电力企业执行力打造

电力企业执行力打造（精选8篇）

电力企业执行力打造 篇1

在管理日益受到企业高度重视的今天，执行力已成为企业领导关注和追求的内容，因为执行力将对企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，电力企业由于其特定的条件和环境，执行力存在着许多的特殊性和难度。因此，针对电力企业特点和要求，进行具有独特形式和内容的执行力打造培训，是电力企业不断提高管理水平和竞争优势的重要内容。本课程将运用经典案例进行系统讲解。

培训大纲：电力企业执行力的打造培训课程大纲内容概括

本课程的重点内容共分五个模块：

1、执行力缺失的原因解析，2、执行力来自领导，3、执行力来自正确的领导风格，4、确定追随者的准备状态，5、如何影响下属的绩效。

培训采用相关案例进行讲解，并进行实际操作训练。

具体课程内容简介

一、执行力缺失的原因解析

1、主管没有转移“工作的责任归属权”，导致组织无执行力；

2、不能正确评估被领导者的准备度导致员工丧失执行力；

3、不能正确处理上下级的关系导致无执行力；

4、授权后干预和主管剥夺下属的行动权导致无执行力；

5、不当激励和沟通方式不当导致无执行力；

7、电力企业执行力的打造培训分析。

二、执行力来自领导

1、管理者的五大核心任务及执行力的六个重要诊断问题；

2、管理者是动员他人实现自己的想法的人；

3、执行力来自影响力，影响力就是领导力；

4、什么决定你的影响力，什么样的领导是最好的领导；

5、领导者的共同特点，将下属转变成追随者的条件。

三、执行力来自正确的领导风格

1、领导者如何为下属界定工作角色；

2、工作行为、关系行为的特点和领导行为的沟通特点；

3、关系行为与工作行为的相互影响；

4、工作行为应针对下属表现出来的对完成工作的能力；

5、关系行为应针对下属表现出来的对完成工作的意愿。

四、确定追随者的准备状态

1、执行力由“能力”和“意愿”决定；

2、能力是针对具体目标或任务而言。

五、如何影响下属的绩效

1、下属的准备度水平与执行力的关系；

2、评估工作准备度及工作准备度水平的四种组合；

3、提升准备度水平的策略及评估就某项具体任务而言的员工状态。

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电力企业执行力打造 篇2

湖北天成集团有着进军大三峡、挥师大武汉近20年的创业历程, 形成了深厚的文化积淀和光荣传统。面对激烈的市场竞争, 全面推进军事化企业文化管理和建设, 逐步形成和发展为天成建工特色的军事化管理文化, 大大提高了企业的整体素质、综合管理水平和核心竞争力, 成为业内军事化管理运用到企业文化建设中的典范。

天成集团的军事化管理之路

形象战略。公司创始人万守杰董事长, 毕业于美国阿珂拉玛大学, 工商管理硕士。10多年前, 奉命于广州军区政治部企业局, 他紧紧抓住全国支援三峡建设的良好机遇。在他的建议下, “企业局”成立了支援三峡建设指挥部, 万守杰任指挥长。指挥部以全新的面貌, 浩浩荡荡开进三峡。军队的牌子、军事化管理, 铸造出军事化队伍。同时提出组织使命和奋斗目标:为国家的强盛、人民的幸福而奋斗。

与解放军形成联合体。三峡工程对建设队伍的要求是特别严格的, 三峡总公司将“企业局指挥部”、“总后勤部”的一支建设队伍“海军工程局”编组成为解放军施工企业联合体, 联合承包工程。结果, 军事化管理使这支队伍一炮走红, “指挥部”以实际行动给广州军区增了光, 在“右岸护岸工程”、“高枫路”、“三峡围堰”、“黄龙机场 (三峡机场) 一期工程”, 以及“柏临河改河工程”中打出了军威, 取得了辉煌的战绩, 深受各界好评。“指挥部”要求全体官兵不怕苦、不怕累、不怕流血牺牲, 一切行动听指挥。广大指战员和全体职工克服重重困难, 攻克了一道道难关, 终于取得了辉煌的胜利。“执行力”是天成建工战略发展目标和领导者职能的核心部分, 是军事化管理和“军魂”意识的具体体现。集团公司第一工程团曾负责右岸护岸工程的施工任务, 在工期特别紧张、施工难度特大的情况下, 24小时不停工, “水涨我抢”, 在确保百年大计、质量第一的前提下, 圆满地完成了施工任务, 受到三峡总公司领导的高度赞扬。

持之以恒是军事化管理成功的基基础。首先, 结合企业的实际, 参照军队条例条令, 编制出自己的一整套军事训练大纲, 规定了企业员工的仪表、着装、队列、军体拳等军训内容, 为企业军事化管理奠定了初步的基础;制定完善了“军事化管理条例”, 规定了企业员工的思想作风、工作作风、组织纪律、安全生产、质量要求、市场营销、科技创新、后勤保障等内容, 为企业军事化管理水平的提升增添了实质性的内容;其次, 坚持每年夏、冬两季的“军训月”, 在不耽误中心工作的前提下, 每天上、下午全体员工集中训练30分钟, 星期六则全天候军训, 每位员工的军事素质不断提高, 整个企业的军事化管理面貌一新。再次, 坚持日常工作、生活的军事化。一是全体员工统一着装, 这是天成建工的一大特色;二是每天上午8时, 全体员工进行10分钟的早课, 宣读企业格言、军事操练、口号、唱军歌, 常年坚持, 常抓不懈;在天成, 员工不是军人, 胜似军人, 企业不是军营, 胜似军营。

组织保证是军事化管理落实的保证。早在几年前, 天成建工就成立了以万守杰董事长为组长、相关总助为副组长的指挥机构——军事化管理领导小组, 公司保卫部长任办公室主任, 各项目部均设立政治委员, 从而使军事化管理得到了有力的组织保障。与此同时, 企业党委协调和指导军事化管理, 通过强有力的思想政治工作, 调动全体党团员的积极性, 使企业的军事化管理落到实处。

天成的军事化管理与企业文化建设

企业精神的培育。

一是军魂精神。即军队的风貌、军人的风采。特别能吃苦、特别能战斗、特别讲文明、特别讲纪律, 具备“亮剑”和“野狼”精神;纪律严明、执行有力、排除万难、压倒一切, 这一精神始终贯穿于天成建工的企业文化建设之中。二是团队精神。天成建工非常重视团队精神的培育, 这种团队精神首先是强调团队成员之间的和谐, 充分尊重团队成员的创新和人格独立, 实现团队和个人的高度统一, 形成天成建工“人人依靠团队, 团队依靠人人”的天成团队精神。三是品牌战略及争创名牌的精神。天成建工要生存发展、做大做强, 就必须打造自己的品牌, 实施品牌战略, 极力推行“产品一流精神”。他们所遵守的原则是:一个项目、一栋楼, 就是一个工艺品;要精雕细刻、尽善尽美。三个第一是:质量第一、客户第一、服务第一, 这是天成建工企业文化的核心内容。四是市场竞争中的诚信精神。万守杰董事长把“孟轲传教欲富必先仁, 子贡经商取利不忘义”作为企业诚信经营的座右铭。天成建工企业精神的培育还表现在:以人为本的艰苦创业精神, 甘于奉献的蜡烛精神, 敢于攻坚的拼搏精神, 顾全大局、居安思危、同舟共济的协作精神, 超越需求、追求卓越的创新精神, 爱岗敬业、恪尽职守的职业道德精神等等。

企业理念的确定。

首先, 天成建工在初创时期就确立了组织使命和目标, 那就是奋发图强、报效国家、服务民众;第二, 提高经济效益的理念, 即实行现代企业管理体制和机制, 利用现代科学和先进技术武装企业;提高员工整体素质, 提升全员技术技能, 采用现代管理方法, 提高企业经营管理水平;第三, 二次创业的新理念。万守杰董事长提出:要把公司发展成国际型、管理型、学习型、数字型的特级建筑总承包组织, 用战略联盟思想整合社会资源, 打造虚拟企业集团的战略发展目标, 并确立了“三型”理念:即构筑学习型组织, 实施文化型管理, 建立效益型企业;弘扬“三种精神”:即军事化管理的军魂精神, 以人为本的团队精神, 市场搏弈的“野狼”精神;实施“四大战略”:即天成建工的品牌战略、人才开发战略、科技创新战略、文化竞争战略;强化“四一”意识:即安全第一意识、质量第一意识、客户第一意识、信誉第一意识等。

