变革, 而不是适应你的原角色。企业中层管理人员应该保持一个良好的心态, 用一个良好的心态去应付变革。切不可过分关注变革对自己的不利影响, 而应该积极地去适应变革;其次, 中层管理人员要善于发现组织变革给自身带来了哪些挑战, 要勇于接受挑战, 找出自身的不足并努力改进。另外, 企业中层管理人员应具有不断学习的意识, 通过学习不断充实自己, 提高自己各方面的素质和能力, 这样才会更好地做好工作, 发挥自身价值, 才不会被竞争所淘汰。

摘要：分析了企业中层管理人员的特点和适应组织变革的必要性, 提出中层管理人员适应组织变革的对策。

中层管理人员必修课篇8

PDCA循环通过P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（改进）四个环节，基于大环套小环，小环保大环，推动大循环；不断前进、不断提高的理念，不断进行品质的提升，其核心是持续改进、持续提升。随着组织的变革，形势的发展，中层管理人员的重要性日益彰显，而其胜任问题也被广泛关注。但是，组织关注的不仅是现在的胜任，更是能随环境变化的有柔性的胜任，因而中层管理人员的胜任力有持续提升的内在要求。这和PDCA循环的本质非常一致，可以用PDCA工具来促进中层管理人员胜任力的持续提升。本文将借鉴PDCA的理念和方法，以中层管理人员为对象，研究其胜任力的持续提升。

一、中层管理人员胜任力维度

中外学者关于中层管理人员胜任素质的研究很多，比较典型的有：顾琴轩（2001）认为转型期国有企业中层管理人员胜任素质包括：战略性思维、质量意识、顾客需求意识、开明豁达、责任心、团队合作能力、正直、自我管理能力等。宋婵蓉（2003）研究确定中层管理人员胜任素质包括：团队管理与领导、影响力、组织洞察力、正直诚信、个人驱力、分析与概念思维能力、人际洞察力、创新、沟通和适应性以及灵活性。吴双（2006）认为银行中层管理人员胜任力因素包括风险意识与控制能力、绩效观念与管理能力、团队关系与组织能力、沟通技巧与协调能力、问题应变与平衡能力、专业知识与执行能力、健康人格与自律能力、创新态度与发展能力共八个维度。马本军（2007）以某房地产私募资金管理公司为例，研究指出中层管理人员胜任素质包括通用能力、行政能力、管理能力三类。许辉（2007）指出上海市国有企业中层管理人员胜任特征包括领导与团队管理、决策能力、个人品质、开拓进取精神、战略思维、目标导向六项。邓星等（2009）研究得出沟通能力、团队合作、正直诚信、专业知识、领导能力、事业心、计划执行为企业中层管理人员的核心素质。

可以看出以上学者的研究结论大同小异，且其差异存在的主要原因在于选取的研究对象所处地域和行业特征不同。这些学者的研究结论中出现频率较高的胜任素质包括以下8项：团队合作能力、沟通协调能力、计划与执行能力、自律性、正直诚信、责任心、专业知识、战略思维能力。笔者认为，能力不仅有差异，更有结构，中层管理人员的胜任特征应该基于结构来研究。按照胜任特征模型中常见的冰山模型，我们把中层管理人员的胜任素质分为两种类型：基准性和鉴别性胜任素质。基准性胜任素质指相对容易观察和评价的、外显的知识和技能，是解决工作中问题并完成工作所应具备的某一方面的知识和能力，通过培训学习短期可以获得和掌握；鉴别性胜任素质指不易观察和评价的一些深层次的特质，包括自我概念、价值观、态度和动机等，是员工心理特征方面的表现，短期内一般较难改变。根据以上定义，前文的8类胜任素质分类见表1：

鉴别性胜任素质提升的可能性较小、难度较大，要在入职前在招聘阶段通过科学合理的甄选环节来识别员工是否具有这类素质。不具备此类素质的人员要提早淘汰，具备的要在入职后进行规范和保护，让其保持。本文的重点是研究中层管理人员胜任力的持续提升，因此后文将只针对较易改进和提升的基准性胜任素质进行讨论，说明提升的PDCA循环的各个阶段。

二、中层管理人员胜任力提升的（P）计划阶段

此阶段根据表一所示的胜任素质，拟定改进目标，制定胜任力提升计划。

目前大多数企业都意识到了中层管理人员的重要性，并且普遍重视，也关注到了胜任情况。但一般只是在有限资源中进行选择，这些资源大多局限于组织内部，任用依据通常是过去到现在为止在胜任方面的表现。这种方法的好处在于对任职者有较好的了解深度，不仅基于主观判断，更基于实际效果；普遍缺陷在于很少能够从中层管理人员全面胜任，特别是胜任的结构角度去考察，也很少从胜任力的可改变性角度去考察，强调用，强调静态，而忽略用的效果及其动态改进、提升。笔者认为，要使中层管理人员的能力得到持续提升，要从能力结构入手，根据能力结构图，运用PDCA循环的方法进行提升规划。

首先针对基准性胜任素质中的各个小项，应用人员测评技术、制定合理的测评项目，对现有中层管理人员进行考核，并根据考核结果分析中层管理人员的胜任力现状，同时找出存在的胜任缺陷，确定每一项胜任素质缺失或不足的员工群，即某项特定的胜任力提升的目标群体。

然后分析胜任缺陷产生的原因是缺失哪一项胜任素质。此阶段可以借鉴质量管理方法中的因果图，逐级分析，找出原因。之后通过频次累计，按照帕累托图找出缺失频率最高的几项胜任素质，这些胜任素质即导致中层管理人员胜任力不足或停滞不前的主要原因。