企业特色文化的形成。

第一, 天成建工的品牌文化。一是主流文化, 即“事业报国、服务社会”, 这是公司企业文化的核心;二是建筑文化, 即干一项工程、树一座丰碑、拓一片市场、交一方朋友、育一批人才, 这是天成建工一贯坚持的原则;三是创新文化, 即管理机制的创新, 如信息化管理, 市场营销的快速化、全员化, 项目管理的灵活性, 完善绩效考核、效率优先, 重视平衡的原则, 创建和谐型企业和节约型企业等。第二, 人才战略文化。即重视人才的培养和引进, 树立以德用人、以才选人的观念;充分开发人才资源, 构筑学习型企业, 打造学习型团队;坚持星期六学习日制度等。第三, 强调制度文化和执行文化。重视制度建设, 不断打造执行力, 切实加强“五化”管理, 即“军事化、科学化、制度化、规范化、法制化”。第四, 奉行儒家文化, 这是天成建工企业文化的基本特色, 即以孔子文化为基础的“四本”文化理念:以诚为本、以德为本、以智为本、以法为本, 弘扬“仁”者爱人的“人本”文化。第五, 激励文化。即论功行赏、奖罚分明、公平公正;坚持科学合理的利益分配, 充分调动广大员工的工作积极性。第六, 党、政、工、团是企业文化建设的主力军。军事化管理和企业文化建设作为党、政、工、团的中心工作, 齐抓共管。即党委主抓、工会配合抓、团委具体抓, 分工明确、长期坚持、常抓不懈、稳步推进。

以执行力打造企业核心竞争力 篇3

我们从小就知道马路上红绿灯的含义，红灯停，绿灯行，黄灯等一等。很多汽车驾驶员也知道黄灯闪的时候必须高度警惕，因为那意味着你要采取相关的措施--刹车、踩油门或是打转向。红灯是令行禁止，绿灯是畅通无阻，只有黄色信号灯让你迟疑或者麻木，也正是这个黄色信号灯“酿成”了十字路口或三叉路口70%以上的交通事故。但是又有多少人真正重视过黄灯呢？有谁质疑过黄色信号灯的存在和设置的意义呢？

中国企业在这么多年的发展中，从无到有，从小到大，从虚弱到强壮，从区域市场到全国市场再到竞技全球舞台，我们是总结了无数成功的经验和失败的教训发展到今天。而这期间的风风雨雨、酸甜苦辣，个中滋味，企业知道，市场知道，每一个人都知道。成功、喜悦、伟大、光荣、萎缩、亏损、出事、下课、刑拘、失败、破产……这些感受和事实从来没有离开过我们。很多中国企业在发展到一定阶段时，在遇到十字路口时，在面对一个个红灯或绿灯时，有的抓住机遇成功了，有的在危机中沉没、消逝了，更多的则是在徘徊，在煎熬，在迷茫和困惑着。很多中国企业习惯了红灯的威严，当然也有勇闯红灯的“先烈”；很多中国企业更适应了政策绿灯的一路呵护，抓住了发展的大好机遇，走向了成功和强大；也有不少企业在绿灯时停车抛锚、“交通肇事”或者败下阵来。但很多中国企业从来没有足够重视过黄色信号灯，或者说压根儿就没感觉到黄灯的存在和威胁，以为那只是个过渡，是个摆设而已。而实际上，在企业陷于困境或者发展乏力的时候，在战略迷失、执行迷茫、竞争力丧失的阵痛期，当众多中国公司的高管中层频繁发生人事震荡的时候，企业面临的已经就是黄色信号灯了，这时如果不去主动踩刹车，不去主动战略转型以适应市场生存环境的变化，或者该踩刹车的时候你踩了油门、该踩油门的时候你却老想刹车，或者该拐弯的时候你直行、该直行的时候你强行变道转弯，其结果可想而知。“人类进步的道路上满是国家的残骸。”在商业社会，我们也可以说：在市场发展与竞争的道路上，满是企业的残骸。一个企业的成功不仅仅取决于战略、技术、产品或者服务，中国众多的企业甚至忘记了安全、健康、控制风险的重要前提，一心只顾往前冲，但最终打倒他们的，很多并不是战场上的子弹，而是他们自己的弱点。

这几年笼罩、压抑在很多中国企业心头的乌云不是战略，因为很多企业从来就没有想过短期或长期的战略，有的只是投机取巧、急功近利的策略甚至是“巫术”。表面看来没有战略也是一种战略，没有战略是因为没有执行战略的结果，没有呈现战略所描绘的结果罢了。所以我们在谈企业战略时，必须有执行做保障，没有执行，再好的产品、技术和服务都不能还原为社会消费和产生价值；没有执行，企业再美好的战略都是空中楼阁；执行不到位，我们更看不到企业的发展与成长的持续性。

实际上，我们天天在谈战略，年年在制定战略规划，更多的却忽视了作为企业战略的重中之重--核心竞争力。我经常在一些论坛上或会议中或采访一些企业的老总看到、听到大家谈战略，大谈特谈核心竞争力。但从心底讲，我认为的核心竞争力应该是别人不具备的，或者别人一时具备不了的独特的优势和能力，是企业的价值核心，是贯穿于组织中的DNA。说“硬”了，核心竞争力是知识，是技术，是产品，是服务，是外部资源获取能力；说“软”了，是核心价值观，是使命，是愿景等文化核心。倘若连自己的组织来自哪里、走向何方、为什么这么走都不知道，你谈核心竞争力就是天方夜谭，离开了核心竞争力的打拼与提升，战略只能是零。

战略和执行力孰轻孰重

在中国企业中，影响企业战略一个最重要的因素就是领导层的不稳定。不同的人上台就可能有不同的目标和战略，结果这个企业的发展方向和目标始终是变化的。尤其是中国国有企业领导层频繁更换，每一任领导上台都有自己新的战略，后任领导很可能就把前任领导的战略否定了，最终导致执行层无所适从，而且与跨国企业相比，中国企业在发展过程中原本就缺乏积累，又在新一任领导的不断否定中重新开始，一次又一次的重复开始实际上抹杀了企业的持续健康发展，最终消耗了企业的竞争资源和能力。这样的例子每天都在发生，“一朝天子一个令”的故事每天都在上演，中国企业的竞争力就这样内耗掉了。而国外企业跟国内企业相比，国外企业更注重执行力，而国内企业似乎只注重战略的制定。实际上，中国企业注重的是战略的表面文章，根本缺乏的正是战略。而国外企业看起来好像没有什么战略，实际上却不缺战略。国外企业几十年就是一个目标，不论换多少任领导人，但目标始终不会轻易改变，政策能够一直延续下去，企业的前进方向始终保持稳健。

很多中国企业，尤其是目前所谓的强势企业，为了赢得短期内市场占有率的最大化，而拼命去追求相对的优势。而唯一能最快体现这种优势的不就是价格战吗？不打价格战短期利益就无法保证，因而也就无法顾及长期战略。所以说打价格战有悖于自己的长期战略，但又是不得已而为之。不以短期利益而放弃长期利益，更不能为了长期利益而忽视短期利益，二者有机的结合就是寻找利益的平衡点。可在现实中我们往往是顾此失彼，特别是在竞争比较充分的中国家电业，市场上的产品几乎80%以上的技术含量比较低，只有10%-20%的是技术含量比较高的产品。甚至于有些企业压根儿就没有这20%，几乎全部为低端产品。中国的制造产业如果不解决产品的自主研发和核心技术问题，必然就会沦为世界经济的附庸，成为世界单一的廉价制造基地。我们昨天已经为此付出了惨重的代价，难道明天还要继续吗？那很多中国企业真的就是自取灭亡了。

实际上，我们一直认为，作为企业核心竞争力的一个重要细胞，执行力低下是中国企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。而“企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了团队的斗志，破坏了工作氛围，丧失了企业根本竞争力，影响了企业的整体利益。”海信集团CEO周厚健这样认为，“既然执行方向没有偏，企业再出现竞争力不足或者企业破产，那只能说明一个问题：执行力差。”日本松下幸之助谈到对质量的执行力时强调：对于产品质量来说，不是100分就是0分--没有任何的商量！战略确定了，就看执行力，没有执行力就没有企业的核心竞争力。而核心竞争力是动态的，不是一劳永逸、一成不变的，虽然今天你有了，而明天就可能演变成被淘汰的能力，甚至成为阻碍企业发展的核心障碍。

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因此在执行前，要弄明白执行什么、为什么执行、如何创新地执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题，越来越多的企业已意识到只有执行力才是企业保障一切经营活动正常的强大核心武器。工欲善其事必先利其器，说的是做正确的事用正确的方法，用兵打仗必先有目标，有能击溃对手的策略和武器。这实际上涉及到一个执行技巧的问题，中国企业必须充分思考，思考如何完美执行、创新执行，因为思考虽是全世界最困难的事情，但是最有价值的东西，惟有系统的思考才能有系统的进步。而眼下中国企业的生存环境中，危机四伏，且不说跨国公司对中国市场的良久觊觎和其周密科学的进攻策略，单是中国企业自身的一些问题就往往使执行错位、缺失。譬如你的人力资源没有前瞻性的发展规划和合理储备，没有让合适的人去做合适的事；譬如你的组织机构复杂化，内耗严重，执行效率低下，执行成本过高；譬如你管理授权存在误区，家族意识风行，不能掌控风险，等等等等。有如此森严的“利器”，你怎么能“善事”？你没有调动团队执行的激情与手段，而只是在埋怨员工执行力差，怎么不去深究原因？我曾经对自己说过，自己从事的这个职业一定要时刻铭记，一定要在业界保持好声音，要抓住一切可能的机会，在行业的论坛、会议、媒体上阐述品牌的观点与策略，树立品牌的鲜明旗帜，并且不余遗力去捍卫它。遗憾的很多中国企业的领军人物都去低调处理了：我不应该张扬，我只顾埋头做事，不管市场变化。而实际上，这是品牌病变甚至退化的征兆，你连对树立自己企业品牌形象的战略工作都不感兴趣，不愿意带头去执行，下属怎么去执行？消费者会自愿为你埋单吗？

华南理工大学的博士生导师陈春花告诫中国企业，有三个制胜的关键因素必须关注--速度、创新、全球化。我所理解的这个速度就是对市场应变速度、执行力的效率和质量；创新不仅仅是技术的创新更是执行力的创新，全球化需要企业的活动去围绕着产品与渠道、团队与流程展开，你的执行力是不是超前于市场和竞争对手，你的执行效率、质量和价值是不是可以掌控和评价，这相当重要。所以说，作为执行层也一定要站在经营的高度上去创新地执行，而不仅仅是部门个体的单打独斗。当前，中国家电企业的营销如不将个体思维转化为组织思维，不将个人能力转化为组织的能力，不将个人的理性与激情转化为组织的理性与激情，不将个体的创新转化为组织的创新，在今后的营销道路上，你只能做减值营销，靠拙劣的促销和透支未来资源的方式杀鸡取卵，你只能溃败于个人英雄主义的理想，因此，提高整个团队的有效运作、注重执行质量和效率，不仅是企业高层思考的事情，更是执行组织中每一个分子思考并付诸行动的关键。

电力企业执行力打造 篇4

2007年是“转型执行年”。专家们一致认为执行的关键在于提升执行力。那么我们如何来有效提升执行力呢？我们清楚：执行力的三个核心要素是人员、战略和运营，而作为电信企业，统领这三个要素并能使其协调发展的重要环节即是应在企业内建立起坚强有力的执行文化。笔者认为：强有力的执行文化应该是企业和谐文化，只有积极打造企业和谐文化，才能有效提升企业转型执行力。

和谐文化是指一种以和谐为思想内核和价值取向，以倡导、研究、阐释、传播、实施、奉行和谐理念为主要内容的文化形态、文化现象和文化性状。它包括思想观念、价值体系、行为规范、文化产品、社会风尚、制度体制等多种存在方式。对于当前电信企业来说，迫切需要一个内外部相对稳定和高度和谐的企业环境，以切实有效提升企业转型执行力；保持企业快速协调健康发展，就更为需要积极打造企业的和谐文化，用“和谐”的思想方法来思考问题、解决矛盾；用“和谐”的文化手段来实施战略，推进运营，并构建一个和谐的电信企业。基于此，我们应从积极推进企业的人本文化、快乐文化、创新文化、品牌文化和服务文化等五种文化入手，来具体打造企业的和谐文化。

一、崇尚和谐，体现和谐，致力推进企业的人本文化

和谐文化最核心的内容，就是崇尚和谐理念，体现和谐精神，大力倡导社会和谐和企业和谐的理想信念，坚持和实行互助、合作、团结、稳定、有序的社会准则。和谐企业最大的特征是人的和谐。胡锦涛总书记曾深刻指出：“坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。”员工是企业中最宝贵的财富，也是生产要素中最活跃的因素，如何启动员工的兴奋点，开发员工的创造性，发挥员工的积极作用是构建和谐企业的关键环节。制度管理强制人达到最低标准，文化管理引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理能使企业管理达到和谐境界。企业以人为本、传播人文思想，包含着爱岗敬业、恪尽职守、无私奉献、崇尚人性、实

现自我等多方面的文化精髓，与企业的实际情况相结合，能够在企业内部形成良好的精神氛围，以维护员工利益为基础，以发展推动和谐，以创新推动和谐，以公正求得和谐，以稳定保证和谐。因此，我们在推行文化管理方面，就要把“以人为本”的人本文化作为基本出发点，强化和谐理念，树立以崇尚和谐、追求和谐为取向的文化精神和价值理念，以和谐的思想认识问题，以和谐的态度对待问题，以和谐的方式处理问题。尽可能满足员工的物质和精神需求，树立企业与员工的共同愿景，把企业与员工凝结成为命运共同体；建立起顺畅且无障碍的沟通渠道，培养“心相通、情相融、力相合”的团队精神；开发多种员工价值分流渠道，帮助员工实现自我，努力把和谐基因孕育到员工潜能开发的各个积极因素中，以价值观驱动其产生强大持续的前进动力。

二、团结协作，展现爱心，合力倡导愉悦工作的快乐文化

如何才能有效地推进企业转型，让员工理解转型、参与转型、提升转型执行力呢？只有在继承传统“家”文化的基础上，以围绕“提高管理能力”为中心，创造一种“企业与员工和谐发展”的文化氛围，才能有效降低员工的压力，消除当前企业与员工的某些对立情绪。在此基础上，通过企业文化建设的不断推进，强化员工对企业的认同感和归属感，并将为企业努力工作看做是愉悦舒畅之事，最终促使员工自觉地投入到企业的转型实践中来。在企业和谐文化建设的实践中，我们要有这样的思路：首先，描绘共同的愿景目标。只有描绘出一个企业与员工共同的愿景目标，让员工感到美好的企业前景，才能提升企业文化对员工的感召力。其次，导入企业的危机感。企业的危机是转型的重要契机，危机的存在是员工行为改变的有效催化剂。面对环境变化，企业的适时转型是必然的、无法逃避的，员工只有为适应转型而改变自己的行为才能与企业未来的发展合拍同步。再次，培育利益共享的价值理念。

设计一个强调企业与员工利益共享的价值理念体系，强化员工的企业意识。转型必然意味着承担风险和利益的调整，企业要通过构建与员工的利益共同体，使员工安心，并乐于为企业成功转型而奉献。企业要营造一个同舟共济，尊重历史，尊重员工，领导与员工同心同力、共享荣辱的企业文化氛围，激发员工的归属感和参

与意识。西方著名学者马斯洛说：“音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的快乐。”同样，电信员工的最大快乐也应是自我理想和自我价值的实现。倡导快乐文化，我们就应心情舒畅，展现爱心，引导、鼓励、激发、帮助员工正确认识自己的价值；为适应电信企

业的成功转型，我们就必须拥有一种“寓学于乐”、“寓工作于乐”的气氛，让所有的企业员工都能从学习、提高中得到成就感，并享受工作；并在发挥自己创造性的同时，尊重别人的创造活动和创造成果，为此营造一种尊重劳动、尊重人才、尊重创造、团结协作、宽松融洽的良好氛围。这样，电信企业的发展就会有无穷活力。

三、点燃激情、积极进取，大力追求企业持续发展的创新文化

执行是一套系统化的流程，也是管理创新的基础。有效执行和执行创新能帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。企业的发展战略必须同企业的创新文化相匹配，很难想象一个追求保守、平稳文化的企业将会把一个极具成长发展型的企业战略执行得令人满意。因此，电信企业战略转型必将引起企业文化的变革和创新。追求企业创新文化应注重激情管理。我们应充分运用激情管理点燃员工们学习和自我实现的激情，创建企业共同愿景并成功实现企业的转型。按照马斯洛的需要理论，人类从低到高有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。激情管理就是对员工自我实现需要阶段的管理。自我实现的需要是指人们希望完成与自己能力相称的工作，使自己的潜在能力得到充分的发挥，成为理想中的人物。是什么样的角色就应该干什么样的事，并学有所成，马斯洛把这种需要叫做自我实现。当前，员工要使自身的潜在能力得到充分的发挥，个人学习并由此整合打造学习型组织将显得尤其重要！如果我们能让全体员工都明白这一点，这就是激情管理所要追求的境界。我们要帮助员工认清企业的使命、愿景和核心价值。帮助员工找出他们的价值观与所在企业价值观之间的联系。也许有些员工热衷竞争，有些员工认同服务客户的重要性，有些员工则重视相关技术能力的提升。企业领导和各级管理者的责任是：了解每位员工的价值观，使员工扮演的角色和企业的目的相关联，并通过自身岗位的需要不断充实提高自己，以适应岗位，且通过卓有

成效地工作，完成企业目标，满足自我实现的需要。为此，企业领导和管理者的作用就应在于用自身高亢的激情让员工持有激情，这样，不仅体现了企业对员工个人的尊重，还让员工很容易地感受到企业的人文气息。用相互的关心、促进来保持激情，不但可使企业决策层具有激情，整个企业里各个团队持有激情，甚至企业外部的人都会被激情所感染。若有如此“激情”之下的学习与提升，成功实现企业转型就一定能水到渠成了。就目前中国电信企业来说，激情管理理应作为一种新颖的企业创新文化，有效融入到企业的各个层面和各项工作中去。我们应提供一个鼓励员工创新，继而对其工作产生责任、充分授权，把学习、工作当成自身理想事业般去经营的企业文化环境，让其主宰学习、工作而非让学习、工作主宰自身；要运用非官僚化而更具情感化的管理方式，让全体员工与管理阶层都能在相互信任、互相合作及支持下的和谐环境中学习、工作，产生备受肯定的业绩，感受自觉学习、满意工作的快感。我们应让全体员工明白：一个以绝佳品质及最高服务水准为依归的企业；团队中的每个成员都是一样的重要，都应共同为一个卓越的目标提高自己并全力以赴。我们应重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的学习和工作产生热情及使命感，相信自己通过学习和努力而共创企业价值。