最后根据找出缺失的主要胜任素质，设计提升计划，制定预期要达到的目标。这是本阶段的重点，需要按照各项胜任素质的特征，结合本公司实际情况，设计科学严谨的培训课程或培养途径，并且制定具有可行性、挑战性、能够激发员工积极性的目标。

三、中层管理人员胜任力提升的（D）实施阶段

此阶段是在明确企业中层管理人员胜任现状的基础上，根据规划进行改进。

企业常见的用人方法是问题导向的，少有规划，即使有规划的意识，也是实践不足。根据PDCA循环，在实践中应该以面控点，以P阶段制定的计划控制执行，执行P阶段设计的培训课程或培养途径。在执行过程中，应该关注到中层管理人员的特殊性，这类人员不是一般员工，不能用强制手段或规定，也不能用单纯的物质方式进行激励，应该让其意识到这是一种岗位激励，从而有更大的积极性和荣誉感去参与。这样中层管理人员的工作质量可以提高，进而促进P阶段的绩效目标的实现。更长远地看，若在P阶段制定能激发中层管理人员积极性的职业生涯目标，那D阶段的行动是进一步接近生涯目标的过程，不用物质奖励，这本身对中层管理人员是一种很大的激励，这也保障了P阶段计划的顺利完成。

四、中层管理人员胜任力提升的（C）检查阶段

此阶段主要是检查实施效果，找出实施的偏差并提出修正策略。

过去企业进行考核的目的是警戒、惩罚或淘汰。但从质量的角度来看，缺陷和偏差永远存在，是不能避免的。企业应该更多地引导和纠正，而不是惩罚、淘汰。根据PDCA循环的理念，在本阶段，首先要进行事前、事中、事后检查和控制，及时发现执行和计划的差异，并且分析差异产生的原因，制定修正对策。其次要在检查执行计划后，将考核得到的胜任力与P阶段制定的理想胜任力进行比较，得到两者的偏差。可以编制中层管理人员胜任特征雷达图，如图1所示：企业根据自身所在行业、经营状况、员工结构、计划目标等特征的不同，为各项胜任素质制定作为参照的标准分值，并用粗线条连接成一条标准曲线（图1中笔者举例，给沟通协调能力、团队合作能力、计划与执行能力赋值为5分，将专业知识、战略思维能力赋值为4分，可描出如图1所示雷达图）；每个中层管理者都有个体独有的一条胜任特征曲线，用虚线表示。培训考核之后，描出每位被查者的胜任特征曲线，检查其与标准折线的吻合度，并检查最大的、常见的不吻合点出现在哪里。此外还要评估偏差是个体现象还是集体特征，若是个体现象，只需进行个人引导；若是集体特征，则属于系统误差，需要反思是否是培训机制或考核机制存在问题，要对整个规则进行修正。

五、中层管理人员胜任力提升的（A）改进阶段

此阶段是整个循环的重点，是对检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现；未解决的问题放到下一个PDCA循环。

很多企业都在员工培训中投入了大量金钱和时间，但是收获甚微。因为这些企业大都只是关注培训的过程结束与否，或者只是在培训之后简单考核一下，基本上是全员合格。这致使培训走入了歧途，成为企业高收入低回报的一项投资。久而久之，导致企业不愿意投入资金为员工提供培训项目，员工自己也不乐意接受培训。这与舒尔茨“教育投资的收益与非人力资本投资的收益相比具有更大的吸引力”的理念相悖。企业在遵循P、D、C三个环节的基础上，不应该就此止步，而是要总结和反馈本次培训所取得的成绩、存在的缺陷以及下一步改进的途径。这是一个群策群力的过程，因为接受培训的中层管理人员是最有体会、感受和发言权的。对于培训中表现积极、进步较快的中层管理人员，要进行奖励，对后进者要关注和引导，甚至小部分经过多次培训仍不合格者，要分流淘汰。同时，应该建立备查文档，详细总结本次培训的成果核遗留问题，为下一轮的循环做铺垫。

一轮PDCA循环结束之后，不代表整个提升过程的结束。PDCA循环本身是一个大环套小环、台阶式不断前进的过程，一个小的循环结束，应该进入下一个小循环，直到整个大循环完成；一个大循环结束了，应该台阶式上升，进入更高阶层的大循环。这就要求中层管理人员胜任力的提升不是一次性的、短暂的，而是不断前进、不断持续的过程。一个培训开发环节结束，要进入下一个更高层次的培训开发阶段。

另外，企业所面临的环境瞬息万变，所要求的合格的中层管理人员的胜任素质也会发生变化，互联网时代电脑技术的熟练应用就是一个例子。企业应该正确判断形势，及时修正胜任素质的标准模型和提升目标。同时，每一项胜任力也是动态、与其他的素质交叉的，还应注意其关联性，力求达到各个素质的共同提高。这样能使企业适应环境的变化，有更大的人力资源柔性，从而有更强的适应能力和竞争力。

参考文献：

［1］顾琴轩、李剑、朱牧：《转型期国有企业中层管理人员胜任力的研究》，《东华大学学报》（自然科学版） 2001年第10期。

［2］吴双；《银行中层管理人员胜任力结构模型初探》，暨南大学2006年硕士学位论文。

［3］许辉：《上海市国有企业中层管理人员胜任特征模型》，华东师范大学2007年硕士学位论文。

［4］王水莲：《胜任素质理论概览》，《烟台师范学院学报》（哲学社会科学版）2005年第12期。

［5］邓星、王传旭、郭莉：《论中层管理人员绩效素质模型》，《现代商贸工业》2009年第11期。

（编辑刘姗）

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