四、优化流程、强化管理，全力锻造客户青睐的品牌文化

业务流程化和管理标准化是有效提升转型执行力的重要手段。通过业务流程优化，剔除其繁琐、相互矛盾的部分，建立一套协调、简洁、透明、高效的业务流程，使其协调化，可

以减小并排解单位执行力的阻力；通过管理标准化可以将单位人力资源、工作战略、业务发展三个流程有机整合在一起，提高创新和应变能力，提升整体执行力。企业的业务流程重组、再造和优化，并不单纯是一种技术的体现，而应是管理技术与企业文化的结合。在以流程为中心的企业里，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程。企业若要实现成功转型，就必须以优化业务流程为基本点，强化管理，以全力锻造客户青睐的品牌文化。业务流程要面向客户——包括组织外部的和组织内部的客

户。流程跨越职能部门、分支机构或下属单位的，既有边界，又无边界，流程再造和优化应将以职能为核心的传统企业模式改造成以流程为核心的新型服务链模式。这样，边界就应以便利服务客户来界定。以业务流程为中心，企业内按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将客户的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。同时，我们应致力推进并强化企业运营管理，根据对客户消费群体按类别分层次的市场化细分，有针对性地与客户建立有效的信息互动交流平台，以搜集最新的动态和客户信息，与他们合作挑选出最有价值的有用信息，改进产品和服务。在与企业内外部客户的互动中，要特别注意沟通效率，而沟通效率的提高取决于对相关信息作出反应的及时性和连续性。电信企业作为信息技术密集型行业，现在信息沟通的手段很多，我们可以通过网络站点向目标客户传输和获取最新最有价值的信息；我们可以通过电话网、服务热线和各类信息平台接收和发送目标客户有用且动态的信息。我们要充分运用好大客户部、商业客户部和公众客户部等营销渠道网络与之相对应客户直接服务的职能和便利，不断强化其与客户沟通交互的效能，增加“走访”、“回访”的频次，实现与客户“双向沟通”而传递我们的品牌文化。

“品牌”代表了企业形象，是企业的生命。品牌文化不仅表现在产品或服务上，更体现在企业执行力上。创“品牌”，除了创“品牌员工”、“品牌团队”，更要创“品牌产品”，才能打造一流的企业执行力。现在大多数消费者购物已不仅仅是为了满足单纯意义上的物质需要，他们开始把兴趣点投向一些公认口碑较好的品牌上，这些产品的感召力和市场凝聚力在整个购买过程中已得以印证。我们电信运营企业就应以业务流程优化、提高产品质量为出发点，全力锻造客户青睐的品牌文化。品牌文化的理念包括产品设计、包装风格、广告宣传、ci 识别、公共关系、产品服务和质量保证等等。推进品牌文化，我们就得从致力提高产品质量出发，看目标产品其所容纳的文化含量有多少，其美誉度、美感度、情感度能否获得消费者的青睐和信任。我们要通过产品的高质量，使这一理念让全体员工认知，让广大客户认知，让

合作伙伴认知，只有这三者都认同了，并相应“行动”了，才能逐渐并累积形成目标产品的品牌文化，以此提升企业的核心竞争力和转型执行力。

五、完善机制、讲求诚信，尽力推进市场欢迎的服务文化

完善的机制是有效执行的保障。执行机制是通过企业的制度、规范的构建、执行而应遵循的准则和方法。在执行文化的企业氛围里，我们必须构建利于电信企业执行的机制，从而保证执行的正确方向。目前，我国四大电信运营企业均已上市，资本市场对企业执行机制的要求更为突出，主要表现在两大方面：一是全面预算管理。通过对资金流、业务流、信息流、人力资源流的有效管理，把资源投向价值链中增值最大的链条，从而实现对战略的有效执行。以全面预算管理协调企业整个价值链之间相互关系为中心，通过规划、预算、报告、预测这些管理智能而实现“价值规划”管理，是增加价值的有效途径。二是激励机制。员工的执行力直接关系企业整体执行力的作用发挥，全面激发员工的动力，增强企业活力是提升电信企业执行力的根本之需。因此，要激发员工的动力，就必须结合目前资本市场对企业绩效和薪酬管理的要求，研究完善绩效管理和薪酬管理机制，加强有效执行，激励高价值人才。

完善执行机制要体现企业价值链的增值效果，其最为重要的应是讲求诚信，尽力推进市场欢迎的服务文化。“用户至上、用心服务”是中国电信集团提出的服务理念，它通过近年来的实践，已逐步形成了一种颇具行业特色的企业文化因子，得到了中国电信广大员工的认同；同时，也获得了广大客户的好评。我们的“服务文化”就应将“用心服务”作为我们的服务宗旨，始终不渝地贯彻执行。那么“用心服务”的核心是什么呢？恰恰就是“诚信”二字。作为企业的领导者、管理者，要讲求诚信；作为企业的营销人员，也要讲求诚信。在市场运作中，营销人员无论是对客户服务，还是对企业本身，都非常需要诚信。服务贵在“诚信”，“诚信”可以使我们发现客户，了解并把握客户的所思所想和所求；可以使我们热情周到地接待客户，为客户排忧解难，使客户感到方便舒适和满意。“诚信”就是一种至高境界并实实在在的“服务文化”，我们做到了，我们做好了，电信市场就会欢迎我们，客户就会乐意使用我们的电信业务，就会觉得我们亲切坦诚，就会成为我们的忠实客户，与我们结

成牢不可破的产销价值链。前一阶段，江苏兴化电信大客户服务中心人员带着专业技术人员分别走访了该市金融、教育等系统的大客户，主动征询他们对兴化电信的意见，并无偿为他们检查、维护设备，免费提供业务培训和技术指导，使这些客户心里暖洋洋的。兴化电信做到了“诚信”服务，同时也赢得了广大客户的青睐，该市行政服务中心、楚水实验学校、文正实验学校、戴南高级中学和工商银行等大客户单位，近期都大规模地用上了兴化电信的固话和宽带业务。可以看出，坚持“诚信”服务的宗旨，积极推进“服务文化”，就能赢得电信市场，彰显执行文化的魅力。

总之，全面打造企业和谐文化，要靠中国电信业全体员工的共同努力和积极推动。而只有企业全面形成并积极推行以上各类和谐文化，企业转型执行力才能得到有效提升，也才能确保企业转型落地和转型战略目标的成功实现。

浅析酒店和谐文化

和谐社会，是指社会各要素处于相互依存、相互协调、相互促进的状态。酒店作为社会的一部分，同样也离不开和谐。酒店是为客人提供吃、住、行、娱、会议等综合服务的经营场所，要想使整个企业处于和谐的状态，必须处理好内部与外部的各种关系。

在酒店内部，和谐是实现经营目标和管理目标的保障和基础。

首先，酒店作为企业，必须以盈利为目的，并实现利润的最大化。同时，作为国有企业还承担着国有资产保值增值的责任，要确保国有资产保值增值，就必须树立科学发展观，大力推进企业体制和管理创新，努力提高经济效益。让业主得到应有的回报，为企业的可持续发展提供资金支持，让员工有安全感，合法权益得到保护，工资收入和福利待遇不断改善。这些是对企业的基本要求，也是企业必须履行的社会责任。

其次，要以人为本，为员工的工作、学习、成长提供平台，关心爱护员工。特别是在遇到企业改革、改制过程中，要维护员工的切身利益，体现企业对员工的关爱，使员工感受到组织的温暖，从而奠定起员工对企业的忠诚度。同时员工在工作

岗位上，要充分发挥自身才能，释放自身能量，做到敬业爱岗，对企业忠诚，对客人诚信，对同事友爱。

第三，要构建和谐的企业文化。从一定程度上讲，酒店是传播文明的窗口，是和平的使者，友谊的桥梁，所以要用和谐文化规范员工的思想道德、举止行为，用和谐文化影响客人，促进和睦、合作和共同进步。

在酒店外部，市场的占有率和公众形象是和谐的体现，并影响着酒店的发展。要建立以顾客为中心的营销、管理和服务理念。

因为顾客是酒店的“上帝”，并为酒店带来利润和效益，所以要认真研究顾客的需求，根据需求进行服务产品的设计生产，营造和谐的环境氛围，提供标准化和个性化服务，使客人的需求达到最大化满足。只有赢得顾客的心、获得顾客的信任与好感，才能获得较好的利润。

树立诚信经营、守法经营的企业形象。

按照行业标准、市场准则、国际惯例和游戏规则，向顾客提供优质产品和优质服务，维护消费者的合法权益，依法纳税，树立良好的社会形象。

建立良好的合作关系。

要与政府、业主、企业、行业、媒体以及各协会等单位建立良好的合作关系，以促进企业各项工作和业务顺利开展，和气生财、和谐兴企。

市场经济讲的是公平竞争，优胜劣汰。企业要想求得生存和发展，必须营造和谐的氛围，增强企业的竞争能力。和谐成就企业，这也正是市场经济的魅力所在。

用以人为本的理念 建和谐的酒店文化。——访珠海国际会议中心大酒店总经理王东 写在上任之际

珠海国际会议中心大酒店总经理王东先生自上任之际，提出了“用以人为本的理念，建和谐的酒店文化”的口号。在与王总的交谈和访问中，切身感受到一家大型酒店负责人对社会的责任感和他所传播出来的经营管理理念。王总认为：构建和谐社会是一项艰巨而复杂的系统工程，需要全社会的共同努力。酒店特别是大型酒店，不仅是物质财富的创造者，也是构建和谐社会的重要载体。酒店经营发展需要和谐社会所创造的良好环境，构建和谐社会需要每个和谐发展的企业提供强有力的支援，二者相辅相成。作为高星级大型酒店不仅要努力实现经营目标，而且要积极承担社会责任；不仅要追求经济效益，而且要讲求社会效益。

创造酒店和员工的和谐

在酒店内部，“员工是酒店最宝贵的财富”，王总说，他们采取的人性化的管理，经营

管理的宗旨是：让同事愉快、让客人愉快、让业主愉快。目前国际会议中心大酒店有 800 多名员工，他们均来自于全国各地，大家相处的很好。我想其核心在于坚持以人为本，其本 质要求是尊重人、关注人、信任人、发展人、激励人，做到以人为主体，以人为前提，以人 为动力，以人为目的；注重管理的公平，使员工的聪明才智得以充分发挥，使客人和员工的 权利和需求得到满足，并超越他们的期望，实现人的全面发展，进而使员工们各尽所能、各 得其所而又和谐相处，创造出一种酒店服务行为与文化相一致的企业文化。创造酒店和外部环境的和谐 王总向我们介绍，珠海国际会议中心大酒店是一家拥有 530 多间套客房近30 间会议室 的大型五星级酒店，其主营品牌是会议和商务，有相当完备的会议硬件设施和配套的服务功 能，开业五年来平均年接待会议达到 1000 批次左右，也就是说平均每天接待会议在 3 个左 右，这里包括国际、国内的各种论坛会、会议、工作会议等等，形成了一种会展经济模 式。可以说为我们带来了包括吃、住、行、游、购、娱等方面可观的经济效益。在这里我想 重要的一点就是酒店所处的这个城市拥有一个和谐的外部环境，珠海被誉为“浪漫之城”，有良好的经济环境、政治环境、自然环境等。依托于这些，我们要做到的就是如何将酒店内 部企业文化和谐起来，酒店开业五年来不断的做出总结，努力把各项经营管理工作导入科学

化、规范化、制度化轨道。例如，我们根据酒店青年员工多的特点，成立了团组织，开展创 建“青年文明号”活动，团结广大青年员工，王总曾负责的前厅部、销售部分别于 2002 年、2004 年荣获珠海团市委“青年文明号”称号；组织全员的军训活动，增强员工的组织纪律 性；建立企业文化展览室，让员工了解酒店的发展历程，掌握酒店的服务价值理念等。为了 回报社会今年举行了向东南亚海啸灾区的捐款活动、敬老活动、义务献血活动、招聘下岗职 工等等。实践证明这些有意义的社会活动，不仅回报了社会，也把酒店对社会的责任意识和 理念有机的灌输到了员工中，同时明显地提升了酒店的社会形象。创造员工和员工的和谐 在谈到总经理王东先生的职业生涯时，王总说：我曾做大堂副理、前厅部经理、市场 营销部总监、总经理助理兼营销总监等多个职位，多年的基层工作经验让我理解到以人为本 对酒店发展的重要性。在工作中我很少要求员工如何按照规范去向客人发出职业性的微笑，我的方法是，首先要求所有的管理人员主动向员工致以微笑和问候，我的理念是只有我们尊 重和爱护了员工，员工才能去尊重和善待我们的客人，员工们发出的微笑才是真诚的，从而 上下级之间的关系也是和谐融洽的，通过一系列的方法，酒店服务“客人第一、员工第一” 的核心理念也在无形中地渗透到员工中去，而且效果显著。我们在尊重员工时，还要关注员工的发展，我们认为酒店最大的福利不是工资而是培训，我们设立了以每两年为一阶段的“积分制”学习课程，课程的设置包括外语、外事礼仪、财 务、公关、营销等，这些课程的老师有外聘的大学教授，也有我们自己的资深经理人，可以 看出其实员工在这里不仅是在工作，而且是在学习大学的课程，他们在修完课程时可以得到 加薪或者晋升，酒店成了他们的大学校园，而且理论和实践有机结合，这样的结果其实是在 建立起一种学习型的组织，员工在这里的流动率大幅降低，企业稳步发展，奠定了持续发展 的基础。创造酒店和客人的和谐 在酒店的企业文化建设中更为重要的一条就是我们要和客人建立一种和谐的关系，在 满足客人需求的同时，给予极大的信任和尊重，例如，我们正在实施的客人退房时免查房自 行申报的制度，得到客人们的广泛好评，实践证明，由此我们争取了大量的回头客，下一步

我们将施行团队客人的免查房制度。这样我们就做到了在别人只能尊重客人物质需求或个性 服务等方面时，我们的尊重方式更胜一筹，而且深得人心。以人

电力企业执行力打造 篇5

培训时间：2-3天

培训讲师：陈馨贤

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

培训背景：企业如何打造卓越执行力培训部分讲程，此培训使学员们领悟到:中层领导目标管理能力、问题解决能力、情境领导能力、人际沟通能力、授权能力、督导下属执行任务、提升自己与下属及团队工作效率能力的提升训练等知识，帮助您做一个更有条理、更能切实执行、解决问题的中层领导。

培训大纲：企业如何打造卓越执行力培训部分程主要内容概括：

第一讲 认识中层领导的工作中层领导角色认知

中层领导的双重身份

中层领导的执行角色

中层领导的执行职能

切记不要角色错位中层领导应有的作为

强迫员工注重礼仪规范

正确地下命令

正确地处理报告

统御下属达成目标

正确判断与决策

想法展现在执行上

工作成果符合上级期待中层领导应有的心态

跟上上司的想法与作为

要做上司想法的传递者

不要破坏上下关系结构

与下属对决一定要赢

为自己的行动负全责

要与下属合作

要充分授权

第二讲 培养管理能力情境领导能力提升

情境领导的涵义

以变应变求发展授权能力提升

进行自我评估

有效授权练习

运用授权表格

核查授权对象

改进授权方式

提升授权技巧激励能力训练

自我也要激励

实施团队激励问题解决能力提升

工作场所中尽是问题

发现问题的方法技巧

解决问题的方法程序沟通能力提升

开列沟通情境和对象清单

评价自己的沟通状况

评价自己的沟通方式

制定并执行沟通计划

对沟通计划进行监督

第三讲 人员配备与管理获得适当的员工

中层领导与人力资源部门

决定员工的需要

编写职务说明、职务规范

招聘候选人

进行员工选拔

定位、培训和发展评估员工绩效

进行评估的时机

中层领导的作用

绩效评估要技巧

绩效信息要反馈劝告下属的不符行为

对劝告应有所认识

行动是否合乎道德灵活应对冲突

正确看待冲突

了解冲突起因

缓和冲突技巧

激发冲突方法处罚下属违纪行为

处罚问题的类型

处罚的正式程序

运用处罚的时机

为处罚做好准备

处罚下属的原则

电力企业执行力打造 篇6



[摘要] 市场经济作为一种交换经济，其本质是一种相互服务的经济，身处市场经济高度发达的时代，企业相互之间都是一种相互服务的关系，由此而形成的深层次的企业服务文化建设是一项文化再造系统工程。没有品牌的服务，就不是完美的服务，没有服务品牌的企业，难以成为优秀的企业。构建服务文化，实施服务革命，实现传统服务向现代服务的延伸和跨越，打造服务文化品牌，不断提升服务品质推动社会进步，是每一个企业和员工都面临的重大课题。

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本文旨在通过对服务文化兴起缘由的分析，提出构建服务文化品牌的必要性，并重点对电力企业如何更有效地打造服务文化品牌进行探索，希望能抛砖引玉，为打造服务文化品牌助力。

[关键词] 服务文化 品牌 创新

一、服务文化兴起的缘由

我们生活在服务的包围之中，服务已经和正在改变着我们的生活，我们正在一步一步地迈向一个“服务制胜的时代”。服务文化实质上是对服务这种特殊资源的认知和开发程度，服务文化是文化的一个重要分支，是文化建设的一个新的增长点。

作为服务文化创始人，陈步峰教授率先提出了“服务文化”的概念，他认为服务文化是企业群体信奉践行的服务价值理念，是企业在长期的对客户服务过程中所形成的服务理念、职业观念等服务价值取向的总和。即：服务文化是以服务价值观为核心，以创造顾客满意、赢得顾客忠诚、提升企业核心竞争力为目标，以形成共同的服务价值认知和行为规范为内容的文化。员工认知认同共识共事是前提，文化落地流程顺畅是关键。

构建服务文化，实施服务革命，实现传统服务向现代服务的延伸和跨越，提升服务品质推动社会进步，是每一个企业和员工都面临的重大课题。今天中国的许多企业，在进行品牌扩张或是打造品牌的同时，也在不断将提升服务，海尔公司的品牌战略与服务现象代表了中国未来服务文化和品牌战略的一种发展趋势。海尔卖产品，附加在产品之后的维修服务，以“五个一”为表现形式，很简单、很朴实，是一种中国传统文化的体现；近年来许多电力企业也能审时度势，自我加压，着力进行文化建设，陆续推出优质服务宣传、职业道德建设等系列活动，上门服务、一站式服务、顾问式服务、首问责任制等服务举措相继推出，促进了服务品质的提升和电力系统形象的改善。如山东日照供电公司创新“诚信彩虹”的服务品牌，提出了“始于不足见，终于不可及”的服务创新观，自我提升，高点起步，淌出了一条垄断行业“建服务文化、铸诚信彩虹”，打造现代服务型企业的成功之路。还有我们福建水口发电有限公司近几年在不断推崇的“水文化”建设，打造和谐水口的文化品牌，也很值得同行们借鉴。

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这一切都显示出：服务文化是品牌战略的基石。企业一旦形成自己的服务文化、服务品牌，就成为企业独特的精神财富，就能使企业贴近市场，跟紧时代，赢得客户，增强竞争

优势。同样对于我们电力企业来说，优质服务是企业的生命线，而文化是企业的灵魂，电力企业服务文化是“人民电业为人民”的服务宗旨在新的历史条件下的发扬光大，“优质、方便、规范、真诚”是其重要的服务价值认知和行为规范，充分体现了电力企业服务文化的历史传承性。

二、构建服务文化品牌的必要性

服务已成为社会的亮点焦点热点，服务文化已成为现代文明社会的主旋律和最强音，成为企业参与市场竞争的重要手段和战略。但从总体上看，由于种种原因，一些企业的服务与时代的呼唤、行业的要求、群众的期盼还有很大差距。客户享受服务的喜悦与残缺服务的烦恼交织在一起，一方面人们正在享受过去没有享受过的服务并为此感到欣慰自豪，一方面又为不尽如人意的服务心烦意乱骂娘不断。最根本的原因在于其服务观念意识不到位，没有确立全新的服务理念，没有构建系统的服务文化、打造服务品牌来支撑整个服务体系，从而出现了我们现在常说的“残缺服务”，给自己的优质服务建设留下不必要的隐患。

首先，建设服务文化是企业不容回避的战略任务。电力企业服务文化应该为社会和谐增添文明之光，为提高电力企业核心竞争力提供精神动力，可以说建设服务文化，提升服务竞争能力已成为各个行业单位不容回避的战略任务。在服务创新、文化经营、观念制胜的崭新时代，垄断行业更应起示范带头作用，建设服务文化提升服务品质，为百姓提供更多的便利，让消费者享受到更多的实惠，带动整个社会服务意识和服务品位的提高。

其次，服务文化品牌可以增强员工的价值观。服务是满足他人需求价值双赢的活动，每个员工无时不在地创造、传播、享受、展示着企业的服务文化。服务文化是让员工有自豪感和忠诚感，是整合资源提升形象，打造服务品牌，展示公司和员工魅力的文化；是以人为本的情感性沟通文化，是让员工更新观念调整心态，用心服务创新服务快乐服务享受服务，在服务中实现价值的文化。

由此要通过服务文化的构建，把服务价值观深深地渗透到员工的心灵深处，让每个员工变被动应付服务为主动用心服务，员工的情操和素质在优质服务中得到陶冶、净化和提高。服务一旦内化为员工的心理需求，员工的积极性和创造性就会持续不断地激发出来，不仅使服务走向规范化、常态化，从而最终通过精神和文化的力量从管理的深层规范企业和员工的行为，不断提升服务的品位。

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第三，服务文化品牌可以赢得顾客的满意度。服务文化倡导的是一种价值观，一种生活方式。服务品牌是一门综合艺术，它包含先进的服务理念、执著的敬业精神、热情的服务态度、娴熟的服务技能、灵活的服务技巧、便捷的服务方式、广博的服务知识、快捷的服务效率、先进的服务手段和高超的亲情化的服务艺术。一个真正成功的品牌，顾客都会对其充满感情并对它忠诚。耐克代表了“Just do it”的精神；麦当劳则意味着“质量、服务、清洁、价值”，海尔则让人联想到“真诚到永远”，久而久之，大家一看到这些名字就产生了正面的情感。

服务文化品牌建设的目的正是为了将无形的服务文化价值转化为有形的品牌价值，赢得广大的消费者。这需要企业用自己的服务文化底蕴去吸引消费者，以自己的文化底蕴唤醒消费者的潜在消费意识，吸引消费者的现实消费需求，让顾客在优质服务中受到感染愉悦和实惠，从而赢得顾客满意。

以上所述，服务品牌是企业、员工在长期的经营服务实践中探索创造出来的具有鲜明个性的服务文化的精品，是对社会的庄严承诺和文明实力信心的展示，是无形服务有形展示的载体，是让员工有自豪感，顾客有优越感，企业有后劲的文化。构建服务文化品牌是一个双赢的战略，对于电力企业来说是相当必要的。

三、如何更有效地打造服务文化品牌

（一）源于理念

价值理念是企业之魂，是企业文化的核心。理念决定行为，打造现代电力企业，建设高品质服务文化，首要的是确立和强化现代服务理念，实施观念突围文化对接，升华服务角色定位，变被动应付服务为主动用心快乐服务。这里举日照供电公司的例子来说明。

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该公司在创新服务品牌的过程中，确立起“诚信彩虹、服务社会”的服务宗旨，“日照东方、至诚达信”的服务铭，“大小相生”的服务哲学，“追求卓越、服务真诚”的服务精神，“品立志成”的品牌意识，“善喜善舍、同心同德”的服务协作观，“客户至尊，细节赢心”服务细节观，“忧客户所急，急客户所忧”的服务超前观，并以此创建了“诚信彩虹”的服务品牌，可以说，其价值理念的可贵之处就在于形成了日照电业的全新定位，把垄断性行业的特权还原为对社会不可推卸的责任，把行业服务标准、责任转化为权利与义务的契约关系，还其人民电业的真实面目，为电力服务企业的角色位置进行了科学定位和升华。

可见，电力企业要精心设计和策划供电服务战略，让服务战略切实体现“以客户为中心”的服务理念，做到客户优先、质量优先，真正实现从传统简单的服务方式向现代精细服务方式的转变，因为战略理念思维的创立不仅为行为提供了思路，而且为企业打造服务文化品牌提供坚实的基础。

（二）重在基础

这里说的基础是指要以高标准和严要求来构筑服务文化品牌建设的支撑体系，从硬件到软件再到人力资源，这些支撑体系是组成供电服务系统的不可或缺的环节。

首先是基础硬件设施。随着社会经济的快速发展，用电的需求量迅猛增长并形成电网负荷增长迅速的趋势，应此要加快电网建设，合理调整网架结构，做好“迎峰度夏”工程，确保配网安全度夏和电力有序供应，落实各项保供电和事故预案因为迫不得已的拉闸限电拉掉的不仅仅是企业的效益，还拉掉了用户的耐性，甚至还会引出用户的抱怨，最终会影响企业的形象，因此一个“布局合理、结构科学、设备先进、运行可靠”的现代化坚强电网是打造供电服务品牌的基础。

其次是指标管理方法。从指标管理方面来看，影响供电服务的指标主要有两大类：一类是电能质量，主要的指标就是供电可靠率和电压合格率；一类是服务质量，主要有客户评价满意率、供电方案答复超期限率、装表接电超期率、故障抢修时限超期率、95598客户服务系统等指标。而其中对基础影响较大是电能质量类的指标。因此要善于运用现代化的管理方法，努力提高供电可靠率和电压合格率，对于“两率”工作，要健全专门的组织机构并统一部署、专门检查、强化考核，要将指标分解到所、线，分解到运行、检修、客户、施工及管理单位，充分运用优化网络结构，提高供电设备装备水平，加强运行及检修管理，实现设备状态检修，推广使用带电作业等管理方法，保证重要用户检修期间的正常供电，并积极推

进环网供电，实现双线双变，提高线路“手拉手”比率，并加大电压监测议的安装和使用，加强无功电压装置的运行维护，确保供电可靠率和电压合格率达到较高水平。

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第三是人员队伍建设。要培养和造就具有高品位服务素质的电力企业员工，做到真诚规范、训练有素、充满活力、体贴客户。电力企业员工的服务态度、服务技能、服务艺术无不是电力企业服务文化的体现，应该让他们获得全方位服务知识、技能、意识方面学习和培训的机会。尤其是对于供电营业窗口一线的员工来说，更要按照“尽善尽美、无可挑剔”的工作信条，树立“用心服务、感动客户”的服务理念，全面推行供电营业窗口准军事化管理等举措，将军队的工作作风应用到服务过程中，不断提升服务水平。

（三）赢在创新

曾经先后为耐克、星巴克等著名品牌服务的考特•贝伯特说过，有了感情并不能一劳永逸支撑起一个品牌，还需要通过不断地创新产品，不断地创新行销手法，对品牌持续地营养和维系。考特•贝伯特实际上阐述了一个道理，就是创新是服务文化的灵魂。服务文化品牌的创新可以从以下几个方面入手。

首先是制度创新。要按照服务价值理念的要求，重新梳理改进和完善服务机制流程，把优质服务的想法创新升华为服务制度。如体现工作人员对客户横向、直接、平等负责的岗位包保责任制，以强化内部工作流程的再造优化，强调上道工序与下道工序衔接配合，共同运转为特点的内部客户承诺制，以突出“内转外不转”，每一位员工都是客户的代表，让客户需求在第一人那里得到满足，使客户问题在第一人那里得到解决为核心特点内容的首问负责制等。要把这些内容以制度的形式予以约定，让创新的制度发挥约束考核的功效。当然，这些举措并不是所有的电力企业都能够一如既往地做到，但是只有通过创新的制度规范，加上强有力的企业执行力，才能让企业适应顾客要求，在服务文化建设中先人一步、胜人一筹。

其次是技术创新。技术的创新在现代企业中对于推进企业组织的扁平化管理，提高管理的运作效率是相当重要的。企业要从服务的实际出发，运用科技手段进行95598客户服务系统、电力营销MIS系统、配电GIS系统、调度管理信息系统等几大系统的建设，及时获悉客户需求信息和对供电服务质量的反馈，同时要根据信息化时代的要求，加大信息网络建设的步伐，融合语音电费查询系统、欠费电话通知系统、电能量采集系统、GPRS无线网络自动抄表系统等服务系统，完善与所有银行联网、用户刷卡消费等举措，让技术所提供便捷服务发挥重要作用，让顾客感到便捷服务无处不在。

第三是手段创新。流程的创新主要可以从创新服务手段，加大对售后服务管理来体现。企业应完善电力故障报修服务，建立起电力故障报修中心和抢修网络，实行24小时值班制度，并全面创新快速反应系统流程（QRS），提高电力抢修的快速反应能力，即建立快速流动服务车队，在GPS卫星定位报修指挥系统的“指挥”下，对服务信息和指挥车辆的运行状况进行实时监控，对故障点进行准确定位，保证流动服务车能够按照最佳行车路线及时到达现场，提高了抢修工作效率；

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总之，优质服务不可能停留于原有水平，只有不断超越自我，不断创新服务，才能保持服务文化的持久活力，展现优质服务的持久魅力。

（四）贵在坚持

文化是一个逐步积累的过程。品牌文化的提升，需要始终如一的服务追求，而始终如一的服务追求，则强调服务理念的持久性、服务有效管理机制的长期保持性、服务质量标准要求的高度稳定性。有始终如一的服务文化追求才有始终如一的优势品牌，有了这种持久毅力，才能把良好的服务行为升华为自觉的服务习惯。

要坚持统一的品牌形象，现在国网公司正在推广统一规范的企业形象视觉识别系统，这将有利于电力企业服务文化品牌的长远建设，因为打造服务文化品牌需要用良好的企业形象体系来驱动。

要坚持宣传，“酒香也怕巷子深”，好的企业服务品牌形象在做好“内功”的同时，还要借助外力，运用公关手段，善于利用媒体推进会、现场宣传发布会、现场服务展示等营销手段大力地宣传和推广企业的服务文化品牌。

爱立信在其发展的120多年的发展中，以“以爱立信，以信致远”为企业价值观的根本，依靠始终如一的品质和服务追求、长期的媒体宣传，造就了世界一流品牌。

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苏格拉底曾让他的学生每天早上做甩臂运动，但过了一年，三百个学生中只有一个人坚持下来，后来就是这个坚持下来的学生，终成大气，这个人就是——柏拉图。这是一个广为流传的故事，故事昭示我们，没有坚持，就没有一切！企业服务文化品牌的管理，也应该在坚持中获得长久的生命。

四、结论

总之，服务品牌的内涵是文化，文化起着凝聚和催化的作用，使品牌更有内涵，文化经营是最高层次的经营，文化的成功是长期的决定性的成功。

通过构建服务文化，才能使服务从制度层面完成文化和观念上的整合，充分发挥服务文化的辐射力，产生推动力，形成重要的生产力。通过精神和文化的力量，从管理的深层次规范员工的行为，使员工和企业站在市场和客户的角度，不断提升服务的品位，这种服务文化将通过一个个客户口碑的传播，促进公众对该企业的文化认知，促进企业美誉度和知名度的提升，成为品牌扩张与品牌战略的核心竞争力。这便是打造服务文化品牌的深层次内涵。

我们电力企业作为与国计民生关系密切的公用性、基础性、服务性行业，更应该全面导入服务文化，在服务理念、服务机制、服务水平和服务质量等方面实现跨越式提升。

用系统思维打造电力企业供应链 篇7

一、电力供应链的特点

1. 从电力供应链的最终产品来说, 电力是全社

会和人们日常生活必需的公用产品, 电力行业的服务与整个社会所有人有关, 几乎覆盖了全社会的方方面面。更为重要的是电力供应链的最终产品无法储存, 必须完全“以需定产”。这也决定了电力行业供应链管理必须是“需求拉动型”的, 这是电力供应链最显著的特点。发电量超过需求量会形成浪费, 发电量不足, 会影响生产和生活的需要, 而且社会对电量的需要是一个不定量, 它会随着地区、时间、季节、气候、人们生活等方面的变化而变化。这种不能储备、需要量又是瞬息万变的产品, 就要求对整个电力供应链中的供给和需求要有精确的掌握, 以便及时进行调整和控制, 才能够保证整个电力供应链的稳定运行。

2. 从整个运营系统看, 电力采购链较长, 链节

较多, 链接复杂。一般电力企业煤电的采购链主要包括煤矿生产链、出矿煤归集堆存链、铁路运输链、港口吞吐链、海上运输链等链节, 由于链长节多且各链节的权属归之于不同的行业产业主体, 这在客观上加大了各链节之间链接协作的难度和管理的复杂性。

3. 从整个供应链系统的运行机制来看, 由于电

力行业的特殊性, 采购链与销售链价格机制错位运行。采购链市场煤价由市场供求关系决定, 销售链上网电价由国家行政刚性控制, 两者缺乏市场化调节的联动机制和制度安排, 导致在煤价上涨之时, 电价调整严重滞后, 且调整幅度远低于煤价上涨。煤电价格机制错位运行, 不利于煤炭市场与电力市场的发育和成长。这就需要发电企业与上游煤炭、运输等企业在互利互惠的基础上, 探索长期合作的新机制。

二、从整体出发变革组织结构

电力企业要实施供应链管理, 首先要从局部性思维转换到整体性的系统思维。传统的组织结构已不能适应供应链管理的要求。大多电力企业的组织结构仍以传统的职能为中心, 难以适应供应链管理的要求, 因此应该有计划、有步骤地进行组织结构的改革, 建立以流程为中心的组织, 逐步建立新的供应链激励机制, 确保供应链管理的稳步实施。全新的组织结构应该具有以下几个方面的特征: (1) 精益化。就是要将阻碍企业运营、影响企业战略目标实现的一切职能部门、人员、财力、物资等全部精简掉, 集中于能为企业带来增值的组织结构的优化调整, 使组织精干高效, 最大限度地为企业谋取效益。 (2) 智能化。企业组织要具有极强的学习能力, 能根据环境形势的要求不断扩大和更新原有知识, 提高企业自身和整个供应链的生存竞争能力。 (3) 敏捷化。供应链管理强调速度取胜, 追求速度效应的获取。一方面, 组织结构要更加灵活, 改变原来电力企业的职能型组织结构的设计方式, 减少组织层级, 尽量使结构扁平化, 使信息沟通的层级减少, 加快信息的上下传达速度, 提高对用户反应的灵活性。另一方面, 组织调配资源的速度要更加快捷, 快速反应客户的用电需求, 并进行实时分析, 把客户需求及时反馈给配电和发电企业。 (4) 柔性化。组织的柔性与敏捷性相辅相成, 柔性的企业组织, 要求企业的组织结构对环境变化能及时地做出能动的反应, 可以方便、灵活地进行组织本身的转换, 以适应新的外界要求。供应链管理需要建立以流程为中心的组织, 这与传统的以任务为中心的组织有很大的差别, 以流程为中心的供应链管理的组织可以多种形式出现, 如合作伙伴、合资、战略联盟、合作协议、外购合同或者是渠道流程团队, 具体取决于企业所采取的竞争战略。

三、与上下游企业合作共赢

供应链管理的合作理念是把供应链视为一个完整的系统, 将每一个成员企业视为子系统, 组成动态联盟, 彼此信任, 互相合作, 追求系统效益的最大化, 最终分享节约的成本和创造的收益。供应链管理的高效运作, 要求上下游企业之间从过去那种对抗竞争型的你输我赢关系, 转变为双赢的战略合作伙伴关系, 从供应链整体能够给客户带来的价值来评价企业的经营绩效。这就要求供应链当中的合作伙伴能够信息共享、利益共享、风险共担, 建立分工协作体制, 发挥各伙伴成员的专业化优势。

我国存在大量的火电企业, 其供应链模型由煤炭企业、各类电力企业及终端用户组成。这些企业是煤炭产品的主要消费用户, 因而煤炭工业与电力工业有着密不可分的关系。在我国, 火力发电占总发电量的70%以上, 煤炭成本占电厂发电成本较大, 一般占到60%~70%。随着市场经济越来越规范化, 以及电力系统厂网分家改革的逐步深入, 煤电企业应该如何应对在实际运行中出现的种种问题, 在走向市场的路上如何降低成本、回避风险、提高竞争力。从供应链管理的角度看, 煤炭企业、运输企业与发电企业、最终用户建立长期的战略合作伙伴关系是一种较好的整合供应链的办法, 可以保证供需平衡, 共同抵御市场风险, 优化各自企业内部流程, 降低运作成本和交易成本, 共同提高经济效益, 实现“双赢”, 促进双方共同发展。

信任是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证。在传统的买卖关系中, 企业都是从自己的角度和利益出发, 尽量将责任、风险、成本等转嫁给其他与其有商业往来的企业, 却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。实施供应链管理时, 企业要改变传统的买卖观念和思维方式, 要与合作企业共担责任、风险与成本, 同时共享成果与收益, 这是企业间建立长久信任关系的唯一有效途径。企业间只有建立了信任关系, 供应链的运作效率才能得到保证和提高。

四、信念共享提高系统运营效率

供应链管理以现代网络信息技术为支撑。供应链管理是现代网络信息技术发展与企业战略联盟思想发展的结晶, 高度集成的网络信息系统是其运行的技术基础。在供应链管理中, 电力企业应运用多项网络信息产业的成果, 集电力企业管理理念、业务流程、基础数据、企业资源、计算机软硬件于一体, 通过信息流、物流、资金流的管理, 以实现整个电力市场下的不同企业、不同区域的生产经营。使企业超越传统的生产模式, 转向需求生产模式, 体现完全按消费者需求提供产品和服务的思想。企业可以运用ERP系统、EDI/Internet技术、共享数据库等多种电子商务应用技术, 来改善对供应、生产、库存、销售的监控。

一是企业内部的ERP系统。ERP通过一元化管理企业整体的经营资源, 消除业务的浪费, 最大限度地利用经营资源的软件系统, 具体地讲, 就是把采购、生产、销售、会计等企业基础业务统一起来, 实现多基础业务流程的密切衔接, 最终达到实际处理多基础业务的信息系统。实现供应链管理的前提是供应链上的成员间能够通过实时处理共享信息, 如果供应链内不能通过实时处理关于库存、生产等共享信息, 就不可能获得构筑供应链管理所带来的效果。

电力企业执行力打造 篇8

关键词：执行力 文化 约束机制

1 员工执行力现状

在电力企业中，存在很多执行不力的现象，比如有制度不执行，企业的规章制度制定了很多，就是推行不下去，就算推行也达不到预期效果。表面上看起来大家工作都很努力，但工作效率很低。当员工面临陌生的事情或看似难以完成的任务的时候，首先产生抵触的负面情绪，先说“不可能”、“没办法”，推脱而不是想办法完成。员工只对任务负责，不对结果负责。

大多数员工对执行力的心态有以下几种：对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上不追求完美；在自己的职责范围内不会尽责处理问题；对公司的要求、标准，不能也不想坚持。

2 员工执行力不佳的原因分析

员工执行力不佳通常是因为缺乏责任感、忽视细节、归因于外、不能坚持、不能保持良好的精神状态。

企业缺乏系统的执行力文化。电力企业深入开展文化建设与落地过程，使员工形成共同的追求和价值取向。但是如何通过企业文化促进员工的执行意识进而改变员工的心态，让员工能够坚定不移的执行企业的决策，从而提高企业的整体执行力水平，仍然没有很好的解决。电力企业不缺乏企业文化，但是缺乏执行力文化。

3 文化约束机制

文化约束机制是指利用企业文化这种无形的东西来约束员工的行为，使员工从行为理念、思想认识、目标方向、话语行动上得到高度统一。

国家电网公司深入推进企业文化建设，推出“你用电 我用心”的品牌传播口号，“你用电”表明了电力企业的属性，“我用心”表达了电力企业实现自身价值和使命的态度。“你用电”与“我用心”的连通，将国家电网公司的核心业务与价值理念紧密结合，将社会公众的需求与电力企业的责任担当紧密结合。

2013年4月20日8时02分，四川省雅安市芦山县发生7.0级地震。在国家电网公司的指挥下，震后18分钟，四川省电力公司就第一时间赶往芦山灾区，立即组织抢险救灾队伍参加应急抢险。21时09分，芦山县城主干道路灯恢复照明，让灾区百姓黑夜不再感到恐惧。短时间内恢复电力供应，体现了电力企业良好的社会责任。成绩的取得是成千上万电力企业人平时默默付出的结果，是电力企业员工的责任与担当，是“你用电 我用心”的庄严承诺。企业文化是员工行为的指南，是员工恪守的理想信念，是履行责任的坚定信心。

4 文化与执行力的关系

企业文化是企业执行力的核心，文化为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对企业文化的认可、信奉和实践。认同企业文化是保证执行力的第一步。要让员工认同企业文化，其实是认同“老板文化”，就要让员工认同国家电网公司“老板”的理想，在“老板”的理想中构建员工的未来。让员工具有相同的文化价值观，这样员工就会以企业为荣，并充满自信和快乐的将执行力进行到底。

企业文化对于推动企业发展有至关重要的作用，企业要提升执行力，就要将执行力文化融入企业文化当中。

文化的引导作用。企业文化是一种价值观体系，有什么样的价值观就有什么样的行为导向，企业文化从精神上引导员工的心理和行为，使员工接受共同的文化价值观，使实现企业目标成为员工的自觉行动。文化的约束作用。企业文化是一种无形的约束力量，当企业形成良好的风气和习惯时，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种提醒就是融入日常工作的约束作用。文化是一种“软约束”，使员工变得更自觉、更努力。文化的激励作用。企业中员工的性格、思想、行为千差万别，而当形成企业文化时，这些千差万别的思想和行为会受到强烈的感染，从而激发出每个员工的潜能，激励员工为实现企业的战略目标而努力奋斗。

企业文化对组织行为有正向的作用，以改善执行力为最终目的。

5 用文化约束机制提升员工执行力对策

5.1 改善员工的意识和心态 价值观影响员工行为，进而影响组织行为。如果员工的价值观与企业价值观保持一致，目标和方向相同，员工的执行意愿就会主动；如果相反，员工就会拖沓执行，消极怠工。因此要提升员工执行力，就要使员工形成执行的意识，培养良好的心态，用文化的无形渗透作用逐渐改善员工的价值观，使员工的价值观向企业的价值观靠拢。

5.2 运用培训提升员工的能力 宏伟的战略目标和决策最終都要通过员工来有效执行，员工的能力是企业获取高效执行力的基础。企业要有针对性的开展培训，促进员工执行能力提升。培训首先要了解员工的心理，如果企业能最大限度满足员工的需求，员工也会尽全力满足企业发展的需求。其次要在企业内部形成学习的氛围，让员工时刻有压力，觉得只有不断接收新知识和新信息，才能适应工作的需要。培训和员工的自我学习，会极大的提高员工的个人能力。

5.3 培育企业的执行力文化 企业是由不同的员工个体组成的，不同的员工在思考、行动时会不可避免的产生差异性，如何使员工个体的“分力”拧成一股推动企业发展的“合力”，只有依靠文化氛围。执行力氛围会影响员工的意识，进而改变员工的心态，最终让员工自觉改变行为。

执行力文化的主旨在于：强调要严格执行企业的各项规章制度，对于已确定的发展战略、工作目标要狠抓落实；培养员工的主动性、积极性和创造性；用实际的工作业绩和效益对员工进行考核和奖惩；提倡令行禁止、真抓实干、务求实效的工作作风。执行力文化的核心在于转变所有员工的行为，使企业的战略、目标和计划切实落实到日常工作当中去。培育企业的执行力文化可以从以下几个方面着手：一是企业领导者要率先垂范，以身作则，将执行力融入到企业文化中。企业领导者的行为是企业行为的标杆，领导者的行为方式会影响、决定员工的行为方式。企业执行力的培育和提升是需要领导者亲历亲为的系统过程，要求领导者从百年企业、百年树人的高度，用人格魅力来引导员工，使员工改变观念和意识，从思想深处觉得执行是自己对组织应尽的义务。二是强化绩效考核，将薪酬与工作业绩挂钩，让员工所获得的薪酬与其贡献成正比。建立健全激励机制，采取相关的激励手段和方法，鼓励那些想干事、能干事、执行力高、业绩突出的员工，充分调动员工工作的积极性。同时采取必要的惩罚措施，来影响和改变执行力差的员工的思想和行为，在企业中营造浓厚的执行力文化氛围。三是在企业中建立积极开放的对话机制，有效收集和整理企业的相关信息，为领导层决策提供支持。四是改变员工的行为方式，在员工中形成正确的“服从”文化。对于员工来说，主要任务是执行，对于领导决策布置的事情，员工要少对决策进行质疑，多在怎样执行上下功夫。五是培养员工之间的团结协作精神，消除企业内部部门之间和员工之间的信息不对称和隔阂，提高沟通协调合作意识，使团队协作精神成为企业员工的基本素质。

用执行力文化来形成有效的激励约束机制，使每一个单位、每一个层级、每一名员工都能全心全意的投入到自己的工作中，并能在发展过程中不断改进工作、改变自己，从而提升企业所有员工的执行力水平。

参考文献：

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